Бизнес-планирование. Необходимость планирования. Бизнес-план.

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЕ (Первая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ.....................7 Глава 1.1. Кому нужен бизнес-план?............................................7 Глава 1.2. Что такое бизнес-план?.................................................8 Глава 1.3. Этапы развития компании............................................9 Глава 1.4. Аргументы против бизнес-планирования...................9 Глава 1.5. Преимущества бизнес-планирования........................10 Глава 1.6. Какой план вам необходим?.......................................13 РАЗДЕЛ 2. В ПОИСКАХ СОВЕРШЕННОГО БИЗНЕС-ПЛАНА..............................................................................17 Глава 2.1. Что делает бизнес-план совершенным?....................17 Глава 2.2. Десять шагов бизнес-планирования..........................19 Глава 2.3. Составьте резюме бизнес-плана.................................20 Глава 2.4. Прежде чем вы приступите к составлению бизнес-плана..................................................................................20 Глава 2.5. Презентация бизнес-плана..........................................29 РАЗДЕЛ 3. ЧЕГО ВЫ ХОТИТЕ?.....................................................33 Глава 3.1. Куда вы хотите прийти?..............................................34 Глава 3.2. Цели компании и личные цели...................................36 Глава 3.3. Цели SMART................................................................37 Глава 3.4. Типичные цели компании...........................................38 Глава 3.5. Иерархия целей............................................................39 Глава 3.6. Резюме – бизнес-план в сжатом виде........................40 РАЗДЕЛ 4. ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ, ХОРОШО ЭТО ВАМ УДАЕТСЯ?...................................................44 Глава 4.1. Анализ нынешнего положения компании.................45 Глава 4.2. Как описать свою компанию?....................................47 2 Введение Здравствуйте! Сегодня Вы начинаете изучать новую дисциплину под названием «Бизнес-планирование». Согласно Краткому Оксфордскому словарю, план — это подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо. И главная задача данного курса — показать, что любая компания нуждается в бизнес-плане, даже мелкая. Но особенно он необходим тем, кто решил открыть свое дело. Или, по крайней мере, мечтает принять это решение в будущем. И для таких людей мы хотим сделать важное замечание. Если вы твердо знаете, чем хотите заняться, то можете смело изучать предложенный далее материал. Вы наверняка получите максимум пользы от работы с ним. Однако если у вас пока еще нет хорошей бизнес-идеи, изучение данного курса будет для вас малоэффективным. Можно, конечно, прочитать его, ответить на вопросы итогового экзамена и на этом успокоиться. Но мы предлагает вам более рационально воспользоваться теми возможностями, которые вам сейчас предоставлены. Если вы мечтаете стать бизнесменом – постарайтесь приблизиться к своей мечте. Возьмите от этого курса максимум пользы! Как? Очень просто. Сначала выберите для себя хотя бы одну идею для создания собственного бизнеса. А далее по мере изучения данного курса пробуйте составлять для нее бизнесплан. Так вы получите реальные практические навыки в этой сфере. Со второй задачей все понятно. На вопрос о том, как составить бизнес-план, отвечает тот курс, который вы сейчас читаете. Конечно, он не окажет вам самую лучшую помощь. Но действительно ценную информацию вы из него все-таки почерпнете. Но как быть с идеей? Где ее взять и как убедиться в том, что она действительно хорошая? Для решения этой задачи у нас есть курс «Основы предпринимательства». Другое его название — «Путь к богатству. С чего начать». К настоящему времени вы уже должны были его изучить 3 и выполнить контрольные задания. И если так, то сейчас у вас должна быть как минимум одна рабочая идея, для которой и можно попробовать составить бизнес-план. А сейчас мы хотим привести один важный аргумент в пользу бизнес-планирования. Большинство людей обожают создавать себе проблемы. Представьте, что вы купили набор «Сделай сам» для изготовления кухонного шкафа. Перед вами в плоской коробке масса деревянных деталей и винтиков, которые только и ждут, чтобы вы превратили их в настоящий шедевр. Однако если у вас нетерпеливый характер, то вы разорвете упаковку, пролистаете инструкции и, полагаясь исключительно на свои природные способности, сразу приступите к сборке. Прежде всего вы возьметесь за самые крупные детали. Да, вот это похоже на верх, низ и боковые стенки. Вы быстро их соберете, используя самую очевидную фурнитуру. Потом вы заметите, что в наборе есть выдвижной ящик, но он может и подождать. Займемся лучше дверями и поздравим себя с тем, как быстро у нас все получается. Но тут вы обнаружите, что почему-то многие мелкие детали вам не потребовались. Кроме того, у вас осталось множество двухсантиметровых деревянных штырьков и клей, которым вы не пользовались, и теперь вы ломаете голову, для чего он мог предназначаться. Еще через пару минут вы поймете, что одна необходимая деталь отсутствует, а поскольку вы уже собрали боковые стенки, то теперь не сможете прикрепить металлические бегунки для ящика. Тогда вы отшвырнете свое изделие и скажете, проклиная все на свете: «И как, по их мнению, я должен это собирать? И кто только пишет такие инструкции!» Мораль этой истории очевидна. Если бы вы сначала немножко подумали и прочитали инструкцию, то поняли бы, что для чего предназначалось, почему отсутствует важная деталь, чем нужно было скреплять все детали и в каком порядке их нужно было собирать. Если бы вы проделали то, что называется планированием, то конечным результатом вашей работы стал бы предмет кухонной мебели, которым вы гордились бы так, как если бы его создал искусный мастер. Ваш бизнес заслуживает не менее тщательного планирования, если только вы действительно хотите добиться успеха, о ко4 тором всегда мечтали. Неважно, создаете вы новую компанию или расширяете старую, вы резко повысите свои шансы на успех, если будете сначала думать и только потом — действовать. Практически все, что вы прочитаете в этом курсе, несложно для понимания и использования и уже помогло многим людям. Никакой предшествующий опыт в области бизнес-планирования вам не потребуется. Однако если вы последуете нашим советам, то сможете проанализировать свою деловую идею более тщательно, задать себе все необходимые вопросы и, будем надеяться, найти на них все ответы. Как пользоваться этим курсом В процессе изучения данного курса вы узнаете все необходимое для разработки лучшего, какой только может быть, плана для своей компании. Надеемся, предложенный материал побудит вас всерьез задуматься о бизнесе. Ведь если вы не задаете себе по-настоящему нелегкие вопросы, то критики со стороны могут не оставить от вашего делового предложения камня на камне. Поэтому в тот великий день, когда вы представите кому-то свой план, он должен быть лучшим — окончательным и полностью проверенным, а не черновым наброском. Вполне вероятно, что у вас будет только один выстрел — и вы не должны промахнуться. Данный курс поможет вам составить бизнес-план, однако это вовсе не учебник по производству, маркетингу, финансам, подбору персонала и т.