Бизнес-планирование

Конспект лекций по курсу «Бизнес-планирование» План 1. Методика разработки бизнес-плана 1.1. Экономическая сущность планирования 1.2. Типы планирования и виды планов 1.3. Подходы к организации планирования 1.4. Принципы планирования 1.5. Использование программных продуктов при подготовке и анализе бизнес-планов 2. Бизнес-план и его структура 2.1. Общая характеристика 2.2. Исходная информация для составления и общая характеристика структуры бизнес-плана 2.3. Краткая характеристика структуры бизнес-плана Краткое содержание (резюме) Анализ положения дел в отрасли Существо предлагаемого проекта Анализ рынка План маркетинга Производственный план Организационный план и управление персоналом Анализ рисков Финансовый план 3. Оценка и минимизация рисков в бизнес-планировании 3.1. Понятие и виды рисков 3.2. Анализ рисков 4. Экономическая оценка эффективности бизнес-плана 4.1. Показатели оценки эффективности инвестиций 4.2. Учет фактора риска при оценке эффективности бизнес-плана 1. Методика разработки бизнес-плана 1.1. Экономическая сущность планирования Планирование играет важную роль для достижения успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения. Планирование предполагает определить, что и как необходимо сделать для достижения целей. Поэтому если вы понимаете, что необходимо вам сделать и как, то успех непременно будет вам сопутствовать. Каждый человек в своей жизни так или иначе использует планирование, ставя перед собой цели, определяя пути и средства их достижения. Предмет планирования может быть разный, к примеру: получение образования, развитие профессиональной карьеры, строительство дома, организация отдыха или путешествия и т. д. Однако некоторые люди предпочитают не утруждать себя планированием своего будущего, во всяком случае сознательно, предоставляя возможность событиям случаться самим по себе. Но даже те, кто осознанно не занимаются планированием своего будущего, не могут избежать влияния, которое оказывает на них планирование, осуществляемое другими людьми. Они зачастую становятся его жертвами гораздо чаще, чем получают выгоды от него. И это отражено в мудрости небезызвестного изречения: «планировать или быть планируемым». О значимости планирования писал в своем трактате «Искусство войны» древний китайский философ и полководец Сунь Цзы: «При тщательном и детальном планировании победа возможна; при небрежном и менее обстоятельном планировании победить нельзя. Тот, кто не планирует вообще, почти наверняка потерпит поражение. По тому, как было проведено предварительное планирование, мы можем предсказать, последует ли за этим победа или поражение». Работа Сунь Цзы служит ценным источником знаний применительно к стратегии бизнеса. Этот древний трактат и в наши дни пользуется большим успехом в среде деловых людей. Сказанное выше справедливо и для сферы бизнеса — предприятий, организаций, фирм, занимающихся в условиях рынка определенными видами экономической деятельности с целью извлечения прибыли. Среди всех функций управления предприятием (организацией) центральное место по праву принадлежит планированию. Приведем самое лаконичное, на наш взгляд, определение планирования: «Планирование — это процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения» [Chell, 2001]. Определим сущность планирования как вида управленческой деятельности и как процесса принятия управленческих решений. Планирование — это вид управленческой деятельности по определению будущего системы, связанный с постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой на этой основе планов (плановых заданий), распределением необходимых ресурсов. Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов. Планирование по своей сути связано с процессами переработки ин формации. Данные и информация, поступающие на входе, перерабатываются с помощью определенных методов и инструментария в информацию, получаемую на выходе, т. е. в альтернативные варианты плана. Планирование как процесс предполагает систематическую подготовку и принятие решений по формированию будущего системы (предприятия). Если же принятие решений осуществляется без их систематической подготовки, то говорят о так называемых интуитивных решениях. Как правило, они принимаются менеджерами в условиях недостатка времени непосредственно перед их реализацией. Заметим, что процесс планирования имеет социально поведенческий аспект. Ведь само планирование осуществляется людьми в процессе разделения труда. Люди в ходе переработки информации, коммуникации и принятия решений задействуют разные виды мышления, реализуют определенные типы поведения, которые оказывают влияние на процесс планирования. Тем самым в процесс планирования вносятся личные представления о ценностях, целях и интересах в той мере, в какой это представляется возможным используемой процедурой планирования. Хотя влияние поведения людей на планирование значительно, социально поведенческий аспект планирования изучен еще недостаточно. Совокупность элементов (информация, организация процесса и используемые процедуры планирования, постановка целей, принятие решений, распределение ресурсов и т. д.), интегрированных в упорядоченной структуре, именуется системой планирования. Системность в данном случае означает, что в организации используется определенная процедура планирования, существуют организационные рамки планирования, обеспечена информационная база, четко определена «выходная продукция» планового процесса, а сами плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей и задач. Используемые на практике системы планирования могут охватывать разные временные периоды, отличаться по срокам, точности, степени детализации и координации, объекту и предмету планирования. Однако для них характерны общие признаки, поскольку они: 1) относятся к будущему; 2) направлены на достижение определенных целей (целенаправленность); 3) представляют собой упорядоченный процесс выполнения определенных действий; 4) связаны с обработкой информации; 5) связаны с проектированием будущего (разработкой проекта1). Планирование по своей сути непосредственно связано с разработкой проекта будущего, выбором путей и средств его достижения. Любая деятельность, ориентированная на будущее, так или иначе пред полагает разработку и реализацию проекта. Необходимо признать, что сегодня мы живем «в мире проектов». План представляет собой документ, в котором зафиксированы плановые задания (в виде целей, задач, программ, мероприятий, работ), определяющие последовательность, порядок и сроки выполнения работ для достижения поставленных целей, необходимые ресурсы и желаемые результаты деятельности. По сути, план определяет маршрут движения к поставленным целям. Цели бизнеса и планы достижения их являются неотъемлемой частью планирования. При этом под целью понимают желаемое состояние (или результат), которого система стремится достичь в будущем. Органической составной частью планирования будущего фирмы является составление и использование долгосрочных и среднесрочных прогнозов. Прогнозы на будущее учитываются при формировании стратегических планов, которые, в свою очередь, выступают основой для разработки тактических (текущих), а затем и оперативных планов фирмы. Прогнозирование — это процесс предвидения, предсказания будущего характера процессов на основе информации об их протекании в прошлом и настоящем. Он строится на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития рассматриваемого объекта и его возможном состоянии в будущем. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития исследуемого процесса или объекта. Прогноз — это результат предвидения, предсказания возможного хода событий в будущем, его позитивных и негативных черт. Прогнозы напоминают нам русло, по которому течет «поток планирования». В условиях неопределенности и динамичных изменений во внешней среде бизнеса прогнозирование будущего представляет собой достаточно сложную задачу. Отметим существенное различие между планированием и прогнозированием и соответственно между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что если прогнозирование является пассивным предсказанием, то планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает, что должно быть сделано. Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели (подцели) планирования, которые должны обеспечивать: 1) согласованность достижения целей (согласование целей и действий работников, отделов разных уровней управления); 2) раннее выявление и предупреждение проблем (своевременное принятие решений и превентивных мер); 3) координацию частных планов (согласование позволяет преодолеть препятствия в ходе реализации планов); 4) подготовку принятия решений (выявление и исследование альтернатив, систематичная подготовка решений по выбору наиболее подходящей альтернативы); 5) определение основных точек контроля (планирование является основой результативного контроля); 6) информирование сотрудников (о целях, альтернативах, сроках и ограничениях); 7) мотивацию сотрудников (заинтересованное сотрудничество людей в процессе планирования побуждает их к достижению производственных и личных целей). Насколько удастся реализовать эти цели на практике — это уже вопрос овладения менеджерами наукой и искусством планирования. Заметим, что плохое планирование неизбежно приводит к плохим результатам, а уж отсутствие планирования — тем более. Об этом напоминает нам и мудрая мысль о том, что «будущее не наступает, а де лается: умело или неумело». 1.2. Типы планирования и виды планов В экономической литературе встречаются разные классификации типов планирования и видов планов, а используемая в ней терминология не отличается единообразием. Все это способно завести читателя в настоящие семантические джунгли, когда одни и те же термины у разных авторов означают разные понятия. В этой связи нам представляется целесообразным свести в одну таблицу используемые в литературе классификации планирования и дать характеристику основных типов планирования и видов планов. В основу классификации типов планирования могут закладываться разные признаки: степень обязательности выполнения плановых заданий; временной горизонт, тип плановых решений и др. В таблице нижепредставлены основные классификации типов планирования. Рассмотрим их подробнее. Таблица – Классификация типов планирования № п/п Классификационный признак Типы планирования 1 Степень обязательности выполнения плановых заданий Директивное планирование Индикативное планирование 2 Временной горизонт пла- нирования Долгосрочное планирование Среднесрочное планирование Краткосрочное планирование 3 Тип плановых решений Стратегическое планирование Тактическое (операционное) планирование Оперативное (оперативно-календарное) плани- рование 4 Объект планирования Корпоративное планирование Бизнес-планирование Планирование деятельности функциональных подразделений Планирование деятельности структурных звеньев Планирование деятельности отдельных работ- ников (на уровне рабочих мест) 5 Степень охвата объекта планирования Общее планирование Частичное планирование 6 Предмет планирования (функциональная область деятельности) Планирование производства Планирование маркетинга Планирование сбыта Планирование материально-технического обеспечения Планирование персонала Планирование финансов Планирование НИОКР и др. 7 Степень повторяемости Систематическое планирование Единовременное планирование 8 Степень адаптации Жесткое планирование Гибкое планирование 9 Степень детализации Агрегированное планирование Детальное планирование 10 Форма ′ координации (по временному признаку) Последовательное планирование Синхронное планирование Скользящее планирование Внеочередное планирование 11 Ориентация идей планиро- вания (по Р. Акоффу) Реактивное планирование (reactive) Инактивное планирование (inactive) Проактивное планирование (proactive) Интерактивное планирование (interactive) 1. По степени обязательности выполнения плановых заданий различают директивное и индикативное планирование. Директивное планирование имеет обязательный для исполнения характер по отношению к объектам планирования (организациям, предприятиям или их структурным подразделениям). Соответствующие ему директивные планы, как правило, имеют адресный характер и отличаются предельной детализацией. Заметим, что в СССР государственное народнохозяйственное планирование было исключительно директивным. На макроэкономическом уровне директивное планирование позволяет достаточно эффективно решать многие задачи, имеющие общенациональное значение (например, укрепление обороноспособности страны, охрана окружающей среды, социальная политика). В противоположность директивному индикативное планирование носит рекомендательный характер, а соответствующие ему индикативные (направляющие) планы не являются обязательными для исполнения. Хотя сами индикативные планы могут содержать обязательные для выполнения задания, их количество ограничено. Поэтому индикативные планы выступают в роли планов прогнозов. На микроуровне индикативное планирование может быть использовано для составления перспективных планов. К числу недостатков индикативных планов относятся невозможность их корректировки и отсутствие механизма контроля за их реализацией. 