Бизнес-планирование

БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЕ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ О. Н. Бекетова, В. И. Найденков В данной книге раскрыты теоретические аспекты бизнесплани рования, даны методические рекомендации по разработке всех раз делов бизнесплана. Предназначено для студентов, аспирантов, преподавателей эконо мических вузов и факультетов, руководителей и специалистов пред приятий, начинающих дело предпринимателей. ЛЕКЦИЯ № 1. Содержание и организация бизнеспланирования на предприятии 1. Теоретические основы бизнеса Слово «бизнес» (от англ. business) означает любое занятие, дело, приносящее доход. Человек, занимающийся бизнесом, — это бизнесмен (от англ. businessman), т. е. делец, коммерсант, предпри ниматель. В новых экономических справочниках бизнесом назы вается экономическая деятельность субъекта в условиях ры ночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг). Также понятие «бизнес» может рассматриваться как си ноним понятия «предпринимательство». Предпринимательская деятельность, предпринимательство представляет собой инициа тивную самостоятельную деятельность граждан и их объеди нений, направленную на получение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационноправовой формой предприятия. Таким образом, бизнес — это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кроме того, бизнес — это и сово купность отношений между всеми его участниками, образующи ми команду единомышленников с целью получения дохода, при были, развития фирмы, предприятия, организации. Участниками бизнеса выступают следующие группы людей: 1) собственно предприниматели, т. е. лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск, под свою экономиче скую и юридическую ответственность, а также коллективы предпринимателей. Деловой интерес участников бизнеса пер вой группы — получение доходов — реализуется через производ ство и реализацию продукции. В процессе своей деятельности они вступают в деловые взаимоотношения, а также в отношения с другими участниками бизнеса, образуя в итоге сферу пред принимательского бизнеса. Последняя включает три компо 3 нента: производство продукции, коммерцию (торговлю) и ком мерческое посредничество. Бизнес нельзя сводить лишь к коммерции (торговле) и ком мерческому посредничеству. Бизнес — это прежде всего произ водство, составляющее основу любой экономики; 2) индивидуальные и коллективные потребители продукции, предлагаемой предпринимателями, а также коллективы потре бителей, образующих свои союзы, ассоциации и т. п. Деловой интерес участников бизнеса этой группы — приобре тение товаров и услуг. Он реализуется посредством налажива ния контактов с производителями и продавцами продукции на основе взаимной выгоды. Если для предпринимателей выго дой является доход, то для потребителей — товар или услуга, удовлетворяющие их потребности. Реализуя свои потреби тельские интересы, эта группа участников бизнеса образует сферу потребительского бизнеса; 3) работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму, на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы. Деловой интерес участников бизнеса третьей группы — извлечение доходов — реализуется посредством работы в фир ме, организации, на предприятии. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, то для наемных работников — личный доход, получаемый в результате выполненной работы. Реализуя свои интересы, данная группа участников образует сферу трудового бизнеса; 4) государственные органы, учреждения и организации, когда они выступают непосредственными участниками сделок. Речь идет о предоставлении правительственных заказов предприни мателям, определении цен, состава и объема льгот при их вы полнении и т. д. В таких случаях государственные органы яв ляются равноправными партнерами других участников бизнеса. Деловой интерес участников этой группы — осуществление общегосударственных программ (научнотехнических, науч нопроизводственных, социальных и др.) в целях удовлетво рения потребностей как государства в целом, так и всех его граждан. Принцип взаимной выгоды при таких сделках следую щий. Фирмы стимулируются государством для участия в этих программах, а государство получает возможность реализовать их на практике, образуя в конечном счете сферу государствен ного бизнеса. 4 Бизнес как система представляет собой явление, наделенное четырьмя свойствами — целесообразностью, целостностью, про тиворечивостью и активностью. Целесообразность означает, что бизнес любому элементу внут ри него придает рациональную направленность на объединяющее эти элементы начало — получение дохода, прибыли. Высшие цели бизнеса обычно выводят из требований так называемого закона свободной конкуренции. Высшие цели, в свою очередь, подразде ляются на более конкретные цели, выступающие средствами полу чения первых. Целостность означает, что бизнес пронизывает все сферы, сектора, территории и элементы экономики в той мере, в какой это необходимо для полной реализации его высшей цели, — увеличения прибыли. Иначе говоря, бизнес должен свободно про никать в те сферы, которые для него являются жизненно важными в данных условиях. Запреты и ограничения должны быть сведены к разумному уровню. Бизнес нельзя представить без своей среды и главных элементов, к которым относят менеджмент, маркетинг, финансовую систему, право и т. д. Противоречивость означает, что бизнес должен состоять из про тиворечий, так как они — источник любого развития. В бизнесе можно наблюдать множество противоречий: между предпринима телями и наемными работниками, потребителями и производите лями, предпринимателями и профсоюзами или органами государ ственной власти. В нормальных условиях все эти противоречия служат источниками развития бизнеса, укрепления и упрочнения его целостности. Однако в конфликтных ситуациях, которые выхо дят изпод разумного общественного контроля, возможны и из вестны полные исторического драматизма события, не только не укрепляющее, а, наоборот, значительно ослабляющие систему биз неса. Это социальнополитические перевороты, гражданские вой ны и т. д. Они приводят порой к полной утрате основополагающих основ бизнеса: частной собственности, конкуренции и экономиче ской свободы гражданина. Активность означает, что бизнес — явление социальное, тесно связанное с социальными системами, деятельностью людей. Каж дый из предпринимателей должен свободно и на правовой осно ве выбирать свое дело, не нанося противоправного ущерба другим людям, не мешая им развивать свой бизнес. Разумная активность деловых людей реализуется обычно в богатстве индивидуумов 5 и общества, размерах валового национального продукта страны, республики, уровне жизни граждан, привлекательности той или иной страны для проживания в ней. Современный бизнес — это не просто система, обладающая необходимыми признаками целесообразности, целостности, про тиворечивости и активности. Бизнес — это и внутренне регулируе мая или саморегулирующаяся система. Предприниматели заинте ресованы не только в свободном соперничестве друг с другом, но и в согласовании отдельных сторон своего рыночного поведения. Современное высокоразвитое производство за отдельные ошибоч ные шаги в бизнесе платит дорогую цену. Банкротство даже сред него по размерам предприятия означает сотни уволенных рабочих, потерю миллионных капиталов, невыполнение договорных парт нерских обязательств, остановку смежных производств и т. д. Ес ли цепь таких неблагоприятных событий сомкнется в единое целое, то это может вызвать кризис разрушительной силы, когда эконо мические потери превышают выгоды от предпринимательства. За падный мир уже давно усвоил это, пережив сильнейший в этом от ношении урок, которым стал экономический кризис 1929—1933 гг. Тогда потрясения экономики западных стран были столь велики, что безработица и инфляция подставили под сомнение саму це лесообразность и сохранение бизнеса как системы. Это в сово купности с другими факторами породило в конечном счете тягу к националсоциализму, тотальному центру, централизованному планированию в бывшем СССР, а также критику западных ценно стей рынка. В то же время многие ученые Запада пришли к выво ду, что бизнес надо не свертывать, а регулировать, помогая ему реа лизовать все то, за что он и считается социально ценным явлением. Государственные институты (органы, комитеты, комиссии парламента) выступают в развитых государствах своего рода ар битрами при обострении конфликтов между предпринимателями и работниками. Правила игры в бизнесе направлены на проти водействие монополизации экономики, недобросовестной кон куренции со стороны предпринимателей, предприятий государ ственного сектора, работников. Противодействие оказывается тем фирмам, которые пытаются навязывать свои предприниматель ские интересы другой стороне, снижая при этом общую эффек тивность бизнеса в отрасли или экономике в целом. Точно так же противодействие оказывается и незанятой части населения 6 и профсоюзам, которые требуют через свои общественно орга низованные действия (забастовки, пакетирования, митинги и др.) принятия фирмами и государственными органами решений, резко снижающих эффективность национальной экономики. Кроме того, бизнес — это явление развивающееся, так как связа но с направлением на прибыль. А прибыль, как правило, может быть получена там, где спрос на товары и услуги не насыщен и в конеч ном итоге стимулирует развитие новых профессиональных сфер производства. В результате бизнес омолаживается, переливая свои капиталы туда, где прибыль выше, чем в традиционных сферах. На определенном этапе экономического развития страны ак туальным становится тот или иной фактор бизнеса. Для развития экономики страны становится важным совершенствование произ водства на основе новых технологий, повышение эффективности сферы реализации товаров, экологизация производства. По сово купности приоритетных на данный момент факторов экономиче ского развития специалисты пересматривают свои подходы к биз несу, вырабатывая его новые концепции. Конечно, они впитывают в себя и более ранние, доказавшие свою действенность. Это рас ширяет теорию и практику бизнеса. Например, в США, Велико британии и Германии приоритетное внимание уделяется сейчас таким факторам, как рост свободного времени, внутрифирменное стратегическое планирование. Поскольку основу бизнеса составляет частная собственность, то в зависимости от ее видов выделяют и основные формы бизнеса. В 1980е гг. наблюдался бум предпринимательства, в основе которого лежали многие причины, в том числе: 1) вступление мировой экономики в очередной этап НТР; 2) обострение конкурентной борьбы; 3) повышение уровня образования кадров. Огромную роль в ряде стран, в том числе в Японии, сыграло снятие барьеров для межотраслевого перелива капиталов, зало женных в принципах отраслевого регулирования. В 1980е гг. появилась концепция интрапренерства как специ фического внутрифирменного предпринимательства. Интрапре неры — это новаторы, добившиеся реализации своих новаторских идей и принесшие своей фирме большие прибыли. Основными чертами интрапренерства являются: 1) высокая степень ориентации на нововведения; 2) выпуск конкурентоспособной продукции; 7 3) применение передовых принципов управления; 4) поощрение новаторства. Созданию благоприятного предпринимательского климата во многом способствует инфраструктура предпринимательства: сою зы предпринимателей и ассоциации, консультационные и инфор мационные центры. Таким образом, формирование рыночных отношений в стра не началось в условиях отсутствия многих элементов и признаков рынка. К числу факторов, способствующих созданию благоприят ного предпринимательского климата, обычно относят: 1) стабильность государственной и социальной политики, направленной на поддержку предпринимательства; 2) льготный налоговый режим, обеспечивающий стимулы для открытия новых предприятий или роста уже существующих; 3) меры, содействующие притоку в сферу бизнеса финансо вых средств; 4) создание инновационных и внедренческих центров, фи нансируемых как государством, так и частным бизнесом; 5) организацию консультативных центров по вопросам управ ления, маркетинга, рекламы, курсов и школ подготовки пред принимателей; 6) наличие эффективной системы защиты интеллектуальной собственности, новаторских идей, ноухау; 7) упрощение процедур регулирования хозяйственной дея тельности со стороны государственных органов (сокращение форм отчетности, облегчение правил регистрации компаний); 8) повышение качества рабочей силы (образования, квали фикации); 9) обеспеченность информационной технологией, средства ми коммуникаций; 10) распространение таких социальнопсихологических ориен тиров, как достижение успеха, личная и групповая ответствен ность. Считается, что отрицательное воздействие на развитие пред принимательской деятельности оказывают следующие факторы: 1) высокие налоговые ставки; 2) недостаточно высокий уровень субсидирования и размер инвестиций; 3) низкая норма накопления; 4) инфляция; 8 5) чрезмерное государственное регулирование; 6) низкий уровень образования; 7) враждебное отношение к частному сектору; 8) высокие расходы на содержание государственного аппарата; 9) рост доли сферы услуг; 10) изменение моральных ценностей; 11) психология исключительности. 2. Сущность и значение бизнеспланирования в управлении предприятием Бизнеспланирование (деловое планирование) — самостоятель ный вид плановой деятельности, которая непосредственно связа на с предпринимательством. В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в биз несе, если не планировать эффективно его развития, не акку мулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т. д. Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их по лучения, уметь выявлять эффективность использования ресур сов в процессе работы предприятия. Прежде, при наличии государственного управления, плани рование было сугубо централизованным, на долю предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших сверху. Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официаль но принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т. д. Планирование подме няется разного рода решениями собственника о тех или иных на правлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматрива ют ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым измене нием рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших пред приятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя прак тика часто ставит и таких руководителей в тупик. 9 Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистиче ская отчетность — по указанию Госкомстата и т. д. Что касается бизнеспланирования, то определенных требований или указа ний по разработке бизнеспланов пока нет. О допущенных ошиб ках, просчетах и потерях предпринимательской деятельности ста новится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления си туации не принимаются. Отчасти и по этой причине большин ство предприятий оказалось в сложном финансовом положении (или вообще неплатежеспособными), включая предприятия тор говли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего. Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое по сравне нию с принятием решений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка. Таким образом, бизнеспланирование — это объективная оцен ка собственной предпринимательской деятельности предприя тия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования. В общем случае бизнеспланирование предусматривает реше ние стратегических и тактических задач, стоящих перед пред приятием. Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды: 1) заставляет руководителей мыслить перспективно; 2) обеспечивает основу для принятия эффективных управ ленческих решений; 3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необхо димой информацией; 4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности; 5) ведет к четкой координации действий всех участников биз неса; 6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовить ся к внезапному изменению рыночной обстановки. 10 3. Организация процесса бизнеспланирования на предприятии Для успешной организации бизнеспланирования в коммер ческой организации необходимо наличие четырех обязатель ных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнеспланирования ком мерческой организации. Вопервых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разра ботки, контроля и анализа исполнения бизнесплана, а работни ки финансовоэкономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнесплана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования. Вовторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внеш няя информация. Основой информационного блока (компонента) процесса бизнеспланирования являются: 1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.); 2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денеж ных средств, приложения к балансу) и управленческого учета); 3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация; 4) политическая информация и т. д. Кроме того, функционирование системы бизнеспланирова ния осуществляется в рамках действующего нормативноправо вого обеспечения, к которому относятся законы, указы Прези дента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др. Втретьих, процесс бизнеспланирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. По нятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят 11 разработка, контроль и анализ бизнесплана коммерческой орга низации, совокупность структурных подразделений, которые от ветственны за исполнение бизнесплана. Вчетвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информа ции. Программнотехнические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно технический блок системы финансового планирования. Бизнеспланирование — это упорядоченная совокупность ста дий и действий, связанных с ситуационным анализом окружаю щей среды, постановкой целей бизнеспланирования, осуществле нием планирования (разработкой бизнесплана), продвижением бизнесплана на рынок интеллектуальной собственности, реализа цией бизнесплана, контролем за его выполнением. Можно выделить следующие основные стадии процесса биз неспланирования: 1) подготовительную стадию; 2) стадию разработки бизнесплана; 3) стадию продвижения бизнесплана на рынок интеллек туальной собственности; 4) стадию реализации бизнесплана. Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнеспла нирования является формирование перспективной бизнесидеи. Бизнесидея — это идея нового продукта или услуги, техническо го, организационного или экономического решения и др. Источ никами новых идей могут быть: 1) отзыв потребителей; 2) продукция, выпускаемая конкурентами; 3) мнение работников отдела маркетинга; 4) публикации федерального правительства о патентах; 5) проводимые научноисследовательские и опытноконструк торские работы. Презентация бизнесплана — это краткое изложение основных положений бизнесплана на переговорах с инвесторами и потен циальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок — кли енты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые разме ры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги бу дут направлены, размер, условия и сроки реализации инвести 12 ции — это перечень основных освещаемых вопросов на презента ции бизнеспроекта. Для повышения эффективности презентации копию бизнес плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный мате риал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Луч ше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов. Презентация предшествует началу переговоров с потенциаль ными инвесторами и партнерами по реализации бизнеспроекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформле ние договорных отношений. По результатам переговоров вносят ся соответствующие коррективы в бизнесплан. Началу перегово ров с инвесторами предшествует этап аудита бизнесплана. Процедура аудита бизнесплана внешними инвесторами про водится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов: 1) оценку характеристик компаниизаявителя, анализ отрас ли его деятельности. Прежде всего устанавливается, относит ся ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмыпросителя на фоне своей отрасли; 2) анализ условий инвестиционного соглашения (форму за имствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кре дитных средств); 3) анализ последнего баланса (определение степени финан совой устойчивости и ликвидности, оценку активов и обяза тельств, проверку достаточности собственного оборотного ка питала, расчет уровня коэффициента покрытия). Обязательно определяется соотношение «заемный капитал — собственный капитал». В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3; 4) оценку руководящей команды компаниизаявителя; 5) выявление особенностей проекта; 6) общий анализ бизнесплана. 13 Только после завершения работы по пяти первым этапам и по лучения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу — общему глубокому изуче нию бизнесплана. Завершается аудит бизнесплана принятием или отклонением решения об его инвестировании. Этап реализации бизнесплана охватывает период от приня тия решения об инвестировании до начальной стадии практиче ской реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать бизнесплан — означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнесплана в реальную производ ственную стадию. Планирование реализации бизнеспроекта и составление бюд жета включают следующие основные задачи: 1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее; 2) определение логической последовательности событий в ра бочих задачах; 3) подготовку графика реализации задач; 4) определение ресурсов для решения задач; 5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, кото рые обеспечат финансирование бизнесплана; 6) документирование всех данных реализации бизнеспроекта. Таким образом, план реализации содержит график, объеди няющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнесплана: 1) финансовое планирование; 2) организационное оформление; 3) приобретение и передачу технологий; 4) подготовку заявочных документов; 5) представление предложений; 6) переговоры и заключение контрактов; 7) приобретение земли; 8) строительные работы; 9) установку оборудования; 10) закупку материалов и сырья; 11) предпроизводственный маркетинг; 12) обучение и назначение на должность; 13) запуск и начало производства; 14) поддержание и развитие производства. 14 Завершается аудит бизнесплана принятием или отклонением решения об его инвестировании. Для практической реализации бизнеспланирования как про цесса представляется важным соблюдение следующих принципов: 1) гибкости, означающей постоянную адаптацию к измене ниям среды, в которой функционирует данная организация; 2) непрерывности, предусматривающей скользящий харак тер планирования; 3) коммуникативности, под которой понимается коорди нация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувяза но и взаимозависимо); 4) интерактивности, подразумевающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составлен ных разделов плана; 5) многовариантности, предусматривающей выбор наилуч шего из альтернативных возможностей достижения поста вленной цели; 6) участия, предполагающего важность самого процесса пла нирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; 7) адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования. 4. Роль, практика и неиспользуемые возможности бизнеспланирования в РФ Зарубежная практика управления предприятиями, достигшими значительных успехов в бизнесе, среди множества применяемых методов менеджмента использует бизнеспланирование. Руково дители этих предприятий освоили основные методологические подходы к бизнеспланированию и эффективно реализуют зало женную в них системную логику в повседневной управленческой деятельности. С помощью бизнеспланирования они научились выделять главные приоритеты развития, контролировать и эффек тивно управлять ресурсами, предвидеть вероятные изменения в бизнесе, решать вопросы финансирования. Систематически про водимые исследования деятельности зарубежных фирм показы вают, что причинами абсолютного большинства банкротств компа ний являются просчеты или отсутствие бизнеспланирования. 15 Однако использование бизнеспланирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприя тиях — это, скорее, исключение, чем правило. Многие предпри ниматели еще не имеют возможности, а кто и просто не умеет за ниматься бизнеспланированием на горизонты хотя бы в пределах года. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнеспланирова ния и скептически относятся к его полезности. В то же время по требность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Значительная часть промышленных предприятий «лежит», а отрас ли легкой и пищевой промышленности оживились в основном на волне возросшей конъюнктуры рынка. При этом в них приме няется все тот же неэффективный менеджмент. Возможные не благоприятные изменения конъюнктуры и экономических усло вий в стране, неразвитость российских финансовых и кредитных рынков не позволят «застывшему» менеджменту даже преуспеваю щих предприятий сохранить свой потенциал. Сегодняшний российский рынок интенсивно развивается, ста новится все труднее получать сверхприбыли, ориентируясь на слу чай и импровизацию. Менеджменту российских компаний при дется учиться работать в условиях более стабильных, но невысоких уровней доходов. Как уже отмечалось, бизнеспланирование организует и коор динирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку прог раммы действий от начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческие процессы реализуются, планирование бизне са — это систематическая методология достижения успеха для лю бого типа деловых операций при сохранении приемлемых уровней рисков. Отметим три основные причины, вызывающие потребно сти в разработке бизнесплана деятельности предприятия: 1) обеспечение объективной оценки бизнеса, учитывающей среднесрочные и долгосрочные цели менеджмента; 2) приведение менеджмента предприятия к успеху в результате использования методологии бизнеспланирования и его мони торинга; 3) создание условий на предприятии, при которых внедряемые менеджментом идеи в наиболее доступном и целостном виде до водятся до других и обеспечивается привлечение часто необхо димых финансовых ресурсов. 16 Подготовка полезного бизнесплана — трудоемкий процесс, требующий определенных материальных затрат и затрат времени многих специалистов предприятия, объединенных единым руко водством и одной идеей. Поэтому многие руководители россий ских предприятий избегают разрабатывать бизнеспланы, предпо читая вести управление посредством интуитивного реагирования на складывающиеся ситуации. Часто говорят, что подготовка биз несплана не имеет особого смысла в быстроменяющейся обста новке, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения. Ситуация действительно часто ме няется очень быстро. В то же время действенная стратегия фирм наряду с долгосрочными и среднесрочными прогнозами пред полагает подготовку своих систем управления к оперативному реагированию на неожиданно возникающие критические ситуа ции. Практика менеджмента выработала ряд приемов и методов преодоления последствий неожиданных изменений. Для того что бы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в этой среде. Таким образом, если ру ководство не хочет усложнять управленческие системы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности. Многих проблем бизнеса можно избежать путем бизнеспланирования, поскольку внимание менеджмента будет привлечено к ним прежде, чем они станут критическими. Здесь важно и то, что в бизнесплане будут оценены не только за траты на организацию таких мероприятий и эффекты от принятых решений, но и риски возможных потерь. Таким образом, сложность бизнесплана должна определяться сложностью описываемого им бизнеса. Помимо присущих дан ному предприятию фактов, бизнесплан обычно содержит сведе ния, аналитические выводы и прогнозы, которые отражают как объективные факты, характеризующие бизнес, так и субъектив ные представления менеджмента предприятия о развитии ситуа ции. Это неизбежно. Разработав бизнесплан, менеджмент фир мы фиксирует политику, включающую набор инвестиционных решений и предположений относительно дальнейшей деятельно сти компании, последствия которых могут сказываться в течение довольно длительного периода времени. Если же такие решения ос новывать только на информации о текущем состоянии бизнеса, то 17 неминуемо будут допущены просчеты и в конечном итоге экономи ческие потери. Поэтому значение перспективного анализа послед ствий таких решений для предприятия исключительно велико. Деятельность менеджмента имеет дело с ограниченными ре сурсами. Процесс планирования бизнеса помогает продумывать и распределять по приоритетам усилия менеджмента между ре шаемыми проблемами, рационально выделять требуемые ресур сы и оптимизировать экономические показатели работы фирмы. Лучше отложить непродуманное мероприятие, требующее значи тельных ресурсов, чем столкнуться с ситуацией сбоя изза их не достатка в процессе реализации. Как правило, основным ресур сом служат финансовые средства, недостаток которых часто ведет к пересмотру стратегии фирмы. Здесь ключевую роль играет фи нансовый раздел бизнеспланирования. Использование в выработ ке решений модельной поддержки сводит управление предприя тием к существенно алгоритмизированному процессу, подобному управлению сложной технической системой. Таким образом, бизнесплан совместно с моделью становится инструментом прогноза результатов деятельности предприятия и управления. Участие в процессе реализации бизнесплана управ ленческого персонала разных уровней помогает ему определить свою роль в бизнесе и улучшить эффективность проводимых опе раций и взаимную координацию, а в конечном итоге обучает и раз вивает организаторские умения менеджмента. Обучение менедж менту в условиях рынка крайне необходимо для эффективного развития. В связи с этим возникает еще один аргумент в пользу разра ботки бизнесплана деятельности предприятия. Для менеджмен та значение процесса подготовки бизнесплана не менее важно, чем сам бизнесплан. Вместо обучения на дорогостоящих экспе риментах реальной жизни бизнесплан позволяет менеджменту избежать ряда фатальных ошибок ценой нескольких сотен часов концентрированной аналитической работы. Только понимание этого позволяет прийти к эффективному использованию бизнес планирования в практике управления предприятием. ЛЕКЦИЯ № 2. Бизнесплан организации 1. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнесплана Бизнесплан — краткое, точное, доступное и понятное описа ние предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рас смотрении большого количества различных ситуаций, позволяю щий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнесплан является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для ис полнения и контроля. Важно рассматривать бизнесплан как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управ ления. Бизнесплан является своего рода документом, страхую щим успех предполагаемого бизнеса, в то же время бизнесплан — инструмент самообучения. Основной целью разработки бизнесплана является планирова ние хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдален ные периоды в соответствии с потребностями рынка и возмож ностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнесплана должны отразить другие цели: 1) социальные цели — преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психоло гического климата в стране, создание новых духовных и куль турных ценностей, развитие научнотехнического и творческо го потенциала, расширение деловых контактов, международных связей; 2) повышение статуса предпринимателя — развитие и укреп ление экономического потенциала предпринимателя (вклю чая производственный потенциал, финансовый, техникотех нологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного про 19 ведения последующих сделок, повышения престижа предпри нимателя, порождаемого его известностью, доброй репута цией, гарантиями высокого качества товаров и услуг; 3) иные, специальные цели и задачи — развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др. Или, например: 1) уяснить степень реальности достижения намеченных ре зультатов; 2) доказать определенному кругу лиц целесообразность реор ганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; 3) убедить сотрудников компании в возможности достиже ния качественных или количественных показателей, намечен ных в проекте и т. д. Основной центр бизнесплана — концентрирование финан совых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он при зван помочь предпринимателю решить следующие основные за дачи, связанные с функционированием фирмы: 1) определить конкретные направления деятельности, перс пективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках; 2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут прода ваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта; 3) выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотива ции их труда требованиям по достижению поставленных целей; 4) проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и фи нансовые ресурсы достижению намеченных целей; 5) просчитать риски и предусмотреть трудности, которые мо гут помешать выполнению бизнесплана. В современной практике бизнесплан выполняет пять функций. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходи ма в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить воз можности развития нового направления деятельности, контроли ровать процессы внутри фирмы. 20 Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредит ных ресурсов практически невозможно осуществить какойлибо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой си туации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспече нию возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является на личие проработанного бизнесплана. Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них тех нологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнесплана, отра жающего курс развития компании на определенный период вре мени. Пятая функция путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнесплана позволяет улучшить их информиро ванность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, соз дать мотивацию достижения целей. Подготовка и эффективное использование бизнесплана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан ме неджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консал тинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнесплан. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные парт неры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнеспла нирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее разви тие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на пе риод более 5 лет. Наряду с внутрифирменными функциями бизнеспланирова ние имеет большое значение при определении стратегии плани рования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес планов предприятий составляет информационную базу, которая 21 является основой для разработки национальной политики плани рования в рамках государственного регулирования экономики. Таким образом, в наибольшей степени бизнесплан использует ся при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринима телям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также слу жит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования. В рыночной экономике существует множество версий бизнес планов по форме, содержанию, структуре и т. д. Наибольшие раз личия наблюдаются в рамках модификаций бизнеспланов в за висимости назначения: по бизнеслиниям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему). Существуют два основных подхода к разработке бизнесплана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разра батывают бизнесплан, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике данный подход является более предпочти тельным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнесплане, в его создании активное участие принимают финансисты, знаю щие особенности кредитного рынка, наличия свободных капита лов, риска данного бизнеса. При втором подходе инициаторы биз несплана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнесплана являются фирмы, спе циализирующиеся в области маркетинговой деятельности, автор ские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привле каются консалтинговые фирмы и эксперты. В зарубежной практике принято, что разработка бизнеспла нов осуществляется с обязательным участием руководителя пред приятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если это условие не соблюдается. В любом случае независимо от способов составления бизнес плана в процессе его разработки подлежат взаимному учету и увяз ке интересы и условия заинтересованных сторон: 1) заказчика бизнесплана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитала, ин терес которого — реализация проекта и получение дохода; 22 2) инвестора, интерес которого — возврат вложенных средств и получение дивидендов; 3) потребителей, использующих продукцию, интерес которых — удовлетворение потребностей в товарах; 4) органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса, основная цель работы которых — удовле творение общественных потребностей. В бизнесплане оценивается перспективная ситуация как внут ри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как имен но при помощи бизнесплана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обос новании мероприятий по совершенствованию и развитию органи зационнопроизводственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмыпартнеры осуществляют общее финансирование. Существуют определенные особенности при разработке биз неспланов для различных организаций, как, например, для од ноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), со стоящая из одного предприятия. Соответственно многоточеч ной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала раз рабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнесплан. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за пред шествующий год, с которыми сравниваются показатели плани руемого года. Бизнесплан для организаций с крупным инвести ционным проектом, требующим внешнего финансирования, — это наиболее сложный вид бизнесплана. Первое место здесь занима ют показатели, характеризующие инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разделы бизнесплана, увязанные с инвести ционным проектом. 23 Особенностью диверсифицированных организаций является направленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в бизнеспланах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды дея тельности осуществляются в специальных подразделениях — фи лиалах (бизнесединицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнесплан составляется соответственно. Бизнесплан для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко из лагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предо ставляться. На первом месте здесь — освещение условий предостав ления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана произ водства в бизнесплане непроизводственной организации разраба тывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения биз неса в предстоящий период, а также потребность в материалах, ра бочей силе, средствах связи и т. д. Остальные разделы плана разра батываются аналогично планам производственных организаций. 2. Отличие бизнесплана от других плановых документов Бизнесплан, как никакой из других планов фирмы, имеет внеш нюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следователь но, в отличие от традиционного плана экономического и социаль ного развития предприятия бизнесплан учитывает не только внут ренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнесплане основное внимание сосредоточено на маркетинго вых и финансовоэкономических аспектах бизнеса, в то время как научнотехнические, технологические и социальные стороны представлены менее детально. Более близок к бизнесплану такой привычный, известный ра нее российским предпринимателям документ, как техникоэконо мическое обоснование (ТЭО). Главное отличие ТЭО от бизнес плана — это то, что техникоэкономическое обоснование — это специфический плановый документ для создания и развития про мышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО 24 сделан на производственнотехнические аспекты проекта, а ком мерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнесплана от ТЭО состоит в его стратегической направленности. Следовательно, можно го ворить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнеспланом. Бизнесплан постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской деятельности. Бизнесплан является одним из ключевых элементов страте гического планирования. Как и стратегический план организа ции, охватывает достаточно длительный период, обычно 3—5 лет, иногда больше. Однако между бизнеспланом и стратегическим планом существует ряд различий: 1) в отличие от стратегического плана бизнесплан включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнесплан организации ориентирован только на раз витие, в то время как стратегический план может включать дру гие типы стратегий организации; 2) стратегические планы — это обычно планы с растущим го ризонтом времени. Бизнесплан имеет четко очерченные вре менные рамки. Таким образом, бизнесплан по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью; 3) в бизнесплане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправ ными, равновесными частями структуры бизнесплана. В условиях рыночной экономики функции ТЭО все чаще вы полняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнесплану по структуре и характеру изложения материала. Понятие инвестиционного проекта может употребляться в двух случаях: как инвестиционная деятельность (реализация системы инвестиционных мероприятий), как система организационнопра вовых, аналитических, инженернотехнических, экономических и расчетнофинансовых документов, необходимых для обоснова ния и проведения соответствующих работ по реализации проекта. Инвестиционный проект целесообразно рассматривать во втором смысле. Бизнесплан организации иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представ 25 ляющий собой планы разработки и реализации соответствую щей части инвестиционного проекта. Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнеспроектов, не требующих значительных затрат и непродол жительных по срокам реализации, бизнесплан может заменить ин вестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы, вы полняемые в предынвестиционной фазе делового планирования. Может также существовать бизнесплан организации, включаю щий планируемые результаты инвестиционного проекта, напри мер, если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация, рекон струкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнесплан предприятия, который регулирует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финан совых ресурсов в рамках инвестиционного проекта. Таким образом, инвестиционный проект и бизнесплан могут быть близки по структуре. Структура бизнесплана схожа с ин вестиционным проектом, особенно в той его части, где проводит ся обоснование инвестиционного замысла. ЛЕКЦИЯ № 3. Структура и содержание разделов бизнесплана 1. Общая структура бизнесплана Структура бизнесплана: 1) титульный лист; 2) аннотация; 3) меморандум о конфиденциальности; 4) оглавление; Затем его основные разделы. 1) резюме; 2) история бизнеса организации (описание отрасли); 3) характеристика объекта бизнеса организации; 4) анализ бизнессреды организации; 5) план маркетинга; 6) производственный план; 7) организационный план; 8) финансовый план; 9) оценка и страхование риска; 10) приложения. Сразу же оговоримся, что данная структура бизнесплана но сит лишь рекомендательный характер и не претендует на роль об разцовой. Перечень разделов и их содержание в каждом конкрет ном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма. Перейдем теперь к детальному рассмотрению структуры биз несплана и содержания его разделов. 2. Титульный лист, оглавление, меморандум конфиденциальности, резюме бизнесплана Бизнесплан начинается с титульного листа, на котором обыч но указывают: 1) наименование проекта; 2) место подготовки плана; 27 3) авторов проекта, название и адрес предприятия, телефоны; 4) имена и адреса учредителей; 5) назначение бизнесплана и его пользователей. На титульном листе обычно помещается меморандум о конфи денциальности. Он составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и ис пользовании ее исключительно в интересах фирмы, представив шей проект. Также титульный лист может содержать требование о возвра те автору бизнесплана, если он не вызывает интереса инвестиро вать в его реализацию. После титульного листа следует оглавление — формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важ ных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта. Бизнесплан может содержать аннотацию, в которой дается краткое описание цели и основных положений бизнесплана (0,5—2 страницы). Аннотация может быть оформлена в последо вательности, которая указана ниже. 1. Предприятие. 2. Адрес. 3. Телефон, факс. 4. Руководитель предприятия. 5. Суть предлагаемого проекта и место реализации. 6. Результат реализации проекта. 7. Необходимые финансовые ресурсы. 8. Срок окупаемости проекта. 9. Ожидаемая среднегодовая прибыль. 10. Предполагаемая форма и условия участи инвестора. 11. Возможные гарантии по возврату инвестиций. В введении указываются задача составления бизнесплана и круг лиц, которым он адресован. Резюме (концепция бизнеса) — краткое изложение основных положений предполагаемого плана, т. е. информация о намечае мом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Концепция составляется после написания всех разделов биз несплана, так как содержит самое основное из всех его разделов. В резюме указываются возможности для бизнеса, их привле кательность, важность для предприятия и региона, необходимые 28 финансовые ресурсы (собственные или заемные), возможный срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распре деление, условия инвестирования. Резюме должно содержать главную цель предполагаемого бизнеса и назначение разрабаты ваемого бизнесплана. Помимо выделения главной цели (целей) бизнесплана, ука зывается, для кого он предназначен: для потенциального ин вестора или кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководства предприятия или само го предпринимателя (как средство самоорганизации), государ ственных или муниципальных органов власти (с целью получе ния поддержки). Таким образом, резюме содержит следующие данные: 1) идеи, цели и суть проекта; 2) особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преи мущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; 3) стратегию и тактику достижения поставленных целей; 4) квалификацию персонала и особенно ведущих менеджеров; 5) прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и сум мы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т. д.); 6) планируемую себестоимость продукции и потребность фи нансирования; 7) ожидаемую чистую прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; 8) основные факторы успеха (описание способов действий и мероприятий). 3. История бизнеса организации (описание отрасли) Данный раздел содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные собы тия, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а так же главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятия на рын ке, указываются направления его развития на перспективу. Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хо зяйственной деятельности. Указывается тип предполагаемого биз неса. Представляются те виды деятельности, которыми предприя тие предполагает заниматься или уже занимается. 29 В разделе описываются положительные и отрицательные сто роны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы, влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия. Также данный раздел со держит общую характеристику отрасли. Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей дея тельности предприятия и определением стратегии бизнеса. 4. Характеристика объекта бизнеса организации В разделе бизнесплана «Характеристика объекта бизнеса ор ганизации» («Характеристика услуг и продукции») представляется описание продукции предприятия с позиции потребителя. С этой целью приводятся следующие сведения: 1) потребности, удовлетворяемые товаром; 2) показатели качества; 3) экономические показатели; 4) внешнее оформление; 5) сравнение с другими аналогичными товарами; 6) патентная защищенность; 7) показатели экспорта и его возможности; 8) основные направления совершенствования продукции; 9) возможные ключевые факторы успеха. Основное назначение товара — удовлетворение потребности клиента фирмы. В бизнесплане отражаются область применения, перечень функциональных особенностей, факторы привлекатель ности товара. К факторам привлекательности товара относят цен ность, возможность приобретения, цену, качество, экологичность, имидж, марку, форму, упаковку, срок службы др. Со свойствами продукта связаны показатели его качества — дол говечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта и т. д. Некоторые показатели качества могут быть оце нены количественно, соответствующие данные приводятся в биз несплане. Указывается наличие сертификатов промышленной продукции. Формируется отличие нового или существующего товара от товара конкурентов. Описываются патентные права предприя тия, патенты на полезные модели, товарные знаки. Указывается наличие лицензий, а также ноухау. Указывается возможность экспорта продукции. Если продукция поставляется на внешний 30 рынок, то приводятся основные показатели, характеризующие экспорт (страна, объем продаж, валютная выручка). Для нового товара в бизнесплане указывается, соответствует ли этот товар требования новизны. Таким термином обозначают следующие товары: 1) товар, не имеющий аналогов на рынке; 2) товар, который имеет весомое качественное усовершенство вание по сравнению и товарамианалогами; 3) товар, который уже был на рынке, после чего был усовер шенствован так, что его свойства принципиально изменились; 4) товар рыночной новизны, т. е. новый только для данного рынка; 5) старый товар, нашедший себе новую сферу применения. Роль данного раздела бизнесплана сводится к тому, чтобы представить потенциальному инвестору, какими новыми уни кальными свойствами обладает товар, доказать, что он способен вызвать интерес покупателей. 5. Анализ бизнессреды организации Данный раздел, как правило, посвящается исследованию и ана лизу рынка, конкуренции на нем и т. д. В первую очередь рыноч ные исследования направлены на выявление сегодняшних по требителей продукции, услуг и определение потенциальных. Определяются приоритеты, которыми руководствуется потреби тель при покупке, — качество, цена, время и точность поставки, надежность поставок, сервисное обслуживание и т. п. В рамках исследования рынка проводится сегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприя тия. Под сегментацией рынка понимается выделение отдельных частей (сегментов) рынка, отличающихся друг от друга характе ристиками спроса на товары (услуги), т. е. разбивка потребителей по мотивации и иным признакам. Размер рынка — территория, на которой происходит реализация товаров (услуг) предприятия. Емкость рынка — объем реализованных на рынке товаров (услуг) в течение определенного периода времени. Емкость рын ка при планировании рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом пе риоде. Например, неперспективным представляется рынок, ем 31 кость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и из держки на изготовление продукции. В то же время большая ем кость рынка не всегда может определять планируемый объем про даж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка. Методы расчета емкости рынка для различных товаров разли чаются. При определении емкости рынка потребительских това ров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие факторы: 1) численность и половозрастная структура населения в ре гионе; 2) уровень доходов и структура потребительских расходов на селения; 3) политика в области оплаты труда. Емкость рынка — показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотно шение между спросом и предложением на планируемый товар. Обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложе ние, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воз действием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прог нозирования возможного объема продаж при планировании. Программа оценки существующей конъюнктуры рынка зависит от особенностей товара, характера деятельности предприятия, масш таба производства конкретного товара и ряда других факторов. Комплексный подход к изучению конъюнктуры рынка пред полагает использование различных, взаимодополняющих источ ников информации, применение совокупности различных мето дов анализа и прогнозирования. Наиболее часто для сбора и анализа информации применяют ся следующие методы: 1) наблюдение; 2) опрос; 32 3) эксперимент; 4) моделирование. Эффективным методом является наблюдение, основанное на систематическом сборе информации о состоянии товарных рын ков в сочетании с ретроспективным анализом и прогнозом сле дующих показателей: 1) емкости рынка; 2) количества поставщиков однотипной продукции; 3) объемов сбыта в натуральном и стоимостном выражении; 4) развития сбыта определенных групп товаров; 5) скорости сбыта; 6) запасов продукции в каналах сбыта и др. В практике анализа конъюнктуры наблюдение дает более объективные и достоверные оценки, чем другие методы сбора ин формации, поскольку обеспечивает изучение поведения объекта исследования в реальной обстановке и высокую представитель ность результатов. Опрос представляет собой устное или письменное обращение специалиста, проводящего анализ, к работникам предприятия, потребителям или клиентам с вопросами, содержание которых представляет предмет исследования. С помощью опроса можно выявить систему предпочтений при выборе товаров потребителя ми, причину возврата товара или отказа от покупки. Он может проводиться в форме анкетирования или интервьюирования. Эксперимент представляет собой исследование влияния одно го фактора на другой в реальной обстановке. Он обеспечивает при анализе рынка возможность раздельного наблюдения за влиянием различных факторов, реалистичность условий и контроль за по сторонними факторами. С помощью эксперимента можно вы явить причинноследственные связи при изменении в контроли руемых условиях одного или нескольких факторов, например увеличение объема продаж при снижении цены. Эксперименты могут проводиться не только на реальных объектах, но и на искусственных моделях. При анализе рынка наи более часто используется экономикоматематическое моделиро вание, которое позволяет создать такие аналоги изучаемых объек тов, в которых отражены все важнейшие их свойства и опущены второстепенные, несущественные с точки зрения эксперимента свойства. 33 В процессе подготовки данного раздела бизнесплана даются ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет го тов купить продукцию завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2, 3 и более лет. В этом разделе перечисляются все имеющиеся заказы на продукцию. Помимо всего прочего, здесь: 1) анализируется то, как быстро продукция (услуги) утвер дится на рынке, обосновываются возможности дальнейшего его расширения; 2) оцениваются основные факторы, влияющие на расшире ние рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, социальноэкономическая региональная и федеральная поли тика, создание конкуренции и т. д.); 3) отслеживаются и оцениваются основные конкуренты. Вы деляются и анализируются сильные и слабые стороны конку рента и самого составителя бизнесплана, конкурентоспособ ность производимых товаров, услуг; 4) основываясь на оценке преимуществ производимых това ров, услуг, определяется возможный объем продаж в натураль ном и денежном выражении. 6. План маркетинга Маркетинг — это система организации деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запро сов покупателей с целью получения высокой прибыли. Главное в маркетинге — двойной и взаимодополняющий под ход. С одной стороны, это то, что вся деятельность компании, в том числе формирование ее программ производства, научнотехниче ские исследования, капиталовложения, финансовые средства и ра бочая сила, а также программы сбыта, технического обслуживания и другие должны основываться на глубоких и достоверных знаниях потребительского спроса и его изменений. Необходимо выявление неудовлетворенных запросов покупателя, с тем чтобы ориентиро вать производство на их обеспечение. С другой стороны, важно ак тивное воздействие на рынок и существующий спрос, на формиро вание потребностей и покупательских предпочтений. Основным принципом маркетинга является ориентация ко нечных результатов производства на требования и пожелания по требителей. 34 Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг должен выполнять следую щие функции: аналитическую, производственную и сбытовую. Аналитическая функция включает в себя изучение: 1) потребителей; 2) конкурентов; 3) товаров; 4) цен; 5) товародвижения и продаж; 6) системы стимулирования сбыта и рекламы; 7) внутренней среды предприятия. В рамках производственной функции: 1) организация производства новых товаров, разработка бо лее совершенных технологий; 2) обеспечение материальнотехнического снабжения; 3) управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции. В сбытовую функцию (функцию продаж) входя: 1) организация системы товародвижения; 2) организация сервиса; 3) организация системы формирования спроса и стимулиро вания сбыта; 4) проведение целенаправленной товарной политики; 5) проведение ценовой политики. Огромное значение в маркетинге имеет и функция управления и контроля, которая подразумевает: 1) организацию стратегического и оперативного планирова ния на предприятии; 2) информационное обеспечение управления коллективом; 3) организацию системы коммуникаций на предприятии; 4) организацию контроля маркетинга (обратные связи, си туационный анализ). Аналитическая функция представляет собой систему маркетин говых исследований, которые решают следующие задачи: систе матический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к маркетингу. Маркетинговые исследования связа ны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой дея тельности. Данные исследования и решения, принимаемые на их основа нии, находят свое отражение в соответствующем разделе бизнес 35 плана — «План маркетинга». В этом разделе объясняются основ ные элементы плана в части товаров, рынков, развития различ ных производств. Этот раздел содержит информацию о том: 1) какая стратегия маркетинга принята на фирме; 2) как будет реализовываться товар — через собственные фир менные магазины или через оптовые торговые организации; 3) как будут определяться цены на товары и какой уровень при быльности на вложенные средства предполагается реализовать; 4) как предполагается добиваться роста объема продаж — за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; 5) как будет организована служба сервиса и сколько на это понадобится средств; 6) как предполагается добиваться хорошей репутации това ров и самой фирмы в глазах общественности. Таким образом, этот раздел включает такие пункты, как: 1) цели и стратегии маркетинга; 2) ценообразование; 3) схема распространения товаров; 4) методы стимулирования продаж; 5) организация послепродажного обслуживания клиентов; 6) реклама; 7) формирование общественного мнения о фирме и товарах; 8) бюджет маркетинга; 9) контроллинг маркетинга. 7. Производственный план Этот раздел бизнесплана готовится только той фирмой, которая занимается или будет заниматься производством. Для непроизвод ственных фирм потребность в долгосрочных активах, оборотных средствах и прогноз затрат определяются в разделе «Финансовый план». В зависимости от вида бизнеса в плане производства дается краткое описание особенностей технологического процесса из готовления продукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Разработчики бизнесплана в этом разделе должны показать, что предприятие реально может производить необходимое коли чество продукции в нужные сроки и с требуемым качеством. 36 Структура данного раздела может иметь следующий вид: 1) технология производства; 2) производственное кооперирование; 3) контроль производственного процесса; 4) система охраны окружающей среды; 5) производственная программа; 6) производственные мощности и их развитие; 7) потребность в долгосрочных активах; 8) потребность в оборотных средствах; 9) прогноз затрат. 8. Организационный план Данный раздел бизнесплана посвящается системе управле ния фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид: 1) организационная структура; 2) ключевой управленческий персонал; 3) профессиональные советники и услуги; 4) персонал; 5) кадровая политика фирмы; 6) календарный план; 7) план социального развития; 8) правовое обеспечение деятельности фирмы. Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед пред приятием производственных и управленческих целей. Она доку ментально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных ис полнителей. Организационную структуру характеризуют количест во звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления. Организационные структуры, используемые в промышленно сти, зависят от множества факторов — размеров предприятия, объемов фондов, численности занятых, принципа работы, струк туры рынка и т. д. В бизнесплане приводятся данные: 1) о производственнотехнологической структуре предприятия; 37 2) о функциях ключевых подразделений; 3) о составе дочерних фирм и филиалов, их организационных взаимосвязях с головной фирмой; 4) об организационной структуре управления; 5) об организации координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы; 6) об автоматизации системы управления. Дается оценка соответствия организационной структуры це лям и стратегиям предприятия. 9. Финансовый план Данный раздел бизнесплана рассматривает вопросы финансо вого обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. здесь представляется достоверная система данных, отражаю щих ожидаемые результаты финансовой деятельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответить на глав ные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального заемщика обслу жить долг. В данном разделе представляются: 1) отчет о прибылях и убытках; 2) баланс денежных расходов и поступлений; 3) прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия); 4) анализ безубыточности; 5) стратегия финансирования. Кроме того, на основании представленных данных в аналити ческих целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, ис пользование акционерного капитала и т. д.), показателей доход ности инвестиций и т. п. 10. Оценка и страхование риска Деятельность субъектов хозяйственных отношений постоян но связана с риском. 38 Существуют различные виды риска в зависимости от того объекта или действия, рисковость которого оценивается: полити ческий, производственные, имущественный, финансовый, ва лютный и т. д. Дадим краткую характеристику наиболее значи мых для целей бизнеспланирования рисков: 1) суверенный (страновой) риск. Представляет собой риск, свя занный с финансовым положением целого государства, когда большинство его экономических агентов, включая правитель ство, отказываются от исполнения своих внешних долговых обязательств. С подобным риском имели дело иностранные ин весторы, приобретавшие в России государственные кратко срочные облигации накануне кризиса 1998 г. Необходимость учета странового риска особенно актуальна для международных банков, фондов и институтов, предоставляющих кредиты госу дарствам и фирмам, имеющим государственные гарантии, хотя фактически этот риск приходится учитывать любому иностран ному инвестору. Основными причинами риска обычно назы вают возможные войны, катастрофы, общемировой эконо мический спад, неэффективность государственной политики в области макроэкономики и др.; 2) политический риск. Иногда рассматривается как синоним странового риска, однако чаще используется при характеристи ке финансовых отношений между экономическими агентами и правительствами стран, имеющих принципиально различное политическое устройство или нестабильную политическую си туацию, когда не исключена возможность революции, граждан ской войны, национализации частного капитала и т. п.; 3) производственный риск, в большей степени обусловленный отраслевыми особенностями бизнеса, т. е. структурой активов, в которые собственники решили вложить свой капитал. Один и тот же капитал можно использовать для абсолютно различ ных производств, очевидно, что степень риска производствен ной деятельности в этом случае, а следовательно, и вложения капитала в нее будет принципиально различной. Таким обра зом, смысл производственного риска заключается в том, что на момент создания предприятия его собственники, по сути, при нимают стратегически важное и вместе с тем весьма рисковое решение — вложить капитал именно в данный вид бизнеса. Если выбор бизнеса окажется ошибочным, то собственни ки понесут существенные финансовые и временные потери. 39 Причина финансовых потерь заключается в том, что при вы нужденной ликвидации предприятия его материальнотехни ческая база и оборотные активы в подавляющем большинстве случаев распродаются с убытком, т. е. по ценам, не компенси рующим первоначальные затраты. Даже если речь не ведется о полной ликвидации материальнотехнической базы, ее пере профилирование и рекламные акции по «раскручиванию» но вого бизнеса требуют существенных дополнительных затрат; 4) финансовый риск, обусловленный структурой источников средств. В данном случае речь идет не о рисковости выбора вло жения капитала в те или иные активы, а о рисковости политики в отношении целесообразности привлечения тех или иных источников финансирования деятельности фирмы. В подав ляющем большинстве случаев источники финансирования не бесплатны, причем величина платы варьируется как по видам источников, так и в отношении конкретного источника, рас сматриваемого в динамике и (или) обремененного дополнитель ными условиями и обстоятельствами. Кроме того, обязательства по отношению к поставщику капитала, принимаемые пред приятием в случае привлечения того или иного источника фи нансирования, различны. В частности, если обязательства перед внешними инвесторами не будут исполняться в соответствии с договором, то в отношении предприятия вполне может быть инициирована процедура банкротства с неминуемыми в этом случае потерями для собственников. Суть финансового риска и его значимость, таким образом, определяются структурой дол госрочных источников финансирования — чем выше доля заем ного капитала, тем выше уровень финансового риска; 5) риск снижения покупательной способности денежной еди ницы. Этот вид риска присущ предпринимательской деятель ности в целом, а смысл его заключается в том, что инфляция может приводить к снижению деловой активности, прибыли, рентабельности и т. д.; 6) процентный риск, представляющий собой риск потерь в ре зультате изменения процентных ставок. Этот вид риска при ходится учитывать как инвесторам, так и хозяйствующим субъектам. Так, держатели облигаций могут нести потери, если на рынке складывается тенденция снижения в среднем про центных ставок по аналогичным финансовым инструментам. Для предприятий риск снижения процентных ставок прояв 40 ляется в различных аспектах, причем негативное влияние могут оказывать как прогрессивные, так и регрессивные тенденции в динамике процентных ставок. Так, если предприятие эмити ровало облигационный заем с относительно высокой процент ной ставкой, а в последующем в силу тех или иных причин про центные ставки по долгосрочным финансовым инструментам начали устойчиво снижаться, то эмитент несет очевидные убыт ки. С другой стороны, повышение процентных ставок, напри мер, по краткосрочным кредитам, приводит к дополнительным финансовым расходам, связанным с необходимостью поддер жания требуемого уровня оборотных средств. Таким образом, риск изменения процентных ставок должен учитываться в дол госрочном и краткосрочном аспектах, с дифференциацией по видам активов, обязательств, инструментов; 7) систематический, или рыночный, риск. Представляет собой риск (характерный для всех ценных бумаг), который не может быть элиминирован с помощью диверсификации; 8) специфический, или несистематический, риск. Имеет узкую трактовку и закреплен за операциями с финансовыми актива ми. Специфическим называется риск ценной бумаги, кото рый не связан с изменениями в рыночном портфеле и потому может быть элиминирован путем комбинирования данной бу маги с другими ценными бумагами в хорошо диверсифициро ванном портфеле; 9) проектный риск, напрямую связанный с бизнеспланированием. Любое предприятие вынуждено в той или иной степени зани маться инвестиционной деятельностью. Причины тому — необходимость и целесообразность диверсификации хозяй ственной деятельности, желание выхода на новые рынки товаров и услуг, желание участвовать в освоении новой ниши (терри ториальной или продуктовой) на глобальном рынке товаров и услуг и т. п. Как правило, инвестиционная деятельность реа лизуется путем разработки и внедрения некоторого инвести ционного проекта. Любой более или менее масштабный проект требует соответствующего финансирования и чаще всего не обходится без долгового финансирования, когда предприятие в дополнение к собственным источникам (эмиссии акций, прибыли) привлекает заемный капитал путем эмиссии обли гационного займа или получения долгосрочного кредита. По скольку заемный капитал не бесплатен, расходы по его обслу 41 живанию и погашению, т. е. текущие процентные платежи и пе риодические выплаты в погашение основной суммы долга, носят регулярный характер и потому должны иметь постоян ный источник. В общем случае таковым источником является прибыль предприятия. Если предприятие предполагает рас считываться с внешними инвесторами лишь за счет прибыли, генерируемой именно данным проектом, то в этом случае как раз и возникает проектный риск, который может трактоваться как вероятность недостаточности прибыли по проекту для расчетов с инвесторами (в широком смысле речь идет как о внешних инвесторах, так и собственниках предприятия, по скольку если доходов, генерируемых проектом, достаточно лишь для обслуживания внешней долгосрочной задолженно сти, то такой проект вряд ли устроит собственников предприя тия). С позиции поставщиков заемного капитала проектный риск, рассматриваемый как риск невозврата вложенного ка питала, при некоторых ситуациях может перерастать в страно вой риск. Это имеет место в том случае, если гарантом по проек ту выступило правительство; 10) валютный риск. Любой субъект, владеющий финансовым активом или обязательством, выраженными в иностранной валюте, сталкивается с валютным риском, под которым пони мается вероятность потерь в результате изменения валютного (обменного) курса. В зависимости от ситуации последствия изменения валютных курсов могут быть исключительно зна чимыми. Так, в результате августовского кризиса в России, когда в течение непродолжительного времени курс доллара к рублю повысился в 4 раза, многие предприятия оказались не в состоянии рассчитаться со своими западными кредиторами и инвесторами; 11) трансакционный риск, представляющий собой операцион ный риск, т. е. риск потерь, связанных с конкретной опера цией. Поскольку безрисковых операций в бизнесе практически не существует, этот риск, вероятно, самый распространен ный, полностью элиминировать его невозможно. Например, поставщик может нарушить ритмичность поставки, дебитор задержать оплату счета, приобретенный с расчетом на капита лизированную доходность финансовый актив может обесце ниться в связи с финансовыми трудностями эмитента и др.; 42 12) актуарный риск, покрываемый страховой организацией в об мен на уплату премии. Актуарными называются расчеты в стра ховании, понимаемом как система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда за счет взносов его участников, из средств которого возмещается ущерб, причиненный сти хийными бедствиями и несчастными случаями, а также вы плачиваются иные суммы в связи с наступлением опреде ленных событий. Страхование во многих случаях является добровольной процедурой, хотя некоторые операции, в част ности в банковской сфере, подлежат обязательному страхова нию. В том случае, если страхование имеет место, как раз и возникает понятие актуарного риска как части общего рис ка, перекладываемой на страховую организацию. С развитием рыночных отношений бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает не ясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следова тельно, возникает опасность непредвиденных потерь и неудач. Структура раздела, как правило, имеет следующий вид: 1) формирование полного перечня возможных рисков; 2) оценка вероятности проявления рисков; 3) ранжирование рисков по вероятности проявления; 4) оценка ожидаемых размеров убытков при их осуществлении; 5) установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска); 6) выделение наиболее существенных рисков; 7) страхование рисков. ЛЕКЦИЯ № 4. Общие рекомендации по составлению бизнесплана 1. Краткая методика составления бизнесплана Прежде чем приступить к созданию бизнесплана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. В этом отно шении можно выделить следующие этапы бизнеспланирования. 