п. По ходу дела мы будем касаться этих вопросов, но лишь в той мере, насколько это будет необходимо для разработки вашего бизнес-плана. Например, у вас могут быть организационные или юридические вопросы по поводу найма персонала: каким должно быть содержание трудового контракта, когда служащий должен получить свой экземпляр контракта. Поэтому если вы не сильны в этих областях, то должны обратиться за помощью к специалисту. Или же изучить другие соответствующие курсы РФЭИ. В тексте вы также найдете примеры из практики и полезные советы. И неважно, занимались вы ранее бизнес-планированием или нет, вы обнаружите, что этот курс адресован именно вам. Он не требует никакой особой подготовки и одинаково полезен для специалистов по производству, продажам, управлению, 5 праву или финансам. Также он пригодится служащим любого уровня. Не надо считать бизнес-планирование прерогативой собственников и директоров; им занимаются все, кто отвечают за использование ресурсов компании, включая менеджеров самого нижнего звена. Надеемся, что этот курс по бизнес-планированию поможет вам добиться того, к чему вы так стремитесь. Желаем успехов в его изучении! 6 РАЗДЕЛ 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ Управлять компанией нелегко на всех этапах ее существования, и когда она вырастет, то легче вам не станет. Перед вами открываются разные возможности, и вы хотите ими воспользоваться, но с каждой из них связаны какие-то угрозы. Из этого раздела вы узнаете, для чего нужен бизнес-план, какие преимущества он даст компании. После изучения раздела вы будете знать, какой план вам необходим и на что он должен быть нацелен. Глава 1.1. Кому нужен бизнес-план? Думаем, что самый короткий ответ на этот вопрос: вам. Мы убеждены в достоинствах планирования. Однако поразительно, с каким бесстрашием и решимостью некоторые люди приступают к делу, отнюдь не утруждая себя тем, чтобы подумать лишний раз. «Я часто работаю с управляющими банков, помогая им оценивать финансовое положение мелких компаний, – пишет консультант по управлению Пол Барроу. – Нередко они спрашивают меня, как бы я убедил кого-нибудь в необходимости бизнесплана. Обычно я отвечаю, что все начинания, предполагающие расходование денег, особенно моих собственных, я оцениваю чисто эгоистически. Я хочу получить максимальные гарантии того, что моя деловая идея сработает, что я не потеряю ни копейки, что мне не потребуется больше того, на что я рассчитывал. Процесс бизнес-планирования дает мне возможность сделать ошибки на бумаге прежде, чем я сделаю их на практике. С первой попытки хороший бизнес-план не создашь — обычно удачным оказывается только третий вариант, а первые два не выдерживают тщательной проверки. И именно тогда я обретаю уверенность в своей деловой идее и благодарю бога за то, что пока ничего страшного не случилось — я сделал свои ошибки на бумаге». 7 Глава 1.2. Что такое бизнес-план? На этом этапе мы должны потратить какое-то время, чтобы выяснить, что такое бизнес-план. Мы уже упоминали о том, что Краткий Оксфордский словарь предлагает следующее определение плана: подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо. Бизнес-план должен устанавливать цели компании и объяснять, как и когда они будут достигнуты, какие ресурсы для этого потребуются. Срок планирования зависит от сформулированных целей. План должен составляться по крайней мере на период до достижения этих целей, который может составлять год, два, три года и более. Сколько времени у вас уйдет на подготовку бизнес-плана, зависит от того, сами вы его разрабатываете или с чьей-то помощью. Как говориться, «одна голова — хорошо, а две — лучше», поэтому в одиночку вы будете разрабатывать свой план гораздо дольше. Многое зависит и от того, кому адресован бизнес-план. Чаще всего составляют бизнес-планы компании, которые хотят привлечь капитал. Такой план, страниц на 120, может быть просто отвратительным: перегруженным деталями, нагоняющим ужасную скуку. К середине уже забываешь, о чем говорилось в начале. А другой план всего на 30 страницах может оказаться именно таким, как нужно: сжатым, но достаточно полным. Все крупные банки и многие научные учреждения проводили исследования с целью понять, почему одни компании преуспевают, а другие разоряются, какую роль в этом играет наличие или отсутствие бизнес-плана. Исследования, проведенные Университетом Крэнфилда в 1990 г., показали, что у 75% компаний в первый год их существования не было бизнес-плана. Доля банкротств в этой группе компаний составила около 40%. Конечно, это еще не доказывает, что если у вас нет бизнес-плана, то вы разоритесь. Но все же означает, что иметь план полезно, а когда ваша компания станет более зрелой, ее шансы на выживание возрастут. 8 Глава 1.3. Этапы развития компании Потребности новой и более зрелой компании различаются. Упрощенно жизненный цикл компании можно представить следующим образом: • новая компания. Первые несколько лет ее основная задача — выжить, т.е. найти клиентов (и удержать их), наладить производство пользующейся спросом продукции и приспособиться к изменению запросов клиентов; • ранние годы. В этот период компания укрепляет свое положение: совершенствует управление, организационную структуру и кадровый состав; • годы роста и зрелости. Компания решает проблемы расширения: обеспечивает соответствующее финансирование, открывает предприятия в новых районах, осваивает новые рынки и новую продукцию, конкурирует с более крупными компаниями, проводит слияния и поглощения, увеличивает рыночную долю. Как видим, чем старше компания, тем сложнее ее жизнь. Теперь понятно, для чего ей необходим бизнес-план и почему, как показали исследования, у большинства компаний эти планы имеются Глава 1.4. Аргументы против бизнес-планирования Почему же некоторые компании уклоняются от разработки бизнес-планов? Думаем, что для полноты картины следует привести наиболее часто встречающиеся аргументы против бизнеспланирования. 