2. По временному горизонту планирования принято различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Все цели и планы разрабатываются на определенный период времени и имеют временные параметры. Долгосрочное планирование ориентировано на длительную перспективу и включает в себя соответствующие этому периоду стратегические цели и планы, которые охватывают период от 3 лет и более. Среднесрочное планирование предполагает определение среднесрочных текущих целей и планов с временным горизонтом в 1–2 года. Краткосрочное планирование включает постановку оперативных целей, разработку оперативных планов отделов и работников на период до 1 года (на сутки, декаду, неделю, месяц, квартал). Понятие «долгосрочный» весьма относительно. Каждое предприятие должно само для себя решить вопрос о том, как далеко должны простираться его планы. Как правило, период времени на перспективу должен быть достаточным для того, чтобы можно было разработать и реализовать стратегию. Временной горизонт планирования зависит от объекта планирования, отрасли, длительности технологического цикла и др. Обычно для периода меньше 3 лет может не хватить перспективы, так как он слишком короток для этого. Так, для компании, работающей в лесной отрасли, временной горизонт планирования может охватывать 20 лет и более, так как лесные насаждения могут быть выращены и переработаны только много лет спустя после посадки. Судостроительные компании, имеющие достаточно длительный технологический цикл постройки судов (от 5 лет и более), также должны планировать свою деятельность на длительную перспективу. Компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, в которых продолжительность разработки карьера занимает около 10 лет, также должны учитывать этот фактор при определении длительности планирования. Вместе с тем динамичные изменения, происходящие во внешней среде, вовсе не благоприятствуют долгосрочному планированию. Так, бизнес персональных компьютеров быстро изменяется в силу технологического развития, короткого жизненного цикла продукта и того обстоятельства, что отрасль фактически находится под контролем основного производителя чипов компании Intel, а также поставщика операционных систем и другого программного обеспечения Microsoft. Отрасль модной одежды, шоу бизнес и др., в которых каждые 2 года происходят динамичные изменения, также не могут реально планировать свою деятельность на более длительный период, чем того требует их бизнес. Долгосрочное планирование следует отличать от прогнозирования. И хотя по форме они схожи, но по содержанию различаются. Прогнозирование является одним из этапов долгосрочного планирования. Без прогнозирования долгосрочное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением. Так, на микроуровне (в хозяйствующих субъектах) при составлении долгосрочных планов могут прогнозироваться: уровень цен, стоимость рабочей силы, объемы продаж, доля рынка, риски и т. п. 3. По типу плановых решений, которые закладываются в основу планирования и соответствуют определенным уровням иерархии в управлении, выделяют: стратегическое планирование — высший уровень, тактическое (операционное) — средний уровень и оперативное (оперативно-календарное) — низовой уровень. Этим типам планирования соответствуют определенные виды планов: стратегические, тактические и оперативные. Иногда некоторые авторы в своих работах указанные выше типы планирования (и соответствующие им виды планов) приравнивают к типам планирования по временному горизонту (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное), что само по себе некорректно. Ведь стратегическое планирование становится таковым не потому, что рассматривается долгосрочный период. Рассматриваемая классификация может характеризоваться и рядом других признаков (на пример, степенью детализации, дифференциации, точности информации и др.) (см. табл.). Таблица – Характеристики стратегического, тактического и оперативного планирования [Экономика предприятия, 1999, с. 291] Уровень Структурные признаки диффе- ренциа- ция детали- зация точность информа- ции временной горизонт структуриро- ванность проблем Стратегиче- ский Слабая (общий план) Глобаль- ные пара- метры Низкая Долгосроч- ный Слабо структу- рированные проблемы Тактический Оператив- ный Сильная (много частных планов) Деталь- ные пара- метры Высокая Краткосроч- ный Четко структу- рированные проблемы Стратегическое планирование, как правило, охватывает не только отношения между подсистемами внутри компании, но и отношения между компанией в целом и ее бизнес средой, с которой компания не посредственно взаимодействует и на которую она оказывает определенное влияние. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным, а в центре всей системы стратегического планирования находится стратегический план. В основу стратегического планирования закладываются стратегические решения. Стратегические решения — это такие управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и выступают основой для принятия тактических и оперативных решений; 2) связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые факторы внешней среды бизнеса; 3) связаны с привлечением значительных инвестиционных ресурсов, а потому могут иметь существенные, долгосрочные последствия для компаний. К примеру, стратегические решения могут быть связаны с внедрением новшеств (новой продукции, технологии), затрагивать изменение бизнес модели, приобретение и слияние предприятий, выход на новые целевые сегменты рынка и др. Тактическое планирование связано с определением задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. Такое планирование по времени обычно бывает среднесрочным и охватывает взаимосвязи между подсистемами компании, а также между ними и компанией в целом. Как правило, тактический (операционный) план — это план определенной части компании, например дочерней компании или ее подразделения. Оперативное планирование представляет собой выбор из традиционных средств решения задач или установленных вышестоящим руководством и разрабатывает процесс их реализации, тогда как основная цель стратегического планирования состоит в поиске новых возможностей и создании потенциала для выживания компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды, а тактическое планирование создает предпосылки для реализации этих новых возможностей. Оперативное планирование обычно является краткосрочным, осу ществляется различными отделами для планирования их текущей деятельности. Оно становится действенным только тогда, когда под креплено долгосрочным стратегическим планом. С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню иерархии в управлении компанией соответствует свой тип планирования. Так, на высшем уровне управления (топ менеджмент) менеджеры отвечают за формирование миссии, разработку стратегических целей и принятие решений по формированию стратегии развития бизнеса и политики компании, что соответствует стратегическому типу планирования и разработке стратегических планов. Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего несет ответственность за тактическое (операционное) планирование, хотя активно участвует и в формировании стратегических планов компании. Низовой уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за оперативное планирование, связанное с формированием и реализацией оперативных планов текущей деятельности своих подразделений (на квартал, месяц, декаду, сутки) и отдельных рабочих мест. Формально тактический план вытекает из стратегического и обеспечивает его выполнение, а оперативный — из тактического плана. Взаимосвязи между отдельными типами планирования и уровнями управ ления представлены на рис. 2.1. В иерархии управления отдельные виды планов взаимосвязаны и соотносятся между собой. Планы нижестоящих уровней последовательно вытекают из планов вышестоящего уровня. По признаку иерархии отдельные планы могут находиться между собой в отношении соподчиненности, когда план вышестоящего звена очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован план нижестоящего звена. Рис. 2.1. Уровни управления и типы планирования Заметим, что у некоторых авторов, например в работе Ханна (1997), можно встретить и иную классификацию, согласно которой выделяются лишь два вида планирования: стратегическое и оперативное. Оперативное планирование, опирающееся на стратегическое планирование, означает планирование по достижению целей. В процессе оперативного планирования планируются результаты деятельности (компании или ее подразделения) в кратко или среднесрочной перспективе, а также мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения этих результатов. 4. По объекту планирования в зависимости от рассматриваемого уровня управления различают: 1) корпоративное планирование (объект планирования — все виды бизнеса диверсифицированной компании в целом); 2) бизнес"планирование (объект планирования — отдельное направление бизнеса компании или бизнес проект); 3) планирование деятельности функциональных подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов и др.); 4) планирование деятельности структурных звеньев (отделов, цехов, участков); 5) планирование деятельности отдельных работников (на уровне рабочих мест). Отдельное направление бизнеса представляет собой минимальный объект стратегического планирования, характеризующийся рядом продуктовых, рыночных и организационно структурных признаков, для которого можно разработать бизнес план. Направления бизнеса должны, по возможности, соответствовать структурным бизнес единицам, что позволяет обеспечить единство их стратегического и оперативного управления. Примерами направлений бизнеса на предприятии средств механизации являются производство лифтов и производство эскалаторов. На однопрофильном предприятии, по понятным причинам, отсутствует корпоративное планирование. На малых и средних предприятиях бизнес планирование может осуществляться и без выделения направлений бизнеса, на уровне всего предприятия. В соответствии с указанными типами планирования выделяют следующие виды планов: корпоративный план, бизнес планы (бизнес единиц или всего предприятия, отдельного проекта), операционные планы деятельности структурных звеньев. 5. По степени охвата объекта планирования различают общее и частичное планирование. Общее планирование разрабатывается для компании в целом и охватывает все области и аспекты планирования. Ему соответствует общий план компании. Частичное планирование охватывает лишь отдельные звенья (отделения) или области ее деятельности, например производство или финансы. Им соответствуют частные планы. 6. По предмету планирования (функциональной области деятельности) различают: планирование производства, снабжения, маркетинга, сбыта, финансов, персонала, НИОКР (инноваций) и др. Функциональные области выступают предметом планирования и управления в организации, определяют ее структуру управления. Функциональные области деятельности — это основные виды деятельности соответствующих подразделений, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения всей организацией поставленных целей. Типичные функциональные области соответствующих подразделений: сбыт, маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации). Им соответствуют: план сбыта, план маркетинга, производственный план, финансовый план, план по персоналу, план НИОКР. 