1. Определение источников нужной информации. Ими могут стать учебники по бизнеспланированию, правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого биз неса), фирмы по управленческому консультированию и другие по бочные организации, отраслевые издания, курсы по составлению бизнеспланов, аудиторские фирмы, знакомые, коллеги, друзья. 2. Определение целей его разработки. Цели определяются тем пе речнем проблем, которые призван разрешить бизнесплан. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан понастоящему добротный и качественный план. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнеспланиро вания, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели (привлечение инвесторов) могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим бан кам стать не только кредиторами, но и полноправными участни ками предпринимательского проекта. Вопервых, это привлечет к проекту дополнительное внимание. Как показали исследования, для российских коммерческих банков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов под бизнесплан, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществ лении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли, операции и т. д. Если данные моменты будут выделены в бизнесплане, это поможет легче полу чить необходимые финансовые ресурсы. Вовторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как прави ло, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных 44 проектов. В своих инвестиционных управлениях коммерческие банки, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у россий ских предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предпри ниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных на учных методов с применением сложного экономикоматематиче ского аппарата. 3. Определение своих целевых читателей: будут ли это только внутренние участники организации (что маловероятно) или так же внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, будущие акционеры, коммерческие банки, венчур ные капиталисты. Венчурные, или рисковые, капиталисты — это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осу ществления (как на этапе становления, так и на этапах расши рения и модернизации), а также в области финансирования от дельных рисковых подразделений — видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании. Цель деятельности венчурного капитала — вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли. 4. Установление общей структуры создаваемого документа. 5. Сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнесплана. На этом этапе необходимо заручиться под держкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнесплана. Это могут быть внутренние участ ники — работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консуль тантов, особенно для использования их в сфере финансового прог нозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме фи нансистов, бухгалтеров, маркетологов, в работу над бизнеспланом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том чис ле специализирующиеся на макроэкономических проблемах), кон сультанты по управлению. 45 Перед тем как заняться сбором информации, полезно составить вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнесплана. 6. Написание бизнесплана. Важное правило здесь: предприни матель должен самостоятельно написать бизнесплан, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов пред принимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутрен ние и внешние консультанты помогают собрать необходимую ин формацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю. Если предприниматель перепоручает написание бизнесплана комунибудь другому, то причинами этого являются: 1) неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных на правлений ее деятельности, возможного будущего запланиро ванного проекта; 2) отсутствие периода обучения деятельности по планирова нию, которое негативно скажется на будущих действиях орга низации (ведь планирование — это неотъемлемый компонент управленческой деятельности); 3) неумение предпринимателя доказательно и глубоко проде монстрировать преимущества своего проекта будущим инве сторам. И не менее важно то, что предприниматель может поте рять доверие инвестора: несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнесплан можно испра вить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее. Шестой этап в общем завершает процесс бизнеспланирова ния, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой, шаг. Он заключается в том, что предприниматель пред лагает готовый бизнесплан для прочтения комунибудь из авто ритетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики. Оформление бизнесплана начинается с подготовки титуль ного листа. Он должен сразу обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно кратко и четко формулировать идею, заложенную в бизнесплане. Вторая страница плана содержит оглавление, которое должно отражать его структуру. Это номенклатура разделов или парагра 46 фов. При любом варианте содержание должно быть четко оциф ровано обязательно арабскими цифрами. Затем идет введение, в котором указаны задача составления бизнесплана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникла необходимость в создании данного проекта или ин вестиционного замысла. Объем резюме не должен превышать нескольких страниц. В этом разделе указывается все главное, что должно быть понято и оцене но потенциальным инвестором, т. е. информация, дающая представ ление о фирме и обеспечивающая все необходимые данные, ха рактеризующие ее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указываются направления деятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки и ответствен ные лица. Составители плана должны кратко и четко сформулиро вать основные цели проекта, а также его конкретные задачи. Таким образом, в разделе должны быть освещены основные цели фирмы, ее стратегия, разработанные для ее достижения конк ретные мероприятия. Эти данные целесообразно представить в форме таблицы, со держащей описание деловых приемов, которые собирается исполь зовать фирма, и соответствующих им мероприятий, направленных на решение конкретных задач в рамках выбранной стратегии. Целесообразно также определить в таблице круг лиц, ответ ственных за выполнение различных мероприятий. Указание там же точных сроков реализации важно как для составителя плана, так и для потенциального инвестора. Определение в бизнеспла не временных рамок показывает, что план разработан подробно и добросовестно. В разделе, посвященном товарам и услугам, описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупате лям. Подготовке раздела предшествует значительная предвари тельная работа по выбору товара или услуги, который должен стать основой бизнеса фирмы. В рамках данного раздела необходимо под робно описать предлагаемые товары и услуги, указать их основные преимущества в глазах потребителя, а также имеющиеся недостат ки и меры по их преодолению. Особо следует подчеркнуть разни цу между тем, что представлено на рынке в настоящее время, и тем, что собирается в будущем предложить фирма, так как выход на ры нок и рост объемов продаж напрямую зависят от уникальных свойств представленного в бизнесплане продукта. 47 Цель раздела, посвященного анализу рынка и сбыта, — предо ставить инвестору достаточные фактические материалы, чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, а также помочь предпринимателю определить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. Этот раздел является одним из наиболее трудных и важных, так как он построен на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние на фи нансовый и производственный планы компании. В данном раз деле предприниматель должен осветить следующие вопросы: 1) типы рынков, на которых действует фирма; 2) основные сегменты рынков по каждому виду товаров или услуг; 3) факторы, влияющие на спрос на каждом из сегментов рынка; 4) перспективы изменения потребностей покупателей и воз можная реакция компании на эти изменения; 5) реальное состояние и прогнозы развития емкости исполь зуемых сегментов рынка на ближайшее время и на более отда ленную перспективу; 6) реакция рынка на новые товары. В некоторых бизнеспланах в отдельный раздел выделяется оценка конкуренции на рынках сбыта. Этот раздел посвящен ана лизу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике. Оценивая деятельность конкурентов, необхо димо дать ответы на следующие вопросы: 1) насколько область деятельности фирмы подвержена изме нениям; 2) велико ли число фирм, предлагающих сходные товары и услуги; 3) какую часть рынка, контролируют фирмыконкуренты; 4) как обстоят дела у фирмконкурентов с доходами, внедре нием новых технологий, рекламой и послепродажным обслу живанием; 5) что является предметом наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродаж ное обслуживание и др.). В разделе бизнесплана, посвященном маркетингу, освещают ся способы достижения намечаемых объемов продаж и доведе ния выпускаемой продукции до потребителя. Необходимо, чтобы в плане были указаны общая стратегия маркетинга, принятая в фир ме, схема ценообразования и реализации товара, а также методы 48 стимулирования роста объемов продаж. Большое значение имеют также организация послепродажного обслуживания клиентов, реклама выпускаемых товаров и формирование общественного мнения о товарах и фирме, их выпускающей. Раздел «План производства» включается в бизнесплан только теми предпринимателями, которые собираются заниматься произ водством товаров. Главная задача здесь — убедить потенциальных партнеров, что фирма будет в состоянии производить необходи мое количество товара требуемого качества в нужные сроки. Обычно производственный план включает в себя следующие структурные элементы: 1) характеристику производственного цикла; 2) анализ размещения предприятия с точки зрения таких фак торов, как близость к рынкам сбыта, поставщикам, наличие квалифицированных трудовых ресурсов, транспортные расхо ды, уровень развития инфраструктуры; 3) оценку необходимых факторов производства и динамику их изменения; 4) оценку поставщиков сырья и материалов с точки зрения их надежности, опыта сотрудничества и др.; 5) нормативные акты, касающиеся производства, а также влия ющие на характер и сроки открытия и функционирования пред приятия; 6) издержки производства и динамику их изменения. В разделе, посвященном риску, освещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализации проекта, и основ ные методы защиты от потенциальных трудностей. Данный раздел содержит следующие составные части: 1) перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого; 2) организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков; 3) программу страхования от рисков. Раздел бизнесплана, касающийся финансового плана, необхо димо посвятить оценке потенциала фирмы и планированию ее фи нансовой деятельности с целью достижения жизнеспособности компании и эффективного использования имеющихся денежных средств. В данном разделе содержатся следующие плановоотчет ные документы: 1) оперативный план; 49 2) план доходов и расходов; 3) план движения денежных средств; 4) балансовый отчет. Указанные документы носят плановоотчетный характер. Пла нирование осуществляется на основе прогноза будущей деятель ности фирмы в рамках определенного периода времени. Отчет составляется за прошедший период времени. Приведенные в этих документах данные используются далее для анализа финансового состояния фирмы. В разделе, касающемся вопросов финансирования, излагается план создания новой фирмы или расширения уже функциони рующей. При составлении этой части бизнесплана предприни матель обязан рассмотреть следующие вопросы: 1) средства, необходимые для реализации предлагаемого про екта; 2) источник инвестиций; 3) сроки окупаемости и размеры ожидаемого дохода от реали зации проекта. Помимо указанных разделов бизнесплана, целесообразно так же включить в него организационный план, содержащий краткую характеристику организационной структуры компании, сведения о персонале, информацию о правовом обеспечении деятельности фирмы. В конце бизнесплана приводится фактографическая инфор мация, а именно полное наименование предприятия или фирмы, юридический адрес, номера контактных телефонов, телекс, факс, а также названия организаций и телефоны, по которым читатель плана сможет получить в случае необходимости дополнительную информацию. Рекомендации к оформлению бизнесплана: 1) оформление бизнесплана должно соответствовать имид жу преуспевающей фирмы, оно должно быть привлекатель ным, но неброским; 2) степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего: четкая структура и его нагляд ность, краткость. Зарубежная практика показывает, что опти мальным является объем бизнесплана в 40 страниц; 3) в бизнесплан не должна включаться второстепенная и спра вочная информация. Ее лучше вынести в приложения. Объем приложений не ограничивается; 50 4) стиль изложения должен отличаться простотой и отсутствием языкового и терминологического барьеров. Бизнесплан должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам; 5) информация бизнесплана должна быть емкой, четкой и в то же время краткой (таблицы, графики и т. д.); 6) предложения и прогнозы бизнесплана должны быть обос нованы и подкреплены ссылками на источники информации; 7) точность финансовых расчетов — необходимое условие; 8) должны быть обсуждены риски компании; 9) бизнесплан должен быть подготовлен с учетом требова ний и стандартов организаций и лиц, которым предполагает ся представить этот документ. 2. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнеспланировании В процессе бизнеспланирования существенное место зани мают расчеты динамических рядов достаточно широкого круга показателей. Расчеты ведутся с учетом элементов прогнозирования, при влечения экспертных оценок будущего состояния того или иного финансового и производственноэкономического процесса не только на конечный момент реализации проекта, но и в варианте поквартального (помесячного) описания ситуации. Наиболее полный учет динамики реализации проекта при подготовке и анализе бизнесплана возможен с использованием специализированных компьютерных систем экономического и фи нансового моделирования, приспособленных для решения подоб ных задач. Особое значение это имеет для учета фактора инфляции и приведения разновременных затрат, а также для анализа чувстви тельности проекта к изменениям внешней среды. Правильный выбор и эффективное использование компьютерных программ ных продуктов позволяют значительно улучшить качество бизнес планов. В настоящее время существует весьма широкий спектр специа лизированных программных продуктов. Наиболее часто в нашей стране применяются пакеты прикладных программ COMFAR (Computer model for reporting) и PROPSPIN (Project profile screening and preappraisal information system), созданные при ЮНИДО — Комиссии Организации Объединенных Наций по промышлен 51 ному развитию; пакет «АльтИнвест» фирмы «Альт» (СанктПе тербург) и пакет «Project Expert» фирмы «ПроИнвест Консал тинг». Системы типа «Microsoft project», «Timt line» и «Primavera» предназначены только для разработки календарного плана работ и сетевого проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Пакет прикладных программ COMFAR существует в различ ных версиях, в значительной мере адаптированных к экономике конкретных стран, и переведен на русский язык. Пакет «АльтИнвест» реализован как вычислитель на элект ронных таблицах и обладает всеми достоинствами и недостатка ми такого подхода. Пакет «Project Expert» несколько отличается от вышеперечис ленных продуктов. Системность при решении многих проблем, учет специфики национальных условий, мощная рекламная кам пания позволяют сделать весомую заявку на лидерство этого прог раммного продукта в данной области. Пакет рекламируется как средство подготовки бизнеспланов международного образца и в определенной мере отвечает декларируемой цели. В основе пакетов COMFAR и «АльтИнвест» лежит методика ЮНИДО по подготовке техникоэкономических исследований. Структура данных пакета COMFAR представлена такими ос новными блоками, как: общие капиталовложения — строитель ство, общие капиталовложения — производство, потребность в обо ротном капитале, источники финансирования, таблицы движения денежных средств, отчеты о чистой прибыли, проектнобалансо вые ведомости. Расчеты можно проводить в любой валюте, выбрав соотноше ние ее с рублем. Пакет позволяет проследить отдельно иностранные и отечественные инвестиции, дает возможность расчета диверси фицированного производства. Есть возможность применения как линейного метода амортизации, так и ускоренного. При расчете производственных издержек пользователь задает годовой темп инф ляции. Таким образом, отслеживаются все изменения ежегодных потоков наличности с учетом уплаты налогов, выплаты дивидендов и процентов по займам. Аналогичную структуру имеет пакет «Альт Инвест». Оба пакета производят расчет финансовых потоков и име ют схожий перечень вычисляемых финансовых показателей, напри мер чистого дисконтированного дохода, дохода на акционерный капитал, внутренней нормы доходности. 52 Пакет COMFAR реализован в виде трех программных блоков: ввода данных, расчетов, выдачи результатов. Кроме указанных блоков, в пакете представлены два дополнительных блока: графи ческое отображение информации, экономический анализ «затра ты — выгода». Графический блок дает возможность при помощи средств де ловой графики строить диаграммы, которые позволяют прини мать организационные и финансовые решения. К достоинствам пакета COMFAR в части контрольной функ ции относится закрытость. В работу пакета нельзя вмешаться, что дает гарантию соответствия полученных результатов исходным данным с точки зрения добросовестности их обработки. Основной недостаток пакета COMFAR — невозможность су ществующими в системе средствами адекватно описать условия реализации проекта для страны с переходной экономикой. В данной системе нет гибкого механизма задания инфляцион ного влияния на издержки и соотношения валют, не предусмот рены такие присущие российской экономике реалии, как задерж ки платежей. Необходимо отметить также неполное соответствие налого вого блока российскому законодательству: COMFAR позволяет прямо учитывать лишь те налоги, которые берутся и вычисляют ся от прибыли; расчет системы ориентирован только на фикси рованный (годичный) период планирования (в период строи тельства, возможно, полгода); отсутствуют достаточно развитые средства для описания сетевого графика проекта, что приводит к необходимости дополнительно использовать программы Micro soft project, Nime Line и другие; невысокий уровень сервиса для пользователя. Пакет «АльтИнвест» реализован с использованием элект ронных таблиц Microsoft works или EXCEL и может работать в сре де других распространенных табличных процессоров (SuperCalc4, Lotus 123, QUATTRO Pro). Это накладывает отпечаток на всю дальнейшую работу с ним. Достоинством пакета является то, что вся информация представлена на всем экране. Изменив значение показателей, пользователь мгновенно получает реакцию на свои действия. «АльтИнвест» реализован в русско и англоязычном вариан тах, предусматривает возможность расчетов в двух валютах. В «Альт Инвесте» пользователь имеет непосредственный доступ к фор 53 мулам, по которым происходят расчеты. К недостаткам такой организации можно отнести следующие: неудобство общения с таблицами в поисках нужных показателей — пользователь дол жен каждый раз рассматривать всю электронную таблицу или помнить ее координаты; сложность изменения формул, что тре бует от пользователя не только глубокого понимания их смысла, но и умения правильно программировать формулы на языке дан ной электронной таблицы; пользователь должен приложить зна чительные усилия, чтобы корректировать таблицы; наличие сво бодного доступа к формулам затрудняет возможность проверки достоверности выполненных расчетов; в пакете нет развитых средств для построения сетевого графика, а процессы выдачи ре зультатов на печать или построения графиков требуют от пользо вателя специального обучения. Пакет PROPSPIN представляет собой информационную систе му предварительной оценки проектов. Он разработан представи тельством ЮНИДО в Вене в целях подготовки, исследования и ана лиза промышленных инвестиционных проектов. Как и COMFAR, PROPSPIN является лицензированным программным продуктом. PROPSPIN предназначен для: 1) формулирования позиций инвестиционного проекта; 2) исследования последствий изменений выбранных пара метров; 3) подготовки возможных сценариев, основанных на различ ных предположениях относительно перспектив проекта. Отличительная черта PROPSPIN — его интегрированность. Пользователь одновременно видит на экране и входные данные, и финансовый результат. Получаемый отчет представляет собой вариант финансового плана проекта с учетом выданных ограни чений. Вместе с тем пакет не является средством проведения пол ного финансового анализа, а служит для быстрого выявления пригодных для дальнейшего рассмотрения вариантов. Таблицы, генерируемые системой, показывают основные физические и фи нансовые данные с точки зрения таких показателей, как норма доходности, период окупаемости, точка безубыточности. Если посредством анализа обнаруживаются слабые стороны финансо вой структуры проекта, пользователь имеет возможность менять значения входных данных до тех пор, пока не будет найден такой набор параметров, который сделает проект приемлемым. 54 PROPSPIN состоит из двух частей: блока ввода данных и гене ратора отчетов. В первом задаются начальные инвестиции, дан ные об исходных материалах, стоимость рабочей силы, комплек тующих и др. Некоторые параметры могут приниматься по умолчанию. PROPSPIN представляет собой стандартный пакет, позволяю щий провести предварительный финансовый анализ инвести ционного роста. Система может быть использована при составле нии бизнесплана только как вспомогательное средство. В силу реализации в среде электронных таблиц пакет обла дает всеми достоинствами и недостатками этого метода. Пакет «Project Expert» — автоматизированная система плани рования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Разработчик пакета фирма «ПроИнвест Консалтинг» дли тельное время является участником рынка программных проектов в области экономики и финансов. Она начала свою деятельность в 1989 г. как инвестиционный центр при АН СССР и сегодня имеет более 1500 пользователей «Project Expert» в России и за рубежом. Успех российского программного продукта объясняется тем, что он полностью, в первую очередь методически, отвечает меж дународным стандартам. Используемые в системе методы соответствуют Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проек тов и отбору их для финансирования, утвержденным Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России и Госком промом России 31 марта 1994 г., а расчет показателей эффектив ности инвестиций и финансовых результатов осуществляется так же в соответствии с требованиями методики ЮНИДО. В настоящее время пакет распространяется в двух версиях: Project Expert for Windows 4.1 (Business plan guide), предназначенный для планирования и анализа эффективности инвестиций; Project Expert for Windows (Biz planner 4.2) — специальная версия для ма лого и среднего бизнеса. В дополнение к этому пакету издана «Рабочая тетрадь предпри нимателя для разработки бизнесплана». Благодаря этой тетради любой предприниматель, даже не имеющий всей необходимой ин формации, может или самостоятельно, или при помощи специа листов подготовить бизнесплан, поскольку все таблицы одновре менно являются входными данными для системы «Project Expert». 55 Как и в других системах расчета, в данном пакете предусмот рено объединение входных данных по смысловым блокам. Доста точно развернуто представлен налоговый блок. «Project Expert» имеет средства, позволяющие провести де тальный анализ проекта с учетом влияния на него общеэкономи ческих факторов, характеризующих социальноэкономическую среду, тенденций инфляции, соотношения курсов валют, дина мики масштабов и структуры затрат на производство, включая сырье, материалы и комплектующие изделия, заработную плату управляющих и производственного персонала, стоимость основ ных фондов, особенности порядка и времени прохождения пла тежей за реализованную продукцию, общий инвестиционный климат, условия привлечения капитала, возможные изменения в системе налогов. Учитываются также факторы, определяющие рыночную и производственную стратегию проекта и влияющие на эффективность использования капитала: экспортные возмож ности; условия оплаты поставок сырья, материалов и комплек тующих, используемых в производстве; требуемые объемы запа сов готовой продукции на складе в зависимости от колебания рыночного спроса; запасы сырья, материалов и комплектующих изделий в зависимости от постоянства и надежности поставок. «Project Expert» производит расчет финансовых показателей эффективности инвестиций, соответствующих международным стандартам. В версии «Business plan guide» рассчитываются и по казатели финансового состояния (рентабельность, ликвидность, платежеспособность). Пакет обеспечивает представление результатов финансового анализа в виде таблиц, диаграмм и графиков, которые могут быть выведены на печать. Пользователь может произвести интеграль ную оценку проекта по многим критериям. Оценивая программ ную реализацию, отметим, что пакет выполнен с использова нием современного многооконного интерфейса. Расширенная система подсказок, удобное представление информации на экра не, возможность общения с информацией и удобство вывода на печать позволяют утверждать, что пакет удовлетворяет требова ниям, предъявляемым к программным продуктам такого класса. Вместе с тем возможны улучшения в сервисном обслуживании по требителя и графической реализации финансовых переменных. Данная система позволяет автоматически провести анализ чувствительности инвестиционного проекта посредством варьи 56 рования различных параметров (объема продаж, цены реализации продукции (работ, услуг), прямых производственных затрат, по стоянных затрат, ставки дисконтирования). Для более качественной подготовки бизнесплана проекта в до полнение к основному пакету пользователь может приобрести разработанный фирмой «ПроИнвест Консалтинг» пакет, содер жащий модули «Project Risk» и «Project Questionnaire». Являясь самостоятельными программными продуктами, мо дули дополняют «Project Expert for Windows» до системы, обеспе чивающей полную организационнотехнологическую поддержку инвестиционного процесса. В модуле «Project Risk» предусмотрены средства, которые поз воляют экспертам в диалоговом режиме проанализировать риск проекта, выделить факторы наибольшего риска и прокомменти ровать причины их возникновения. При помощи специальных средств модуля создается необходимый перечень факторов риска, учитывающий специфические условия реализации проекта. «Project Risk» содержит три раздела, охватывающие все перио ды реализации проекта: подготовительный период, период произ водства, период сбыта. При проведении анализа эксперт опреде ляет уровень риска по всем факторам опросного листа. Программа позволяет выводить результаты анализа и опросные листы на принтер или формировать файл для печати в MS Winword. «Project Questionnaire» позволяет произвести качественную экс пертизу инвестиционного проекта, рассчитать интегральный по казатель уровня по эффективности. Фирма «ПроИнвест Консалтинг» развивает систему «Project Expert» в двух направлениях: для малого и среднего бизнеса (до ступно любому предприятию), а также в виде специальной вер сии индивидуальной поставки для крупных корпораций. Главной задачей второго варианта системы, реализуемого на ба зе версии 5.0 «Project Expert» (система планирования и управления проектами), является моделирование и оценка действий много профильного с широким ассортиментом выпускаемой продукции предприятия, действующего на нескольких рынках. При опреде ленных условиях эта система может использоваться и региональны ми органами власти для решения многофункциональных задач со циальноэкономического развития региона, города. «Project Expert» занимает промежуточное положение на рын ке между программами, осуществляющими управление проекта 57 ми («Microsoft Project», «Time line» и др.), и мощными комплекса ми по корпоративному планированию и управлению (SAP, BAAN и др.). Последние, как правило, устанавливаются на рабочих стан циях и стоят десятки тысяч долларов. Некоторые из них (SAP) уже проникли на российский рынок и довольно активно на нем рас пространяются. В практике бизнеспланирования могут быть также широко использованы ресурсы и средства Интернета на всех стадиях под готовки бизнесплана, таких как: 1) формирование бизнесидеи; 2) исследование товарных рынков; 3) исследование фирменной структуры рынка; 4) изучение потребителей; 5) формирование товарной политики, разработка концепции новых товаров; 6) сервисное обслуживание; 7) формирование гибкой стратегии ценообразования; 8) реализация товаров через Интернет; 9) применение платежных систем Интернета; 10) реклама; 11) связи с общественностью; 12) совершенствование систем внутренних и внешних комму никаций; 13) реклама бизнесплана; 14) презентация бизнесплана; 15) проведение переговоров с партнерами и инвесторами. В последнее время в связи с высокими потребностями рынка и постоянным обновлением технического и программного компью терного обеспечения появляются более совершенные версии су ществующих программных продуктов и принципиально новые продукты. ЛЕКЦИЯ № 5. Частные рекомендации к методике составления отдельных разделов бизнесплана 1. Рекомендации по составлению резюме бизнесплана В резюме бизнесплана определяются в приоритетном поряд ке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каж дому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремит ся, стратегии их достижения, включающие перечень необходи мых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответ ственные лица. В этом же разделе помещается информация, дающая представ ление о фирме, а также все необходимые данные, характеризую щие ее коммерческую деятельность. Начинается данный раздел с формулирования миссии фирмы, или ее основной стратегической ориентации. Миссия — это гене ральная цель фирмы, отражающая основные аспекты ее деятель ности и определяющая то, чему фирма хочет себя посвятить. Миссия, по сути, дела является визитной карточкой фирмы, по казывая ее место и роль в экономике региона и страны. Из миссии вытекают направленность и области деятельности фирмы. Границами областей деятельности могут быть производимые товары, существующие рынки или сегменты рынков, технологи ческие возможности фирмы. При разработке программы дея тельности фирмы необходимо стремиться к тому, чтобы она не получилась слишком узкой, однако нельзя делать ее и слишком широкой. Границы программы должны в максимальной степени соответствовать возможностям фирмы. Миссия, сформулированная в виде общих качественных по ложений, в дальнейшем конкретизируется в виде набора обще фирменных целей. При этом рекомендуется использовать не толь 59 ко традиционные количественные показатели (такие как доля рынков фирмы по странам, товарам и сегментам, объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном и денежном выражении, размер прибыли фирмы, производственные издержки по изготов лению и сбыту продукции и т. д.), но и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции, охрану окружающей среды в странах, где дей ствует фирма, обеспечение занятости населения в странах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и др. При определении целей можно использовать систему правил, известную под названием «SMART», в соответствии с которой вы двигаемые цели должны быть конкретными, поддающимися оцен ке (измерению), актуальными, реалистичными, отслеживаемыми (контролируемыми). Общефирменные цели, в свою очередь, делятся на подцели, ко торые определяют конкретные направления увеличения прибыли фирмы, рост сбыта, снижение издержек и повышение продажной цены, связанной с разработкой новой, более конкурентоспособ ной продукции. Чем четче выдвигает фирма свои цели в рамках количества, места и времени, тем конкретнее может быть разработана страте гия их достижения. Далее необходимо рассмотреть условия работы фирмы, а именно: 1) циклы деловой активности фирмы; 2) возможные изменения конъюнктуры рынка; 3) наличие квалифицированной рабочей силы; 4) источники материальных и финансовых ресурсов; 5) взаимодействие с государственными и общественными ор ганизациями, банками и другими предприятиями; 6) основные конкуренты фирмы. После описания перспектив, стоящих перед фирмой, необхо димо охарактеризовать ее текущую коммерческую деятельность, а также сообщить фамилии, имена, отчества и телефоны высше го управленческого звена (генерального директора, главного ин женера, главного бухгалтера, главных специалистов). Также предпринимателю необходимо дать подробную инфор мацию, охватывающую все аспекты бизнеса организации (техно логию, рынок, кадры, финансы, организацию и т. п.). Таким об 60 разом, главным условием составления хорошего резюме является использование в нем наиболее выигрышных данных, заимство ванных из остальных разделов бизнесплана. Именно поэтому указанный раздел разрабатывается в самом конце составления бизнесплана. Систематизируя вышеизложенное, рекомендуем в целях со ставления качественного резюме бизнесплана освещать в дан ном разделе следующие моменты: 1) полное и сокращенное наименование фирмы; 2) дату регистрации, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего фирму; 3) почтовый и юридический адреса фирмы; 4) подчиненность фирмы (вышестоящий орган); 5) миссию фирмы; 6) экономический сектор отрасли (наука, распределение, услуги и т. д.) и основной вид деятельности; 7) основную продукцию (услуги), предлагаемую данной отраслью; 8) географическое положение; 9) особенности работы фирмы; 10) основных клиентов; 11) организационноправовую форму фирмы; 12) банковские реквизиты; 13) адрес налоговой инспекции, контролирующей фирму; 14) наиболее влиятельных акционеров; 15) фамилии, имена, отчества и контактные телефоны (факсы, электронную почту и т. п.) руководства фирмы; 16) возраст фирмы, период работы на отраслевом рынке; 17) количество работающих в фирме; 18) финансовое состояние фирмы; 19) технический уровень и характеристику выпускаемой в настоя щее время продукции; 20) объем выпуска товаров (услуг) и долю рынка, которой вла деет фирма; 21) программу и главную цель деятельности фирмы; 22) подцели деятельности фирмы, т. е. конкретные достиже ния, к которым она должна стремиться; 61 23) основную стратегию фирмы, разработанную для достиже ния этих целей; 24) состав конкретных мероприятий, которые необходимо предпринять в рамках каждой стратегии; 25) суть предлагаемого бизнеса: его соответствие целям фир мы и потенциальную эффективность; 26) предполагаемые формы участия инвесторов в бизнесе фирмы; 27) позиционирование на рынке предлагаемых товаров (услуг) и возможных конкурентов; 28) характеристику клиентуры; 29)конкурентные преимущества предлагаемой продукции (услуги); 30) совокупную стоимость предлагаемого бизнеспроекта и по требность в финансировании; 31) возможные источники финансирования; 32) гарантии по возврату кредита; 33) прогноз объемов продаж товаров в планируемом периоде (в натуральном и стоимостном выражении); 34) планируемые затраты на реализацию проекта; 35) ожидаемую чистую прибыль; 36)уровень прибыльности инвестиций в рассматриваемый проект; 37) по истечении какого срока может быть гарантирован воз врат заемных средств (инвесторы начнут получать доход); 38) перспективы развития данного бизнеса. 