1. «Я кредиты не беру, поэтому мне бизнес-план не нужен». Дело совсем не в кредитах. Это неверное представление о цели составления бизнес-плана. Он позволяет вам проверить идею и получить совет со стороны еще до того, как вы приступите к ее реализации. Если в процессе бизнес-планирования выяснится, что ваше деловое предложение имеет смысл, то вы сможе9 те поздравить себя и двигаться дальше. Если же окажется, что ваша идея неудачна, то вы вздохнете с облегчением, радуясь, что еще не приступили к работе и не лишились всех своих денег. 2. «Будущее предсказать невозможно». Это верно только отчасти. Возможно, единственное, что вы не можете предсказать на следующие двенадцать месяцев, — сколько продукции у вас купят ваши клиенты. Но для большинства компаний за этот период изменится немногое: люди, производство, затраты и финансовые потребности большей частью предсказуемы. Поэтому вы можете моделировать, какой будет ваша компания при разных объемах производства, — мы называем это анализом чувствительности (подробнее расскажем об этом чуть позже). И вы можете заранее разработать план выживания на случай, если продажи резко упадут. На наш взгляд, не иметь плана на период неопределенности — все равно что играть в азартную игру. Не стоит так рисковать. 3. «Моя компания существует уже 15 лет. Никакой бизнес-план мне не нужен, потому что я уже не разорюсь». Весьма рискованное заявление. Нечто в этом роде говорили и владельцы «Титаника» (самого большого и лучшего), и все мы знаем, что случилось потом. Но банкротами становятся и зрелые компании. Их основная проблема — самоуспокоенность: ведь рынок меняется, и клиенты не желают все время покупать одну и ту же продукцию. Техника не стоит на месте и ваша продукция постепенно устаревает. Очевидно, что солидным компаниям нужен бизнес-план — ведь им есть что терять. Глава 1.5. Преимущества бизнес-планирования Если у вас еще остались сомнения в необходимости бизнеспланирования, то рассмотрим преимущества, которые оно дает. И вот главное из них: планирование позволяет вам сделать ошибки на бумаге, прежде чем вы сделаете их на самом деле. Вы можете еще раз проверить свою деловую идею до того, как приступите к ее воплощению. 10 Пример из практики Если бы компания ВМС, которая позже была переименована в British Leyland, Austin Rover и, наконец, в BMW, понимала необходимость планирования, то, возможно, не создала бы в 1959 г. свою знаменитую модель легкового автомобиля Mini. ВМС полагала, что, работая семь дней в неделю, сможет получить прибыль, даже если будет продавать свою машину по цене не выше 500 ф. ст. По сути, она избрала стратегию массового производства, невысоких цен и высокой точки безубыточности. Но специалисты усомнились в возможности получить прибыль при такой низкой цене — и оказались правы. К сожалению, по целому ряду причин обеспечить необходимый объем производства ВМС не смогла, и ее производственные затраты резко возросли. По слухам, для ВМС производство модели Mini стало рентабельным только через 25 лет. А ведь если бы специалисты компании потратили чуть больше времени на этапе планирования и задали себе вопросы «А что если...», то наверняка обнаружили бы недостатки своей стратегии. Планирование позволит вам определить все ресурсы, которые потребуются для успешного выполнения плана. Оно позволит вам с самого начала выяснить, сколько денег и людей потребуется, какие производственные мощности необходимы и т. д. А те, кто не составляют планы, нередко не учитывают это. Пример из практики Консультант по управлению помогал небольшой авторемонтной компании, расположенной в центральной части Великобритании, разрабатывать новую стратегию. В начале 90-х эта семейная компания процветала. Предварительно составленный прогноз показал, что в следующем году ее продажи можно удвоить. Дальнейшие расчеты показали, что для этого придется увеличить штат с четырех работающих на полную ставку служащих до восьми. Также потребуется дополнительное оборудование стоимостью примерно 20 тыс. ф. ст. С ростом объема деятельности увеличатся и закупки, и дебиторская задолженность, что потребует дополнительного финансирования. Наконец, стало очевидно, что нынешнее помещение маловато и компании придется переехать. 11 Два партнера, муж и жена, часами мучились над планом. Они разговаривали с консультантом и со своим банкиром, который не хотел давать им денег на расширение. Как ни крути, а план показывал, что понадобится гораздо больше денег, чем они могли получить. Глупо было затевать расширение, зная, что очень скоро деньги кончатся — цифры не оставляли в этом никакого сомнения. В конце концов, им пришлось отказаться от реализации плана. Но они повысили свои расценки на 30%, получили заказы, заработали большую прибыль и резко увеличили свой денежный поток. Подготовка бизнес-плана заставит вас по-новому взглянуть на компанию. Планирование — непрерывный процесс, позволяющий вашей компании легче приспосабливаться к изменению внешних условий. Пример из практики Каждый год Тим Холмс составляет новый бизнес-план для своей компании, которая расположена в Ковентри и занимается маркетингом в области связи. Он делает это не для того, чтобы взять кредит в банке. Так для чего же он это делает? Для него планирование — составляющая непрерывного процесса мониторинга (анализа) работы компании, позволяющая определять, не произошло ли каких-либо изменений, не нужно ли чтото изменить. Его интересует, что происходит внутри компании и за ее пределами. Он разговаривает со своими клиентами, поставщиками, служащими, аудитором и т.д. Его интересует их мнение. Не собираются ли они сделать что-то, что повлияет на его бизнес-планы? Конкурентоспособна ли по-прежнему его компания, чего хотят клиенты? Не нужно ли что-то изменить? Для него это необходимая составляющая оценки текущего положения дел в компании. Планирование создает и другие преимущества: • дает вам больше уверенности в будущем, позволяет лучше подготовиться к ожидающим вас неприятностям, поскольку вы можете заранее их предусмотреть; • служит ценным инструментом мониторинга и управления компанией — если вы делаете что-то, не предусмотренное планом, то должны спросить себя, зачем вы это делаете. 