7. По степени повторяемости различают систематическое (регулярно повторяющееся, периодическое) планирование и единовременное планирование (нерегулярное, осуществляемое от случая к случаю). Так, стратегические и тактические планы стали основой систематического цикла планирования на предприятии. Систематическое планирование используется для организации процессов планирования и разработки планов предприятия в целом и его структурных подразделений, в рамках которых на определенный период времени ставятся цели, планируются мероприятия и необходимые ресурсы. Этому типу планирования соответствует корпоративный план для компании в целом и бизнес планы ее бизнес единиц. Единовременное планирование осуществляется нерегулярно. В этом случае предметом планирования являются проекты2 — ограниченные во времени комплексы действий, разрабатываемые для достижения поставленных целей, которые могут и не повторяться когда-либо еще в будущем. Им соответствуют бизнес планы проектов. Проекты могут осуществляться в рамках разных временных периодов. Планирование проектов может относиться как к организации в целом (например, бизнес план создания нового предприятия), так и к его отдельному элементу (проект реконструкции или технического перевооружения цеха). Как правило, они разрабатываются «по требованию», под конкретную стратегическую задачу (например, планирование разработки, производства и внедрения на рынок нового продукта), зачастую связаны с необходимыми капиталовложениями (инвестиционные проекты) или маркетинговыми операциями (организация и планирование рекламной компании). Инвестиционный проект (investment project) порождается некоторым проектом, предполагает обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимую проектно-сметную документацию. Он представляет собой объект реального инвестирования (как правило, в форме приобретения, нового строительства, реконструкции, модернизации производства и т. п.) и реализуется на основе описания практических действий по его осуществлению (соответствующего бизнес плана инвестиционного проекта). Следует различать проекты и программы. Программа, как правило, включает несколько взаимосвязанных проектов, которые представляют собой набор различных планируемых на определенный временной период мероприятий и планов, направленных на достижение определенных целей. В отличие от программ проект характеризуется меньшими масштабами и сложностью, имеет ограниченный горизонт планирования. Программа ориентирована на более длительный период (например, программа управления качеством). Систематическое и единовременное планирование в компаниях могут интегрироваться в общую систему планирования. 8. По степени адаптации различают жесткое и гибкое планирование. Поскольку внешняя среда предприятия динамична, то планы предприятия должны адаптироваться к происходящим изменениям. Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями, называется гибким планированием. Противоположностью гибкого планирования является жесткое планирование, которое допускает для всего планового периода только обязательные частные планы. Гибкое планирование особенно подходит в ситуациях риска и предполагает, что план первого года в цепи планов обязателен, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернативными частными планами. Процесс гибкого планирования на несколько периодов можно представить в виде дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные планы), которые могут быть реализованы со всеми их последствиями. Однако в хозяйственной практике приемы динамического расчета оптимальной цепочки частных планов по дереву решений находят ограниченное применение в силу их сложности. При жестком планировании в начале первого периода принимается обязательное решение не только по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений. Такой тип планирования приемлем, если общее планирование предприятия осуществляется при полной информации о будущем развитии. Частные планы при жестком планировании определяются с помощью моделей оптимизации или на основе опыта. Техника жесткого планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость частных планов и всей системы. Недостаток жесткого планирования состоит в том, что в случае, если ожидаемые ситуации не наступают, все последующие решения уже приняты, что не позволяет в дальнейшем принимать более подходящие адаптивные решения. 9. По степени детализации различают агрегированное (укрупненное) планирование, которое ограничивается установлением общих контуров в виде укрупненных контрольных цифр по определенным показателям, и детальное планирование процесса или объекта, сопровождаемое детальными расчетами показателей. Им соответствуют агрегированные и детальные планы. 10. По форме координации в процессе планирования на предприятии возникает необходимость координации (согласования) всех частных планов между собой с учетом общих целей предприятия. Проблема координации частных планов может решаться двумя путями: 1) путем последовательного планирования, когда планы разных функциональных отделов или иерархических уровней составляются последовательно шаг за шагом, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласований; 2) путем синхронного планирования, когда за один прием планирования составляются планы для всех функциональных отделов с учетом всех существующих взаимозависимостей. Формы координации классифицируют по трем признакам: 1) по временной координации; 2) по предметной координации; 3) по иерархической координации. По признаку временной координации различают: 1) последовательное планирование, согласно которому планы разрабатываются с определенной периодичностью (например, 1,5 года, 10, 15 лет) и по завершении одного плана на его базе разрабатывается другой (например, при пятилетнем плановом периоде составляют пять отдельных планов, причем вначале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т. д.); 2) синхронное планирование, когда содержание планов на все пять лет определяется одновременно с учетом их временных взаимозависимостей; 3) скользящее планирование с перекрывающими один другой периодами, при котором после истечения определенного срока (например, первого года в пятилетке) план продлевается на такой же срок — на год, т. е. 4 + (1); 4) внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например антикризисное планирование в ситуации банкротства предприятия и разработка соответствующего бизнес плана. Последовательное и скользящее планирование представлено на рис. 2.2. Рис. 2.2. Типы планирования во временнóй последовательности [Хан, 1997, с. 49] Продолжение планирования, требующее последующей разработки детализированных планов по завершении предыдущего частного плана и соответствующей адаптации предварительных планов из года в год, называют скользящим планированием. Так, при скользящем планировании план первого года прорабатывается детально (например, частные планы могут быть разработаны подробно по полугодиям), а остальные четыре годовых плана — в общих чертах. При этом детальное планирование осуществляется регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование также идет регулярно, год за годом. Предметная координация планирования предполагает получение общих (скоординированных) планов, наиболее благоприятных с точки зрения достижения целей организации. Для уменьшения количества туров планирования предполагается начинать с планирования работы функционального отдела с наименьшей производительностью (т. е. с планирования «узких мест») и дополнить его частными планами всех функциональных отделов, которые сводятся в один общий план. Предметно-последовательное планирование — после согласования многократных туров частного планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость общего плана. Цель предметно-синхронного планирования состоит в разработке одного общего плана предприятия с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на один или несколько периодов. Синхронное планирование осуществляется централизованно в отделе по планированию и требует наличия модели синхронного планирования. Некоторые из крупных предприятий используют такие модели. 11. По ориентации идей планирования, согласно типологии, предложенной Р. Акоффом, выделяют четыре основных типа планирования [Акофф, 2002]: 1) реактивное планирование (reactive — возврат к прошлому), в котором плановики ориентированы на прошлое, с оглядкой на историю развития фирмы; 2) инактивное планирование (inactive — приспособление к настоящему), характеризуемое инертностью поведения плановиков, их ориентацией на настоящее, когда они удовлетворены существующим положением вещей и хотят сохранить его, рассуждая по принципу «лучшее — враг хорошего»; 3) проактивное планирование (proactive — упреждение, смотрит в будущее) ориентировано на упреждение событий будущего, когда плановики стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся возможности, при этом оказывается весьма полез ным ситуационное планирование; 4) интерактивное планирование (interactive — взаимодействие) ориентировано на взаимодействие, в ходе которого плановики рассматривают будущее как продукт созидательной деятельности, а потому стремятся проектировать желаемое будущее и изыскивать пути его построения. В таблице представлены четыре основных вида ориентации в планировании. Будучи сторонником интерактивного подхода в планировании, Р. Акофф приводит следующую аналогию [Акофф, 2002, с. 64]: • реактивисты пытаются плыть против него; • инактивисты пытаются удержаться в бурном потоке; • проактивисты стараются оседлать его первую волну; • интерактивисты стремятся контролировать поток. Таблица – Четыре основных вида ориентации в планировании [Акофф, 2002, с. 55] Ориентация Прошлое Настоящее Будущее Реактивная + – – Инактивная – + – Проактивная – – + Интерактивная +/– +/– +/– + положительное отношение – отрицательное отношение Подводя итог рассмотрению различных типов планирования, необходимо отметить, что на практике чаще всего используют комбинации различных типов планирования и видов планов. Совокупность раз личных типов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называют формой планирования. Выбор формы планирования во многом зависит от стадии развития бизнеса компании. Как правило, на начальном этапе развития бизнеса используемая система планирования и ее планы не отличаются особой сложностью. Для бизнеса зрелой и крупной компании реализуемая ею форма системы планирования достаточно сложна и многообразна, а сами планы более масштабны. К числу других факторов, влияющих на выбор форм планирования, относятся: особенности вида бизнеса, квалификация персонала, организация процесса планирования и др. Заметим, что любая форма планирования может рассматриваться одновременно с разных точек зрения: содержания плановых решений, временного горизонта планирования, степени повторяемости и детализации плановых операций и т. д. 1.3. Подходы к организации планирования В зарубежной и отечественной практике используются различные под ходы к организации процесса планирования в иерархических системахуправления. Наибольшее распространение на практике получили три подхода к планированию: «сверху вниз», «снизу вверх» и «встречное планирование» на основе сочетания первого и второго (рис. 2.3). Традиционно основная ответственность за организацию процессов планирования возлагалась на менеджеров высшего уровня управления. Однако современная идеология планирования предполагает участие в этом процессе и других сотрудников фирмы. Заметим, что не существует универсальных процессов планирования, которые подходили бы любой без исключения организации. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов. Рис. 2.3. Подходы к организации процесса планирования [Экономика предприятия, 1999, с. 295] Рассмотрим традиционные подходы к планированию и некоторые новые тенденции. Подход «сверху вниз». Долгое время корпоративное планирование рассматривалось как функция высшего руководства или (чаще всего) центральных отделов планирования, состоящих из группы специалистов плановиков, подчиненных непосредственно исполнительному директору или президенту фирмы (рис. 2.4). Планирование по принципу «сверху вниз» получило наибольшее распространение в 1970 е гг. Центральный отдел планирования собирал данные и разрабатывал стратегические планы, которые после утверждения президентом доводились до руководителей дочерних ком паний, отделений и отделов. Чаще всего планирование на основе подхода «сверху вниз» было характерно для специализированных предприятий, в которых ключе вые стратегии и задачи каждого отделения формировались на уровне предприятия в целом и затем выступали руководством к действию для руководителей и сотрудников отделений. Рис. 2.4. Роль и место отдела планирования в оргструктуре управления компанией Подход «снизу вверх». Этот подход основан на децентрализации планирования. Необходимость учета постоянно изменяющихся рыночных условий и предпочтений потребителей способствовала децентрализации функций планирования и передачи их руководителям отделений. Сущность подхода «снизу вверх», более характерного для диверсифицированных компаний, заключается в том, что цели и производственные планы отделений стали формироваться самими отделениями, а центральные отделы стратегического планирования взяли на себя разработку основных показателей компании в целом и координацию планов. Появились специалисты по планированию непосредственно в отделениях компании с целью оказания помощи менеджерам в разработке собственных стратегических решений. Были созданы специальные группы планирования — это временные группы, включающие линейных менеджеров, несущих ответственность за разработку стратегического плана и весь процесс планирования в компании (рис. 2.5). Они разрабатывали варианты достижения долго и среднесрочных стратегических целей и вырабатывали практические рекомендации по их достижению. При таком подходе к планированию разработка плана основывалась не на абстрактных умозаключениях, а на знании реалий рынка и операционной деятельности. Это привело к тому, что планы стали разрабатываться теми, кто реально отвечает за их выполнение. Рис. 2.5. Роль и место децентрализованного планирования в оргструктуре управления компанией Реальным примером практического использования децентрализованного планирования является компания Johnson & Johnson, включающая 33 направления бизнеса, 168 подразделений в 53 странах мира. По данным одного из зарубежных исследований, около 2/3 американских компаний в планировании используют подход «снизу вверх», 1/3 планируют на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» практически отсутствует [Дафт, 2001]. «Встречное» планирование осуществляется, как правило, комбинированно: «сверху вниз и снизу вверх». Оно соединяет в себе централизованный и децентрализованный способы принятия решений с целью преодоления их слабых мест и использования преимуществ обоих способов в едином процессе планирования. Представители разных уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), являющихся основой формирования и утверждения плана (рис. 2.6). «Встречное» планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх. При продвижении как сверху вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы планирования. Процесс «встречного» планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством удовлетворительными, после чего планы утверждаются. Рис. 2.6. «Встречное» планирование [Хан, 1997, с. 50] Однако организационные затраты при «встречном планировании» выше, чем при двух других способах. Его достоинства состоят в том, что оно в большей мере отвечает личностным требованиям (профессионализм, уровень знаний и др.) и предметным требованиям (координация планов, снятие потенциальных конфликтов, вертикальное и горизонтальное согласование, соблюдение полномочий и ответственности в планировании) в системе планирования. Недостатком этого способа является все же последовательный подход к формированию общего плана, который, скорее, только в удовлетворительной мере соответствует представлениям высшего руководства о целях компании. Новая парадигма в планировании. За последние два десятилетия целый ряд компаний стали вовлекать в процесс планирования работни ков всех уровней управления. В условиях неопределенности и нарастания конкуренции стратегическое мышление и участие работников в процессе разработки планов становятся все более необходимыми. Новая парадигма предполагает, что менеджеры среднего звена и специалисты плановики компании выполняют вспомогательную поддерживающую роль, оказывая помощь линейным менеджерам и сотрудникам в разработке динамичных планов организации. На практике для вовлечения широких кругов сотрудников в обсуждение проблем развития компании используется метод, который получил название «искусство стратегического диалога» [Van der Heijden, 1996]. Чаще всего он начинается с обсуждения одного или двух ключевых аспектов деятельности, отличающихся высоким уровнем непредсказуемости и имеющих наибольшее значение для развития компании. Метод представляет собой способ вынесения суждений о будущем и напоминает разработку нескольких равновероятных направлений будущего развития компании. Внедрение планирования в организациях. Планирование становится действенным инструментом только тогда, когда работники непосредственно вовлечены в процесс планирования, принимают непосредственное участие в процессе постановки целей и разработке планов их достижения. Особая роль высшего руководства заключается в том, что они должны проявлять интерес к процессу планирования, оказывать ему полную поддержку и участие. Это одна из важнейших их функций. Планирование по-прежнему начинается и заканчивается на вершине иерархии. Высшие менеджеры определяют общую схему планирования и принципы постановки целей, несут полную ответственность за эффективность планирования. Обучение сотрудников. Стратегическое планирование требует знания рынков и других элементов внешней среды бизнеса, а также глубокого понимания внутренней среды фирмы. Поэтому для вовлечения в стратегическое планирование менеджеров низового уровня и рядовых сотрудников требуется их обучение. Новые роли специалистов по планированию. Сегодня они выполняют вспомогательную, поддерживающую функцию. Она заключается в сборе данных, проведении статистического анализа, построении графиков и расписаний, оказании помощи остальным работниками в формулировке целей и разработке планов. Их задача — обеспечивать информацией, стимулировать сотрудничество и облегчать планирование. 1.4. Принципы планирования Планирование должно соответствовать определенным требованиям, которые сформулированы в виде принципов, определяют характер планирования и одновременно являются его признаками. Совокупность принципов планирования, известных в настоящее время науке, можно разделить на две группы: общие и специфические. К числу общих принципов планирования можно отнести: целенаправленность, целостность и полноту, гибкость, актуальность, эффективность. К числу специфических относятся: уровень стандартизации, уровень точности, согласованности планов, уровень документального обеспечения, принцип непрерывности, принцип участия и другие особенности систем планирования. Отметим, что некоторые из административных принципов управления, сформулированные еще А. Файолем, сохраняют свою значимость для планирования и по сей день. Например, принцип единства управления и единый план работы. Заметим, что если административные принципы управления были достаточно эффективны в относительно предсказуемых, простых ситуациях, то в условиях динамичных изменений бизнес среды возможности их применения ограничены. 12. Целенаправленность системы планирования и системы планов проявляется в том, что цели верхнего уровня являются исходным пунктом всего процесса планирования, а также его результатом. Формирование отдельных разделов общего плана предприятия (или частных планов) должно вытекать из целей верхнего уровня и обеспечивать возможности их достижения. 13. Целостность и полнота. Системное, целостное и полное представление о событиях и процессах можно получить только на основе всей совокупности взаимосвязанных планов, что позволяет менеджерам делать содержательные и обоснованные выводы. 14. Гибкость системы планирования. Система планирования тогда обладает гибкостью, когда она может приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней среде. Так, в ходе планирования рекомендуют жестко задавать мероприятия только тогда, когда это кажется абсолютно необходимо, а в остальном планировать гибко. Для этого необходимо в определенных границах оставлять возможность пересмотра и уточнения плана, так как новая информация и дополнительные сведения о конъюнктуре рынка могут влиять на постановку и выполнение производственных задач. Для повышения уровня гибкости рекомендуют также разрабатывать альтернативные планы, а затем в ходе реального развития ситуации принимать решение о том, ка кая плановая альтернатива должна быть реализована в каждый период. 15. Актуальность. Информация на входе, в процессе переработки ин формации и на выходе из системы планирования должна соответствовать требованиям ее актуальности. 16. Эффективность. Издержки, связанные с формированием системы планирования, не должны превышать результат (эффект) от ее внедрения и практического использования. Эффективность планирования зависит от координации и интеграции планов в процессе планирования. Однако не следует переходить границы, за которыми «избыток планирования» сковывает инициативу и предприимчивость работников, а также снижает мотивацию персонала. Р. Акофф сформулировал и обосновал три основных принципа интерактивного планирования: принцип участия, принцип непрерывности и принцип холизма (планирование «сразу всеми») [Акофф, 2002]. Рассмотрим их, поскольку они также важны для успешного процесса планирования в организации. 17. Принцип участия предполагает, что важнейшим продуктом планирования является сам процесс. Поэтому главные выгоды дает участие в этом процессе, которое обеспечивает многообразие точек зрения на проблемы планирования. Чем больше различаются точки зрения на проблему, тем больше альтернативных путей ее решения может быть предложено. Каждое подразделение предприятия само разрабатывает свой план. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Принцип участия подразумевает, что никто не может эффективно планировать для кого то другого. Руководители подразделений должны быть непосредственно вовлечены в процесс планирования — это одна из важнейших их функций. Принцип участия позволяет уменьшить трудности, с которыми связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они принимали непосредственное участие. 18. Принцип непрерывности в планировании заключается в том, что сам процесс планирования в фирме должен быть непрерывным процессом, направленным на адаптацию решений, относящихся к будущему, с учетом обновления информации о состоянии дел фирмы и внешней среде ее бизнеса. Планирование превращается в процесс последовательной корректировки планов, который должен постоянно возобновляться. В реальной практике планирование носит скорее циклический характер, при этом цикл планирования повторяется ежегодно. Сущность планирования определяется как процесс непрерывной корректировки планов, помогающий фирме адаптироваться и выжить в конкурентной борьбе. Поэтому необходимо иметь гибкий план, который можно постоянно корректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить. В масштабе отдельной фирмы план может быть великолепным, но он будет обречен на провал, если руководство не осознает тех несоответствий, которые возникают по мере свершения реальных событий. Таким образом, планирование должно быть непрерывным процессом, а планы, безусловно, должны постоянно переоцениваться и корректироваться с учетом непрерывно поступающей информации. 