2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии) Начинать данный раздел необходимо с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Ос новные сведения о предприятии включают полное и краткое наи менование предприятия, дату и место регистрации, номер регист рационного удостоверения, юридический и почтовый адреса, банковские реквизиты, организационноправовую форму, размер уставного капитала, виды и количество, номинальную стоимость выпущенных акций, учредителей предприятия с указанием их до ли в уставном капитале, принадлежность предприятия к различ ного рода объединениям, наличие филиалов и представительств. 62 В бизнесплане необходимо указать тип предполагаемого биз неса (производство, обслуживание, розничные продажи, распре деление). Представляются те виды деятельности, которыми пред приятия будет заниматься или занимается. Сделанный выбор обосновывается. В разделе описываются положительные и отрицательные сторо ны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов: 1) доступности рабочей силы; 2) близости к сырью; 3) близости к заказчикам; 4) близости к поставщикам; 5) местного налогового законодательства и т. д. Особое место в данном разделе бизнесплана должно быть от ведено характеристике отрасли. При этом указываются специфи ка отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденция роста отрасле вого рынка и т. д. При описании в бизнесплане факторов, влияющих на дея тельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на кото рые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность: 1) экономические (цикл деловой активности, покупательная способность населения, инфляция и т. д.); 2) политические (законодательная нестабильность); 3) демографические (рождаемость, миграция); 4) природные (дефицит некоторых видов сырья); 5) научнотехнические; 6) культурные и мировоззренческие. Эффективным инструментом для проведения анализа пред приятия по отношению к внешней среде служит SWOTанализ (SWOT — сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза»). SWOTанализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических воз можностей предприятия. SWOTанализ позволяет уточнить цели и задачи предприятия. 63 Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей дея тельности предприятия и определением стратегии бизнеса. Процесс формирования стратегии включает три этапа: 1) формирование общей стратегии предприятия (портфель ной); 2) формирование деловой (конкурентной) стратегии; 3) определение функциональных стратегий. Общая стратегия организации формируется высшим руковод ством. Разработка общей стратегии должен решить две главные задачи: 1) отобрать и развернуть основные элементы общей страте гии фирмы; 2) установить конкретную роль каждого из подразделений фир мы при осуществлении стратегии и выявить способы определе ния ресурсов между ними. Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнеспланирования для разработки общей страте гии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица «рост — доля рынка» — метод, разработанный американской кон сультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность — конкурентоспособность» — метод, разра ботанный компанией «МакКинси» по заказу «Дженералэлект рик»); матрица «товар — рынок», предложенная И. Ансоффом. Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем ос новным типам, таким как: 1) стратегия стабильности; 2) стратегия роста; 3) стратегия сокращения. Организация может выбрать один из типов или применить определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний). Стратегия стабильности — сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным вы ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направлен ные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирммонополистов). 64 Стратегия роста — увеличение организации, часто через про никновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: 1) вертикальная интеграция; 2) горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами: 1) поглощением конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций); 2) слиянием (объединением на приблизительно равноправ ных началах в рамках единой организации); 3) созданием совместного предприятия (объединение органи заций для реализации совместного проекта, если он оказы вается не под силу одной из сторон). Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выжи вание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие: 1) стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критиче ской точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих кана лов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стра тегия разворота дала положительные результаты, в дальней шем можно сосредоточиться на стратегии роста; 2) стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, произ водится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; 3) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организа ции, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стра тегий сокращения, создает неудобства и убытки как для соб ственников (акционеров), так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию организации называют портфель ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложения капитала в каж дую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и струк туру инвестиционного портфеля организации. Эффективно распределенные между деловыми подразделения ми фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стра 65 тегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существен ным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми еди ницами. Конкурентная стратегия организации нацелена на достиже ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята только од ним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью об щефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделе ний), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. После формирования общей стратегии развития предприятия приступают к определению деловой стратегии. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ. На основе общей стратегии развития предприятия и конку рентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они вклю чают в себя следующие элементы: 1) стратегию НИОКР; 2) производственную стратегию; 3) маркетинговую стратегию; 4) финансовую стратегию; 5) стратегию управления персоналом. Каждая функциональная стратегия подробно рассматривается в соответствующих разделах бизнесплана. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Иннова ционные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально но вых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискован ны (в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки). Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных вы сокотехнологических отраслях, например в компьютерной отрасли. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного обору 66 дования, основных элементах производственного процесса, регу лировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами произ водственной стратегии являются: 1) контроль за издержками; 2) повышение эффективности производственных операций. Маркетинговая стратегия заключается в определении подхо дящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть пред ложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование фи нансовых показателей стратегического плана, оценку инвести ционных проектов, планирование будущих продаж, распределе ние и контроль финансовых ресурсов. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой ре шаются проблемы повышения привлекательности труда, мотива ции, аттестации персонала, поддержания такого количества заня тых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внед рение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов. Важной темой современного российского хозяйствования яв ляется разработка стратегии выживания. 3. Описание характера бизнеса Данный раздел бизнесплана должен содержать описание всех товаров (услуг) организации, которые предлагаются на рынке по купателям. Начинать данный раздел необходимо с наименования (не пу тайте с фирменным названием) нового продукта и указания его спе цифических особенностей, назначения и областей применения. Желательно пояснить, относится ли данный товар к товарам заменителям ранее производимого, или это совершенно новая ли ния. Если это совершенно новый, отличный от ранее произво димых товар, необходимо разъяснить его возможное влияние на производство и реализацию существовавших до этого ряда продук 67 тов. Положительным или отрицательным будет это влияние, и не сведет ли оно на нет ранее существовавшую структуру производства? Необходимо пояснить, какова основная идея нового продук та, является ли его новизна прогрессивной, или же это продукт ностальгического характера, потребность в котором диктуется влиянием моды и традиций. Далее приводится предложение по фирменному названию това ра с целью создания запоминающегося торгового бренда. Естест венно, что название необходимо выбирать такое, чтобы оно легко читалось, запоминалось и не ассоциировалось у потребителя с каки милибо негативными явлениями и предметами. Приводятся основные техникоэкономические и потреби тельские характеристики товара. Не будет лишним в бизнеспла не наличие рисунка планируемого товара или его фотографии, также можно привести схему его конструктивных особенностей (промышленные товары), однако не стоит увлекаться излишни ми специфическими деталями, так как цель данного раздела — познакомить читателя с предлагаемой к производству продукцией (услугой), а не утомить сложными техническими выкладками. Затем обосновывают необходимость данного товара потреби телям с позиций наличия и необходимости удовлетворения той или иной потребности. Рассматривается практическая возможность производства данного товара в условиях существующего производства, т. е. рас сматривается готовность существующего в настоящее время произ водства перейти на выпуск предлагаемого товара. Если предприятие не является пионером в области производ ства данного товара и на рынке существуют реальные прецеденты, можно сослаться на опыт подобного производства других фирм. Удачно приведенные примеры как бы увяжут ваш проект с реаль ностью, убедят в возможности его осуществления. Также необходимо пояснить, имеется ли лицензия на произ водство данного вида товара, и если нет, то в какие сроки вы ее собираетесь получить. Аналогично и в отношении наличия сер тификата. Если выше указывалось на то, что производственные возмож ности вашего предприятия в настоящий момент позволяют при ступить к производству предлагаемого товара, то наверняка чита 68 теля бизнесплана заинтересует, была ли произведена пробная партия товара (единицы товара или услуги) и насколько удачно. Если этот товар не только уже производился, но и прошел пред варительную апробацию на рынке, необходимо привести инфор мацию о том, как он был воспринят потребителями, и исходя из этого представить прогноз дальнейшей реакции рынка. В случаях с товарами, традиционными для рынка (не являющимися в дей ствительности новыми для него), можно привести анализ степе ни изменчивости спроса на данный товар с пояснением основных причин обусловливающих изменение потребительских предпоч тений. Следующим важным шагом является обращение внимания читателя бизнесплана на не явные, но весьма значимые особен ности предлагаемого к производству товара: 1) особенности и преимущества дизайна предлагаемого товара; 2) особенности и преимущества упаковки предлагаемого то вара, степень ее эргономичности и патентной защищенности; 3) особенности и преимущества предлагаемой технологии из готовления этого товара; 4) особенности и преимущества планируемой цены на дан ный товар и т. п. Важно подчеркнуть, что проектируемый товар полностью от вечает не только требованиям законодательства (хоть это и осно вополагающий момент), но и традициям и обычаям страны, в ко торой планируется производство. Далее обращаются непосредственно к маркетинговым вопросам. Дается характеристика основных целевых рынков, на которых предполагается его реализация (сегментация рынка), с последую щим вычленением наиболее перспективного. Рассматриваются особенности процесса реализации товара. Говоря о фактически существующих конкурентах в отношении предлагаемого товара, будет уместно провести сравнительный ана лиз их товаров: выявить основные преимущества и недостатки, а затем сравнить полученные результаты с предлагаемым вами то варом, обосновав его преимущественные особенности и пояснив основные направления в работе по повышению качественных ха рактеристик проектной продукции. Как правило, подобный ана лиз делают в форме таблицы или графика, пользуясь балльным ме 69 тодом. Если производство и реализация данного товара уже имели место, то оценивается частота возврата и случаи недовольства ка чеством со стороны потребителей. Анализируются причины. Если предлагаемый к производству товар является техниче ским изделием, желательно указать особенности организации предпродажного и послепродажного обслуживания. Для товаров, планируемых к реализации на внешних рынках, необходимо отметить: 1) каким изменениям (конструктивным, органолептическим и т. д.) он будет подвержен для возможности его экспорта; 2) какие дополнительные документы потребуются; 3) какие дополнительные затраты это за собой повлечет и т. д. На заключительном этапе приводятся финансовые выкладки касательно предполагаемых цены, затрат и прибыли на единицу продукции. Данная информация должна быть краткой (разверну то она будет представляться в финансовом плане), но эффектной, так как кредиторов и инвесторов в большей степени будет инте ресовать именно финансовая сторона вопроса. Основные моменты раздела: 1) наименование нового товара (услуги) и его спецификация; 2) назначение и области применения; 3) возможность замены новым продуктом старого; 4) вписывание предлагаемого продукта в существовавший до этого ряд продуктов; 5) прогрессивность идеи продукта; 6) название товара (услуги); 7) наглядное изображение товара (фотография или рисунок); 8) основные техникоэкономические и потребительские ха рактеристики товара (услуги); 9) потребности (настоящие и потенциальные), которые при зван удовлетворять предлагаемый товар (услуга); 10) степень соответствия продукта внутренней структуре фирмы; 11) степень освоения предлагаемой к производству продукции; 12) наличие опыта производства и реализации похожих про дуктов, результаты; 13) наличие лицензии на производство товара (оказание услу ги), использование товарного знака, изготовление промышлен ного образца; 70 14) наличие сертификата или необходимость выполнения сер тификационных требований; 15) соответствие данного товара (услуги) требованиям законо дательства, традициям и обычаям странырынка; 16) наличие у данного товара фирменной марки; 17) особенности дизайна товара; 18) особенности упаковки товара. Какими патентами они за щищены; 19) регулярность приобретения данного товара (услуги); 20) степень изменчивости спроса на данный товар (услугу); 21) особенности цены товара (услуги); 22) сегменты рынка, на которые он рассчитан; 23)стадия жизненного цикла, на которой находится товар (услуга) в настоящий момент; 24) оценка реакции конкурентов на продукт; 25) период, в течение которого этот товар (услуга) будет оста ваться новинкой на рынке; 26) особенности технологии изготовления товара; 27) правовая защищенность предлагаемого товара (услуги); 28) сравнительный анализ аналогичных товаров конкурентов, выводы; 29) наличие возврата проданных товаров, причины; 30) наличие предложений об улучшении товара или услуги, дальнейшем расширении (сокращении) масштаба его произ водства или ее предоставления; 31) для товаров (услуг), реализуемых на внешних рынках; 32) организация предпродажного и послепродажного обслу живания данного товара (если это техническое изделие): а) необходимость перехода к другой системе измерения; б) необходимость конструктивных изменений; в) приемлемость для странырынка названия, цвета, упа ковки товара; г) приемлемость для странырынка языка и содержания инструкций, прилагаемых к товарам; д) необходимость получения дополнительной докумен тации; е) дополнительные затраты и т. п. Цены, по которым про дается товар (услуга), затраты, которые требуются для его производства, и чистая прибыль, которую будет приносить продажа одной единицы товара (услуги). 71 4. Исследование и анализ рынка (анализ бизнессреды организации) Исследование и анализ рынка сбыта — один из важнейших эта пов подготовки бизнеспланов, который должен дать ответы на вопросы о том, кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоя тельности многих коммерческих проектов. К числу основных задач предприятия, решаемых в данном разделе бизнесплана, относится определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров (услуг). Эти показатели будут ха рактеризовать возможные объемы сбыта товаров (услуг). От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть как успех пред приятия на рынке, так и время, в течение которого оно может удержать на нем свои позиции. Для российских предпринимателей составление данного разде ла бизнесплана крайне затруднено. Очень сложно найти достовер ные сводные исследования рынка. Зарубежные предприниматели могут получить требуемые данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ас социации — свободные союзы предпринимателей определенной отрасли производства или торговли — широко распространены во всем мире. У нас же они делают свои первые шаги. Между тем небольшой аппарат такой ассоциации постоянно ведет очень полезную работу по обобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями — членами ассоциации. Все члены ассоциации представляют инфор мацию добровольно и бесплатно, и также бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в ее структуре, что происходит с це нами на покупаемые отраслью ресурсы. Поскольку сбор, обработка и анализ информации о рынке — достаточно сложный процесс, то целесообразно к проведению исследования привлекать специализированные организации, что может потребовать значительных затрат, которые в большинстве случаев оправданны. Опыт показывает, что неудача большинства 72 проваливающихся со временем коммерческих проектов связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его стоимости. Процесс исследования рынка необходимо начинать с опреде ления его типа по каждому товару или услуге, при этом в процес се бизнеспланирования можно опираться на следующие подхо ды к классификации рынков. 1. По сфере общественного производства: 1) рынок товаров материального производства (сырья, продо вольствия, машин, оборудования); 2) рынок товаров духовного производства (достижений науки, технологий, произведений искусства, книг). 2. По характеру конечного использования: 1) рынок товаров производственного назначения; 2) рынок товаров потребительского назначения. 3. По сроку использования: 1) рынок товаров долговременного пользования; 2) рынок товаров краткосрочного пользования; 3) рынок товаров одноразового пользования. 4. По территориальному охвату: 1) мировой; 2) внутренний; 3) региональный. 5. По соотношению продавцов и покупателей: 1) рынок свободной конкуренции. Состоит из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей какоголи бо однородного продукта на высокоорганизованном рынке (по цене равновесия общих спроса и предложения). При этом ни одно отдельно взятое предприятие практически не может ока зать влияние на уровень текущих рыночных цен товара; 2) рынок монополистической конкуренции. Состоит из мно жества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие последнего объясняется способностью продавцов предложить разные варианты товаров, отличающихся друг от друга качест вом, свойствами, внешним оформлением. Наличие большого числа конкурентов ограничивает контроль каждого из них над ценой; 3) олигополистический рынок характеризуется немногочис ленностью продавцов, всеобщей взаимозависимостью произ водителей, а также способностью отдельного предприятия пред 73 сказать ответные действия конкурентов на изменение цены или объема производства. Небольшое количество продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок; 4) рынок чистой монополии. Один продавец с товаром, у ко торого нет аналога или заменителя, что позволяет производи телю диктовать свои условия потребителям. Монополия на стороне спроса (когда на рынке имеется один покупатель) на зывается монопсонией. Если одному продавцу противостоит один покупатель, рыночная структура называется двусторон ней монополией. 6. По объему реализации: 1) основной рынок, где реализуется основная часть товаров; 2) дополнительный (вспомогательный) рынок, на который фирма выходит с небольшой частью товара; 3) выборочный рынок, который выбирается для определения возможностей реализации новых товаров, проведения проб ных продаж. При анализе рынка сбыта изучается его структура, т. е. прово дится операция сегментирования рынка — разделения общей сово купности потребителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения. От того, насколько правильно вы бран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в кон курентной борьбе за рынок. С помощью сегментации достигают ся следующие цели бизнеспланирования: 1) наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под предпочтения покупателя; 2) повышение конкурентоспособности как товара, так и произ водителя, усиление конкурентных преимуществ; 3) уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в не освоенный сегмент рынка; 4) ориентация работы фирмы на конкретного потребителя. Смысл сегментации заключается не только в том, чтобы выде лить какието особые группы потребителей, а в том, чтобы найти тех, кто сейчас (или в будущем) предъявляет различные требова ния к данному товару. Работа по сегментации должна проводить ся непрерывно и постоянно в связи с изменениями в конкурент ной среде. 74 Единого метода сегментирования рынка нет. Оно может про водиться на основе разных признаков или их сочетания. Признак сегментации — это показатель способа выделения данного сегмен та на рынке. В настоящее время используются следующие признаки сег ментации: 1) социальнодемографические параметры: национальность, религия, возраст, пол, семейное положение, образование, куль турные традиции, характер трудовой деятельности и т. п.; 2) экономические параметры: душевой доход и его структура, стоимость имущества, размер сбережений, уровень обеспече ния жильем и т. п.; 3) географические признаки: экономическое и политическое районирование, численность населения, его плотность, при родноклиматическая зона и т. п.; 4) поведенческие особенности покупателей: поводы для со вершения покупок, интенсивность потребления, импульсив ность и т. д.; 5) психографические признаки: стиль жизни, личные качества; 6) потребительские признаки: цена, качество, экономичность, марка и т. д. Далее необходимо произвести оценку конъюнктуры рынка. Конъюнктура рынка — это состояние рынка, характеризуемое соот ношением между спросом и предложением товаров. Спрос представляет собой платежеспособную потребность. Он изучается на различных уровнях (на конкретные виды товара, на товары данной фирмы, на товары данной отрасли, всего внутрен него рынка, в региональном разрезе). Рыночный спрос имеет функциональную природу. На него оказывают влияние многие факторы — демографические, общеэкономические, социально культурные, психологические и т. п. Взаимосвязь между спросом на товар и определяющими его факторами отражена общей функцией спроса и может быть пред ставлена в виде: Cx = f(Px, Py, ..., Pz, I, W, Tx, F, S, q), где Cx — объем спроса на товар х в единицу времени; Рx — цена товара; 75 Рy, …, Рz — цены товаровзаменителей и взаимодополняющих товаров; I — доход покупателя; W — уровень благосостояния, т. е. покупательная способность потребителя; Тx — потребность покупателя в товаре; F — мнение потребителя относительно перспектив его благо состояния; S — сезонность потребности, удовлетворяемой данным товаром; q — количество покупателей. Объем спроса — это то количество товара, которое покупа тель готов приобрести при данных условиях в течение опреде ленного промежутка времени. При изменениях хотя бы одного из перечисленных факторов изменится и объем спроса на дан ный товар. Спрос на товар фирмы выступает как определенная доля в об щем рыночном спросе. Он имеет также функциональную приро ду. Помимо факторов, определяющих величину общего спроса, на него воздействуют факторы, влияющие на долю товаров фирмы в общем объеме продаж на данном рынке. Большинство специалистов считают, что эта доля пропорцио нальна маркетинговым усилиям фирмы. Наличие спроса — основание для производства товара. Но для определения оптимальных размеров производства нужно знать величину спроса. Различные методы исчисления применяются для определения текущего и перспективного спроса. Величину текущего спроса можно оценить посредством определения объе ма товаров, общей стоимости их реализации на данном сегменте и выявления численности потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка. Определение перспективного спроса производится с помощью прогнозов с учетом действия различных факторов и предполагае мых маркетинговых усилий. Дополняет процедуру прогнозирова ния спроса определение коэффициента эластичности спроса по цене. На практике цена конечного продукта бывает постоянной очень редко, поэтому в бизнесплане прогнозный уровень буду щего спроса следует непосредственно увязывать с ценовыми из менениями в товаре. 76 Эластичность спроса по цене есть отношение вариации в объе ме спроса к вариации цен. Он рассчитывается следующим образом: Ep = Q1 − Q2 P0 − P1 Q1 − Q0 P0 + P1 , : = × Q1 + Q2 P0 + P1 P0 − P1 Q1 + Q0 где Ер — эластичность по цене; Q1 — новый спрос; Q0 — существующий спрос при текущей цене; P1 — новая цена; P0 — текущая цена. Ценовая эластичность показывает, на сколько процентов из менится спрос при изменении цены на 1%. Она определяет чув ствительность покупателей к изменению цен, влияющую на ко личество товаров, которые они приобретают. В зависимости от значения коэффициента ценовой эластич ности различают: 1) Eр < 1 — неэластичный спрос (превышает изменение цен); 2) Eр = 1 — спрос единичной эластичности (равен изменению цен); 3) Eр > 1 — эластичный спрос (меньше изменения цен). В идеале в бизнесплане можно построить математическую за висимость возможного объема спроса от уровня цен. Но можно обойтись и более простой, графической формой выражения этой зависимости. Точная оценка формы кривой эластичного спроса — дело до вольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения спе циалистов. Но обойтись без нее вообще нельзя. Можно попытать ся определить вид этой кривой хотя бы приближенно на основе экспертных оценок опытных специалистов по торговле товарами этого типа, который фирма собирается выпускать. Эксперты, опираясь на свой опыт и знания, должны указать, сколько това ров примерно можно будет продать при том или ином уровне цен, а также — при каком уровне цен может начаться затоваривание и покупатели вообще не станут брать этот товар. Экспертная оценка эластичности спроса по цене покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рын ком при определенном объеме продаж. 77 После определения величины текущего спроса необходимо установить степень его удовлетворения. С этой целью определяется емкость рынка: Е = Р + О + И + Э, где Р — производство данного товара в данной стране; О — остаток товарных запасов на складах предприятийизго товителей в данной стране; И — импорт; Э — экспорт. Затем определяем степень удовлетворения спроса: Кс = Е , С где Кс — степень удовлетворения спроса; Е — емкость рынка; С — спрос на данный товар. Если Кс > 1, то значит, предложение превышает спрос, и соот ветственно, если Кс < 1, спрос превышает предложение. Следующим этапом должен стать отбор целевых сегментов рынка. Целевой рынок — наиболее привлекательный для фирмы в дан ный момент сегмент рынка, овладение которым становится главной задачей. Он должен быть достаточно емким, иметь перспективу раз вития, свободным или относительно свободным от конкурентов, характеризоваться некоторым неудовлетворенным спросом. Отбор целевых рынков осуществляют посредством учета критериев сег ментации, а также данных оценки конъюнктуры рынка. Критерии сегментации — это показатель того, насколько верно фирма выбрала тот или иной целевой рынок для деятельности. Пе речислим наиболее часто используемые в практике бизнесплани рования критерии сегментации: 1) количественные границы. К ним относится потенциальная ем кость сегмента, т. е. ответы на вопросы, сколько товаров и ка кой стоимости может быть на нем реализовано, скольким обязательными потенциальным потребителям, какова площадь сегмента и т. д.; 2) доступность сегмента. Есть ли возможность получить ка налы распределения и сбыта продукции; 78 3) информационная насыщенность сегмента. Можно ли полу чить необходимую рыночную информацию для создания бан ка данных по сегменту; 4) существенность сегмента. Определение прочности выде ленной группы потребителей, не распадется ли она, устойчи вы ли ее потребности в отношении производимого товара; 5) прибыльность, доходность сегмента. Оцениваются такие по казатели, как норма прибыли, размер дивидендов на акцию, прирост общей массы прибыли предприятия и т. д.; 6) защищенность от конкуренции. Объективно оцениваются возможности конкурентных фирм. Для оптимизации числа возможных целевых рынков можно использовать концентрированный и дисперсный методы. Кон центрированный метод основан на интерактивном, последова тельном поиске лучшего сегмента. Он требует больших затрат времени и сравнительно недорогой. Дисперсный метод предпо лагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных рыночных сегментов путем оценки ре зультатов деятельности за определенный период. Для целевых рынков в бизнесплане проводится обзор пред шествующих тенденций развития рынка, описываются основные факторы, влияющие на рост рынка (тенденции развития отрасли, государственная политика и др.), прогнозируется рост рынка. В этом пункте отражаются также факторы положения пред приятия на рынке, которые могут оказать влияние на сбыт про дукции: 1) доля предприятия на рынке; 2) престиж предприятия; 3) взаимоотношения с конкурентами; 4) финансовые средства, которыми располагает предприятие для проведения сбытовой политики; 5) гибкость производственной и сбытовой программ. Далее необходимо произвести позиционирование рынка. Позиционирование рынка — это технология определения по зиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Цель позиционирования — исследование сложившегося или формирующегося мнения, анализ оценок покупателей или их групп относительно параметров продукта, с тем чтобы осуществить их оп тимизацию в соответствии с пожеланиями и требованиями потре бителей и соответственно создать такую позицию товара, которая 79 обеспечит продукту конкурентные преимущества на данном сегмен те целевого рынка. Затем, основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров, определяют возможный объем продаж в нату ральном и денежном выражении. Целесообразно подготовить в ра бочем варианте бизнесплана три сценария развития: оптимистиче ский, пессимистический и наиболее вероятный. В официальный бизнесплан будет включен один из вариантов продаж — наиболее оптимальный. Период прогноза продаж должен быть увязан с об щим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на по токи наличности предприятия. В бизнесплане обязательным яв ляется представление основных показателей в прогнозных ценах, т. е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствую щих покупательной способности каждого периода осуществле ния проекта. Следует отметить, что прогнозные цены включают прогнозируемый уровень инфляции. Прогнозная цена на tм ша ге расчета (например, в tм году) Цt определяется по формуле: Цt = Цн ґ I(t, tн), где Цн — базисная цена продукции или ресурса; I(t, tн) — индекс изменения цен (в том числе и за счет инфля ции) продукции или ресурса на tм шаге по отношению к на чальному моменту расчета, как правило, tн = t0. Прогнозирование в бизнеспланировании вообще служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного из менения факторов внешней и внутренней среды и поиска рацио нальных мероприятий по поддержанию устойчивости ее экономи ческого поведения. Сфера применения методов прогнозирования в бизнеспланировании достаточно широка. Они используются для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозиро вания цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. При разработке бизнесплана важнейшим направле нием является прогнозирование развития рынка, его динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос. С необходимостью прогнозирования связа на как плановая, так и практическая работа в фирме, поэтому каж 80 дый менеджер и специалист по бизнеспланированию должен вла деть основными навыками прикладного прогнозирования. В качестве инструментария при прогнозировании использует ся система методов, с помощью которых анализируются причин носледственные параметры прошлых тенденций в деятельности предприятия, и по результатам анализа формируются изменения в перспективе социальноэкономического развития фирмы. Рассмотрим подробнее основные методы прогнозирования, применяемые в процессе оценки рынка сбыта, результаты кото рых находят свое отражение именно в данном разделе бизнес плана. 