12 • • • Соответствует ли достигнутый прогресс запланированному? Если нет, то почему? И что вы собираетесь с этим делать? активизирует общение. Привлекайте к планированию других. Тогда служащим будут известны моральные ценности компании, ее цели и задачи, и они будут работать с большей отдачей; способствует совершенствованию существующих в компании систем, выявляя их недостатки в процессе работы. Сделайте это улучшение частью бизнес-плана и выделите на это специальные ресурсы; отучает полагаться исключительно на интуицию. Не страшно, если сначала вы будете руководствоваться ею, но в дальнейшем лучше подкрепить ее неоспоримыми фактами. Глава 1.6. Какой план вам необходим? Теперь вам должно быть понятно, для чего нужен бизнес-план и какие преимущества дает его разработка. Однако у вас может возникнуть вопрос, какой именно бизнес-план вам необходим. Так вот, все зависит от того, для чего он вам нужен. Мы вовсе не пытаемся уклониться от ответа, но не существует универсального бизнес-плана, который подошел бы любой компании. Позвольте нам провести в связи с этим одну аналогию. Большинство из нас нуждается в машине, чтобы ездить на работу и по магазинам, возить свою семью и т.д. Так почему же автомобильные компании не производят сегодня одну-единственную модель автомобиля? Ведь Генри Форд успешно делал это 70 лет назад, выпуская свою модель Т, которая к тому же была только одного, черного, цвета. Дело в том, что у нас разные потребности, и в настоящее время автомобильные компании перешли к так называемому нишевому маркетингу, т.е. предложению широкого ассортимента различной продукции для различных групп (ниш) потребителей. Если у вас пятеро детей, то вам нужен вместительный автомобиль, а не спортивная машина с двумя сиденьями. Если ваша работа недалеко от дома, то вы можете смириться с тем, что машина потребляет много топлива. Однако это вряд ли 13 вам понравится, если вы добираетесь до работы три часа. Прибавьте к этому рекламу, соображения престижа и прочие моменты, и вас уже не удивит тщательный выбор машины. Как мы уже сказали, главная задача при составлении бизнес-плана – помочь вам самим оценить свою идею. Однако есть и другие основания для этой работы. Поэтому бизнес-планы разрабатываются еще и со следующими целями. 1. Привлечь капитал. Так бывает, если компания нуждается во внешнем финансировании, чтобы приступить к работе, расширить свою деятельность или поглотить другую компанию. В этом случае экземпляры бизнес-плана будут разосланы потенциальным кредиторам, например банкам, благотворительным организациям, родственникам и друзьям. Также их могут направить потенциальным долевым инвесторам, т.е. физическим и юридическим лицам, которые финансируют часть (долю) общих расходов и впоследствии получают за это часть прибыли. (Таких инвесторов называют также венчурными капиталистами и бизнес-ангелами.) Назначение такого плана — убедить их в выгодности вашего предложения, в том, что все кредиты будут вовремя и полностью возвращены. Также бизнес-план должен убедить инвесторов, что они вовремя получат большие дивиденды и что их инвестиции в вашу компанию не обесценятся. Написанный с этой целью бизнес-план должен быть полным и отражать все аспекты деятельности компании. Особое внимание необходимо уделить финансовым показателям. Предоставление кредита не означает одобрения кредитора или его ответственности, вы просто получите финансирование. В этом случае вам придется составить полномасштабный план, о котором мы будем говорить в следующих разделах. 2. Получить одобрение определенного курса развития предприятия. В этом случае план может использоваться внутри компании, чтобы получить одобрение, скажем, совета директоров или владельца компании. Этот план управляющие разрабатывают с целью обосновать необходимость выделения ресурсов на реализацию какого-либо проекта. Одобре14 ние плана советом директоров или владельцем будет означать не только возможность получить финансирование, но и их согласие с предлагаемым курсом и готовность нести солидарную ответственность. Такой план во многом аналогичен плану, разрабатываемому для привлечения капитала, но прогнозы ограничиваются прогнозами прибыли и убытков, денежных потоков и затрат на привлечение необходимого для данного проекта капитала. 3. Повысить эффективность работы компании. Этот план также может использоваться внутри компании, чтобы убедить управленческую команду в жизнеспособности той или иной идеи. Такой план служит не для обеспечения внешнего финансирования или выделения на проект собственных средств. Его предназначение — конкретизировать цели компании, показать, как их можно достичь, и провести тщательный финансовый анализ. Такого рода план директор или владелец компании обычно представляет служащим, чтобы информировать о целях компании и о том, какую роль они должны в этом сыграть. Нередко в таком плане подробно оговариваются обязанности и функции менеджеров или отделов компании. 4. Заручиться поддержкой со стороны. Имеется в виду поддержка со стороны поставщиков, клиентов и т.д. Иногда компании хотят получить кредит у своих поставщиков или заключить контракт с крупной компанией либо государственным органом или договор аренды с каким-нибудь землевладельцем. В этой ситуации другая сторона попытается оценить кредитоспособность и жизнеспособность компании, профессионализм ее управляющих. В этом случае полномасштабный бизнес-план, используемый для привлечения капитала, вам не понадобится, так как он содержит слишком много информации. Оптимальным в этой ситуации будет краткий бизнес-план, содержащий прошлые финансовые показатели компании и информацию о ее истории, деятельности, основных заказчиках и поставщиках, банкирах и консультантах, текущих планах и о том, как вписывается в эти планы данный поставщик или клиент. В таком документе может быть не более пяти страниц. 15 Одно предостережение! Приступить к составлению бизнесплана вы можете с одной целью, например, с целью повысить эффективность работы компании, но по ходу дела вы обнаружите, что условия изменились. Например, описывая идею, вы в какой-то момент поймете, что вам не хватит денег на ее реализацию. Тогда целью станет привлечение капитала, а план будет рассчитан совсем на другого читающего. В этом случае вам придется изменить направленность плана и, в какой-то мере, его содержание. Поэтому, составляя план, нужно быть готовым к подобным изменениям. Надеемся, теперь вы поняли, что универсального плана для всех ситуаций не существует, что планы различны, поскольку различаются аудитории, которым они адресованы. План, который разрабатывается для обеспечения внешнего финансирования, должен быть гораздо больше по объему, чем краткий бизнесплан, составляемый для информирования клиента или поставщика. Да и процесс его разработки будет другим. До того как вы приступите к работе, вы должны определить, какой именно план потребуется. 