19. Принцип холизма (единства), по мнению Р. Акоффа, состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Все организации разделены на уровни иерархии, в каждом из них есть структурные звенья, отличающиеся по своим функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие звеньев одного уровня иерархии, интеграция — между звеньями разных уровней. Различные подразделения должны скоординировать свои планы, чтобы частные планы свести в общий план, свободный от претензий и конфликтов. Суть принципа координации сводится к тому, что деятельность звеньев одного уровня следует планировать одновременно и во взаимозависимости с другими (путем так называемого синхронного множественного планирования), поскольку проблемы подразделениячаще всего связаны с его взаимодействием с другими подразделениями и решать их нужно одновременно, с разных точек зрения. Принцип интеграции состоит в том, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях. Сочетание этих двух принципов дает принцип холизма, согласно которому чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. Этот принцип противопоставляется последовательному планированию («сверху вниз», «снизу вверх»). Интерактивное планирование требует усилий и времени, а потому может быть оправдано в случае значительных улучшений работы организации. В заключение отметим, что следует обеспечивать определенную согласованность между принципами планирования и принципами управления, такими как объем делегирования полномочий, стиль управления. Особенности построения системы планирования и выбор ее формы должны способствовать достижению высоких результатов, повышению конкурентоспособности предприятия. 1.5. Использование программных продуктов при подготовке и анализе бизнес-планов Разработка бизнес-плана предполагает значительные затраты времени на проведение многовариантных экономических и финансовых расчетов. Трудоемкость этой работы достаточно велика, а потому автоматизация хотя бы ее части на базе использования современных информационных технологий и персонального компьютера позволяет существенно сократить общий объем работ и ускорить его выполнение. Преимущества автоматизации очевидны. Во-первых, значительно сокращается или исключается количество арифметических ошибок. Если алгоритм для проведения расчетов составлен верно и правильно введена достоверная информация, то обеспечивается корректное выполнение расчетов и получение необходимого результата. Во-вторых, все рутинные операции и многовариантные расчеты выполняются с помощью ПК всего за несколько минут, что позволяет существенно экономить затраты времени. В-третьих, обеспечивается возможность использования единого методологического и методического подхода к процессу бизнес-планирования в той его части, которая может быть формализована, что особенно актуально при большом количестве проектов. За последнее десятилетие на российском рынке появилось немало программных продуктов, предназначенных для оказания помощи топ- менеджерам в решении стратегических задач, связанных с разработкой бизнес-планов и оценкой эффективности инвестиционных проектов. В их основе заложено построение имитационной модели бизнеса и использование метода финансового моделирования денежных потоков для построения прогнозных финансовых отчетов (о прибылях и убытках, движении денежных средств, баланса), определения потребности в инвестициях, расчета интегральных показателей эффективности проектов. Они позволяют проводить необходимые расчеты как для отдельных инвестиционных проектов (для создаваемых предприятий start-up), так и для групп проектов (на действующих предприятиях), формировать необходимые отчеты и тексты бизнес-планов. Российские разработчики программных продуктов стремились к созданию информационных технологий, которые были бы адекватны российским условиям бизнеса. Это были аналитические системы для бизнеса, базирующиеся на использовании имитационных и финансовых моделей как самого предприятия, так и его внешней среды, пригодных для всестороннего стратегического анализа и планирования деятельности предприятия, разработки и обоснования инвестиционных проектов. Аналитическая система для бизнеса — это информационная система, поддерживающая решение ключевых задач стратегического управления компанией. Такого рода аналитические системы на российском рынке были предложены компаниями «Альт», «ИНЭК», «Эксперт Системс» (группа «Про-Инвест»). Они позволяли решать задачи бизнес-планирования, инвестиционного и финансового анализа, которые относятся к определенному классу задач стратегического управления. Практика показывает, что программные продукты этого класса динамично развиваются на протяжении последних 10 лет, они наиболее востребованы сегодня топ-менеджерами, а спрос на них неуклонно растет. Российские аналитические системы для бизнеса опирались на использование методики ЮНИДО, которая заложила методологическую основу для разработки бизнес-планов инвестиционного проекта и стала своеобразным стандартом для подготовки инвестиционных решений. Среди рассматриваемого класса программных продуктов можно выделить две основные группы: универсальные и специализированные. 1. К числу универсальных относится MS Excel. MS Excel предлагает пользователю широкие возможности по созданию и реализации различных финансовых моделей, обеспечивает необходимую гибкость в использовании. Однако его применение на практике предполагает, что пользователь должен уметь строить финансовые модели, владеть методологией разработки и оценки инвестиционных проектов, а также иметь хорошие навыки работы с MS Excel. Но даже высокая квалификация и практический опыт пользователя не могут полностью застраховать его от ошибок, связанных с человеческим фактором. Определенные сложности вызывает создание и сравнение альтернативных сценариев. 2. Специализированные программные продукты. К этой группе можно отнести следующие программные продукты: • «Альт-Инвест», разработанный фирмой «Альт»; • «Мастерская бизнес-планирования», предложенная компанией «Корпоративные финансы»; • «ИНЭК-Аналитик», предложенный компанией «ИНЭК»; • Project Expert и Prime Expert, разработанные компанией «Эксперт Системс» (группа Про-Инвест). Возможности указанных выше программных продуктов кратко представлены в таблице ниже. Таблица – Возможности программных продуктов для бизнес-планирования Наименование программного продукта Назначение Опции «Альт-Инвест» «Мастерская бизнес-планирования» «ИНЭК-Аналитик» Project Expert Бизнес-планирование и финансовое моделирование Прогнозная финансовая отчетность Финансовые показатели и интегральные показатели оценки эффективности проекта Имитационная модель Сценарный и статистический анализ Анализ создания стоимости Prime Expert Бизнес-планирование и финансовое моделирование (стоимостный подход) Особенностью программных продуктов «Альт-Инвест» и «Мастерская бизнес-планирования» являются заложенные в их основе шаблоны электронных таблиц, созданные в MS Exсel, с помощью которых пользователи могут провести инвестиционный и финансовый анализ, расчет инвестиционного проекта. Программные продукты Project Expert и Prime Expert, развиваемые компанией «Эксперт Системс» (группа «Про-Инвест»), относятся к числу «закрытых» систем и характеризуются удобным интерфейсом, полным спектром методик проектного анализа, возможностями их гибкой настройки. Project Expert представляет собой компьютерную аналитическую систему, предназначенную для моделирования бизнеса, разработки бизнесплана и анализа инвестиционных проектов на основе создаваемой в программе финансовой модели. Project Expert обеспечивает: • моделирование бизнеса в рамках отдельного проекта (start-up) или компании (продаж, закупок, производства, планируемых инвестиций, параметров экономического окружения и пр.); • получение на основе финансовой модели прогноза денежных потоков от планируемой деятельности; • учет исходного состояния компании на начало проекта; • формирование прогнозных финансовых отчетов и дополнительной управленческой отчетности; • определение потребности в финансировании, моделирование его схемы и структуры; • анализ проекта — расчет финансовых и инвестиционных показателей, проведение анализа чувствительности, безубыточности, прибыльности подразделений, сценарного и статистического анализа, оценки стоимости бизнеса доходным и сравнительным методами; • оценку эффективности участия в проекте для потенциальных инвесторов; • финансовое моделирование холдинга, совместный анализ группы проектов; • подготовку отчетов по результатам анализа — собственно финансового плана проекта, полной структуры бизнес-плана, различных пользовательских отчетов. Структура бизнес-плана соответствует методике UNIDO. Финансовая отчетность соответствует рекомендациям МСФО. Предусмотрена ее детализация и формирование дополнительных форм прогнозной управленческой отчетности. Существует возможность создания собственных аналитических показателей, описания их сложных зависимостей, что обеспечивает создание моделей, адекватных решаемым задачам. Программный продукт Prime Expert относится к числу аналитических систем, обеспечивающих моделирование и анализ создания стоимости в компании. Базируется на использовании процессно-ориентированного подхода к моделированию и планированию бизнеса, позволяющего выделять цепочки создания стоимости и проводить их анализ, в том числе в сравнении с другими компаниями отрасли. Обеспечивает создание финансовой модели компании на основе отражения основных (закупки и логистика, производство, сбыт продукции/услуг) и поддерживающих процессов (рис. 17.1). Рис. 17.1. Диалоговое окно программного продукта Prime Expert Создаваемая в Prime Expert финансовая модель учитывает связи с контрагентами (поставщиками, потребителями, кредиторами), что позволяет оценить прогнозную эффективность работы с каждым из них. Все это позволяет сравнивать и выбирать наиболее эффективные направления инвестирования и сегменты рынка. Программа Prime Expert по своей сути является расширенной версией программы Project Expert. 2. Бизнес-план и его структура 2.1. Общая характеристика Неотъемлемой частью деятельности любого рыночного института является подготовка бизнес-планов, составляемых как на стадии создания организации, так и на стадии привлечения инвестиций. Бизнес-план наряду с другими финансовыми документами служит для обоснования необходимости инвестиций, дает представление о том, каким образом предполагается решить задачи выхода на рынок с новыми товарами (услугами) или достигнуть других целей, намеченных инвестиционным проектом. Существуют следующие основные виды бизнес-планов: • полный бизнес-план инвестиционного проекта или коммерческой идеи. В нем содержится информация результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынков, предполагаемые финансовые результаты, необходимые для потенциальных инвесторов или партнеров; • концепт бизнес-план инвестиционного проекта или коммерческой идеи. Он предназначен для переговров потенциальных инвесторов или партнеров с целью выяснения их заинтерисованности в участии в проекте; • бизнес-план компании (группы). В нем излагаются перспективы развития компании (группы) на предстоящий плановый период с целью ознакомления совета директоров или собрания акционеров с основными направлениями расходования средств, включая инвестиционную деятельность; • бизнес-план как заявка на кредит служит для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора; • бизнес-план как заявка на грант служит для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для общества от выделения средств или ресурсов под данный проект. Следует отметить, что российское законодательство не предусматривает разработки бизнес-планов в обязательном порядке. Это новый документ для большинства российских организаций, нуждающихся в привлечении инвестиций для осуществления проектов и отдельных мероприятий. Особенность бизнес-плана состоит не столько в точности и достоверности количественных показателей, сколько в содержательном, качественном обосновании идей проекта. Микрофинансовому институту бизнес-план помогает обрести ясное видение будущего дела, служит руководством к действию. Для инвесторов, желающих с выгодой вложить деньги, — это документ, дающий представление об ожидаемых объемах реализации услуг и прибыли, помогающий прогнозировать риск инвестирования. Таким образом, подготовка бизнес-плана позволяет предприятию оценить эффективность инвестиционного проекта в условиях конкуренции, определить перспективы развития производства и сбыта продукции. Бизнес-план служит для микрофинансового института важным инструментом привлечения финансовых ресурсов, а для инвесторов — гарантией надежного и выгодного помещения капитала. Как правило, бизнес-план микрофинансового института разрабатывается на весь срок осуществления проекта, составляющий обычно от одного до пяти лет. Естественно, этот срок условный. Разработке бизнес-плана должны предшествовать определение и обоснование целей проекта, сбор и обработка достоверной информации по большому кругу вопросов. Объем этой информации по мере осуществления проекта постоянно увеличивается, поэтому рекомендуется готовить два и более вариантов одного бизнес-плана. Существуют различные программы упрощающие процесс бизнес-планирования. Как правило, рабочий вариант бизнес-плана используется как основа для составления официального варианта. Составление бизнес-плана целесообразно поручить специалистам предприятия, а в помощь им привлечь профессиональных консультантов, которые подскажут, как правильней сформулировать цели проекта и оценить его эффективность, найти рыночную нишу, грамотно разработать планы маркетинга и финансирования, оценить предполагаемые риски и наметить меры их снижения. 