1. Качественные методы. Базируются на исследовании имею щихся опыта, знаний и интуиции исследователя. Наибольшее рас пространение в данной группе получили методы экспертных оце нок. Сущность метода состоит в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, которым пору чается аргументированное обоснование своего мнения о состоянии и развитии того или иного рынка либо проблемы. Методы эксперт ных оценок, как правило, имеют качественный характер. Для прогнозирования рынка методы экспертных оценок мо гут быть использованы для: 1) разработки средне и долгосрочных прогнозов спроса; 2) краткосрочного прогнозирования спроса по широкому ас сортименту продукции; 3) оценки формирующегося спроса на новые товары; 4) определения отношений потребителей к новым товарам и возможного спроса на них; 5) оценки конкуренции на рынке; 6) определения положения фирмы на рынке и т. д. Реже экспертные методы применяются для прогнозирования емкости рынка и объемов продаж фирмы. Достоинствами экспертных методов являются их относительная простота и применимость в прогнозировании практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации. Важной особенностью этих методов является возможность прогнозировать качественные характеристики рынка, например изменение со циальнополитического положения на рынке или влияние эколо гии на производство и потребление тех или иных товаров. К недостаткам экспертных методов относятся субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений. 81 Экспертные оценки разделяются на индивидуальные и кол лективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: 1) метод интервью; 2) аналитические докладные записки; 3) сценарии. Метод интервью предполагает беседу организатора прогноз ной деятельности с прогнозистомэкспертом, в которой ставятся вопросы о будущем развитии рынка, состоянии фирмы и ее среды. Метод аналитических докладных записок означает самостоя тельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и воз можных путей ее развития. Метод составления сценариев получил широкую популяр ность в последние десятилетия. Сценарий — это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прог ноза ситуации характерно существование определенного коли чества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария — оптимистический, пессимистический и средний, т. е. наиболее вероятный, ожидаемый. Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития рынка. Поскольку определение количественных пара метров будущего затруднено (трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще все го используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход к его разработке, помимо качественных, могут использо ваться количественные методы — экономикоматематические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляцион ный анализ и т. д. Коллективные экспертные оценки включают: 1) опрос экспертов (потребителей, торговых работников, руко водителей и специалистов предприятия, компетентных в рас сматриваемой области специалистов вне предприятия и др.); 2) метод комиссий; 3) метод «мозговых атак»; 4) метод синектики; 5) метод «Дельфи». 82 Метод комиссий может означать организацию круглого стола и других подобных мероприятий, в рамках которых происходит согласование мнений экспертов. Для методов «мозговой атаки», или «мозгового штурма», харак терны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. «Мозговая атака» представляет собой свободный, неструктуриро ванный процесс генерирования любых идей по избранной теме, ко торые спонтанно высказываются участниками встречи. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знаний. Дискуссия строится по заранее разра ботанному сценарию. Для успешного применения этого метода необходимо создать ряд условий, таких как: 1) участие в обсуждении от 5 до 15 человек; 2) продолжительность заседаний от 15 до 30 мин; 3) равноправие всех участников заседания; 4) запрещение критики в любом виде; 5) первостепенность количества по сравнению с качеством. Тематика проблемы сообщается участникам заседания непо средственно перед его открытием. На основе «мозгового штурма» У. Гордон в 1960 г. предложил метод синектики. Его главное отличие от «мозгового штурма» состоит в том, что в качестве экспертов выступает стабильная по составу группа, которая от «штурма» к «штурму» накапливает определенный опыт. Кроме того, использование метода синекти ки допускает критические высказывания. Метод основан на принципе систематического отчуждения от исходной проблемы. Отчуждение достигается путем использования аналогии: фанта стической, личной, прямой, образной и т. д. Процесс синектиче ского поиска идей включает следующие этапы: 1) изучение проблемы; 2) анализ проблемы и разъяснение ее экспертам; 3) тестирование понимания проблемы; 4) формулирование спонтанных решений; 5) оценку руководителем понимания проблемы; 6) образование аналогии; 7) создание связи между аналогией и проблемой; 8) переход к проблеме; 9) разработку решения. 83 Специфика метода «Дельфи» заключается в том, что обобще ние результатов исследования осуществляется путем индиви дуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования. Перед каж дым туром экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на них давление, а для того, чтобы дать дополнительную информацию о предмете опроса. В идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально — до получения наиболее узкого диапазона мнений. Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогно зировании как на срок от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный пе риод времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 1 до 150 экспертов. 2. Количественные методы прогнозирования. Базируются на чис ленных математических процедурах. Результаты прогнозирова ния на основе количественных методов используются во всех сферах бизнеспланирования, включая общее стратегическое планирование, финансовое планирование, планирование произ водства и управления запасами, маркетинговое планирование и т. п. При исследовании и анализе рынка количественные методы прогнозирования применяются для решения следующих основ ных задач: 1) прогнозирования спроса; 2) прогнозирования емкости рынка; 3) прогнозирования объемов продаж фирмы и др. К группе количественных методов относятся: 1) анализ временных рядов; 2) экономикоматематическое моделирование; 3) метод аналогий; 4) нормативный метод; 5) метод стандартного распределения вероятностей. Анализ временных рядов необходим для учета временных коле баний исследуемых величин. Включает в себя следующие основ ные методы: 1) анализ тенденций (экстраполяция и корреляция трендов); 2) анализ цикличности; 3) анализ сезонности; 4) регрессионный анализ. 84 Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции его развития и продолжении этой тенденции в буду щем периоде. Иначе говоря, при помощи методов экстраполяции трендов закономерности прошлого развития объекта переносятся в будущее. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в крат косрочном (не более 1 года) прогнозировании, когда число измене ний в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкрет ного объекта отдельно и последовательно на каждый следующий момент времени. Наиболее распространенными методами экстраполяции трен дов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциаль ного сглаживания, прогнозирование на базе прошлого оборота. Метод скользящего среднего исходит из простого предполо жения, что следующий во времени показатель по своей величине равен средней, рассчитанной за три периода. Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического пока зателя за данный период и прогноза на данный период, взвешен ных при помощи специальных коэффициентов: Ft+1 = aXt + (1 – a)Ft , где Ft+1 — прогноз продаж на месяц t + 1; Xt — продажи в месяце t (фактические данные); Ft— прогноз продаж на месяц t; а — специальный коэффициент, определяемый статистиче ским путем. Метод прогнозирования на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рын ков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняю щимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колеба ниями товарооборота. В прогнозировании методы экстраполяционных трендов допол няются методами корреляции трендов, в рамках которых иссле 85 дуется связь между различными тенденциями в целях установления их взаимного влияния и, следовательно, повышения качества прог нозов. Корреляционный анализ может исследовать взаимосвязь между двумя показателями (парная корреляция) или между многи ми показателями (множественная корреляция). В рамках анализа цикличности выявляются изменения исследуе мых величин, связанные с деловым циклом. Анализ цикличности применим в тех отраслях, где эта цикличность ярко выражена (на пример, в отраслях, производящих товары для строительной отрас ли, отраслях, выпускающих потребительские товары длительного использования). Сезонный характер использования товаров также наклады вает отпечаток на величину спроса и продаж. Регрессионный анализ заключается в построении модели за висимости определенной величины от другой величины или не скольких других величин. Он выполняется в два этапа: 1) выбор типа линии, выравнивающей ломаную регрессии (прямая, парабола, гипербола и т. д.); 2) определение параметров, входящих в уравнение линии вы бранного типа таким образом, чтобы из множества линий это го типа выбрать ту, которая наиболее близко проходит около точек ломаной регрессии (наиболее точные результаты дает использование метода наименьших квадратов). Регрессионный анализ применяется преимущественно в средне срочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнози ровании. Средне и долгосрочные периоды дают возможность установления изменений в среде бизнеса и учета влияний этих изменений на исследуемый показатель. Методы экономикоматематического моделирования. В бизнес прогнозировании используются: 1) модели внутренней среды фирмы, так называемые корпо ративные модели; 2) макроэкономические модели, к которым относятся эконо метрические модели, модели «затраты — выпуск». Корпоративные модели обычно представляют собой набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда пере менных к определенному объекту, например к объему продаж. Помимо формульных моделей, во внутрифирменном планиро вании могут использоваться матричные модели (модели в виде 86 таблиц), структурноиерархические модели, описывающие внут реннюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической орга низации. При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные (обращенные в прош лое) прогнозы. Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вы вод о надежности моделей. С помощью эконометрических моделей связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом ВНП, ко лебаними учетной ставки и т. д.), а также с отраслевыми данными (например, емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции). Большая часть математических моделей имеет форму компью терных программ. Находясь в процессе выполнения, такие прог раммы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаимо связей, т. е. придают моделям динамический характер. Метод аналогий заключается в прогнозировании, например, уровня и структуры спроса путем принятия за эталон фактиче ских данных отдельных рынков. Этим методом прогнозирования можно пользоваться для определения перспектив развития новых видов продукции и услуг. Нормативный метод довольно широко используется для прог нозирования спроса. Он позволяет учесть большой круг факто ров, формирующих спрос, и тем самым повысить достоверность прогнозируемых оценок. При нормативном методе используются данные переписи населения, которые позволяют определить зна чение таких факторов, как средний размер семьи, половозраст ной состав населения и т. д. Результаты выборочных обследований статистических орга нов позволяют уточнить обеспеченность населения предметами длительного пользования и др. Согласно данному методу опреде ление объема спроса на ремонтные виды услуг, например, может производиться по следующей формуле: V = (P × C p × Q ) N , где V — объем услуг в расчете на одного жителя; P — парк предметов, подлежащих ремонту; 87 Cр — средняя стоимость одного ремонта; Q — количество ремонтов, приходящихся на один предмет; N — численность населения. По приведенной формуле определяют спрос населения на услуги по ремонту обуви, одежды, мебели и т. п. Спрос на услуги санитарногигиенического характера (хим чистка, прачечная) можно прогнозировать с использованием сле дующей формулы: СН = Н – Ср, где СН — спрос населения; Н — норма накопления изделий, кг; Ср — средняя стоимость обработки одного килограмма изделий. При прогнозировании рынка большое распространение полу чил метод стандартного распределения вероятности. Сущность этого метода заключается в следующем. Экспертным путем опре деляются три вида прогнозов сбыта: ОП — оптимистический прогноз; ВП — наиболее вероятный прогноз; ПП — пессимисти ческий прогноз. Оптимистическая оценка прироста сбыта может быть опреде лена как разница между спросом и емкостью рынка. ОП = С – Е. Поскольку в настоящее время ситуация в экономике крайне нестабильная, наиболее вероятная оценка прогноза может состав лять 50% от оптимистического прогноза, а пессимистическая оцен ка прогноза — 10% от ее оптимистической величины. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта По по формуле: П0 = (ОП + 4ВП + ПП ) . 6 Стандартное отклонение СО определяется по формуле: СЛО = (ОП – ПП ) . 6 88 В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной — прогноза сбыта (с вероятностью 95%) — будет находиться в пределах: Пс = П0 ± 2СО. Эффективность применения того или иного метода прогнози рования зависит от конкретных условий и специфики хозяй ственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считает ся, что прогноз составлен правильно, если разница между пред полагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%. Вначале необходимо составить так называемую карту конку рентов и определить стратегические группы конкурентов. Карта конкурентов составляется на основе их сравнения и группировки по определенным факторам, таким как, например, количество ассортимента продукции и количество охваченных регионов. На основании составленной карты конкурентов выделяются стра тегические группы конкурентов, действующие на рынке. Необхо димо отметить, что конкуренция между подобными группами практически отсутствует, но внутри них она весьма сильна. Такая группировка позволяет более обоснованно указать основных конкурентов фирмы. Далее необходимо провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпус кающие их фирмы, определить источники информации, указы вающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспо собными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязатель ствам и другим существенным признакам. Эту информацию це лесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосно вать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о дейст виях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги). Ранг фирмы и главных конкурентов можно указывать для на глядности по 5 или 10балльной системе. Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаков 89 ки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь пред ставление о рекламной кампании и имидже фирм. При анализе конкурентов можно использовать специально разработанные методики. Так, например, американская фирма «Маккей энвилоуп корпорейшен» в целях более обстоятельного анализа конкурентов разработала «12пунктный профиль конку рента», напоминающий по своей сути досье. Ниже приводим ос новные пункты этой разработки. 1. Родословная: 1) название фирмыконкурента; 2) местонахождение главного правления; 3) если филиал, то чей; 4) в государственное или частное владение. 2. Физические характеристики (приведены для фирмы обраба тывающей промышленности): 1) количество предприятий; 2) местонахождение этих предприятий; 3) количество сотрудников на каждом предприятии; 4) географический район (отрасли, сегменты рынка) обслу живания; 5) географические районы (отрасли, сегменты рынка) удовлет ворительного обслуживания. 3. Финансовые результаты деятельности: 1) окончание финансового года; 2) доходы за прошлый год; 3) прибыль за прошлый год; 4) тенденции в финансовой деятельности за последние 2— 3 года; 5) рейтинг, выставленный данной фирме экспертами; 6) общее финансовое положение (прочное, удовлетворитель ное или неустойчивое). 4. Ценообразование: 1) политика цен данной фирмы (цены высокие и устанавли ваются произвольно, цены низкие и устанавливаются для не честной борьбы с конкурентами); 2) реакция на ценовую конкуренцию. 5. Кадры: 1) сущность кадровой политики фирмы; 2) ключевые сотрудники, их должности; 90 3) репутация фирмы как работодателя. 6. Положение на рынке: 1) целевой рынок, продукция; 2) краткосрочная стратегия фирмы; 3) долговременная стратегия фирмы. 7. Планы: 1) сохранение позиций или активное развиватие; 2) приобретение предприятия, слияние или поглощение. 8. Фирма как поставщик: 1) среднее время доставки; 2) качество обслуживания; 3) сильные места при обслуживании; 4) слабые места при обслуживании; 5) легко или трудно решаются проблемы клиентов; 6) организация презентаций, развлечений, раздачи подарков и т. п.; 7) самые важные заказчики фирмы; 8) методы, применяемые фирмой в деловых отношениях (ис ключительно честные, далеко не безупречные). 9. Престиж фирмы в деловом мире: 1) репутация данной фирмы; 2) проблемы юридического характера или проблемы, отра жающиеся на репутации; 3) благотворительность; 4) высшее руководство фирмы; 5) мнение о фирме в отрасли, в торговых организациях. 10. Обходные пути получения сведений: 1) наличие или отсутствие сотрудников из фирмыконкурента, которых следует конфиденциально расспросить об этой фирме; 2) наличие источника информации о фирмеконкуренте; 3) сведениями о том, какого о вас мнения конкурирующая фирма (считает ли она вас инертными, энергичными, превос ходящими в техническом отношении и т. п.); 4) наличие статей о конкурирующей фирме в отраслевой печа ти, в финансовой прессе или в прессе общего характера (если «да», то обязательно поместите в досье копии этих статей). 11. Предстоящий поединок на «ринге конкуренции»: 1) информация о торговом агенте (агентах) конкурирующей фирмы при заключении сделок с этими клиентами; 91 2) информация о том, в какой сфере нашей отрасли (террито рии, сегмента рынка и т. п.) они проводят свои операции, ка ким образом вы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю в этих операциях; 3) случаи, когда вы (или ктото другой) одержали над ними верх в деловом отношении, если «да», то каким образом уда лось этого достичь. 12. Прогноз матча: мы одержим победу над этим конкурентом, если хорошо справимся со следующими пятью задачами (необхо димо перечислить пять приоритетных задачусловий): 1)…; 2)…; 3)…; 4)…; 5)…. Признанным лидером разработки конкурентного анализа яв ляется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и ва риантов конкурентных стратегий. Согласно его теории доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противо действует следующим конкурентным силам: 1) проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю щим подобные товары; 2) угрозе со стороны товаровзаменителей (субститутов); 3) компаниямконкурентам, уже закрепившимся на отрасле вом рынке; 4) воздействию продавцов (поставщиков); 5) силе воздействия покупателей (клиентов). М. Портер выделил три основных вида стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении лю бой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, диффе ренциация, фокусирование. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мни мой дифференциации. Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, толь 92 ко на пожилых покупателях, или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. Основные моменты раздела. 1. Оценка рынка сбыта: 1) рынки, на которые планируется бизнес. Их типы и наиме нование (например, рынок безалкогольных напитков); 2) перспективные рынки; 3) местоположение рынков относительно фирмы; 4) характеристика основных и вспомогательных рынков (их размеры, тенденции и ожидаемые ближайшие изменения); 5) предполагаемая емкость каждого из этих рынков; 6) оптимальная система сбыта, позволяющая проникнуть на эти рынки; 7) влияние государственной (региональной) политики на ввоз на рынки сбыта товаров фирмы; 8) часть населения, уже покупающая аналогичные товары (и ка ких фирм); 9) причины, обусловливающие покупку определенными со циальными группами именно таких товаров, а не других ана логичных; 10) отношение населения в целом к товарам той группы, к ко торой относится и предлагаемая фирмой продукция; 11) специфические требования, выдвигаемые определенными группами населения по отношению к товарам данной группы; 12) характеристики основных потребителей данного вида то варов (национальность, пол, социальноэкономическая груп па, возраст и др.); 13) клиенты, на которых следует рассчитывать в различных ре гионах сбыта; 14) основные сегменты рынков по каждому виду и модифика ции товаров (услуг), их наименование; 15) общая и импортная емкости каждого сегмента по данному товару (услуге); 16) доля фирмы на этих рынках и перспективы ее сохранения или увеличения; 17) анализ рынков (сегментов рынка) по степени конкурентной борьбы; 93 18) ранжирование данных рынков (сегментов рынка) по их цен ности для фирмы и другим критериям; 19)факторы, влияющие на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов; 20) прогнозы изменения потребностей покупателей в каждом из рынков и сегментов; 21) предложения по соответствующей реакции на эти изменения; 22) методика изучения потребностей и оценки спроса; 23) исполнитель исследования потребностей и оценки спроса (кто проводит исследование: сама фирма или фирмы специаль ного профиля); 24) прогнозы изменения емкости сегментов на каждом рынке в ближайшее время и в перспективе; 25) потенциальный объем продаж; 26) ожидаемая реакция рынка на новый товар (услугу); 27) наличие пробных продаж и тестирования рынка. 2. Оценка конкурентной среды: 1) характеристика области деятельности фирмы (динамичная; консервативная); 2) карта конкурентов; 3) число фирмконкурентов, их названия; 4) часть рынка, контролируемая крупными фирмамиконку рентами, и динамика овладения рынком этими фирмами; 5) факторы, определяющие конкуренцию в настоящем и бу дущем; 6) тенденции, которые могут изменить расстановку сил в кон курентной борьбе; 7) положение дел у фирмконкурентов с доходами, внедре нием новых моделей, послепродажным обслуживанием; 8) предмет наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.); 9) планы, существующие у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличе ния объема продаж; 10) рыночные стратегии, которых придерживаются конкури рующие фирмы в настоящее время; 11) используемые конкурентами средства реализации выбран ных стратегий; 94 12) сильные и слабые стороны конкурентов; 13) действия, ожидаемые в будущем от существующих и возмож ных конкурентов; 14) особенности поведения фирмконкурентов в отношении рекламы своих товаров (услуг); 15) продукция конкурентов (основные техникоэкономические показатели, уровень качества, дизайн и т. д.); 16) цена на продукцию конкурентов и их политика цен; 17) имидж фирмконкурентов; 18) является ли проведение научных исследований и осуществле ние новых разработок важной составной частью успеха в данной сфере бизнеса; 19) конкурентоспособность предлагаемого товара на каждом рынке и сегменте; 20) насколько эффективно конкуренты откликаются на запро сы и желания потребителей; 21) новые виды сервиса, необходимые на рынке; 22) влияние конкуренции на ассортиментную политику; 23) рынки и сегменты, на которые следует продвигать новые товары (какие и почему); 24) товары, которые следует снять с производства (почему). 5. Разработка маркетингплана Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важней ших частей бизнесплана, поскольку в нем непосредственно го ворится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех. При разработке данного раздела бизнесплана необходимо ос новываться на следующих принципах: 1) принципе понимания потребителя, основанном на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребностей существующих и потенциаль ных рынков; 2) принципе борьбы за потребителя (клиента). Этот принцип реализуется путем активного воздействия на рынок и потре бителя с помощью всех доступных средств (качества товара, рекламы, сервиса, цены и т. д.). Суть этого принципа — борь 95 ба за потребителя, а не за сбыт товаров. Товары и услуги в дан ном случае — это лишь средство для достижения цели, а не са ма цель; 3) принципе максимального приспособления производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, чтобы вся деятельность фирмы основывалась на знании потреби тельского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную за висимость от запросов и требует производить товары в ассор тименте и объеме, нужных потребителю. Также при проведении маркетинговых мероприятий необхо димо помнить, что процесс согласования возможностей компа нии и запросов потребителей протекает в определенной внешней (окружающей) среде, которая подвержена влиянию таких факто ров, как: 1) стабильность политической и правовой системы в стране рынка, обеспечивающая правовую защиту деятельности своих и иностранных предпринимателей; 2) экономический и демографический факторы: состояние эко номики, жизненный уровень, покупательная способность об щества, демографические процессы в нем, особенности и состоя ние финансовой системы, инфляционные процессы, системы налогообложения и т. д.; 3) законодательная система, регламентирующая деятельность организации; 4) уровень научнотехнического прогресса, который застав ляет производить новую продукцию и осуществлять эффек тивную маркетинговую деятельность; 5) социальнокультурный уровень населения, географические, климатические и исторические условия, культурные традиции, которые оказывают большое влияние на маркетинговую дея тельность. При написании данного раздела необходимо учиты вать, что план маркетинга включает в себя большое число во просов, на которые надо дать детальный, исчерпывающий ответ при его составлении. Естественно, не стоит все детали плана маркетинга включать в бизнесплан. В нем целесообраз но изложить на нескольких страницах основное: какая принята в фирме стратегия маркетинга, как будет продаваться товар — через собственные фирменные магазины или через оптовые 96 торговые организации; как будут устанавливаться цены на то вары, какой уровень прибыльности на вложенные средства предполагается реализовать; как предполагается добиваться постоянного роста объемов продаж — за счет расширения райо на сбыта или за счет поиска новых форм привлечения допол нительных покупателей; как будет организована служба серви са и сколько на это понадобится средств; как предполагается добиться хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах общественности. Рекомендуется обязательно включить в данный раздел такие пункты, как: 1) цели и стратегии маркетинга; 2) ценообразование; 3) схема распространения товаров; 4) методы стимулирования продаж; 5) организация послепродажного обслуживания клиентов; 6) реклама; 7) формирование общественного мнения о фирме и товарах; 8) бюджет маркетинга; 9) контроллинг маркетинга. Цели и стратегии маркетинга. После определения общей целе вой стратегии фирмы по каждому виду продукции разрабатывает ся детализированный план действия. Основными критериями оценки стратегии здесь являются ассортимент, рынок, конкурен ция. Ассортимент предлагаемых товаров в конечном счете зави сит от потребности в качествах товара у конечных потребителей. Отличия видов товара в ассортименте должны соответствовать специфическим требованиям потребителей. Размеры рынка определяются числом потенциальных потре бителей в каждом отдельном продукте. Оценка конкурентов предполагает выявление на рынке фирм, реализующих товары со сходными качествами и способные заме нить предлагаемый товар. Ценообразование. Ценовая стратегия может базироваться на издержках, спросе или конкуренции. В случае стратегии, осно ванной на издержках, предприниматель определяет цены, рассчи тывая издержки производства, обслуживания и накладные расхо ды, и затем добавляет желаемую прибыль к этим цифрам. Спрос не изучается. 97 В рамках стратегии, основанной на спросе, цена определяется на уровне среднерыночной, и затраты не должны в этом случае превышать сумму, рассчитываемую как разность цены и прибыли. При конкурентной стратегии ценообразования цены могут быть или ниже, или выше рыночных в зависимости от лояльности потребителей, предоставляемого сервиса, образа товара. Этот принцип используют фирмы, имеющие конкурентов. Кроме того, в данном разделе можно предложить и обосновать какиелибо из нижеследующих стратегий: 1) установление стандартных цен. Они устанавливаются, когда участник каналов сбыта определяет цены на товары или услуги и стремится сохранять их неизменными на протяжении дли тельного периода времени. Они используются для таких това ров, как конфеты, жевательная резинка, журналы; 2) переменное ценообразование. Фирма специально меняет цены, чтобы среагировать на изменение в издержках или спро се потребителей. Применяя эту стратегию, можно предлагать разные цены для ориентации на те или иные сегменты рынка. В этом случае цены, взимаемые с различных потребителей, не основываются на издержках; 3) установление единых и гибких цен. В рамках единых цен устанавливается одна цена для всех потребителей, которые хо тели бы приобрести товар при аналогичных условиях. Цена может меняться в зависимости от приобретаемого количества, времени совершения сделки и получаемого сервиса. Эта поли тика укрепляет доверие потребителей, ее легко осуществлять, возможны продажи по каталогам. Гибкое ценообразование позволяет менять цены в зависимости от способности потре бителя торговаться и их покупательной силы. Ювелирные ма газины, автомобильные дилеры, брокеры по недвижимости и промышленные фирмы часто используют гибкие цены; 4) стратегия неокругленных цен. Эта стратегия имеет место в тех случаях, когда цены устанавливаются ниже круглых сумм. Включается в действие психологический фактор — по требителям нравится получать сдачу. У потребителей возни кает впечатление, что фирма тщательно анализирует свои цены и устанавливает их на минимально возможном уровне. Может сложиться впечатление, что идет распродажа со скидкой; 5) концепция «цена — качество». Это концепция, согласно которой потребители часто полагают, что высокие цены озна 98 чают высокое качество, а низкие — низкое. Часто потребители не покупают товар по цене, которая считается слишком низкой. При выходе на рынок фирмепроизводителю часто целесооб разно применять тактику ценового лидерства. Это означает, что фирма рекламирует и продает часть продукции из своего ассор тимента по ценам, обеспечивающим долю прибыли ниже обыч ной. Это привлекает большой интерес покупателей ко всему ассор тименту. Еще один метод, применяемый при желании увеличить объем реализации продукции, — установление скидок на массовые закуп ки. Потребители могут в этом случае увеличить свои текущие закуп ки, если сочтут, что получают таким образом выгодные условия. Скидки привлекают потребителей конкурирующей продукции. Схема распространения товаров. Согласно данному пункту в пла не маркетинга организации необходимо указать схему реализации товаров. Распределение и сбыт включают в себя три элемента: транс портировку, хранение и контакты с потребителями. Продукция может быть отправлена от производителя через каналы товародви жения к потребителям. Поскольку производство часто превосхо дит текущий спрос, продукция должна храниться. Это также нахо дит свое отражение в данном разделе бизнесплана. Наконец, чтобы продать продукцию (услуги) потребителям, нужно опреде лить продавца или магазин, часы работы, иметь соответствующее оборудование и управлять запасами. При выборе каналов товародвижения необходимо учесть ряд основных факторов. 1. Потребители: 1) характеристики: количество, потребности, размер средней покупки; 2) потребности: размещение и часы работы магазина, ассор тимент, помощь торгового персонала, условия кредита; 3) сегменты: размер, поведение в отношении покупок. 2. Компания: 1) цели: контроль, сбыт, прибыль, время; 2) ресурсы: гибкость, уровень, потребности в сервисе; 3) знания: функции, специализация, эффективность; 4) опыт: методы продвижения, отношения в системе сбыта. 99 3. Товар или услуга: 1) стоимость: цена за единицу; 2) сложность: техническая сторона; 3) сохранность: период хранения, частота отгрузок; 4) объем: масса единицы, разделяемость. 4. Конкуренция: 1) характеристики: число, концентрация, ассортимент, потре бители; 2) тактика: методы товародвижения, отношения в сбыте. 5. Каналы товародвижения: 1) альтернативы: прямой, косвенный; 2) характеристики: количество, выполняемые функции, тра диции; 3) доступность: монопольные договоренности, территориаль ные ограничения; 4) юридические аспекты: соответствующие законы и законо проекты. Существуют два основных типа каналов товародвижения: 1) прямые каналы, связанные с перемещением товаров от производителя к потребителю без использования независи мых посредников. Их использует предприятие, которое хочет контролировать всю маркетинговую программу или распола гает ограниченным целевым рынком; 2) косвенные каналы товародвижения, связанные с перемеще нием товара сначала к посреднику, а затем к потребителю. Они обычно привлекают фирмы, которые, чтобы увеличить свои рынки и объем сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и доли контроля за каналом сбыта. В силу того, что косвенные каналы включают независимых участников, разра батывается общий план распределения обязанностей. При конт рактных соглашениях все условия оговариваются. В контракте выделяют сроки поставок, скидки от размера поставок, комис сионные, условия платежа, поддержку в рекламе. Производится оценка, через какую торговую сеть (оптовую или розничную) преимущественно реализуется или предполагается реализовать товар (услугу). Существуют три общие категории организации оптовой дея тельности, ниже указаны их краткие характеристики. 