16 РАЗДЕЛ 2. В ПОИСКАХ СОВЕРШЕННОГО БИЗНЕС-ПЛАНА Очень важно, что войдет в бизнес-план и как вы и ваша команда его составите. Если вы хотите, чтобы он выделялся из сотен других, то должны убедить читателя, что знаете, что делаете, и отлично разбираетесь в своем деле. В этом разделе объясняется, через какие этапы вы должны пройти, какой должна быть структура бизнес-плана, как вы должны подойти к его подготовке и презентации. После изучения этого раздела вы будете знать все, чтобы составить собственный бизнесплан. Глава 2.1. Что делает бизнес-план совершенным? «В наказание за мои грехи мне пришлось прочитать огромное количество бизнес-планов в те времена, когда я был консультантом и венчурным капиталистом, – пишет Пол Барроу. – И только десяток из них на моей памяти действительно были хорошие, а большинство не производили никакого впечатления. Мне хотелось бы немного рассказать вам, возможно, о лучшем из тех планов, что мне довелось изучать. Пример из практики Трем молодым людям не старше 25 лет пришла в голову идея создать ночной клуб в пустующем здании кинотеатра в Галифаксе (одного из городов Великобритании). Денег и опыта управления у них практически не было. Их отпечатанный на стареньком принтере бизнес-план выглядел довольно скромно и уместился на 25 страницах. Они хотели получить 1 млн ф. ст. в виде инвестиций венчурных фирм и «мягкого кредита» пивоваренной компании. Получив только эту исходную информацию, вы, наверное, подумали: «Никаких шансов — ни денег, ни опыта, ни кредитной истории». Так что же сделало их бизнес-план беспроигрышным? Их идея была хороша, и я поверил, что они ее действительно реализуют. Анализ рынка они провели практично и обстоятельно: посетили все местные пабы и клубы (анализ конкурентов), чтобы 17 оценить, насколько они загружены и что предлагают; опрашивали молодых людей, чтобы узнать, откуда они, как часто приезжают вечером в Галифакс, почему посещают различные клубы и пабы, что им нравится, а что — нет и каким бы они хотели видеть новый клуб (анализ клиентов). Анализ рынка показал, что в основном молодые люди приезжали в Галифакс из Лидса и Манчестера. Галифакс был настоящей Меккой для желающих выпить поздней ночью, и среднедушевое потребление алкоголя здесь было выше, чем в любом другом городе этого района. Кроме того, те же люди хотели танцевать, но были недовольны имевшимися в центре города дискотеками. Идея состояла в том, чтобы создать заведение в лондонском стиле с несколькими разными дискотеками в одном помещении. Планировалось пригласить самых известных диджеев и, конечно, подавать всю ночь еду и напитки — без этого ночным заведениям лицензию не давали. Финансовые расчеты показали нулевую прибыль в первом году, скромную — во втором и более чем приемлемую — в третьем и последующих годах. В бизнес-план они включили подробный текущий план работы и расчет затрат на ремонт ночного клуба, чтобы он постоянно оставался современным. Когда эти молодые управляющие пришли ко мне со своим планом, с ними был человек постарше. Это был отец одного из них, он консультировал начинающих бизнесменов, поскольку как директор крупной компании обладал большим опытом. Наша встреча показала, что все они прекрасно разбираются в своем бизнес-плане, непосредственно участвовали в его разработке и могут ответить на все поставленные вопросы. Мы приняли решение без колебаний: их план и энтузиазм нас полностью убедили. Однако получить деньги только полдела, главное — выполнить этот бизнес-план. Молодым людям пришлось нелегко, лицензию на продажу напитков в ночное время магистрат предоставил им только через полгода, но они все равно открылись почти в назначенное время. Их затея имела огромный успех, и даже сейчас, 15 лет спустя, я встречаю людей, которые мечтают посетить ночной клуб «Колизей» в Галифаксе». 18 Глава 2.2. Десять шагов бизнес-планирования Как сделать ваш план лучшим, какой только может быть? Необходимы десять шагов. Не пропустите ни одного — все они важны. Закончив работу, вы будете уверены, что тщательно продумали свою новую идею и сумели ее должным образом аргументировать. Итак, полный бизнес-план включает в себя 12 разделов. Все они заполняются за 10 шагов. И выглядит этот процесс следующим образом. 1. Определите, для чего нужен бизнес-план, кому вы собираетесь его показать (раздел 1 бизнес-плана). 2. Объясните деловую идею и расскажите, чего вы уже добились (раздел 3). 3. Сформулируйте цели и расскажите, как вы собираетесь их реализовать (разделы 3 и 4). 4. Рассчитайте основные показатели деятельности: рентабельность, денежный поток, потребность в финансировании (разделы 5 и 6). 5. Покажите, что хорошо знаете рынок, конкурентов и продукцию или услуги (разделы 7 и 8). 6. Определите ресурсы, необходимые вам для достижения целей, — люди, производственные мощности и т.д. (разделы 9 и 10). 7. Проверьте ваш план на реалистичность и сделайте его устойчивым к колебаниям рынка (разделы 2 и 8). 8. Решите, как вы будете информировать о плане, выполнять его и управлять компанией (раздел 11). 9. Тщательно проверьте весь план, чтобы убедиться, что вы сделали все необходимое (раздел 12). 10. Выполните план и, если обстоятельства изменились или прошло какое-то время, начните этот процесс заново (раздел 12). Вы увидите, что структура курса отражает эти этапы процесса планирования, поскольку каждый раздел посвящен одному из десяти этапов. Следуйте советам каждого раздела, и тогда ваш бизнес-план будет именно таким, каким должен быть. Еще раз напоминаем о том, что ни одного шага пропустить нельзя! У вас может возникнуть искушение пропустить шаги 19 семь, восемь и девять, чтобы сэкономить время или потому, что ваш бизнес-план вам уже надоел, но этого делать нельзя! Глава 2.3. Составьте резюме бизнес-плана До сих пор все было понятно, но что должно войти в бизнес-план? Это, как уже говорилось в разделе 1, будет зависеть от его предназначения. Таблица 1 показывает, какими должны быть заголовки основных разделов бизнес-плана, чему должен быть посвящен каждый раздел и где эти разделы рассматриваются в данном курсе. Отнеситесь к разделам как к основным составляющим бизнес-плана — к чему-то вроде меню, из которого вы выберете то, что подойдет для вашей компании. Если вы разрабатываете план, чтобы привлечь капитал, получить одобрение определенного курса или улучшить работу компании, то вам потребуются все эти разделы, но некоторые будут несколько отличаться по содержанию или направленности. Если вы составляете бизнесплан, чтобы заручиться поддержкой со стороны, то вам понадобятся лишь немногие из этих разделов. Об особенностях мы будем говорить далее. Глава 2.4. Прежде чем вы приступите к составлению бизнес-плана Теперь вы можете начать обдумывать свой бизнес-план. Но прежде ознакомьтесь, пожалуйста, со следующими советами, которые помогут вам разработать план, который будет выделяться из сотен аналогичных. Ваш бизнес-план должен быть: - тщательно обоснованным и документированным. Представьте себе, что вы адвокат и выступаете в суде. Чего стоят уверения адвоката, если они не подкреплены солидными свидетельскими показаниями? Очень немногого. Не забудьте проследить за тем, чтобы ваш бизнес-план был тщательно обоснован и содержал всю подтверждающую информацию (доказательства). Если вы просто скажете, что ваши клиенты купят столько же вашей новой продукции, сколько и старой, кое-кто может в этом усомниться. А если вы свой прогноз 20 подтвердите результатами анализа рынка, проведенного вами или независимыми специалистами (т.