2.2. Исходная информация для составления и общая характеристика структуры бизнес-плана Составлению бизнес-плана обычно предшествует один из важнейших этапов обоснования эффективности инвестиционного проекта — сбор и обработка информации. На этой стадии выявляются цели и задачи, оценивается спрос на услуги микрофинансового института, уточняются их основные характеристики, отличия от услуг конкурентов. Одновременно выявляется структура производственных затрат по статьям: • затраты на привлечение денежных ресурсов; • оплата труда, в том числе: основная и дополнительная заработная плата, расходы на подготовку и переподготовку специалистов и т.п. • эксплуатация основных производственных фондов, в частности их активной и пассивной части, включая аренду, приобретение, строительство новых или реконструкцию (расширение) существующих зданий, аренду и приобретение компьютерного оборудования, программного обеспечения; • энергоснабжение; • налоги и прочие обязательные платежи. Данные о емкости рынка, объемах продаж получают как путем проведения собственных исследований, так и путем заключения договоров о предоставлении информации с маркетинговыми фирмами. 2.3. Краткая характеристика структуры бизнес-плана Наиболее распространенной является структура бизнес-плана, приведенная ниже. 1. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ 1.1. Наименование и адрес предприятия 1.2. Учредители 1.3. Суть и цели проекта 1.4. Стоимость проекта 1.5. Потребность в инвестициях 1.6. Сроки окупаемости вложений 1.7. Уровень конфиденциальности материалов проекта 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В ОТРАСЛИ 2.1. Текущая ситуация в отрасли и тенденции ее развития 2.2. Направления и задачи деятельности компании 2.3. Ближайшие перспективы развития компании 2.4. Описание ведущих компаний отрасли 3. СУЩЕСТВО ПРЕДЛАГАЕМОГО ПРОЕКТА 3.1. Продукция (услуги, работы) 3.2. Технология 3.3. Лицензии 3.4. Патенты 4. АНАЛИЗ РЫНКА 4.1. Потенциальные потребители продукции 4.2. Емкость рынка и тенденции его развития 4.3. Оценочная доля компании на рынке 5. ПЛАН МАРКЕТИНГА 5.1. Цены 5.2. Ценовая политика 5.3. Каналы сбыта 5.4. Реклама 5.5. Прогноз объемов продаж новой продукции 6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН 6.1. Производственный процесс 6.2. Производственные помещения 6.3. Оборудование 6.4. Источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров 6.5. Субподрядчики 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 7.1. Форма собственности 7.2. Партнеры, владельцы компании 7.3. Руководящий состав 7.4. Организационная структура 8. АНАЛИЗ РИСКОВ 8.1. Слабые стороны компании 8.2. Вероятность появления новых технологий 8.3. Альтернативные стратегии 9. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 9.1. Отчет о прибыли 9.2. Отчет о движении денежных средств 9.3. Баланс 9.4. Показатели эффективности 10. ПРИЛОЖЕНИЯ 10.1. Копии контрактов, лицензий и т.п. 10.2. Копии документов, из которых почерпнута исходная информация Краткое содержание (резюме) Раздел «Краткое содержание» представляет собой аннотацию бизнес-плана. Основное назначение этой вводной части состоит в том, чтобы привлечь внимание тех, кто знакомится с содержанием проекта, с первых же слов возбудить их интерес, заставить вникнуть в детали. По содержанию вводной части инвестор судит о том, стоит ли терять время и читать план до конца. Поэтому резюме, как, впрочем, и другие разделы бизнес-плана, должно быть написано лаконично и предельно ясно, чтобы оно легко читалось и инвестор без труда находил ответы на все возникающие вопросы. Вводную часть бизнес-плана, как правило, составляют в последнюю очередь, после того как подготовлены все остальные разделы. Анализ положения дел в отрасли В этом разделе рекомендуется не только охарактеризовать текущее состояние финансово-кредитной отрасли, но и очертить тенденции ее развития. Особо следует рассмотреть специфику и размеры микрофинансового института, указав, как планы его развития скажутся на кредитном и научном потенциале, каналах распространения услуг, доле рынка и т.п. Нелишне перечислить потенциальных конкурентов, выявить их сильные и слабые позиции (провести SWOT-анализ). На основе изучения прогнозов развития отрасли надлежит объяснить, на какого потребителя рассчитаны услуги института. Необходимо привести справку о последних инновациях в отрасли. При написании раздела обычно используют сведения из заслуживающих доверия источников, специальных и массовых периодических изданий и т.п. Существо предлагаемого проекта Основное назначение раздела — дать описание микрофинансовых услуг, которые будут предложены потребителю. При этом акцент должен быть сделан на особенностях, которые отличают предлагаемые услуги от услуг конкурентов, а также на ассортиментной политике компании, в т.ч. планах дальнейшего совершенствования товара (услуг). Очень важно, чтобы эти сведения были изложены ясным, простым языком. Нецелесообразно перегружать текст техническими и технологическими подробностями, специальной терминологией. Красной нитью сквозь раздел должна проходить мысль об уникальности предлагаемых институтом услуг, в чем бы эта уникальность ни проявлялась: новаторской технологии, неповторимом качестве, небывало низкой себестоимости или каких-то иных достоинствах, удовлетворяющих запросам клиентов. Здесь неплохо привести таблицу, позволяющую сопоставить параметры услуг микрофинансового института и конкурентов. Убедительными доводами в пользу новых услуг послужат возможности их совершенствования, экономические, социальные, экологические и прочие выгоды, которые получит клиент института. Анализ рынка Этот раздел формируют в первую очередь, так как рыночная конъюнктура предопределяет целесообразность осуществления проекта. Назначение этого раздела состоит в том, чтобы определить основные характеристики потенциальных рынков сбыта услуг, а также способов продвижения услуг к потребителю и достижения требуемых объемов сбыта. Для того чтобы убедить инвестора в существовании спроса на услуги, нужно выявить тот сегмент рынка, который будет для микрофинансового института главным, и определить его емкость. Выбор сегмента помимо всего прочего зависит от остроты конкурентной борьбы. При составлении раздела рекомендуется придерживаться следующего порядка изложения: • общая характеристика рынка, оценка его текущих размеров (объемов продаж) и стадии развития (зарождающийся, растущий, зрелый или отмирающий); • краткое описание услуги, реализуемой на данном рынке (целесообразно остановиться на том, какую стадию своего «жизненного цикла» проходит тот или иной вид услуг); • анализ требований к услугам различных групп клиентов (качество услуги, отменное обслуживание, дешевизна, престиж); • оценка спроса на конкретном сегменте рынка; • определение уровня конкурентоспособности услуги. План маркетинга В разделе «План маркетинга» надо показать, какие меры обеспечат успешный сбыт услуг. Здесь рассматриваются следующие аспекты: • постановка целей и выбор соответствующих им способов проникновения на рынок; • формулирование ценовой политики и анализ ожидаемых объемов продаж новых услуг; • планирование сбыта и распространения услуг; • обоснование методов продвижения услуг на рынок, включая организацию сопровождения и погашения кредитов, проведение рекламной кампании. Ценовую политику строят с учетом множества разнообразных факторов, в число которых входят: конкурентоспособность услуг, структура рынка, этап жизненного цикла услуги, общие цели института, а также то, в какой степени способны влиять на уровень цен поставщики денежных ресурсов, клиенты, конкуренты, государство и другие рыночные агенты. Например, при внедрении новой услуги на рынок зачастую устанавливается намеренно заниженная «цена проникновения», позволяющая быстро привлечь множество клиентов и захватить значительную долю рынка. Главным аргументом при выборе той или иной ценовой политики является получаемая компанией прибыль. Программа сбыта должна базироваться на анализе функционирования сложившейся сети филиалов, допофисов и представительств, оценке целесообразности использования традиционных каналов распространения услуг или создания новых. Кроме того, следует привести план рекламной кампании и методы стимулирования сбыта. Производственный план В разделе «Производственный план» приводят описание технологии микрофинансирования, оценку потребности в денежных и иных ресурсах, а также в случае необходимости рассматривают предполагаемое месторасположение института или его филиалов с точки зрения близости к рынкам сбыта. Рекомендуется привести сведения о профессионально-квалификационной структуре персонала, наличии необходимого компьютерного оборудования и программного обеспечения. Необходимо отразить структуру и уровень издержек института, выделив в их составе постоянные затраты, которые исчисляются для временного интервала, равного продолжительности эксплуатационной фазы проекта, и переменные затраты, относимые на себестоимость услуг. Организационный план и управление персоналом Раздел «Организационный план» обычно содержит описание организационной структуры управления проектом, сведения об организационно-правовом статусе микрофинансового института, форме собственности и потребности в персонале. Если институт представляет собой общество с ограниченной ответственностью, следует изложить условия, на которых строится его деятельность. Характеризуя акционерное общество, надлежит указать, какие акции и в каком количестве оно выпускает. При описании организационной структуры управления проектом целесообразно уточнить состав и правовой Статус участников, права собственности и объем ответственности каждого. Раздел обычно содержит данные о руководящем составе микрофинансового института, в том числе имена ведущих администраторов и специалистов, адреса и краткие биографические справки. Особо нужно остановиться на распределении прав, обязанностей и ответственности. Предполагается, что в идеале квалификация и навыки работников высшего звена должны дополнять друг друга, охватывая все функции управления (маркетинг, финансовый менеджмент, управление кадрами, координация микрофинансовой деятельности). Особое внимание следует уделить мотивации, в частности материальному стимулированию работников, пояснив, какие приемы позволят заинтересовать персонал в достижении намеченных бизнес-планом целей. Ознакомление с организационным планом позволит инвестору составить представление о том, кто и как будет руководить проектом, каким образом сложатся отношения между участниками. Анализ рисков В разделе «Анализ рисков» рассматривают вероятность возникновения при реализации проекта неблагоприятных событий, приводят обусловливающие их причины и меры предотвращения или снижения ущерба (подробнее см. здесь). Ситуации, грозящие неблагоприятными последствиями, должны быть описаны просто и объективно. При этом необходимо сделать их привязку к конкретным фазам реализации проекта, раскрыть природу и происхождение опасности (действия конкурентов, собственные промахи и просчеты, изменение налогового законодательства и т.