1. Оптовая деятельность производителей. Производители са ми выполняют все оптовые функции. (Это уместно, если фирма 100 полагает, что выйдет на розничную торговлю наиболее эффек тивно, если сама возьмет на себя функции оптового сбыта. Это обычно фирмы, торгующие бытовой техникой, косметикой, ле карствами.) 2. Коммерческие оптовые организации покупают продукцию для перепродажи. Они собирают ассортимент в определенном месте, обеспечивают торговый кредит, хранят и поставляют товары, пред лагают помощь в их реализации, предлагают поддержку в области исследований и планирования. (Их услугами часто пользуются производители пищевых продуктов.) 3. Агенты и брокеры выполняют оптовые функции, но не берут право собственности на товары. (Использование агентов и броке ров дает три основных преимущества: позволяет производителю или поставщику увеличить сбыт, несмотря на ограниченные ре сурсы; издержки сбыта определены заранее в процентах от сбыта; они располагают подготовленным торговым персоналом.) Розничная торговля в целом выполняет четыре функции. Она участвует в процессе сортировки, собирая ассортимент товаров от большого числа поставщиков, и предлагает их для продажи; пред ставляет информацию потребителям через рекламу, витрины и надписи; осуществляет операции по обслуживанию товаров; завершает сделки, используя соответствующее расположение ма газинов и время работы. Стимулирование сбыта. Организация может воспользоваться широким кругом средств стимулирования сбыта: 1) прямыми почтовыми отправлениями; 2) торговыми выставками и демонстрациями; 3) размещением рекламы; 4) печатными и аудиовизуальными средствами; 5) витринами в магазинах; 6) деловыми встречами и совещаниями; 7) оплатой купонов и т. д. Вид стимулирования сбыта во многом зависит от стратегии организации, ее положения на рынке, финансовых возможно стей, специфики товара и т. д. Все это находит отражение в дан ном разделе бизнесплана в виде плана стимулирования, разра ботка которого состоит из следующих элементов: 1) установления целей. Цели стимулирования сбыта практиче ски всегда ориентированы на спрос. Цели, связанные с участ 101 никами каналов сбыта, включают обеспечение наиболее благо приятных условий сбыта, увеличение энтузиазма дилеров и т. д. Цели, связанные с потребителями, включают расширение признания торговой марки, увеличение попыток попробовать товар и услугу; 2) ответственности за стимулирование сбыта, обычно разде ляемой управляющими рекламой и сбытом. Каждый руково дит стимулированием, связанным с его областью. Управляю щий рекламой связан с купонами, состязаниями, календарями. Управляющий сбытом занимается торговыми поставками, скидками, выставками; 3) разработанного общего плана, включающего бюджет, ориен тацию или тему, условия, информационные средства, продол жительность и хронологическую последовательность. При опре делении бюджета важно включить все издержки; 4) выбора вида стимулирования. Он базируется на таких фак торах, как образ и цели организации, издержки. Это достигает ся путем установления премий продавцам при продаже товара на определенную сумму, организации выставок, проведении торговых конкурсов дилеров, организации лотерей, замене на льготных условиях устаревших модулей, путем установления скидок при оптовых покупках; 5) координации плана, т. е. увязки плана по рекламе со сти мулированием сбыта; 6) оценки успеха или неудач. Послепродажное обслуживание. В этом разделе необходимо осветить вопросы, касающиеся условий гарантийного и послега рантийного обслуживания, предоставления круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структуры и месторасположения сервисных предприятий. Планирование послепродажного обслу живания состоит в определении политики организации в разрезе следующих вопросов: 1) соответствия ассортимента и качества послепродажных услуг запросам потребителей. Послепродажное обслуживание должно быть определено как продажа услуг потребителям по сервису на купленный товар на определенный срок. Какой тип обеспечения обслуживания предпочтительнее — через фирменные магазины или по контрактам с гарантийными мастерскими; 102 2) частоты использования отдельных деталей и узлов. Выде ляют части товара, которые могут быть обслужены отдельно. Освещается главный фактор, определяющий эффективность обслуживания, — скорость предоставления услуг для возоб новления потребительных свойств товара; 3) отлаженности механизма снабжения гарантийных мастер ских необходимым числом запчастей. Реклама. Положительной стороной рекламы является то, что она может привлечь большой и географически разбросанный ры нок. Отрицательная сторона состоит в том, что, поскольку все рек ламные послания стандартизированы, им не хватает гибкости. Их трудно приспособить к нуждам и особенностям потребителей. Разработанный план рекламы должен содержать следующую информацию: 1) установленные цели. Цели рекламы могут быть подразде лены на связанные со спросом и с образом; 2) установленную ответственность. Фирма может использо вать собственное рекламное подразделение или внешнее рек ламное агентство; 3) детальный бюджет рекламы; 4) разработанные рекламные темы, общие для всей организа ции. (Ориентация на товар заставляет обращать внимание на его свойства, а ориентация на потребителя выводит на первое место выгодность или преимущества товара для потребителя, а не их свойства.); 5) выбранное средство рекламы; 6) предлагаемые решения по: а) содержанию послания (ролика); б) графику работы; в) месту объявлений в передаче или печатном издании; г) прочим условиям; 7) срок, в течение которого будет выходить реклама. Формирование общественного мнения («Public relations»). В пла не маркетинга также должно уделяться особое внимание общест венному мнению об организации и ее продукции (услугах) и соот ветственно способам его формирования. На крупных западных компаниях с этой целью создаются специальные службы. Задача ми службы «Public relations» являются: 1) систематическое создание благоприятного отношения к фир ме широких масс населения, включая правительственный ап 103 парат и государственные учреждения. С этой целью поддержи вается связь с представителями средств массовой информации посредством прессконференций, помещения статей в газетах и журналах или телерепортажей, посвященных общественной или благотворительной деятельности, юбилейным мероприя тиям, организации дней открытых дверей; 2) осуществление торговой презентации, которая связана с де монстрацией товаров с показом их достоинств, существующих вариантов и моделей, цен, предоставляемых услуг; 3) проведение институциональной рекламы; 4) оказание консультационных услуг с выдачей предложений руководству по вопросам общественного признания фирмы, ее положения на рынке и имиджа. Разработка бюджета маркетинга. Наиболее простой способ опре деления бюджета заключается в следующем: 1) оценивается общий объем рынка по каждому из товаров на следующий год; 2) делается прогноз доли фирмы на этом рынке с учетом за планированных маркетинговых мероприятий; 3) оцениваются объем продаж, затраты и прибыль по каждо му из товаров; 4) определяется разность между запланированной (без мар кетинговых мероприятий) прибылью и прибылью, получен ной в результате оценки; 5) часть этой разности (обычно 50%) относится в бюджет мар кетинга; 6) определяется бюджет маркетинга путем суммирования по всем товарам. Этот бюджет распределяется по статьям расхода на маркетинг в пропорциях прошлого года. Контроллинг. Под контроллингом понимаются количествен ная и качественная подготовка и оценка оперативных и стратеги ческих решений руководства, анализ хозяйственной деятельно сти фирмы. Контроллинг должен помочь руководству фирмы в управле нии фирмой, ориентируясь на потребности рынка, направлять скоординированные маркетинговые мероприятия и средства на осуществление цели фирмы. Поэтому информацию о нем также важно представлять в бизнесплане. 104 Основные моменты раздела: 1) основные цели маркетинга; 2) основная стратегия развития объекта бизнеса; 3) маркетинговая стратегия по всем сегментам рынка; 4) товарная стратегия; 5) основной подход фирмы к ценообразованию; 6) стратегия ценообразования (высокое качество или уни кальность товара — высокая цена; цена в зависимости от цен конкурентов; низкие производственные издержки — низкая цена или др.); 7) цена на товары (или услуги), производимые фирмой; 8) включение в цену товара стоимости гарантированных после продажных и дополнительных услуг; 9) характер отражения ценами издержек, спроса, конкурен тоспособности товара; 10) способность фирмы при таких ценах контролировать доста точную часть рынка; 11) динамика цен конкурентов; 12) соответствие предлагаемых цен имиджу фирмы; 13) отношение покупателей к установленным фирмой ценам на товары; 14) наиболее вероятная реакция покупателей на повышение или понижение цен на товары фирмы (есть эластичность спроса); 15) сегменты потребителей, получающие наибольший выигрыш от снижения цен; 16) емкость и удельный вес этих сегментов; 17) количество покупателей, которое может потерять фирма при повышении цен на товары; 18) наличие и характер политики стимулирования цен; 19) действия фирмы при снижении цен конкурентами; 20) ценовая политика фирмы; 21) схема поступления каждого товара на рынок; 22) структура и размеры каналов сбыта; 23) надежность и рентабельность данных каналов распределения; 24) оптимальность схемы транспортировки товаров; 25) виды транспорта (железнодорожный, морской, автомобиль ный и т. д.), частота использования при транспортировке гото вой продукции и сырья; 105 26)наличие собственного транспорта (какой, в каком коли честве); 27) привлечение транспортных фирм (каких и с каким резуль татом); 28) пути ускорения и снижения затрат транспортировки; 29) пути обеспечения сохранности товаров в пути; 30) наличие у фирмы сильной торговой организации; 31) способ организации торговли (самостоятельно или через сеть посредников); 32) оптимальность расположения по отношению к рынкам складов и магазинов; 33) количество складов (собственных и арендуемых) и их емкость; 34) необходимые запасы товаров на складах; 35) оптимальный размер партии товаров с точки зрения продажи; 36) оценка численности и квалификации работников сбыто вых служб фирмы, дилеров, других посредников в каждой тор говой точке; 37) результативные показатели работы фирмы по реализации товаров (выручка, расходы на каждое посещение клиента, чис ло обслуженных клиентов, заключенных контрактов и т. д.); 38) обеспеченность дилеров и других посредников всей необхо димой для их работы информацией; 39) уровень порчи товаров в ходе товародвижения; 40) организация контроля за каналами сбыта; 41) альтернативные каналы и методы товародвижения; 42) перспектива развития сбытовой сети фирмы; 43) наличие на рынке системы послепродажного обслуживания; 44) характеристика сферы обслуживания (предпродажного и пос лепродажного); 45) соответствие ассортимента и качества услуг по обслужива нию клиентов их запросам; 46) оптимальность расположения сервисных пунктов и скла дов запасных частей по отношению к потребителю; 47) особенности организации гарантийного ремонта; 48)среднее время ремонта в сравнении со сроками у конку рентов; 49) среднее время устранения неисправностей в сравнении со временем у конкурентов; 106 50) средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с це нами у конкурентов; 51) частота использования отдельных деталей и узлов и часто та их поставок в сервисные пункты; 52) наличие претензий клиентов на отсутствие или задержку нужных запасных частей; 53) оптимальный размер запасов на складе запасных частей; 54) применяемая система контроля запасов; 55) квалификация и коммуникабельность работников сервиса фирмы; 56) отзывы потребителей о работе каждой из сервисных точек; 57) пути совершенствования системы сервисного обслуживания; 58) выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта (кредит, скидка при покупке, премии, гарантия выплат, льгот ные сделки и т. д.) для работников фирмы, посредников и сфе ры торговли, потребителей; 59) организация и участие в выставкахпродажах, ярмарках, потребительских конференциях; 60) предложение образцов на пробу; 61) наличие продажи в рассрочку; 62) степень открытости фирмы для потребителей; 63) проведение дегустаций (для продуктов питания); 64) зависимость зарплаты работников сбытовой службы фир мы, дилеров, других посредников от реализации товаров; 65) система стимулирования труда дилеров и других торговых посредников (премии, ценные подарки и т. д.); 66) условия поставки товаров; 67) цели, поставленные перед рекламой, и их соотношение с це лями фирмы; 68) объект рекламы; 69) направленность рекламы (целевые группы покупателей, сегмент рынка, рынок в целом и др.); 70) виды и способы использования средств массовой комму никации в рекламной деятельности; 71) основания выбора того или иного вида рекламы; 72) средства, выделяемые на рекламу; 73) фирменный стиль рекламы; 74) рекламные компании, с которыми работает фирма; 107 75) оценка покупателями качества обращений и формы пред ставления рекламы фирмы; 76) эффективность рекламной работы и возможности ее повы шения; 77)целесообразность создания в фирме службы связи с об щественностью; 78) целесообразность организации встреч с представителями общественности и средств массовой информации (с какой пе риодичностью); 79) работа по организации отдела связи с общественностью; 80) наличие встреч с представителями прессы, радио и телеви дения; 81) членство фирмы в общественных ассоциациях; 82) бюджет маркетинга (планируемые затраты на реализацию плана маркетинга); 83) особенности организации планирования контроллинга; 84) перечень информационных областей (экономические рамоч ные условия, наблюдающиеся качественные тенденции, наблю дение за конкурентами и т. д.), охватывающих контроллинг; 85) методы анализа, применяемые в контроллинге; 86) особенности использующихся в фирме вопросников, фор муляров и иного при контроллинге (стандартные, собственной разработки). 6. Составление плана производства Начинать план производства нужно с краткого пояснения того, где будут изготавливаться товары, — на действующем или вновь создаваемом предприятии. Затем можно подчеркнуть выгодность месторасположения предприятия (если данный факт имеет место) относительно рынков сбыта, поставщиков, рабочей силы, услуг и т. д. Следующим шагом при написании данного раздела может стать описание производственного процесса. Для этого указываются тип производства (единичное, серийное, массовое), метод его органи зации, структура производственного цикла, может приводиться схема технологического процесса, которая наглядно показывает, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих, 108 в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию. В производственном плане дается оценка существующей техноло гии по следующим направлениям: соответствие технологии совре менным требованиям, уровень автоматизации производственного процесса, обеспечение гибкости процесса, возможность быстрого увеличения или сокращения выпуска продукции. В этом разделе отмечают основные направления совершенство вания развития технологии, предусмотренные бизнеспланом. Если в будущем периоде изменяется технология производства продукта, то в бизнесплане отмечается, как предложенные изме нения технологии отразятся на качестве продукции, уровне произ водственных затрат, цене изделия. Если в производственном процессе предусматривается выпол нение части операций субподрядчиками, это также особо отме чается в бизнесплане. Обосновывается целесообразность выбора конкретных партнеров с точки зрения минимума затрат на произ водство, транспортировку, входного контроля поставляемых суб подрядчиком узлов и полуфабрикатов. При выборе партнеров оцениваются их надежность, производственные, финансовые, кад ровые возможности, престижность. Особо в бизнесплане рассматривается действующая на пред приятии система управления качеством продукции. Сообщается, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества, какими стандартами при этом будут руководствоваться производители продукции. В план производства могут включаться также сведения о систе ме охраны окружающей среды, указываться принимаемые меры по утилизации отходов и соответствующие затраты. Производственная программа (прогноз объемов производства и реализации продукции), приводимая в бизнесплане, состав ляется на основе результатов маркетинговых исследований рынка сбыта с последующим их сопоставлением с производственными возможностями предприятия. Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материальносырье вых ресурсах, численности персонала, транспорте. 109 Предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа, заказов потребителей, выявлен ного в процессе изучения рынка потребительского спроса. Основными показателями производственной программы яв ляются: 1) номенклатура, содержащая наименование продукции с ука занием количества, качества и сроков сдачи; 2) товарная продукция; 3) незавершенное производство; 4) валовая продукция. Производственная деятельность предприятия, в свою очередь, характеризуется системой показателей: 1) спросом на продукцию; 2) производственной мощностью; 3) объемом производства; 4) издержками и цен; 5) потребностью в ресурсах и инвестициях; 6) общим и чистым доходом предприятия; 7) дивидендами на акции и т. д. План производства и реализации продукции содержит, как правило, систему натуральных и стоимостных показателей. Преимуществами натуральных показателей являются нагляд ность, объективность оценки удовлетворения потребности в конк ретном виде продукции, вклада каждого предприятия в решение этой задачи, степени использования мощностей и производствен ных ресурсов. Недостаток — затруднено определение общего объема произ водства и реализации на предприятиях с многономенклатурным выпуском продукции. К основным стоимостным показателям выпуска продукции на предприятии относятся валовой оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, объем реализуемой продукции, нормативная стоимость обработки (НСО), чистая и условночистая продукция. В разные периоды развития экономики страны отдавалось предпочтение то одним, то другим стоимостным показателям, ха рактеризующим объем выпуска продукции. Валовой оборот предприятия представляет собой суммарную стоимость продукции всех основных, вспомогательных, обслужи 110 вающих цехов. В валовой оборот продукция включается незави симо от того, предназначена она для отпуска за пределы или для дальнейшей промышленной переработки на этом же предприя тии. Таким образом, этот показатель допускает повторный счет продукции в пределах предприятия. Исчисление валового оборо та приобретает определенное экономическое значение при ана лизе работы предприятия, обосновании планируемых показате лей, когда изменяется производственная структура предприятия (вводятся новые цехи, расширяются существующие), когда изме няется структура производства вследствие изменения (увеличе ния, уменьшения) объема кооперированных поставок на пред приятие. Внутризаводской оборот — сумма стоимости продукции соб ственного производства, потребленного внутри предприятия на производственные нужды. К производственному потреблению внутри предприятия относятся переработка полуфабрикатов своей выработки для производства готовой продукции, потребле ние электроэнергии, сжатого воздуха, пара своей выработки, ис пользование деталей, изделий своей выработки на текущий ре монт зданий, сооружений, оборудования. Товарная, валовая, реализованная продукция определяется по за водскому методу, т. е. из стоимости планируемых к производству готовых изделий и полуфабрикатов исключается стоимость той части продукции, которая используется внутри предприятия на собственные промышленнопроизводственные нужды. Недоста ток этого метода состоит в том, что величина товарной, валовой, реализованной продукции может меняться в результате изменения организационной структуры предприятий. Так, объединение двух и более предприятий в одно (при комбинировании производства) приводит к снижению, а разделение предприятий (при специали зации производства) — к росту величины этих показателей. Вели чина товарной, валовой, реализованной продукции не зависит от того, само предприятие добывает, вырабатывает сырье, полуфаб рикаты для производства готовой продукции или получает их со стороны. Товарной продукцией предприятия является продукция, произ веденная в отчетном периоде и реализованная или предназначен ная к реализации. В состав товарной продукции (Тпр) включают готовые изделия (Гиз); полуфабрикаты, предназначенные для отпус 111 ка сторонним потребителям (Пф); работы промышленного харак тера, выполненные по заказам со стороны (Рпр); все виды ремонт ных работ, выполненных по заказам со стороны (Рраб); продукцию вспомогательных цехов, выполненную для реализации на сторону или для своего использования (Вц). Таким образом, объем товар ной продукции можно определить по формуле: Тпр = Гиз + Пф + Рпр + Рраб + Вц или n Т пр = ∑ Аi × Ц i × Qy , i =1 где Аi — продукция iго вида; Цi — цена единицы продукции iго вида; Qу — стоимость оказанных услуг. Объем товарной продукции определяется в действующих (те кущих) ценах предприятия и является базой для исчисления на логов (НДС, акцизов и др.). Товарная продукция определяется всегда без учета НДС и других специальных налогов. Валовой называется вся продукция, произведенная предприя тием за отчетный период, независимо от степени ее готовности и назначения к использованию. Объем валовой продукции (Впр) можно определить по формуле: Впр = Тпр + (Нк – Нн), где Нк — остаток незавершенного производства на конец года, руб.; Нн — то же на начало года. Остатки незавершенного производства определяются по дан ным бухгалтерского учета или инвентаризации. Нормальная ве личина незавершенного производства на конец планового перио да должна соответствовать условиям производства последующего периода. Реализуемая продукция — это готовая продукция, предназначен ная к реализации, сданная на склад готовой продукции и оформ ленная документально до 24 ч последнего дня месяца или до 8.00 утра 1го числа месяца, следующего за отчетным периодом. 112 Объем реализуемой продукции в планируемом периоде (Qрп) может быть установлен по формуле: Qпр = Он + Тпр – Ок, где Он, Ок — остатки готовой продукции на складе на начало и ко нец рассматриваемого периода (года, месяца и т. д.); Тпр — товарная продукция по плану. В условиях рыночной экономики особое значение должно придаваться показателю «объем реализованной продукции» по до говорам поставок, который определяет эффективность, целесо образность хозяйственной деятельности предприятия. Реализованная продукция — это отгруженная покупателю гото вая продукция, за которую перечислены денежные средства на рас четный счет поставщиков. Измеряется в действующих ценах. В соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчет ности в РФ выручка от реализации продукции может определять ся двумя способами. 1. По мере ее оплаты, поступления денежных средств на счета в учреждения банков, а при расчете наличными деньгами — по поступлении средств в кассу. 2. По отгрузке товаров и предъявлении покупателю (заказчику) расчетных документов. Каждое предприятие при разработке отчетной политики на плановый период принимает один из двух вариантов учета вы ручки от реализации продукции, исходя из условий хозяйство вания и заключенных договоров. Первый вариант признания выручки от реализации является в настоящее время наиболее распространенным в российской экономике. Однако он снижает достоверность при подсчете производственного результата: проис ходит начисление расходов (материалов, зарплаты и др.) в одном отчетном периоде, а выручка за отгруженную продукцию очень часто поступает в другом, что объясняется общим резким спадом объемов реализации продукции, иными словами, предприятие часто работает на склад. Второй вариант учета реализации обеспечивает большую досто верность в подсчете производственного результата. Однако у пред приятия сразу же возникает задолженность по НДС, налогу на 113 прибыль в связи с реальным поступлением денег, и оно быстро становится неплатежеспособным, финансовым банкротом. Огром ная взаимная задолженность, отсутствие финансовой дисципли ны заказчиков, высокий уровень монополизации приводят к то му, что уровень использования второго варианта незначителен. Наиболее часто он применяется на предприятиях транспорта, связи, в строительстве. Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обяза тельства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и слу жащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Невыполнение заданий по реализации вызывает замедление дви жения оборотных средств, задерживает платежи, ухудшает фи нансовое положение предприятия. Показатели валовой, товарной и реализованной продукции не в полной мере характеризуют конечный результат работы пред приятия. Это обусловлено тем, что в объем этой продукции вхо дят материальные затраты, которые имеют большой удельный вес. Поэтому для измерения собственного вклада предприятия в производство продукции необходимо использовать показатели: 1) условночистой продукции, которая включает затраты по заработной плате с начислениями, амортизационные отчисле ния и прибыль; 2) чистой продукции. Это часть валовой продукции, соответ ствующая вновь созданной стоимости, т. е. это условночистая продукция без амортизации; 3) нормативной чистой продукции, отличающейся от чистой тем, что образуется на основе стабильных норм. Важными рыночными индикаторами служат показатели об новляемости выпускаемой продукции. В соответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции достигает известного периода предельной эффективности, и поэтому периодически необходим пересмотр ассортимента. Коэффициент обновляемости продукции характеризует соот ношение новой и старой продукции, используется на многих предприятиях как утверждаемый плановый показатель в общем объеме производства. Особенно широко используется в зарубеж ной практике. 114 Производственная программа предприятия должна разраба тываться в следующей последовательности: 1) фирма производит исследование рынка, определяет пози цию товара на рынке, возможный спрос и объем продаж; 2) на основе возможного объема продаж определяют объем реализуемой продукции: Nреал = Qпродаж × Ц; 3) планируют объем товарной продукции: Nтов = Nреал – (Он – Ок); 4) определяют величину валовой продукции: Nвал = Nтов + (Нк – Нн); 5) сопоставляют возможный объем выпуска продукции с имею щимися материальными, финансовыми и другими ресурсами. В бизнесплане приводятся данные об объемах выпуска каж дого вида продукции в натуральных единицах, а также планируе мые значения этих показателей на ближайшие 3—5 лет. Для уже существующего бизнеса описываются производствен ные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, ме ханизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на пред приятии. План производства должен соответствовать мощности пред приятий — объему или количеству единиц продукции (услуг, ра бот), которые можно изготовить за определенный период. Под производственной мощностью предприятия понимается мак симально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассор тименте, предусмотренных планом продаж, при полном исполь зовании производственного оборудования, площадей и с учетом прогрессивной технологии, передовой организации труда и произ водства. Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются 115 внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавли ваются объемы выпуска продукции и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей. Планирование производственной мощности основано на уче те факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощ ности принимаются во внимание следующие факторы: 1) структура и величина основных производственных фондов; 2) качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа; 3) передовые технические нормы производительности обору дования, использования площадей, трудоемкости изделий, выхода продукции из сырья; 4) прогрессивность применяемых технологических процессов; 5) степень специализации; 6) режим работы предприятия; 7) уровень организации производства и труда; 8) фонд времени работы оборудования; 9) качество сырья и ритмичность поставок. Производственная мощность — величина непостоянная. Вы бытие мощности происходит по следующим причинам: износ и выбытие оборудования, увеличение трудоемкости изготовле ния изделий, изменение номенклатуры и ассортимента выпускае мой продукции, уменьшение фонда времени работы, окончание срока лизинга оборудования. Эти же факторы действуют и в об ратном направлении. Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, поточных линий, станков (аг регатов) с учетом мер по ликвидации узких мест и возможной ко операции производства. В расчет производственной мощности включается все налич ное оборудование, в том числе и бездействующее в связи с неис правностями, ремонтом, модернизацией. Учитывается оборудо вание, находящееся в монтаже и на складах, предназначенное к вводу в эксплуатацию в планируемом периоде. При расчете мощности не рассматривается оборудование вспомогательных и обслуживающих цехов. 116 Расчет производственной мощности предприятия должен производиться в следующей последовательности: 1) расчет производственной мощности агрегатов и групп тех нологического оборудования; 2) расчет производственной мощности производственных участков; 3) расчет производственной мощности цехов (корпуса, про изводства); 4) расчет производственной мощности предприятия в целом. Для расчета производственной мощности применяются два метода: 1) по производительности оборудования; 2) по трудоемкости изготовления продукции. В непрерывных производствах мощность агрегатов, участков и цехов рассчитывается, как правило, по производительности обо рудования, а в дискретных производствах — по трудоемкости из готовления продукции. Планирование производственной мощности заключается в вы полнении комплекса плановых расчетов, позволяющих опреде лить: 1) входную мощность; 2) выходную мощность; 3) показатели степени использования мощности. Входная мощность определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода. Выходная мощность — это мощность на конец планового перио да, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и вво да мощности в течение планового периода. Планирование выпуска продукции осуществляется исходя из среднегодовой мощности (МС), рассчитываемой по формуле: МС = М Н + М У Ч1 Ч Ч 12 – Ч 4 , + М Р 2 + М УН 3 – М В 12 12 12 12 где Мн — производственная мощность на начало планируемого периода; Му — увеличение мощности за счет организационных и других мероприятий, не требующих капитальных вложений; Ч1, …, Ч4 — соответственно число месяцев работы мощности; 117 Мр — прирост мощности за счет технического перевооруже ния, расширения и реконструкции предприятия; Мун — увеличение или уменьшение мощности в связи с измене нием номенклатуры и ассортимента продукции, поступлением промышленнопроизводственных фондов от других предприя тий и передача их другим организациям, включая лизинг; Мв — уменьшение мощности за счет ее выбытия вследствие ветхости. Необходимо различать фактическую и проектную мощность. Их соответствие характеризуется степенью освоения. Степень освоения проектных мощностей характеризуется сле дующими показателями: 1) продолжительностью (сроком) освоения; 2) уровнем освоения проектной мощности; 3) коэффициентом использования вводимых в действие мощ ностей; 4) объемом производства продукции в период освоения; 5) достижением проектных уровней себестоимости, произво дительности труда и рентабельности. Под периодом (сроком) продолжительности освоения проектной мощности предприятия или его части (цеха, участка, агрегата) по нимается время со дня подписания акта приемки в эксплуатацию до устойчивого выпуска продукции планируемым объектом. Объем производства продукции на объектах, находящихся в ста дии освоения проектных мощностей, должен определяться с уче том этого показателя. При планировании этого показателя не долж но учитываться время, затраченное на подготовку производства к выпуску новой продукции на вводимом в действие объекте, про ведение пусконаладочных работ и комплексного апробирования оборудования. Уровень освоения — это устойчиво достигнутый на определенную дату процент (коэффициент) освоения проектной мощности. Он рассчитывается как отношение выпуска продукции в определенный период (час, сутки, месяц, год) к соответствующей (часовой, суточной, месячной, годовой) проектной мощности. Разрабатывается баланс производственных мощностей. По результатам всех расчетов разрабатывается баланс произ водственной мощности с целью более полной увязки проекта производственной программы и производственной мощности пред приятия. В нем отражаются входная, выходная и среднегодовая мощность, а также ввод и выбытие мощностей. На основе балан 118 са производственных мощностей и в ходе его разработки осу ществляются: 1) уточнение возможностей производственной программы; 2) определение степени обеспечения производственными мощностями программы работ по подготовке производства новых изделий; 3) определение коэффициента использования производствен ных мощностей и основных фондов; 4) выявление внутрипроизводственных диспропорций и воз можностей их устранения; 5) определение необходимости в инвестициях по наращива нию мощностей и ликвидации узких мест; 6) определение потребности в оборудовании или выявление излишков оборудования; 7) поиск наиболее эффективных вариантов специализации и кооперирования. Баланс производственной мощности по видам продукции на конец планируемого года рассчитывается путем суммирования мощности на начало года и ее прироста за вычетом выбытия. Расчет баланса производственных мощностей производится для каждого вида профилирующей продукции по следующей струк туре. Раздел 1. Мощность на начало планового периода: 1) наименование продукции; 2) единица измерения; 3) код продукции; 4) мощность по проекту или расчету; 5) мощность на конец базисного года. Раздел 2. Увеличение мощности в планируемом году: 1) прирост мощности, всего; 2) в том числе за счет: а) ввода в действие новых и расширение действующих; б) реконструкции; в) перевооружения и организационнотехнических меро приятий. Из них: — за счет изменения режима работы, увеличения сменности часов работы; — за счет изменения номенклатуры продукции и умень шения трудоемкости; 119 г) получения в лизинг, аренду от других хозяйствующих субъектов. Раздел 3. Уменьшение мощности в планируемом году: 1) выбытие мощности, всего; 2) в том числе за счет: а) изменения номенклатуры продукции или увеличения трудоемкости; б) изменения режима работы, уменьшения сменности, ча сов работы; в) выбытия вследствие ветхости, исчерпания запасов; г) передачи в лизинг, аренду другим хозяйствующим субъектам. Раздел 4. Мощность на конец планируемого периода: 1) мощность на конец года; 2) среднегодовая мощность в планируемом году; 3) выпуск продукции или количество перерабатываемого сырья в планируемом году; 4) коэффициент использования среднегодовой мощности в пла нируемом году. На основе сведений о существующей потребности в