е. результатами опросов потребителей, анализа продукции конкурентов и т.д.), то с вами, скорее всего, согласятся. Подробную характеристику продукции и подробные данные анализа рынка и конкурентов лучше включить в приложения, а в основном тексте бизнес-плана на них лучше только сослаться. Тогда читающий сможет сам решить, когда с ними ознакомиться — при чтении бизнесплана или позже; - адекватным по содержанию. Главное, о чем вы должны постоянно думать, разрабатывая бизнес-план, — нужно ли читающему это знать? Не дайте своему энтузиазму слишком увлечь вас. Например, если вы составляете бизнес-план для привлечения капитала, уместно включить в него перспективные балансы и данные о потребности в финансировании. Если же бизнес-план потребовал ваш землевладелец, прежде чем заключить с вами договор аренды (вы составляете план для получения поддержки со стороны), то такая информация, как данные анализа рынка, опросов клиентов и т. д., скорее всего, будет в нем неуместна. Сообщайте только то, что читающему необходимо знать; Таблица 1 Разделы бизнес-плана Заголовок раздела Резюме Компания и ее руководство Чему посвящен раздел Предназначение плана Краткое содержание предложения Описание возможных выгод Когда компания была создана, как она работала до сих пор Текущая миссия и цели Управленческая команда, ключевые служащие, структура Организационно-правовая форма и основные акционеры Профессиональные консультанты 21 В каком разделе курса рассматривается этот раздел бизнес-плана Раздел 3 Раздел 4 Разделы 3 и 4 Раздел 4 Заголовок раздела Чему посвящен раздел Прогнозы прибыли и убытков Прогнозы денежных потоков Перспективный баланс Финансовые Анализ безубыточности прогнозы Основные показатели деятельности Допущения Анализ чувствительности Цель Требуемое Необходимый объем, сроки и вид финансирование финансирования Предлагаемая сделка/окупаемость Рыночные тенденции и проектировки Прогнозы продаж Рынки и конкуренты Нынешние и потенциальные клиенты Анализ конкурентов PEST-анализ (анализ внешней среды) SWOT-анализ Разработка чрезвычайных планов Конкурентная бизнес-стратегия Маркетинговая стратегия Цена, продвижение на рынок, место Каналы сбыта Описание Особенности и преимущества Сравнение с конкурентами Продукция или услуги Поручительства и гарантии Патенты, торговые марки и т. д. Новая продукция Процесс производства или оказания услуг Необходимые здания и оборудование Производство товаров или Планирование производственной оказание услуг мощности Контроль качества Поставщики Потребность в кадрах, включая новые Люди Страхование 22 В каком разделе курса рассматривается этот раздел бизнес-плана Раздел 5 Раздел 6 Раздел 7 Раздел 8 Раздел 9 Раздел 9 Раздел 10 Заголовок раздела Управление компанией Приложения Чему посвящен раздел финансовые системы Прочие системы Планы действий Подробные планы действий Краткие биографии управляющих Аудированная отчетность Подробные прогнозы Подробные данные исследований продукции, рынков, конкурентов и т. д. Организационная структура компании В каком разделе курса рассматривается этот раздел бизнес-плана Раздел 11 Раздел 12 Раздел 4 Раздел 5 Разделы 5 и 7 Разделы 7 и 10 Раздел 10 - понятным. Нельзя, чтобы ваш бизнес-план показался кому-то китайской грамотой. Если, например, вы выпускаете какую-то сложную технику, не надо исходить из того, что читающий разбирается в ней не хуже вас. Поясняйте специальные термины, которые читающий может и не знать, давайте им определение в самом тексте плана или в словаре, приводимом в приложении. Не пользуйтесь жаргоном, т.е. специфическими терминами, принятыми только в вашей компании. Старайтесь даже о сложных вещах говорить простым языком, чтобы вас понял человек и средних способностей. Вы должны сделать так, чтобы даже самые сложные места вашего бизнес-плана были понятны тем, у кого нет специального образования; - способным пройти проверку на реалистичность. Нельзя допустить, чтобы ваш бизнес-план стал еще одним примером излишнего увлечения табличными вычислениями, чтобы, например, ваши прогнозные показатели прибыли и денежного потока за какой-то год вызвали у читающего изумление. Как бы вы ни были уверены в достоинствах своей идеи, люди, которые будут читать ваш план, обладают тем, что называется здравым смыслом, и наверняка смогут отличить правду от фантастики. Не исключено, что им уже доводилось иметь дело с аналогичными компаниями и они понимают, чего такие компании могут добиться, а чего — нет. Не забывайте, что вам придется 23 выполнить данные в вашем бизнес-плане обещания, поэтому не ставьте перед собой нереальные задачи. Все ваши утверждения и финансовые прогнозы должны основываться либо на прошлом опыте, либо на достоверных допущениях. Не стоит также умалчивать о переживаемых компанией трудностях — опишите их и предложите какое-то решение; - написанным профессионально. Кому-то это покажется очевидным, но все же скажем, что нужно позаботиться о том, чтобы впечатление от вашего блестящего предложения не было испорчено его внешним видом. Остановимся на этом подробнее. Если ваш бизнес-план будет написан профессионально, то он произведет на читающего хорошее впечатление — он заставит его думать, что вы умны, энергичны, организованны и т.д. К счастью, с широким распространением программного обеспечения по электронной обработке текста и бизнес-планированию, а также лазерных и цветных принтеров никаких оправданий плохого внешнего вида печатных материалов быть не может. Ваш бизнес-план должен, как минимум, иметь: - обложку. Она должна сообщать читателю, что он держит в руках, например, «Бизнес-план компании XYZ на 2008-2012 гг.». Если ваш план разработан с особой целью, то это необходимо указать — например, вы можете озаглавить свой план: «Материалы к заявке на предоставление кредита на 500 тыс. руб. по программе гарантирования займов мелких компаний». Также на лицевой обложке нужно указать составителя этого документа (например, «подготовил управляющий директор XYZ Харитонов Виталий»). Кроме того, на обложке должны быть указаны дата подготовки документа и гриф секретности (например, на ней может быть надпись: «Информация, составляющая коммерческую тайну и не подлежащая публикации»). Лицевую обложку необходимо оформить так, как это принято в вашей компании, и изобразить на ней логотип компании и символы полученных ею свидетельств (например, сертификата ISO 9000, премии и т.