д.). Особое внимание необходимо уделить кредитным, процентным и операционным рискам, а так же риску ликвидности. Должны быть даны четкие ориентиры в области возможных значений кредитного риска. Имеет смысл воспользоваться сценарным подходом, уделив в нем особое внимание пессимистическому сценарию. Финансовый план Назначение раздела заключается в прогнозной оценке экономической эффективности проекта на основе анализа притоков и оттоков денежных средств. Финансовый план составляют на срок от одного до пяти лет. Он включает в себя: отчет о прибыли; отчет о движении денежных средств; баланс; показатели, характеризующих платежеспособность и ликвидность института, соотношение привлеченных, заемных и собственных средств. • Последовательность изложения должна быть такова: • исходные предпосылки, на основе которых выполняются расчеты (ставки налогов, темпы инфляции, ставка дисконтирования); • расчет потребности в денежных ресурсах, исходя из прогнозируемых объемов генерации услуг; • источники финансирования и условия привлечения заемного капитала; • прогноз движения чистого денежного потока, доходов и расходов; • балансовый план; • расчет экономической эффективности проекта. 3. Оценка и минимизация рисков в бизнес-планировании 3.1. Понятие и виды рисков Любая сфера человеческой деятельности, в особенности экономика или бизнес, связана с принятием решений в условиях неполноты информации. Источники неопределенности могут быть самые разнообразные: нестабильность экономической и/или политической ситуации, неопределенность действий партнеров по бизнесу, случайные факторы, т.е. большое число обстоятельств, учесть которые не представляется возможным (например, погодные условия, неопределенность спроса на товары, неабсолютная надежность процессов производства, неточность информации и др.). Экономические решения с учетом перечисленных и множества других неопределенных факторов принимаются в рамках так называемой теории принятия решений — аналитического подхода к выбору наилучшего действия (альтернативы) или последовательности действий. В зависимости от степени определенности возможных исходов или последствий различных действий, с которыми сталкивается лицо, принимающее решение (ЛПР), в теории принятия решений рассматриваются три типа моделей: • выбор решений в условиях определенности, если относительно каждого действия известно, что оно неизменно приводит к некоторому конкретному исходу; • выбор решения при риске, если каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспортно оцениваемую вероятность появления. Предполагается, что ЛПР эти вероятности известны или их можно определить путем экспертных оценок; • выбор решений при неопределенности, когда то или иное действие или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла. Проблема риска и прибыли - одна из ключевых в экономической деятельности, в частности в управлении производством и финансами. Под риском принято понимать вероятность (угрозу) потери лицом или организацией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой политики. В современных интерпретациях риска принято видеть не только угрозы, но и потенциальные возможности для предприятия. Таким образом, получение прибыли сверх запланированного результата в последнее время тоже связывают с реализацией риска. При всем многообразии классификаций рисков, представленных в экономической литературе, приведем основные виды риска: Производственный риск, связанный с трудностями запуска и отладки технологического оборудования, организации производства, со срывом сроков ввода в действие объектов, с превышением фактических затрат над проектными, более низким качеством продукции по сравнению с запланированным и др. Коммерческий риск, проявляющийся в недобросовестности и неплатежеспособности заказчика, в повышении закупочных цен, изменении валютных курсов, потере товара в процессе обращения, увеличении издержек. Рыночный риск, связанный с падением спроса на продукт, колебаниями курсов валют, неопределенностью действий конкурентов и т. д. Инфляционный риск, связанный с ростом цен на материалы, комплектующие, полуфабрикаты, заработную плату и др. Финансовый (кредитный) риск, проявляющийся в невыполнении предприятием финансовых обязательств перед инвестором по возврату долга. Научно-технический риск, который связан с неопределенностью в достижении заданного результата при освоении новых технологий, обмене лицензиями, совместных НИОКР и др.; этот вид риска способен состарить любую техническую новинку. Политический риск, связанный с неблагоприятными социально политическими изменениями в стране или регионе. Внешнеэкономический риск, связанный с установлением квот на им порт (экспорт) товаров, введением высоких тарифов или эмбарго и т. д. Чистый риск, связанный с убытками от пожаров, несчастных случаев, катастроф и других стихийных бедствий. Конечно, вероятность каждого из перечисленных видов риска для конкретного рассматриваемого проекта различна. Поэтому в бизнес-плане требуется выявить наиболее вероятные виды рисков для рассматриваемого проекта и определить сумму убытков, которая может быть с ними связана. Зачастую риск и опасность возникновения ущерба исключить полностью невозможно, но вполне можно попытаться свести его к минимуму. Для предотвращения или уменьшения потерь руководствуются принципом — избегать слишком опасных видов деятельности либо предусматривать заранее способы снижения степени риска. Простое описание в бизнес-плане возможных рисков без изложения действий по их снижению или предотвращению не только бесполезно, но и вредно, поскольку подрывает доверие к бизнес-плану. И наоборот, выявление и открытое обсуждение риска, а также предполагаемых мер защиты свидетельствует о готовности к рискованным ситуациям и знании путей выхода из них. Поэтому в бизнес плане необходимо указать факторы риска, угрожающие успешной реализации целей, а также мероприятия по защите от влияния этих факторов. 3.2. Анализ рисков В анализе рисков выделяют качественный и количественный анализ, которые дополняют друг друга. Качественный анализ риска сводится к тому, чтобы выявить основные факторы риска, определить их потенциальные области и тем самым идентифицировать возможные риски, связанные с проектом. Все факторы риска принято условно разделять на две группы: объективные и субъективные. К числу объективных относятся факторы, которые непосредственно не зависят от самого предприятия: экономические и политические кризисы, инфляция, конкуренция и др. К субъективным относятся факторы, так или иначе характеризующие непосредственно предприятие: его производственный и кадровый потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда и техники безопасности и др. Количественный анализ и оценка риска заключается в определении размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Наиболее распространены следующие методы количественного анализа риска: статистический; экспертный; аналитический; метод аналогий. Статистический метод основан на изучении статистики доходов и потерь, имевших место в данном или аналогичном бизнесе, установлении величины и частоты получения того или иного уровня дохода или потерь, построении кривой риска, расчета дисперсии как меры разброса возможных значений доходности, стандартного отклонения и составлении наиболее вероятного прогноза. Точность расчетов в значительной мере зависит от исходной статистической информации. Экспертный метод основан на обработке мнений экспертов, оценивающих вероятность проявления и степень последствий исследуемых рисков. Необходимо отметить, что применение экспертного метода требует определенного количества экспертов для получения достоверного результата в ходе экспертного оценивания. Обработка результатов экспертного оценивания рассчитана на группу экспертов. На качество экспертного оценивания непосредственно влияет качество подготовки опросного листа и количество выделенных факторов риска. Аналитический метод основан на использовании результатов анализа чувствительности, методов математической статистики и имитационного моделирования. Метод аналогий основывается на использовании базы данных о риске аналогичных проектов. В бизнес плане инвестиционного проекта рисковость инвестиционного проекта определяют как отклонение потока денежных средств для данного проекта от ожидаемого. Чем больше отклонение, тем более рисковым считается проект. Для оценки риска инвестиционного проекта на практике используют несколько методов, позволяющих более глубоко понять основные характеристики инвестиционного проекта и уровень его рискованности. К числу таких методов относятся следующие: 1. Анализ чувствительности проекта. 2. Сценарный анализ. 3. Метод имитационного моделирования. В ходе подготовки и принятия инвестиционного решения по проекту необходимо получить ответ на два основных вопроса: 1. Какова степень риска? 2. Возможно ли получение положительного значения чистого дисконтированного дохода (NPV)? Принято считать, что в условиях рыночной экономики проекты с наиболее высоким ожидаемым доходом являются и наиболее рисковыми. Однако один и тот же проект с определенной степенью риска может быть приемлемым для одного инвестора и неприемлемым для другого, предпочитающего более надежные и менее рисковые проекты. Для снижения высокой степени риска используют: 1) распределение риска между участниками проекта; 2) страхование риска; 3) резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Понятно, что полностью избежать рисков невозможно. Поэтому в бизнес-плане необходимо охарактеризовать все виды рисков, типичные для данного проекта. Инвесторы гораздо спокойнее воспринимают риск, если все условия для них ясны. Практический инструментарий На практике для анализа и оценки рисков, связанных с предпринимательским проектом, рекомендуется использовать следующую процедуру. Шаг 1. Определить перечень рисков, которым в большей мере может быть подвержен проект. Для этого выделяют набор простых рисков, характерных для каждой стадии проекта. Количество стадий и их содержание напрямую связано с особенностями самого проекта. Понятно, что одних лишь качественных оценок рисков в бизнес плане будет явно недостаточно. Шаг 2. Определить вероятность возникновения каждого риска из представленного перечня. С этой целью все риски по степени их значимости разбиваются на группы (по стадиям проекта, по источникам возникновения или по содержанию рисков). Затем группе экспертов предлагают оценить риски с использованием ранжирования или балльных оценок. Для обработки мнений экспертов используют методы, которые широко представлены в литературе. Шаг 3. В дополнение можно рекомендовать использование и других методов количественной оценки риска (расчет точки безубыточности, проведение анализа чувствительности и др.). Шаг 4. Разработать программу мер по предотвращению рисков и минимизации возможных потерь. На практике для анализа и оценки рисков используют анализ чувствительности. Он позволяет определить степень влияния отдельных варьируемых факторов на финансовые результаты проекта. Выбранные факторы анализируются с точки зрения их влияния на осуществимость проекта и оценку его эффективности. Итак, анализ и оценка рисков предполагают заранее предусмотреть все основные виды рисков, выявить их источники, оценить степень риска, определить моменты их возникновения, а затем разработать программу мер по сокращению рисков и минимизации возможных потерь. Наличие такой программы будет свидетельствовать о знании возможных рисков и о готовности к ним. 4. Экономическая оценка эффективности бизнес-плана 4.1. Показатели оценки эффективности инвестиций Принятие решения об инвестировании в связи с реализацией бизнес-плана является наиболее сложным и ответственным этапом в деятельности предпринимателя (хозяйствующего субъекта) независимо от формы инвестиционных вложений. Эта работа включает: анализ идеи проекта, ее целесообразность и соответствие уровню научно-технического прогресса; анализ рынка и разработку стратегии маркетинга в соответствии с задачами и характером продукции инвестиционного проекта; анализ рынка факторов производства: их качества, количества и местоположения. И как самую важную часть, принятие инвестиционных решений предполагает детальный финансовый анализ проекта: определение экономической эффективности инвестиционного проекта и оценку источников его финансирования. С позиций финансового анализа оценка инвестиционного проекта осуществляется в соответствии с двумя периодами инвестиционного цикла: периода, связанного с вложениями капитала-ресурсов, и периода возмещения, окупаемости и дохода. Эти процессы