производ ственных мощностях, производственных помещениях устанавли вается потребность в дополнительном оборудовании и общая по требность в основных фондах и нематериальных активах. Расчет потребности в основных фондах осуществляется по виду основ ных фондов исходя из нормативов производительности. Также в плане производства рассчитываются нормативы обо ротных средств методом прямого счета. Последний предусматривает расчет величины каждого элемента оборотных средств в условиях достигнутого организационнотехнического уровня предприятия с учетом всех изменений, предусмотренных в развитии техники, технологии и организации производства. Расчет потребности в оборотных средствах производится не толь ко для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходи мости коренного пересмотра существующих нормативов оборот ных средств. При нормировании оборотных средств необходимо учитывать зависимость норм от следующих факторов: 1) длительности производственного цикла изготовления про дукции; 2) согласованности и четкости в работе заготовительных, об рабатывающих и выпускающих цехов; 120 3) условий снабжения (длительности интервалов поставки, размеров поставляемых партий); 4) отдаленности поставщиков от потребителей; 5) скорости перевозок, вида и бесперебойности работы транспорта; 6) времени подготовки материалов для запуска их в произ водство; 7) периодичности запуска материалов в производство; 8) условий реализации продукции; 9) системы и формы расчетов, скорости документооборота, возможности использования факторинга. Разработанные на предприятии нормы по каждому элементу оборотных средств действуют в течение ряда лет, а в случае сущест венных изменения в условиях производства и сбыта продукции уточняются с их учетом. Нормируются следующие элементы оборотных средств: 1) производственные запасы; 2) незавершенное строительство; 3) расходы будущих периодов; 4) готовая продукция на складе предприятия; 5) денежные средства в кассе на хранении. Во всех перечисленных нормативах оборотных средств следует учитывать потребность предприятия в средствах не только для их основной деятельности, но и для производственной инфраструк туры. Для действующих предприятий корректировка величины обо ротных средств производится в финансовом разделе бизнесплана на основе использования коэффициентного метода нормирова ния оборотных средств (исходя из темпов роста объема производ ства и улучшения использования оборотных средств). Раздел заканчивается расчетами издержек производства и себе стоимости производимой продукции. Себестоимость может быть определена по всей продукции, по отдельным ее видам, узлам, де талям, производственным процессам, по работе подразделений, участков, цехов. Все затраты на производство принято группиро вать по определенным отдельным признакам. К основной группе затрат принято относить затраты: 1) по экономическим элементам. Все затраты сводятся в от дельные группы по их экономической однородности незави 121 симо от места их расходования и целевого назначения. Они делятся на: а) материальные затраты (стоимость сырья и всех материа лов за вычетом возвратных расходов); б) зарплату; в) отчисления на социальные нужды; г) амортизационные отчисления; д) прочие затраты (на ремонт; оплату процентов за креди ты, платежи за выбросы в окружающую среду, нематериаль ные активы, расходы на рекламу и т. д.); 2) по статьям затрат. Затраты, включающие один или не сколько экономических элементов. Статьи калькуляции учи тывают назначение и место их возникновения. Она называет ся калькуляцией себестоимости продукции. Основные затраты связаны непосредственно с производством продукции, а накладные — с обслуживанием и управлением под разделениями или производством в целом. Статья включает в себя один простой элемент. Если в нее входит несколько экономиче ских элементов, то она считается комплексной. Затраты на предприятии делятся также на постоянные и пере менные. Постоянные затраты не зависят от объемов выпускаемой продукции (арендная плата за помещение, осветительная энергия, отопление, страховые взносы, зарплата администрации). Размер переменных затрат пропорционален объему выпускаемой продук ции (сырье, материалы, силовая энергия, зарплата). Затраты могут быть постоянными или переменными только относительно их области релевантности. Область релевантности — это такая область, в которой затраты подчиняются единообраз ной закономерности. К разделу «План производства» прилагаются калькуляция вы пускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство. Основные моменты раздела: 1) наличие или отсутствие необходимости организации ново го предприятия для производства предлагаемой продукции; 2) месторасположение фирмы исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т. д.; 3) производственные мощности, которые потребуются, и пла нируемая динамика их ввода в будущем; 122 4) основные средства, необходимые для организации произ водства, и динамика их изменения на перспективу; 5) потребность в материальных ресурсах и производственных запасах; 6) возможные затруднения при организации производства; 7) поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплек тующих изделий. Условия закупки; 8) планируемая производственная кооперация. Предполагае мые участники; 9) наличие лимитирования объемов производства или поста вок ресурсов. Причины лимитирования и пути выхода из этой ситуации; 10) предполагаемый механизм планирования производства. Про цедура составления производственных планов и расписаний; 11) схема производственных потоков; 12) стадии, методы и стандарты контроля качества; 13) система охраны окружающей среды и утилизации отходов; 14) издержки производства. Динамика их изменения; 15) наличие производственных площадей для расширения производства и перехода на новые технологии; 16) характеристика незавершенного строительства; 17) новые технологии, планируемые к использованию в произ водственном процессе; 18) организация в фирме научноисследовательских и опытно конструкторских работ; 19) время, необходимое для перехода на выпуск товаров ново го вида; 20) особенности подготовки производства, этапность и затра ты на ее проведение; 21) характеристика научнотехнического уровня производства; 22) степень износа оборудования; 23) политика и мероприятия в области изменения производ ственного потенциала предприятия. 7. Составление организационного плана Важным моментом, с которого необходимо начинать данный раздел бизнесплана и который необходимо подробно осветить, является организационная структура предприятия. 123 Организационная структура документально фиксируется в гра фических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных ин струкциях отдельных исполнителей. Основными характеристиками организационной структуры яв ляются численность управленческого персонала по функциям управ ления, численность линейного управленческого персонала, ко личество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень цен трализации управления. При описании организационной структуры необходимо четко показать, какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между со бой и как намечается координировать и контролировать их дея тельность. При этом необходимо подчеркнуть достоинства организа ционной структуры своей организации и ее соответствие крите риям рациональности, в качестве которых можно назвать: 1) соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей; 2) сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объек тивно необходимых функций и прав для их реализации; 3) отсутствие параллелизма и дублирования функций; 4) оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав; 5) соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их дея тельности; 6) степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивно сти, экономичности и эффективности производства и управ ления; 7) эффективность предлагаемой организационной структуры. Обобщающим показателем оценки эффективности организа ционной структуры является интегрированный показатель эф фективности организационной структуры (Кэфу): К эфу = 1– З уп × К уп 124 f 0 × fв , где Зуп — затраты на управление, приходящиеся на одного работ ника аппарата управления; Куп — удельный вес численности управленческих работников в общей численности; f0 — фондоотдача (объем произведенной (реализованной) продукции, приходящийся на единицу основных и оборотных фондов); fв — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника). В малом бизнесе организационную структуру необходимо формировать под определенную команду. Следует помнить, что работа персонала будет успешной лишь в том случае, если инте ресы производства будут согласованы со способностями и инте ресами работников. Существенным фактором при продвижении и реализации биз несплана является управленческий коллектив. Потенциальные инвесторы и партнеры придают огромное значение управленче ской команде, ведь успех или неудачи вашего проекта во многом зависят от наличия опыта и зрелости управленческого персонала. В бизнесплане также отмечается размер заработной платы и дополнительных вознаграждений ключевого управленческого персонала. Для руководителя предприятия указывается его доля в уставном капитале. Приводится информация о соотношении между числом адми нистративноуправленческого персонала и числом рабочих фирмы. Приводятся данные об использовании профессиональных со ветников, например по правовым вопросам, банковским опера циям, рекламе, страхованию, аудиторству, включая услуги спе циализированных организаций. В бизнесплане указываются данные о необходимой численно сти и структуре кадров исходя из потребностей производства. Представляется расчет численности персонала, необходимого для качественного и эффективного производства продукции (услуг). Как известно, все работники предприятия подразделяются на промышленнопроизводственный персонал (ППП) — лиц, непо средственно занятых в производстве или его обслуживании, и не промышленный персонал — лиц, не имеющих отношения к выпуску продукции (производству). В расчетах численности и производи 125 тельности труда учитывают только ППП. Общая численность ППП складывается из следующих категорий работников: ЧППП = Рабочие + ИТР + Служащие + МОП + Ученики + + Охрана, где Рабочие — лица, непосредственно воздействующие на предмет труда, подразделяются на основных и вспомогательных; ИТР — инженернотехнические работники, занимающиеся ор ганизационным, экономическим и техническим управлением предприятия; Служащие — работники, выполняющие учетные, счетные или аналитические работы, занимающиеся делопроизводством; МОП — младший обслуживающий персонал; Ученики — лица, проходящие обучение прямо на предприятии и находящиеся в его штате; Охрана — все виды охраны. По действующему на сегодняшний день ГОСТу: ЧППП = Рабочие + Руководители + Специалисты + Служащие. Под структурой ППП понимают процентный состав опреде ленной категории работников в их общей численности. di = чi чППП × 100%, где чi — численность iой группы работников. При определении численности работников рассчитывают их явочное и списочное количество. Явочное количество работников — это необходимое для выпол нения производственной программы количество работников. Списочное количество работников — это количество работни ков, принятых на предприятие и входящих в кадровый список (с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, выпол няющих государственные или общественные обязанности, отсут ствующих по болезни и т. д.). 126 Количество рабочих рассчитывается по списочному и явочно му количеству, работников всех остальных категорий — только по списочному. Численность рабочих может определяться тремя методами: 1) по нормам времени: n чр = ∑t i =1 р эф Т × Ni i × К вн , где ti — трудоемкость изготовления iго изделия в нормочасах; Ni — количество iх изделий по плану; Т эфр — эффективный фонд времени одного рабочего; Квн — коэффициент выполнения норм; 2) по штатным рабочим местам: n чр = ∑Т об эф × Ri i =1 Т эфр , об где Т эф — эффективный фонд времени оборудования; Ri — численность рабочих мест по обслуживанию iго вида оборудования; 3) по нормам обслуживания: чр = Q рабочих мест Но × S, где Но — норма обслуживания (количество агрегатов, которое мо жет обслужить один человек); S — количество смен. Численность НТР рассчитывается на основе плановой чис ленности рабочих и принятых норм управляемости. Численность специалистов и служащих определяется на основе штатного рас писания. Численность МОП определяется на основе норм об служивания. Численность учеников определяется в соответствии с планом подготовки кадров. Численность охраны определяется в зависимости от охраняемой территории, количества постов, сменности работы, криминальной обстановки. Общая числен 127 ность ППП определяется как сумма численности всех категорий работников. При планировании потребности в персонале учитываются: 1) перспективы развития рынка труда, возможный дефицит или переизбыток рабочей силы; 2) стоимость подготовки персонала, появление новых спе циальностей и профессий; 3) необходимость переподготовки персонала. Указывается, какие меры намечено принять по укомплектова нию кадров необходимой квалификации. Здесь же приводятся данные о системе и формах оплаты труда, дополнительных выпла тах, используемых мерах поощрения, способах мотивации трудо вой деятельности, режиме труда в фирме и сменяемости рабочей силы. Отдельно описывается кадровая политика фирмы. Оценивает ся проектируемая система отбора кадров при приеме на работу: экзамены, собеседования, тесты, оценка рекомендаций и отзы вов, установление испытательного срока с подведением итогов его прохождения и методы специальной подготовки персонала предприятия до требуемого уровня; указываются затраты на об учение работников в различные моменты осуществления проекта. Осуществляется выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе. Для вновь создаваемых предприятий, а также при осуществле нии масштабных предпринимательских проектов и мероприятий на действующем предприятии приводится календарный план (де ловое расписание). В нем указывается время и взаимосвязь глав ных событий, способствующих внедрению проекта и реализую щих его цели. Наличие же в данном разделе плана социального развития кол лектива будет, помимо всего прочего, ярким подтверждением эф фективности и перспективности деятельности вашей фирмы (при условии, что ваши планы в этом отношении не пустой звук, что необходимо подтвердить фактами предшествующих периодов). План социального развития коллектива предприятия представ ляет собой научно обоснованную и материально обеспеченную систему мероприятий, направленных на всестороннее и гармо ничное развитие всех членов коллектива на основе прогрессив ных изменений структуры, условий жизни трудового коллектива, 128 усиление социальной однородности труда, наиболее полное удов летворение материальных и духовных потребностей членов кол лектива. В план социального развития предприятия включаются сле дующие основные разделы. 1. Совершенствование социальной структуры трудового кол лектива. В этом разделе плана отражается обобщенная социаль ная характеристика коллектива, его специфические особенности. В данном разделе предусматриваются мероприятия по улучше нию профессиональноквалификационной структуры работ ника, сокращению численности работников ручного, тяжелого физического и монотонного труда, а также занятых на работах с вредными условиями труда, по улучшению соотношения между неквалифицированным и квалифицированным трудом, что при водит к повышению социальной однородности труда. Здесь раз рабатываются мероприятия по сокращению текучести кадров и их планомерному перемещению внутри предприятия, в том числе обусловленному внутрипрофессиональным или квалификацион ным, межпрофессиональным и другими видами перемещений. Планирование изменений социальной структуры основано прежде всего на планировании труда и персонала как базового со циального процесса. Предпосылкой изменений в содержании и характере труда выступает научнотехнический прогресс, внед рение мероприятий которого в социальном аспекте направлено на повышение содержательности труда, улучшение его социаль ной структуры, стирание различий между социальными группами работников и, таким образом, ведет к совершенствованию со циальной структуры коллектива. 2. Улучшение условий труда и охраны здоровья работников предприятия. В этом разделе особое внимание уделяется меро приятиям по совершенствованию производственной среды, ко торая оказывает непосредственное влияние на здоровье, работо способность, продолжительность жизни человека, настроение, на социальнопсихологический климат в коллективе. 3. Совершенствование оплаты труда, улучшение жилищных и культурнобытовых условий работников предприятия. Здесь предусматривается не только общий рост уровня оплаты труда ра ботников, но и установление правильных пропорций в уровне за работной платы различных категорий работников, дифференциа 129 ция уровня оплаты труда внутри категорий работников в зависи мости от уровня сложности и конечных результатов труда. Боль шое внимание уделяется усилению стимулирующей роли форм и систем оплаты труда и премирования, расширению сферы и ка чества нормирования труда. 4. Воспитание личности, повышение трудовой и обществен ной активности работников и расширение их участия в управле нии производством. Многообразие рычагов воздействия на фор мирование личности работника определяет и разнообразие направлений этой работы. Это прежде всего мероприятия направ ленные на развитие социальной активности работников и повы шение их роли в управлении производством, его демократизацию; идейнопатриотическое воспитание, трудовое, экономическое, нравственное, правовое. Указанные виды воспитания тесно взаи модействуют между собой. Кроме того, выделяются эстетическое воспитание и культурномассовая работа, физическая культура и спорт, физическое воспитание. Главной задачей данного раздела плана является определение перспектив совершенствования воспитательной работы, созда ние условий для ее высокой эффективности. В данном разделе бизнесплана также можно привести инфор мацию о правовых аспектах деятельности: сведения о регистра ции, учредительных документах, форме собственности, законода тельных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защиты и т. д. Указываются правительственные или местные нор мативные акты, касающиеся деятельности предприятия, включая пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в органах власти и т. д. Основные моменты раздела: 1) организационная схема управления фирмой, ее структура; 2) состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головной фирмой; 3) состав подразделений и их функции; 4) положения о структурных подразделениях; 5) организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы; 6) соответствие организационной структуры целям и страте гии фирмы; 7) потребность в кадрах по профессиям; 130 8) квалификационные требования; 9) форма привлечения к труду (постоянная работа, совмести тельство, надомная работа и т. д.); 10) заработная плата по профессиям; 11) фактическое предложение рынком квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы в местонахождении фирмы; 12) виды специальной подготовки и особые условия, требую щиеся для работников фирмы; 13) соотношение между количеством основных и вспомога тельных рабочих в фирме; 14) дополнительные материальные льготы для сотрудников фирмы (страхование за счет фирмы, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на пита ние и т. д.) в сравнении с другими фирмами в том же геогра фическом районе и в той же отрасли промышленности; 15) режим труда в фирме и сменяемость рабочей силы; 16) система стимулирования основных и вспомогательных ра бочих (за высокопроизводительный труд, деятельность по по вышению качества работы и др.); 17) степень текучести кадров; 18) степень дисциплинированности кадров; 19) соотношение между количеством АУП и рабочих; 20) общие сведения об исполнительных работниках и руково дящем персонале (возраст, образование, срок работы на дан ной фирме, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями фирмы, функ циональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и слабые места, рекомендации по самосовершен ствованию и повышению квалификации и др.); 21) система персональной ответственности за выполнение ра бот, непосредственно влияющих на экономическое положе ние фирмы; 22) система стимулирования труда управленческих работников; 23) наличие потерь ведущих специалистов, причины; 24) принципы отбора сотрудников; 25) принципы найма (контрактная система, пожизненный найм, испытательный срок и т. д.); 131 26) создание системы планирования профессиональной под готовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; 27)выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников; 28) система продвижения работников по службе; 29) планирование социального развития. 8. Составление финансового плана Этот раздел необходимо посвятить планированию финансо вого обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффек тивного использования имеющихся денежных средств. В целом раздел должен содержать следующие направления: 1) финансовую отчетность предприятия; 2) анализ финансовоэкономического состояния предприятия; 3) подготовку плановых документов; 4) прогноз запаса финансовой прочности проекта. В первую очередь в данном разделе необходимо проанализиро вать комплекс документов, характеризующих финансовохозяйст венную деятельность рассматриваемой фирмы. В сам раздел «Фи нансовый план» или в Приложение к бизнесплану могут быть включены финансовые документы последнего отчетного периода. Формы финансовой отчетности желательно привести к требова ниям международных стандартов. В настоящее время в России активно проводится работа по сбли жению используемых форм бухгалтерской, статистической и бан ковской отчетности с формами, применяемыми в международной практике, поэтому в бизнесплане целесообразно использование форм, рекомендуемых Международным комитетом по стандар там бухгалтерского учета. В этой связи данные бухгалтерской от четности следует привести к виду, обеспечивающему возмож ность их использования в процессе финансового анализа на основе методик, соответствующих международным стандартам. Плановоотчетную документацию целесообразно разрабаты вать и представлять в виде системы: 1) оперативный план (отчет); 2) план (отчет) доходов и расходов; 3) план (отчет) движения денежных средств; 4) балансовый отчет (план). 132 Оперативный план (отчет) отражает за каждый период резуль таты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому то вару и рынку. Основные показатели оперативного плана (отчета): рыночный потенциал фирмы в единицах данного товара, цена то вара, объем продаж, доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару, количество товаров в единицах, произведенных фирмой, запасы данного товара на складах на конец отчетного периода. Эта совокупность показателей призвана давать представление руководству фирмы о той доле рынка, которая завоевана фирмой по каждому товару и которую предполагается завоевать в буду щем периоде. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга. План (отчет) доходов и расходов по производству товаров пока зывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из това ров. В него обычно включают следующие показатели: выручку от продаж данного товара, производственные издержки на него, об щепроизводственные издержки по статьям, налоги и отчисления, чистую прибыль, прибыль, остающуюся в распоряжении фирмы. По данным этого плана (отчета) можно установить, приносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные то вары по прибыльности, с тем чтобы принять решение о целесооб разности их дальнейшего производства. Этот документ разраба тывается экономической службой фирмы по каждому из товаров. План (отчет) движения денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фир мы. Основные показатели: выручка от продажи товаров, денежные издержки на производство и реализацию товаров, налоги, отчисле ния, дивиденды, инвестиции, закупки, процентные издержки, по гашение кредитов, суммарные затраты денежных средств, добав ление к активной части баланса. Является непосредственным результатом планирования. Разрабатывается финансовой службой фирмы. Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансо вой деятельности фирмы за отчетный период. В нем содержится полный перечень активов и пассивов фирмы. Этот документ по казывает чистую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой декларации. Он обычно разра батывается бухгалтерией. 133 В указанных плановоотчетных документах отражаются пла нируемые и фактические величины показателей за отчетный пе риод. Продолжительность плановоотчетных периодов в зави симости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. Далее необходимо представить анализ финансовоэкономическо го состояния предприятия. Данный анализ, основываясь на исполь зовании отчетных данных, сталкивается с необходимостью коррек тировки стоимостных показателей с учетом уровня инфляции. В мировой практике инфляционнокорректирующая переоцен ка анализируемых объектов производится либо по колебанию кур сов валют, либо по колебаниям уровней цен. Переоценка активов, выраженных в национальной денежной единице по курсу более стабильной валюты, — весьма простой спо соб (это главное достоинство). Однако этот метод дает неточные ре зультаты в силу того, что курсовые соотношения рубля и доллара не совпадают с их реальной покупательной способностью. Изза этого более точной является переоценка вторым методом, который может быть: 1) методом учета изменения общего уровня; 2) методом пересчета статей актива баланса в текущие цены. Метод учета изменения общего уровня заключается в том, что различные статьи финансовых объектов рассчитываются в денеж ных единицах финансовой покупательной способности (без уче та структуры активов, оценивается все имущество). По результатам корректировки выводится показатель прибыли, представляющий собой максимальную величину ресурсов, ко торая может быть направлена предприятием на потребление в те чение следующего периода без ущерба для процесса воспроиз водства. Универсальная формула пересчета статей баланса в денежные единицы одинаковой покупательной силы: РВ = НВ , I1 – I 0 где РВ — реальная величина данной статьи; НВ — номинальная статья; I1 — индекс инфляции на момент или за период анализа; 134 I0 — индекс инфляции в базовом периоде или на начальную дату отслеживания величины статьи в балансе. Метод пересчета статей целесообразно применять, когда цены на разные группы товарноматериальных ценностей растут неоди наково. Этот метод позволяет отразить разную степень изменений стоимости производственных запасов, основных средств, аморти зации, произошедших в результате инфляции. Суть метода — пе реоценка всех статей исходя из их текущей стоимости. В качестве текущей стоимости используется стоимость воспроизводства, цена возможной реализации (ликвидационная) или экономическая стои мость. Ликвидация выражает потенциальную чистую текущую цену продажи активов за вычетом затрат на их доработку и реализацию. Инфляционной корректировке должны подвергаться лишь так называемые неденежные статьи: основные средства (в том чис ле нематериальные активы), производственные запасы, незавер шенное производство, готовая продукция, малоценные и быст роизнашивающиеся предметы, обязательства, которые должны быть погашены поставкой определенных товаров и (или) оказа нием услуг, и т. д. Напротив, «денежные» статьи (денежные сред ства, дебиторская и кредиторская задолженность, кредиты, зай мы, депозиты, финансовые вложения и т. д.) независимо от изменения общего уровня цен инфляционной корректировке не подлежат. Обусловлено это тем, что на каждый данный момент они уже выражены в денежных единицах текущей покупательной силы. В переоцененную отчетность «денежные» статьи включают ся по номиналу или по себестоимости, а «неденежные» — в услов ной оценке, полученной в результате пересчета первоначальных стоимостей. Баланс по активу и пассиву достигается регулированием статьи «Нераспределенная прибыль». На основе техникоэкономических и финансовых показате лей деятельности предприятия за последние 3 года выполняется анализ финансовоэкономического состояния предприятия. Основной целью финансового анализа является получение не большого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре ак тивов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом 135 аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как те кущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т. е. ожидаемые параметры финансового состояния. Результаты анализа позволяют заинтересованным лицам и организациям принять управленче ские решения на основе оценки текущего финансового положения и деятельности предприятия за предшествующие годы. При оценке финансовоэкономического состояния предприя тия в бизнесплане рекомендуется выполнить анализ основных техникоэкономических показателей деятельности предприятия и его финансового состояния. Анализ необходимо проводить на основе данных финансовой отчетности предприятия с использованием совокупности технико экономических и финансовых показателей за 3 последних года. Анализ финансового состояния предприятия включает в себя следующие основные разделы: 1) структуру активов и пассивов; 2) анализ имущественного положения; 3) финансовую устойчивость; 4) анализ оборачиваемости средств предприятия; 5) рентабельность капитала и продаж; 6) эффект финансового рычага; 7) эффект производственного рычага; 8) определение формы экономического роста предприятия. По всем указанным разделам проводится горизонтальный ана лиз финансовых и экономических показателей, т. е. сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени. В каждом разделе вычисляют ся темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за по следний период. Важнейшим источником информации для хозяйственных орга низаций должен служить их баланс с объяснительной запиской к не му. Анализ баланса позволяет определить, какими средствами рас полагает предприятие и какой по величине кредит эти средства обеспечивают. Однако для обоснованного и всестороннего анализа балансовых сведений недостаточно. Это вытекает из состава показа телей. Анализ баланса дает лишь общее суждение о кредитоспособ ности, в то время как для выводов о степени кредитоспособности 136 необходимо рассчитать и качественные показатели, оценивающие перспективы развития предприятий, их жизнеспособность. Поэто му в качестве источника сведений, необходимых для расчета показа телей кредитоспособности, следует использовать данные опера тивного учета, сведения статистических органов, данные анкеты клиентов, информацию поставщиков, результаты обработки дан ных обследования по специальным программам, сведения специа лизированных фирм по оценке. При работе с активом баланса необходимо обратить внимание на следующее: в случае оформления залога основных средств (здания, оборудование и др.), производственных запасов, готовой продукции, товаров, прочих запасов и затрат право собственно сти залогодателя на указанные ценности должно подтверждаться включением их стоимости в состав соответствующих балансовых статей. Остаток средств на расчетном счете должен соответствовать данным банковской выписки на отчетную дату. При анализе дебиторской задолженности необходимо обра тить внимание на сроки ее погашения, поскольку поступление долгов может стать для заемщика одним из источников возврата испрашиваемого кредита. При рассмотрении пассивной части баланса самое присталь ное внимание должно быть уделено изучению разделов, где отра жаются кредиты и прочие заемные средства: необходимо потре бовать кредитные договоры по тем ссудам, задолженность по которым отражена в балансе и не погашена на дату запроса о кре дите, и убедиться, что она не является просроченной. Наличие просроченной задолженности по кредитам других банков являет ся негативным фактором и свидетельствует о явных просчетах и срывах в деятельности заемщика, которые, возможно, плани руется временно компенсировать при помощи кредита. Платежеспособным можно считать предприятие, у которого сумма оборотных средств значительно превышает размер задол женности. Платежеспособность — это готовность предприятия погасить долги в случае одновременного предъявления требования о пла тежах со стороны всех кредиторов предприятия. Ясно, что речь идет лишь о краткосрочных заемных средствах — по долгосроч 137 ным срок возврата известен заранее и не относится к данному пе риоду. Платежеспособность — это наличие у предприятия средств, достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязатель ствам и одновременно бесперебойного осуществления процесса производства и реализации продукции. Показатель, характеризую щий уровень платежеспособности, — это отношение ликвидных оборотных средств к сумме краткосрочной задолженности. Лик видные оборотные средства включают данные II и III разделов ак тива баланса предприятия за вычетом расходов будущих пе риодов и прочих активов, так как средства по этим двум статьям не могут быть превращены в деньги для погашения долгов. Числитель данного показателя должен значительно превы шать знаменатель. Соответственно уровень показателя должен быть значительно выше единицы. Качественная оценка уровня показателя платежеспособности на каждом предприятии должна быть оценена количественно. В финансовой теории существуют примерные нормативы для этого показателя, который называется общим коэффициентом по крытия. В 1990—1991 гг. считалось, что он не должен быть ниже 2—2,5. В настоящее время в условиях нестабильности в экономике его ми нимальная величина оценивается выше — 3—4. Однако именно нестабильность делает невозможным какоелибо нормирование этого показателя вообще. Он должен оцениваться для каждого конкретного предприятия по его балансовым данным. Для та кой оценки надо определить, сколько оборотных средств должно остаться в распоряжении предприятия после погашения текущих долговых обязательств на другие нужды, — бесперебойное веде ние производственного процесса, погашение долгосрочных обя зательств и т. п. Кроме того, следует учесть, что при определении общего коэффициента покрытия принимается в расчет источник погашения краткосрочных обязательств на всю дебиторскую за долженность. Но среди дебиторов есть и неплатежеспособные покупатели и заказчики, которые по разным причинам не опла тят продукцию данного предприятия. Все эти обстоятельства и определяют, насколько должен быть выше единицы показатель общего коэффициента покрытия. 