д.); - список консультантов, информацию о контактах. На обороте обложки довольно часто указывают фамилии, адреса и номера телефонов основных независимых консультантов компании: бухгалтеров, аудиторов, юристов, банкиров. 24 Уместно будет также указать здесь официальный адрес, номер телефона, номер факса и адрес сайта компании в Интернете. Также можно указать, к кому из ваших сотрудников можно обратиться за дополнительными сведениями; - страницу «Содержание». Это первая страница самого бизнес-плана, на которой указывают, где в тексте можно найти необходимую информацию. Здесь перечисляются основные разделы плана с указанием соответствующих номеров страниц; - основной текст плана. Все страницы должны быть формата А4, а бумага должна быть хорошего качества. Для анализа и одобрения бизнес-плана необходимо послать его оригинал, скрепленный спиралью и помещенный в прозрачную и прочную пластиковую упаковку, а не его ксерокопию. Если у вас много приложений, то их нужно скрепить отдельно — это уменьшит объем самого бизнес-плана и позволит читать обе части одновременно. Весь текст должен быть напечатан, а не написан от руки. Оставьте вокруг текста побольше свободного места — широкие поля и двойной интервал облегчат чтение и сделают его менее утомительным. Используйте простой шрифт, например, Times New Roman, и разборчивый десятый размер. Не забудьте проставить страницы; - понятный стиль и точность. Пишите короткими фразами, делите текст на абзацы, при необходимости пользуйтесь буллитами, заголовками и подзаголовками — это облегчает чтение. Орфографических ошибок в вашем документе быть не должно, поэтому не забудьте использовать автоматическую проверку орфографии. В ваших цифрах также не должно быть никаких неточностей — одна-единственная ошибка может заставить читателя усомниться во всех цифрах вашего плана. Проверьте и перепроверьте свой бизнес-план, чтобы убедиться, что вы исправили все ошибки. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в подготовке плана, проделать работу корректора. Сколько должно быть страниц Старый как мир вопрос, ответ на который — как можно меньше. Постарайтесь в данном случае быть немного психоло25 гом. Кому бы ни предназначался ваш бизнес-план, это наверняка очень занятой человек, к тому же, возможно, читающий десятки таких планов. Вы должны дать ему ровно столько информации, сколько нужно, чтобы принять решение, и в то же время не оставить без ответов слишком много вопросов. Бизнес-план будет выглядеть короче, если разбить его на разделы, чтобы читающий мог делать перерывы и возобновлять чтение позже, и сделать приложения для финансовых проектировок и т.д. Тогда человек сможет читать выборочно и сэкономить свое время. Обычно считается, что в бизнес-плане для привлечения капитала может быть 20-40 страниц, а планы, составляемые в иных целях, должны быть значительно короче. Кто должен составить бизнес-план Отвечать за разработку всего бизнес-плана должен один человек (обычно генеральный директор, управляющий директор или собственник), но есть смысл делегировать, т.е передавать другим как можно больше функций, чтобы ускорить этот процесс и привлечь к нему других менеджеров. Если, например, вы привлечете менеджера или директора по маркетингу к подготовке раздела по маркетингу, то сможете воспользоваться его опытом и идеями, а также повысить его заинтересованность в выполнении итогового плана. Если вы решите привлечь к этой работе других, то помните, что сначала вы должны дать им общую информацию — иначе вы получите бизнес-план, в котором будут разделы по маркетингу, производству, финансам и т.д., но они будут отличаться по целям и стилю. В небольших компаниях бизнес-планирование обычно осуществляется по принципу «сверху вниз». Начальник разрабатывает общую бизнес-стратегию и поручает менеджерам низшего звена разработать подробные планы ее реализации. В очень крупных организациях нередко используется принцип «снизу вверх», при котором менеджеры низшего звена готовят планы работы своих отделов или подразделений, которые затем объединяются в единый план для всей организации. Вы должны попытаться использовать оба подхода — разработать главную стратегию и позволить менеджерам подготовить в ее рамках собственные планы. 26 Кто бы ни писал бизнес-план — вы, генеральный директор или управляющий, — этот человек должен быть в состоянии ответить на все вопросы, которые вам зададут, и потому ни одна цифра или слово плана не должны быть для него непонятны. Кому направить план Если вы составляете бизнес-план для внутреннего пользования или для известного вам человека (например, для будущего арендодателя), то задача очень проста. Получатели плана известны, и нужно только правильно указать их фамилию, должность и адрес. Если же цель разработки бизнес-плана — привлечь капитал, вам, весьма вероятно, придется обратиться к гораздо большему числу людей, с большинством из которых вы не знакомы. Рассылка бизнес-плана всем и каждому может принести больше вреда, чем пользы. Помимо затрат, которые окажутся значительными, вы должны учесть и то, что ваш план может попасть не в те руки. Чтобы определить, кому направить план, вы должны провести определенный анализ — точно так же, как если бы вы изучали рынок своей продукции или услуг. При этом необходимо иметь в виду, что банки и венчурные фирмы работают по-разному. Если вам нужен кредит, то лучше всего обратиться в банк. Если же вы хотите, чтобы кто-то разделил связанный с вашей компанией риск, то ваш первый адресат — венчурный капиталист. И не теряйте времени, пытаясь заинтересовать крупные банки. Однако не все венчурные капиталисты работают одинаково. Некоторые, например, не рассматривают предложения, скажем, до 500 тыс. руб., другие делают вложения только в определенные отрасли, технологии или компании, находящиеся на определенном этапе развития. Что отсылать Если вы уже провели анализ и определили круг лиц, которых может заинтересовать ваше предложение, то отправьте им весь комплект соответствующих документов (т.