не только взаимосвязаны, но для каждого конкретного проекта достаточно определены во времени. Интенсивность временного прохождения каждой стадии в значительной степени определяет эффективность вложений. В связи с этим и весь анализ эффективности нацелен на учет временного аспекта. Поэтому непосредственным объектом анализа являются денежные потоки, формируемые как разновременные платежи, приведенные к базовой дате. В основе этого подхода лежит расчет, который позволяет определить, сколько надо иметь ресурсов сегодня, чтобы в будущем обеспечить определенный доход. Этот расчет получил название дисконтирования и осуществляет по формуле, обратной формуле сложного процента: , где (1+k)t называется коэффициентом текущей стоимости (present value factor). Он показывает текущую стоимость 1 денежной единицы, которая будет получена в конце периода t при ставке за период k. Этот коэффициент может быть определен как по специальным таблицам, так и с помощью калькулятора, имеющего встроенную функцию yx. Наиболее совершенным является использование специальных программных пакетов. Как известно, важнейшим фактором, влияющим на качество принятия финансовых решений, является учет инфляции. Во избежание такого рода ошибок необходимо в расчетах использовать индекс инфляции. Для его определения введем ряд обозначений: Пусть S — исходная сумма денег, а Sa — сумма, покупательная способность которой с учетом инфляции идентична покупательной способности базового периода. Через >S обозначим разницу между этими суммами. Отношение между >S и S называется темпом инфляции (a). Для определения Sa необходимо использовать выражение: Величину (1 + а) называют индексом инфляции (Ii). Он показывает во сколько раз Sa больше, чем S или во сколько раз возросли цены за период. Если периодов t, то С учетом инфляции представим формулу сложного процента: FVa = PV (1+ia), где ia — ставка ссудного процента с учетом инфляции. После некоторых математических преобразований можно получить так называемую формулу И. Фишера, которая имеет вид: ka = k + (a + ka), где величина (a + ka) называется инфляционной премией. Ее необходимо прибавлять к реальной ставке доходности для компенсации инфляционных потерь. Принцип дисконтирования лежит в основе интегральных методов оценки инвестиционных проектов. Основной метод — расчет чистой текущей стоимости (net present value — NPV). Для расчета показателя NPV в числитель формулы 1 необходимо подставить размер чистого потока платежей (cash flow) в каждом из годов реализации инвестиционного проекта и просуммировать результат по всему периоду: от 0 до Т. В этом случае формула 1 примет вид: Величина чистого потока платежей определяется как разница между расходами (инвестициями) и доходами от реализации инвестиционного проекта. При этом начисленная амортизация не относится к текущим затратам, а включается в доход. Если принять во внимание, что поток доходов формируется после завершения капитального строительства или в период его окончания, то формулу 2 можно представить в развернутом виде, показав величину чистого приведенного дохода как разность между приведенными потоками доходов и инвестиционными расходами: В качестве k может служить средневзвешенная стоимость капитала, ставка банковского процента, желаемая норма доходности. Если чистая текущая стоимость проекта будет положительна, то это свидетельствует о выгодности данного инвестиционного проекта и наоборот. Чистый приведенный доход, в соответствии с правилом дисконтирования, имеет максимум при нулевой норме дисконтирования и будет падать по мере увеличения этой нормы, достигнув в определенный момент нулевого значения. Величина ставки дисконтирования, при которой чистый приведенный доход равен нулю, называется внутренней нормой доходности (internal rate of return- IRR). В отличие от NPV, все поступления и затраты приводятся к настоящей стоимости не на основе задаваемой извне ставки дисконтирования, а на основе рентабельности самого проекта. Поэтому IRR является пограничной ставкой процента при оценке проекта как эффективного или неэффективного. Поскольку приведенный алгоритм расчета достаточно трудоемок, для определения внутренней нормы доходности может быть использована ЭВМ для решения уравнения (4). Для определения степени эффективности проекта внутреннюю норму доходности сравнивают с так называемым барьерным коэффициентом (ставкой) HR (handle rate). Он устанавливается опытным путем и фактически является желаемым чистым уровнем доходности. Принцип сравнения можно выразить следующим образом: • если IRR > HR, то проект является приемлемым; • если IRR < HR, то проект является неприемлемым; — если IRR = HR, то любое решение будет верным. В оценке принятия инвестиционного решения применяется также широкий спектр так называемых простейших методов оценки. Один из наиболее распространенных показателей эффективности проекта — срок окупаемости РР (payback method). Срок окупаемости — это временной отрезок, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиционного проекта, сравняется с суммой вложений (инвестиций). Таким образом, данный показатель следует использовать как установленный предел, выше которого рассмотрение проекта теряет смысл. Для определения срока окупаемости можно воспользоваться формулой, которая определяется как решение уравнения вида: , где Io — первоначальные инвестиции; -годичная сумма денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта. Еще один распространенный показатель эффективности — бухгалтерская рентабельность или индекс доходности (profitability index — PI). Он равен отношению приведенных доходов к приведенным на ту же дату расходам и рассчитывается по формуле: или, если затраты разовые, то Из данной формулы видно, что, если PI=1, а норма дисконтирования установлена, то приведенные расходы равны приведенным доходам по данному проекту, а чистый приведенный доход равен нулю и норма дисконтирования является внутренней нормой доходности (k=IRR). Таким образом, при норме дисконтирования, меньшей IRR (k1 ,т.е. проект является доходным. Если PI<1 (k>IRR), то проект будет неэффективным. Этот метод используется для быстрой отбраковки проектов. Характерно, что сегодня коммерческие банки при решении вопроса о предоставлении инвестиционного кредита руководствуются двумя основными параметрами: сроком окупаемости и уровнем рентабельности. При всей примитивности такого подхода к оценке инвестиционных вложений, эта практика в современных условиях экономически рациональна. Показатель срока окупаемости легко рассчитывается и достаточно точно характеризует степень рисковости проекта. Последнее связанно с простым рассуждением: чем больше срок, необходимый для возврата инвестиционного капитала, тем меньше уровень ликвидности проекта и тем больше вероятность неблагоприятного развития ситуации (например, ошибка в предполагаемых темпах роста инфляции и др.). Ошибка в этом случае может стоить потери кредитных ресурсов. Существуют также другие методы оценки инвестиционных проектов. Например, определение точки безубыточности, эффект финансового и операционного рычага и др. Такое множество подходов связано с тем, что ни один из упомянутых показателей оценки эффективности инвестиционного проекта не может характеризоваться как абсолютный, т.к. каждый из них обладает недостатками. Таблица – Недостатки некоторых оценочных показателей эффективности проекта Показатель Недостатки Чистая приведенная стоимость NPV 1. Не учитывает эффект от периода окупаемости 2. Значительно осложняется в связи с трудностями в прогнозировании ставки дисконтирования k. 3. Не позволяет сравнивать проекты с высокими и низкими первоначальными вложениями при равенстве их NPV Внутренняя норма дохода IRR 1. Не несет информации, сколько денег в будущем принесут инвестиционные затраты. 2. Принимается допущение, что норма доходности при реинвестировании равна внутренней норме дохода. 3. Сложность расчета при изменении величины NPV с положительного на отрицательный. Срок окупаемости PP 1. Не учитывает денежные поступления после наступления срока окупаемости. 2. Не учитывает возможности реинвестирования Бухгалтерская рентабельность PI 1. Не учитывает возможности ускоренной амортизации как дополнительного (скрытого) источника инвестиций. 2. Не позволяет сравнивать эффективность проектов при равенстве их PI Поэтому, оценка эффективности проекта включает расчет и анализ всего комплекса показателей. Комплексность в использовании показателей эффективности позволяет развернуть анализ проекта во времени и охватить все три фазы кругооборота инвестиций. 4.2. Учет фактора риска при оценке эффективности бизнес-плана Эффективность инвестиций зависит от множества факторов, в том числе — от фактора риска. Решения инвестиционного характера обычно принимаются в условиях неопределенности. Под неопределенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе издержках и результатах (доходах или убытках). Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и их последствий и оцененная хозяйствующим сбъектом, есть риск. Основным методом используемым для учета фактора риска при оценке эффективности инвестиций является корректировка ставки дисконтирования на премию за риск. Современные теории оценки предполагают, что это величина субъективная, зависящая от склонности к риску инвестора. Для корректировки ставки дисконта требуется количественная оценка риска, т. е. численное определение размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Это сложнее, чем качественная оценка риска. Сначала все риски измеряют в единицах, свойственных каждому из них, затем — в денежных единицах и, наконец, оценивают риск проекта в целом. Рассмотрим основные методы количественной оценки риска. Вероятностная оценка. Это — наиболее очевидный способ оценки риска. Вероятность означает возможность получения определенного результата. Применительно к задачам инвестирования методы теории вероятности сводятся к определению вероятности наступления определенных событий и выбору из нескольких возможных событий самого вероятного, которому соответствует наибольшее численное значение математического ожидания. Математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления. Вероятность наступления события может быть определена объективным или субъективным методом. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Субъективный метод определения вероятности основан на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях, в том числе суждениях оценивающего, его личном опыте, мнении финансового консультанта и т. п. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное значение вероятности для одного и того же события и делать выбор по-своему. Так же для оценки риска может применяться дисперсия и среднеквадратическое отклонение. Дисперсия (σ2) есть среднее арифметическое из квадратов отклонений хi от их среднего арифметического : σ2 — дисперсия; хi — ожидаемое значение для каждого случая; — среднее арифметическое ожидаемого значения; п — число случаев наблюдения (частота). Среднее квадратичное отклонение (σ) определяется по формуле: Среднее квадратичное отклонение является именованной величиной и указывается в тех же единицах, в каких измеряется варьирующий признак. Дисперсия и среднее квадратичное отклонение являются мерами абсолютной колеблемости. Для анализа результатов и затрат, предусматриваемых инвестиционным проектом, как правило используют коэффициент вариации. Он представляет собой отношение среднего квадратичного отклонения к средней арифметической и показывает степень отклонения полученных значений (в %): Коэффициент вариации — относительная величина, поэтому на его значение не влияют абсолютные значения изучаемого показателя. С помощью коэффициента вариации можно сравнить даже колеблемость признаков, выраженных в разных единицах. Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100 %. Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. Принята следующая качественная оценка различных значений коэффициента вариации: до 10 % — слабая колеблемость, 10-25 % — умеренная, свыше 25 % — высокая. Ставка дисконтирования при расчете показателей интегральной эффективности бизнес-плана принимается равной сумме безрисковой ставки вложений и премии за риск, которую хотел бы получить ивнестор.