138 Если формализовать сказанное, то оно будет иметь следую щий вид: К = (К р + М n + Д б ) Кр = 1 + (М n + Д б ) , Кр где К — общий коэффициент покрытия; Мп — материальные ресурсы, необходимые для бесперебойно го ведения производственного процесса; Дб — безнадежная дебиторская задолженность; Кр — величина краткосрочной задолженности всех видов. Состояние оборотных средств отражается в следующих пока зателях: 1) обеспеченности материальных запасов собственными обо ротными средствами; 2) коэффициенте маневренности собственных средств. Состояние основных средств измеряется: 1) коэффициентом долгосрочного привлечения заемных средств; 2) коэффициентом накопления износа; 3) коэффициентом реальной стоимости имущества. Кроме того, еще два показателя отражают степень финансовой независимости предприятия в целом: 1) коэффициент автономии; 2) коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Несмотря на большое количество измерителей, все они могут быть систематизированы. Обеспеченность материальных запасов собственными оборот ными средствами — это частное от деления собственных оборот ных средств на величину материальных запасов, т. е. показатель того, в какой мере материальные запасы покрыты собственными оборотными средствами. Уровень показателя оценивается преж де всего в зависимости от состояния материальных запасов. Ес ли их величина значительно выше обоснованной потребности, то собственные оборотные средства могут покрыть лишь часть мате риальных запасов, т. е. показатель будет меньше единицы. Наобо рот, при недостаточности у предприятия материальных запасов для бесперебойного осуществления производственной деятель 139 ности показатель может быть выше единицы, но это не будет при знаком хорошего финансового состояния предприятия. Коэффициент маневренности собственных средств показывает, насколько мобильны собственные источники средств предприя тия, и рассчитывается делением собственных оборотных средств на все источники собственных средств предприятия. Зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производ ствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материа лоемких. В числителе обоих показателей — собственные оборотные сред ства, поэтому в целом улучшение состояния оборотных средств за висит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом материальных запасов и соб ственных источников средств. Оценка финансовой устойчивости предприятия была бы од носторонней, если бы ее единственным критерием была мобиль ность собственных средств. Не меньшее значение имеет финан совая оценка производственного потенциала предприятия, т. е. состояния его основных средств. Индекс постоянного актива — коэффициент отношения основ ных средств и внеоборотных активов к собственным средствам (или доля основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств). Если предприятие не пользуется долгосроч ными кредитами и займами, то сложение коэффициента манев ренности собственных средств и индекса постоянного актива всегда даст единицу. Собственными источниками покрываются как основные, так и оборотные средства предприятия, поэтому сумма основных средств, внеоборотных активов и собственных оборотных средств при отсутствии в составе источников долго срочных заемных средств равна величине собственных средств. В этих условиях увеличение коэффициента маневренности воз можно лишь за счет снижения индекса постоянного актива, и на оборот. Такая ситуация существует практически, если предприятие не пользуется долгосрочными кредитами и займами на капитальные вложения. Как только в составе источников средств появляются долгосрочные заемные средства, ситуация изменяется: можно достигать увеличения обоих коэффициентов. 140 ⎛Д ⎞ К м + Кn = 1+ ⎜ к ⎟ , ⎝ Сс ⎠ где Дк — сумма долгосрочного кредита. Соотношение (Дк/Сс), в пределах которого растет коэффи циент маневренности без снижения индекса постоянного актива, — это тоже измеритель финансовой устойчивости в части оценки основных средств. Он называется коэффициентом долгосрочно го привлечения заемных средств. Его значение состоит не только в том, что он увеличивает коэф фициент маневренности собственных средств. Кроме того, он оценивает, насколько интенсивно предприятие использует заем ные средства для обновления и расширения производства. Интенсивность формирования другого источника средств на капитальные вложения определяется еще одним показателем фи нансовой устойчивости — коэффициентом накопления износа. Этот коэффициент рассчитывается как соотношение начисленной суммы износа и первоначальной балансовой стоимости основных фондов. Он измеряет, в какой степени профинансированы за счет амортизационных отчислений замена и обновление основных средств. Очень важным показателем финансовой устойчивости являет ся коэффициент реальной стоимости имущества. Он определяет, какую долю в стоимости имущества составляют средства произ водства. Наиболее интересен этот коэффициент для предприятий, производящих продукцию. Коэффициент рассчитывается деле нием суммарной величины основных средств, производственных запасов, незавершенного производства и малоценных и быстроиз нашивающихся предметов на стоимость активов предприятия. По существу, этот коэффициент определяет уровень производ ственного потенциала предприятия, обеспеченность производ ственного процесса средствами производства. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, как следует из названия, — результат деления величины заемных средств на величину собственных. Смысловое значение обоих по казателей очень близкое. Более четко степень зависимости пред приятия от заемных средств выражается в коэффициенте соотно 141 шения заемных и собственных средств. Он показывает, каких средств у предприятия больше — заемных или собственных. Чем больше коэффициент превышает единицу, тем больше зависи мость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень за висимости определяется условиями работы каждого предприятия и в первую очередь скоростью оборота оборотных средств. Расчет его по состоянию на какуюлибо дату недостаточен для оценки финансового состояния предприятия. Надо дополнительно к рас чету коэффициента определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируе мый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быст рее материальных оборотных средств, это означает довольно вы сокую интенсивность поступления денежных средств на счета предприятия, т. е. в итоге — увеличение собственных средств предприятия. Поэтому при высокой скорости оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой скорости оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соот ношения заемных и собственных средств может значительно пре вышать единицу. Кроме того, при оценке нормального для предприятия уровня этого коэффициента надо сопоставить его с рассмотренным вы ше коэффициентом обеспеченности запасов собственными обо ротными средствами. Если последний высок, т. е. материальные запасы покрыты в основном собственными источниками, то заем ные средства покрывают главным образом дебиторскую задол женность. Условием уменьшения заемных средств в этом случае является возврат предприятию дебиторской задолженности. В то же время коэффициент обеспеченности, как правило, невысок на предприятиях, где в структуре имущества большой удельный вес занимают материальные средства, т. е. не самая мо бильная часть имущества. Однако, если сузить проблему, инвесторов непосредственно интересуют показатели, влияющие на доходность капитала пред приятия, курс акций и уровень дивидендов. Доходность (рентабельность) капитала определяется как про центное отношение балансовой прибыли предприятия к стоимо сти его активов. Это самый общий показатель, отвечающий на во прос, сколько прибыли предприятие получает в расчете на рубль 142 своего имущества. От его уровня зависит при прочих равных усло виях размер дивидендов на акции. В показателе рентабельности капитала результат текущей дея тельности данного периода (балансовая прибыль) сопоставляется с имеющимися у предприятия основными и оборотными сред ствами (активами). С помощью тех же активов предприятие будет получать прибыль и в последующие периоды деятельности. При быль же является непосредственно результатом главным образом от реализации продукции, т. е. зависит от объема. Объем реализа ции — показатель, напрямую связанный со стоимостью активов: он складывается из натурального объема и цен реализованной продукции, а натуральный объем производства и реализации определяется стоимостью имущества предприятия. Рентабель ность активов — показатель, производный от выручки от реализа ции, приходящейся на рубль их стоимости. Поэтому, хотя с точки зрения инвестиционной привлекательно сти важен показатель рентабельности активов, его надо рассматри вать как произведение рентабельности реализованной продукции на оборачиваемость активов (выручка от реализации, деленная на среднюю за анализируемый период стоимость активов): П П Р = × , А Р А где П — балансовая прибыль; А — средняя за анализируемый период стоимость активов; Р — выручка от реализации продукции. Рентабельность капитала может повышаться при неизменен ной рентабельности реализованной продукции и росте объема реа лизации, опережающем увеличение стоимости активов, т. е. уско рением оборачиваемости активов. И наоборот, при неизменной оборачиваемости активов рентабельность капитала может расти за счет роста рентабельности реализации. Имеет ли значение для оценки инвестиционной привлека тельности, за счет каких факторов растет или снижается рента бельность капитала? Безусловно, имеет. У разных предприятий неодинаковы возможности повышения рентабельности реализа ции и увеличения объема продаж. Если продукция предприятия пользуется достаточно высоким спросом, в течение какогото времени рентабельность реализации 143 можно наращивать путем повышения цен. Однако это всегда вре менный фактор. Второй способ повышения рентабельности реа лизации — снижение себестоимости продукции. Для этого надо, чтобы цены на материальные ресурсы и средства на оплату труда росли медленнее цен на реализуемую продукцию. Этот фактор то же вряд ли достаточно надежен в нынешних условиях. Наиболее последовательная политика предприятия, отвечаю щая целям повышения его инвестиционной привлекательности, состоит в том, чтобы увеличивать объем производства и реализа цию продукции, пользующейся спросом на более или менее дли тельную перспективу. Иными словами, увеличить производство той продукции, необходимость которой определена путем улуч шения рыночной конъюнктуры. При анализе рентабельности капитала, безусловно, надо при нимать во внимание роль отдельных его элементов как в активах, так и в источниках средств. Но зависимость на наш взгляд целе сообразно строить не через оборачиваемость элементов, а через оценку структуры капитала в увязке с динамикой его оборачивае мости и рентабельности. Эффект финансового рычага — приращение рентабельности собственных средств, получаемое благодаря платному кредиту. Чистая рентабельность собственных средств (РСС) может быть определена как отношение чистой прибыли (ЧП) к собственным средствам (СС): РСС = ЧП . СС Эта же величина РСС может быть представлена в виде суммы: РСС = РС + ЭФР, где РС — рентабельность всего капитала (заемного и собственно го) без учета выплат по обслуживанию кредита, или чистая экономическая рентабельность (с учетом налога на прибыль); ЭФР — эффект финансового рычага, равный произведению плеча (Пл) и дифференциала (Д): ЭФР = Пл ґ Д. 144 При этом плечо финансового рычага будет находиться как от ношение заемного капитала (ЗК) фирмы к собственному капита лу (СК): Пл = ЗК , СК а дифференциал как: Д = (РС – СРСП) ґ (1 – НП), где СРСП — средняя расчетная ставка процента по кредитам; НП — налог на прибыль, т. е. разница между экономической рентабельностью и средней расчетной ставкой процента по кредитам. Если новое заимствование приносит увеличение ЭФР, то оно выгодно. Для расчета величины эффекта финансового рычага необходимо ввести ряд параметров: 1) норматив отнесения процентов по кредитам на себестои мость в расчете на рассматриваемый период времени (напри мер, квартал); 2) среднюю расчетную ставку процента по кредитам. Вычис ляется по условиям конкретных кредитных договоров следую щим образом: СРСП = Ффи , Скз где Ффи — все фактические финансовые издержки по всем креди там за анализируемый период; Скз — общая сумма кредитов и займов. Необходимо отметить, что в данных расчетах из суммы заем ных средств исключена кредиторская задолженность. На эту же величину уменьшена сумма всего капитала. При решении вопро сов, связанных с получением (и предоставлением) кредитов на тех или иных условиях, с помощью формулы величины эффекта финансового рычага надо исключать кредиторскую задолжен ность из всех вычислений. Последовательно вычисляются следующие значения: 1) рентабельность всего капитала; 2) плечо финансового рычага. Возрастание плеча финансово го рычага, с одной стороны, увеличивает величину ЭФР, с дру 145 гой стороны, при большом плече (Пл > 2) возрастает риск кре дитора, что может привести к увеличению им ставки процента по кредитам, а это снизит значение дифференциала. Таким об разом, плечо рычага нужно регулировать в зависимости от ве личины среднего процента по кредитам; 3) дифференциал, представляющий собой разницу между экономической рентабельностью всего капитала и средней расчетной ставкой процента по кредитам. Отметим, что риск кредитора выражен именно величиной дифференциала: чем больше дифференциал, тем меньше риск, и наоборот. Значе ние дифференциала не должно быть отрицательным. Отрица тельное значение дифференциала означает, что предприятие несет убытки от использования заемных средств; 4) рентабельность собственных средств (РСС) и доля эффекта финансового рычага в рентабельности собственных средств. В зарубежной практике золотой серединой считается величи на ЭФР / РСС = 0,25—0,35, что позволяет компенсировать на логовые изъятия прибыли; 5) расчет отношения экономической рентабельности к сред ней ставке процента. Чем больше эта величина, тем лучше. При приближении этой величины к единице величина диф ференциала стремится к нулю, что означает падение эффек тивности использования заемных средств. Эффект производственного рычага (ЭПР) показывает степень чувствительности прибыли от реализации к изменению выручки от реализации. Величина ЭПР чрезвычайно возрастает при паде нии объема производства и приближении его к порогу рентабель ности, при котором предприятие работает без прибыли, т. е. в этих условиях небольшое увеличение выручки от реализации порождает многократное увеличение прибыли, и наоборот. Эф фект производственного рычага определяется по формуле: ЭПР = РР пз , П где РРпз — результат от реализации после возмещения перемен ных затрат; П — прибыль. 146 Величина эффекта производственного рычага всегда рассчи тывается для определенного объема продаж и выручки от реали зации и определенной доли переменных затрат в суммарных за тратах. Доля переменных затрат в полных затратах рассчитывается по данным внутреннего учета. Затем рассчитывается показатель силы финансового рычага: СЭР = БП + ПК , ЭПР где БП — балансовая прибыль; ПК — проценты за кредит. Далее вычисляется сопряженный эффект рычагов: СЭР = СФР ґ ЭПР. Основными источниками риска для предприятия являются производственный и финансовый риски. Неустойчивость спроса и цен на сырье, удельного веса постоянных затрат, уровень ЭПР ге нерируют предпринимательский риск. Чем больше ЭПР, тем боль ше предпринимательский риск. Неустойчивость условий кредито вания, действие финансового рычага генерируют финансовый риск. Уровень совокупного риска пропорционален сопряженному эффекту рычагов. Сочетание большой силы финансового рычага и большого ЭПР может быть губительным для предприятия. Эти соображе ния являются решающими при определении возможной прибыли на акцию. Сопряженный эффект рычагов показывает, на сколько процентов изменяется чистая прибыль на акцию при изменении объема продаж на 1%. Давая общую оценку деятельности предприятия, можно опре делить формулу экономического роста (Iэкр) путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов: I экр = I пт × I fo I n × I оф , где Iпт — индекс производительности труда; If0 — индекс фондоотдачи; 147 In — индекс численности; Iоф — индекс основных фондов. Если Iэкр > 1, то предприятие развивалось преимущественно за счет интенсивных факторов. При Iэкр < 1 его рост характеризует ся как экстенсивный. В ходе анализа следует определить тип финансовой устойчиво сти предприятия. Для увязки размера основных источников формирования материальнопроизводственных запасов с уровнем финансовой устойчивости предприятия используют цифровую функцию состояния: S = f(x1, x2, x3), где х1 — абсолютный показатель обеспеченности материально производственных затрат собственными оборотными сред ствами; х2 — абсолютный показатель обеспеченности материально производственных затрат такими источниками для их форми рования, как собственные оборотные средства, собственные оборотные и долгосрочные заемные средства; х3 — абсолютный показатель обеспеченности материально производственных затрат основными источниками для их формирования соответственно собственными оборотными средствами, собственными оборотными и долгосрочными заемными средствами, общими средствами (собственные обо ротные, долгосрочные заемные средства, краткосрочные кре диты и займы). Если показатель обеспеченности больше нуля, то xj прини мается равным единице, в противном случае xj = 0. Выделяют следующие типы финансовой устойчивости пред приятия: 1) S = f (1, 1, 1) — абсолютная финансовая устойчивость; 2) S = f (0, 1, 1) — нормальная финансовая устойчивость; 3) S = f (0, 0, 1) — неустойчивое финансовое состояние; 4) S = f (0, 0, 0) — кризисное финансовое состояние. 148 Для предприятия, имеющего неустойчивое финансовое поло жение, следует оценить вероятность его потенциального банкрот ства. Для этого можно использовать два основных подхода: 1) многофакторную модель Э. Альтмана; 2) прогнозирование показателей платежеспособности. На ос нове исследований, проведенных Э. Альтманом в 1960х гг., были выявлены пять показателей, от которых в наибольшей степени зависит вероятность банкротства, и определены их весовые коэффициенты. В результате была получена пяти факторная модель, позволяющая вычислить интегральный показатель вероятности потенциального банкротства фирмы, так называемый Zсчет, отражающий финансовую устойчи вость: Z = 1,2К1 + 1,4К2 + 0,6 К3 + 3,3К4 + 1,0К5 , где К1 = Собственные оборотные средства / Сумма всех активов; К2 = Нераспределенная прибыль / Сумма всех активов; К3 = Рыночная стоимость обыкновенных и привилегирован ных акций / Объем заемных средств; К4 = Валовая прибыль / Сумма всех активов; К5 = Чистая выручка от реализации продукции / Сумма всех активов. В зависимости от величины показателя Zсчета определяется вероятность банкротства фирмы: 1) очень высокая — до 1,8; 2) высокая — 1,81—2,7; 3) возможная — 2,71—3,0; 4) очень низкая — более 3,0. По этой модели спрогнозировать банкротство на 1 год можно с точностью до 90, на 2 — до 70 , на 3 — 50%. В настоящее время разработана и широко используется компью терная версия Э. Альтмана, адаптированная к российским усло виям. При втором подходе оценка вероятности потенциального банк ротства фирмы базируется на системе критериев, утвержденных постановлением Правительства РФ «О некоторых мерах по реа лизации законодательства о несостоятельности (банкротстве) 149 предприятий» от 20 мая 1994 г. Оценка производится на основе следующих коэффициентов: покрытия (Кп), обеспеченности соб ственными оборотными средствами (Кос), восстановления (утра ты (Ку), платежеспособности (Кв). Основанием для признания структуры баланса неудовлетво рительной, а предприятия — неплатежеспособным является вы полнение одного из следующих условий: Кп < 2 либо Кос < 0,1. В случае, если коэффициент покрытия ниже нормативного, а доля собственного оборотного капитала в формировании теку щих активов меньше 0,1 (норматив), но имеется тенденция роста этих показателей, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, равный 6 месяцам: К п1 + Кв = 6 Т × (К п1 – К п 0 ) , К п (норм ) гдеКп1 и Кп0 — соответственно фактическое значение коэффи циента покрытия в конце и начале отчетного периода; Кп(норм) — нормативное значение коэффициента покрытия; Т — отчетный период, месяцев. Если Кв > 1, то у предприятия есть реальная возможность вос становить свою платежеспособность, и, наоборот, если Кв < 1, у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время. В том случае, если фактический уровень коэффициента покры тия и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами равен или выше нормативных значений на конец пе риода, но наметилась тенденция их снижения, рассчитывают коэф фициент утраты платежеспособности (Ку) за период, равный 3 ме сяцам: К п1 + Ку = 3 Т × (К п1 – К п 0 ) , К п (норм ) Если здесь Ку > 1, предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев, и на оборот. 150 Выводы о признании структуры баланса неудовлетворитель ной, а предприятия — неплатежеспособным делаются при отри цательной структуре баланса и отсутствии реальной возможности восстановить свою платежеспособность. Итоговая комплексная оценка учитывает все важнейшие па раметры (показатели) финансовохозяйственной и производ ственной деятельности предприятия, т. е. хозяйственной активнос ти в целом. Алгоритм получения комплексной оценки включает последовательность следующих действий: 1) формирование матрицы исходных данных (Хij), т. е. табли цы, в которой по строкам записываются финансовые показа тели (i = 1, n), по столбцам — анализируемые периоды (i = 1, m), на пересечении строк и столбцов проставляются количествен ные оценки показателей; 2) оптимальное значение каждого финансового показателя за носится в последнюю графу таблицы; 3) формирование матрицы стандартизированных коэффици ентов. Исходные показатели матрицы (Хij) стандартизируются в отношении соответствующего оптимального показателя по формуле: tij = Xij / Xiоп , где tij — стандартизированные коэффициенты jго периода; Хij — показатели jго периода; Хiоп — оптимальные показатели. 4) для каждого периода значение комплексной рейтинговой оценки определяется по формуле: R j = (1– t1 j )2 + (1– t 2 j )2... + ...(1– tnj ) 2, где Rj — комплексная рейтинговая оценка jго периода. Анализ данных таблицы показывает, что финансовоэконо мическое состояние предприятия ухудшается, поскольку комп лексная оценка все дальше находится от оптимальной (1,797 > > 1,767 > 1,653 > 0). Следующий важный шаг — подготовка плановых документов. В бизнесплане целесообразно представлять плановые докумен 151 ты по форме, аналогичной отчетным, и желательно, чтобы струк тура этих документов соответствовала требованиям международ ных стандартов. Прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств представляется в бизнесплане, как правило, на первый планируемый год помесячно (или поквартально), на второй — поквартально (или по полугодиям), на третий и далее — в целом за год. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия со ставляется на конец каждого года планируемого периода. В бизнесплане обязательным является представление плано вых документов в прогнозных ценах, т. е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способ ности каждого периода осуществления проекта. Прогнозные це ны включают прогнозируемый уровень инфляции. Прогноз прибылей и убытков отражает операционную дея тельность фирмы в намеченный период. Цель составления дан ного прогноза — представить в обобщенной форме результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Про гноз прибылей и убытков показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль, и, по существу, является прогнозом фи нансовых результатов. В бизнесплане следует представить все виды налогообложения. В прогнозе прибылей и убытков все значения приводятся без учета НДС, платежи по продажам и прямым издержкам отобра жаются на момент поставки продукции. Прогнозный баланс характеризует финансовое положение предприятия на конец рассчитываемого периода времени и отра жает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их соста ву и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования — с другой (пассив). При состав лении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменения стоимости материальных запасов, вызванные, например, ростом объема продаж и др. В разделе «Пассивы» от мечаются планируемые займы, выпуск акций и т. д. В прогнозе движения денежных средств содержится информа ция, дополняющая данные прогнозного баланса и прогноза при былей и убытков в части определения притока денежных средств, необходимых для выполнения запланированного объема финансо вохозяйственных операций. Все поступления и платежи учиты 152 ваются в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления их платежей, с учетом времени задержки оплаты реализованной продукции (услуги), времени задержки платежей и поставки материалов и комплектующих изделий, условий реали зации продукции (в кредит, с авансовыми платежами), а также условий формирования производственных запасов. В прогноз движения денежных средств не включается аморти зация, хотя амортизационные отчисления относятся к разряду калькуляционных издержек, но они не представляют собой де нежное обязательство. В действительности начисленная сумма амортизации остается на счете предприятия, пополняя остаток ликвидных средств. Все значения в прогнозе отражаются с учетом НДС, платежи по продажам и прямым издержкам отображаются на момент фактического совершения платежей. Соответственно трем важнейшим сферам деятельности пред приятия — операционной (или производственной), инвестицион ной и финансовой — прогноз движения денежных средств состоит из трех разделов: 1) кешфло от текущей основной (производственной) дея тельности; 2) кешфло от инвестиционной деятельности; 3) кешфло от финансовой деятельности. Главным источником денежных средств от основной деятель ности предприятия являются денежные средства, полученные от покупателей и заказчиков. Используются денежные средства на закупку и размещение товарноматериальных запасов, производ ство, реализацию готовой продукции, выплату денег поставщи кам, выплату заработной платы и уплату налогов, штрафов и т. д. Производственная деятельность, как правило, является основ ным источником прибыли предприятия, а положительные по токи денежных средств, возникающие в результате этой дея тельности, могут использоваться для расширения производства, выплаты дивидендов или возвращения банковского кредита, т. е. в остальных двух сферах. В сфере инвестиционной деятельности сосредоточены денеж ные потоки от приобретения и продажи основных средств, нема териальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных фи нансовых вложений, поступления и уплаты процентов по займам, повторной реализации собственных акций и т. п. 153 Для действующего предприятия следует учитывать, что получае мые денежные потоки являются результатом функционирования не только вновь приобретаемых активов, но и всех ранее вложен ных инвестиционных ресурсов, величина которых принимается равной балансовой стоимости имеющихся в собственности пред приятия активов на дату начала проекта. В модели денежных пото ков это отражается как условное приобретение соответствующих средств. Затраты на приобретение активов в будущие периоды деятель ности должны быть указаны с учетом инфляции на основные фонды. В качестве поступлений от финансовой деятельности учиты ваются вклады владельцев предприятия, акционерный капитал, долгосрочные и краткосрочные займы, проценты по вкладам, по ложительные курсовые разницы, в качестве выплат — погашение займов, дивиденды и т. д. Финансовая деятельность на предприя тии ведется с целью увеличения его денежных средств и служит для финансового обеспечения производственнохозяйственной деятельности. Сумма кешфло (кешбаланс) каждого из разделов «Прогноза движения денежных средств» будет составлять остаток ликвид ных средств в соответствующий период. При этом кешбаланс на конец расчетного периода будет равен сумме ликвидных средств текущего периода времени. Остаток денежных средств на счете (баланс наличности) ис пользуется предприятием для выплат, обеспечения производствен ной деятельности последующих периодов, инвестиций, погаше ния займов, выплаты налогов и личного потребления. Следует отметить, что баланс наличности на конец периода не должен быть отрицательным в любой период осуществления проек та, так как отрицательное значение показывает дефицит бюджета проекта или, иными словами, недостаточность денежных средств на счетах и в кассе предприятия. Следовательно, главная задача прогноза потока наличных средств — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность пред приятия. 154 Прогноз движения денежных средств является основным до кументом, предназначенным для определения потребности в ка питале, выработки стратегии финансирования предприятия, а так же оценки эффективности его использования. В случае, если предприятие осуществляет расчеты не только в рублях, но и в иностранной валюте, финансовоэкономические показатели должны рассчитываться отдельно в рублях и в иност ранной валюте. Приводятся также суммарные оценки в рублях, при этом следует учитывать прогноз обменных курсов валют. Таким образом, в бизнесплане представляются три прогноза денежных потоков: прогноз для финансовых операций, совершае мых в иностранной валюте, в рублях, и суммарный прогноз всех финансовых операций в рублях. В бизнесплане графическим или аналитическим путем опре деляется критический объем продаж (точка безубыточности или порог рентабельности) и запас финансовой прочности предприятия. Критический объем продаж (Vпр) может быть рассчитан по следующей формуле: V пр = Спост , 1– U пер где Спост — условнопостоянные расходы; Uпер — удельный вес условнопеременных расходов в объеме продаж, доли единицы. Запас финансовой прочности определяется как разность между планируемым размером выручки и критическим объемом продаж и отражает размер, до которого можно снижать объем производ ства или цену продукции, с тем чтобы производство не оказалось убыточным. Расчет обычно иллюстрируется построением графика безубыточности. Для построения графика безубыточности состав ляют уравнение следующего вида: V = Ц ґ Х, где V — выручка от реализации продукции, руб.; Ц — цена единицы продукции без НДС, руб. 155 А также: С = Супост + Супер ґ Х, где С — полная себестоимость продукции, руб.; X — планируемый объем реализации продукции, шт.; Супост — сумма условно постоянных затрат, руб.; Супер — сумма условнопеременных затрат на единицу продук ции, руб. Следует подчеркнуть, что, если предприятие планирует выпус кать несколько видов продукции, результаты расчетов будут справедливы лишь для плановой структуры продаж. При измене нии структуры расчеты необходимо корректировать. На предприятии также определяется маржинальный доход — разница между выручкой от реализации и переменными затрата ми. Он позволяет определить долю каждого изделия в формиро вании прибыли предприятия. Таким образом, в данном разделе бизнесплана необходимо представить комплект плановоотчетных документов, а также про вести анализ основных финансовых показателей, характеризующих эффективность производственнохозяйственной деятельности фирмы. Основные моменты раздела: 1) финансовая отчетность предприятия (оперативный план или отчет, план или отчет доходов и расходов, план или отчет движения денежных средств, балансовый отчет или план); 2) средства, которыми располагает предприятие; 3) потенциальные источники финансирования предполагае мого бизнеса и сферы вложения предоставленных средств; 4) используемые источники финансирования предполагае мого бизнеса; 5) анализ финансовоэкономического состояния предприятия; 6) инфляционнокорректирующая переоценка; 7) структура активов и пассивов, их динамика по годам; 8) анализ имущественного положения; 9) финансовая устойчивость; 10) анализ оборачиваемости средств предприятия; 11) рентабельность капитала и продаж; 12) эффект финансового рычага; 156 13) эффект производственного рычага; 14) определение формы экономического роста предприятия; 15) горизонтальный анализ финансовых и экономических по казателей; 16) общий коэффициент покрытия; 17) состояние оборотных средств; 18) состояние основных средств; 19) степень финансовой независимости предприятия; 20) доходность (рентабельность) капитала; 21) оценка текущего и перспективного экономического роста; 22) оценка вероятности потенциального банкротства; 23) подготовка плановых документов; 24) прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств; 25) оценка синхронности поступления и расходования денеж ных средств; 26) существующая потребность в привлеченных средствах; 27) имущество, предоставляемое под обеспечение кредита, или другие гарантии для кредиторов и инвесторов; 28) сроки кредитования и условия погашения кредита; 29) гарантируемый для инвестора доход на вложенный капитал; 30) сумма прогнозной чистой прибыли по годам; 31) критический объем продаж (точка безубыточности или по рог рентабельности); 32) прогноз запаса финансовой прочности проекта. Содержание ЛЕКЦИЯ № 1. Содержание и организация бизнеспланирования на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Теоретические основы бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2. Сущность и значение бизнеспланирования в управлении предприятием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 3. Организация процесса бизнеспланирования на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 4. Роль, практика и неиспользуемые возможности бизнеспланирования в РФ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 ЛЕКЦИЯ № 2. Бизнесплан организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнесплана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 2. Отличие бизнесплана от других плановых документов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 ЛЕКЦИЯ № 3. Структура и содержание разделов бизнесплана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1. Общая структура бизнесплана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2. Титульный лист, оглавление, меморандум конфиденциальности, резюме бизнесплана . . . . . . . . . . . . .27 3. История бизнеса организации (описание отрасли) . . . . .29 4. Характеристика объекта бизнеса организации . . . . . . . . . .30 5. Анализ бизнессреды организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 6. План маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 7. Производственный план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 8. Организационный план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 9. Финансовый план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 10. Оценка и страхование риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 ЛЕКЦИЯ № 4. Общие рекомендации по составлению бизнесплана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1. Краткая методика составления бизнесплана . . . . . . . . . . .44 158 2. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнеспланировании . . . . . . .51 ЛЕКЦИЯ № 5. Частные рекомендации к методике составления отдельных разделов бизнесплана . . . . 59 1. Рекомендации по составлению резюме бизнесплана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 3. Описание характера бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 4. Исследование и анализ рынка (анализ бизнессреды организации) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 5. Разработка маркетингплана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 6. Составление плана производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 7. Составление организационного плана . . . . . . . . . . . . . . . .123 8. Составление финансового плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 Бекетова О. Н., Найденков В. И. БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЕ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Заведующая редакцией: Хаймульдинова Д .И. Выпускающий редактор: Анохина Я. С. Корректор: Серикова Г. А. Формат: 84 ґ 108/32 Гарнитура: «Ньютон»