е. весь бизнесплан плюс личное письмо с изложением ваших пожеланий). Если вы хотите, чтобы впоследствии бизнес-план вам вернули, то должны упомянуть об этом в письме. Если же анализ показал, что ваше предложение может заинтересовать множество людей, то нужно действовать иначе. В 27 этом случае мы бы посоветовали разослать письмо и резюме вашего делового предложения (бизнес-плана). В письме вы должны указать, что сам бизнес-план может быть выслан по просьбе, и тогда ваш план получат только те, кому он действительно будет интересен. Как посылать Вы можете потратить массу сил, создавая превосходный план, но все будет напрасно, если адресат получит его слишком поздно или он придет измятым. Если вам нужно послать свой план большому числу людей, то единственный вариант — отправить его первоклассной почтой. Позаботьтесь при этом, чтобы он был доставлен заранее — по крайней мере за неделю до вашей предполагаемой встречи с инвесторами. Чтобы повысить шансы своего плана на выживание, укажите на обертке «хрупкое — не сгибать» или поместите его в коробку, обитую изнутри чем-нибудь мягким. Чтобы уж совсем не сомневаться в том, что ваш план дойдет до адресата, используйте специальную доставку. Лучше, конечно, доставить свой план лично — тогда адресат получит его и в хорошем состоянии, и вовремя. Сначала позвоните и выясните, кому вы сможете его оставить — обычно это секретарь адресата, — и договоритесь об удобном времени и месте. Если вы повезете план лично, то позаботьтесь о своем внешнем виде на случай, если столкнетесь с кем-либо важным. Можно только гадать, когда вы получите ответ от потенциального кредитора или инвестора. Кредит обычно можно получить за несколько дней или — самое большее — несколько недель. Некоторые сделки с венчурными фирмами заключаются через месяц после получения бизнес-плана, но это бывает как исключение. Обычно на заключение сделки с венчурной фирмой уходит от трех до пяти месяцев. Не забывайте, что помимо вас в этой сделке будут участвовать бухгалтеры и юристы с обеих сторон и в результате все затянется. Также будет проведена специальная процедура, в ходе которой вся информация вашего плана будет проверяться, а вы должны будете гарантировать ее соответствие действительности. Одно предостережение: чтобы привлечь капитал, необходимо потратить много времени и сил. Не забудьте, что вам по-преж28 нему нужно управлять компанией, иначе ваш бизнес пострадает. В современной истории есть много примеров, когда вполне благополучные компании едва не разорялись, пока вели переговоры о финансировании или завершении сделки, — их менеджеры настолько увлекались этим процессом, что забывали о необходимости повседневного управления компанией. Постарайтесь, чтобы с вами этого не произошло. Глава 2.5. Презентация бизнес-плана Отнеситесь к этой встрече как к экзамену, поскольку так оно и есть: это экзамен для вас и вашего делового предложения. В связи с этим мы бы хотели заострить ваше внимание на трех моментах. 1. Как вы хотите провести эту встречу. Это ваш день, поэтому берите все в свои руки. Если вы встречаетесь с управляющим банка, то у вас будет самое большее час — и лишь ненамного больше, если вы встречаетесь с венчурным капиталистом. Заранее выясните, сколько продлится ваша встреча, и распланируйте ее по времени и содержанию. Опыт показывает, что час времени лучше всего использовать следующим образом: 1. 0-20-я минуты — знакомство и краткое описание бизнесплана; 2. 21-50-я минуты — обсуждение и ответы на вопросы по бизнес-плану; 3. 51-60-я минуты — заключительное обсуждение возможного решения. Следуйте этому плану. Не говорите слишком долго — следите за поведением присутствующих: если человек зевает и закрывает глаза, это говорит о том, что вы повторяетесь или не сумели вызвать достаточного интереса. Если вы возьмете с собой своих управляющих, то решите заранее, как вы их представите и что они будут делать. Присутствовать на самой встрече им не обязательно, достаточно, чтобы они находились рядом, если понадобится ответить на какие-то технические вопросы. Если вы генеральный директор, управляющий директор или владелец 29 компании, то должны представить членов своей команды и рассказать, как бы вы хотели, чтобы прошла эта презентация. Себя вы должны представить в последнюю очередь. Говорите отчетливо и старайтесь держаться спокойно и естественно. Нельзя ни замыкаться, ни вести себя слишком самоуверенно. Проведите также репетицию своей презентации и ответов на возможные вопросы, чтобы в дальнейшем не совершить ошибки. Надо сказать, что сегодня существуют десятки хороших книг по проведению презентаций. Прочтите хотя бы некоторые из них, и это время окупится с лихвой. 2. Вопросы и ответы. Попытайтесь предугадать возможные вопросы и подготовьте на них ответы. Какие-то вопросы будут обязательно, и не стоит воспринимать их как критику своего бизнес-плана. Вас обязательно спросят о содержании плана — чтобы проверить факты, уточнить неясности или узнать то, о чем вы не сказали. Какие-то вопросы вам зададут и по поводу приложений, которые вы упомянете в выступлении. Если вы досконально знаете компанию и бизнес-план, то сможете легко ответить на большинство вопросов. Однако вам могут задать и такие вопросы, на которые вы не сможете ответить — например, о каком-нибудь обстоятельстве, о котором вы не знали. Не пытайтесь в этом случае что-то выдумывать — это крайне рискованно. Если у вашего плана есть недостаток и его обнаружили, то признайте его и расскажите, как вы его устраните. Вполне допустимо сказать: «Пока я не могу ответить на этот вопрос, но я все выясню и информирую вас позже». Если вы еще не знаете, как решите данную проблему, то попросите совета у того, кто перед вами ее поставил. Отвечайте коротко и по существу. Если других вопросов не предвидится или ваше время истекло, то переходите к следующему этапу, сказав: «если больше вопросов нет, то...» или «мы несколько ограничены во времени и должны обсудить и другие важные моменты, поэтому не могли бы мы..?» 3. Внешний вид и выбор времени. Вы должны быть одеты так, чтобы чувствовать себя комфортно и выглядеть подобающе. Если вы водопроводчик и встре30 чаетесь с управляющим банка, чтобы договориться о небольшом овердрафте1, надевать костюм вам совсем необязательно — если вы это сделаете, то и вы, и управляющий будете чувствовать себя неловко. Если же вы дизайнер мебели и делаете презентацию перед венчурным капиталистом, чтобы получить инвестиции, скажем, 1 млн руб., то вам придется надеть костюм. Ваш внешний вид должен говорить о том, что вы понимаете важность момента, поэтому не стоит надевать свою худшую рабочую одежду. Отведите для такой важной встречи достаточно времени. Выйдите заранее на случай, если вы будете долго добираться или потеряетесь, — особенно если вы отправляетесь туда, где ни разу не были. Попытайтесь также прибыть на место по крайней мере за пять-десять минут до встречи, чтобы вы могли отдохнуть и привести свои мысли в порядок. Если в презентации будут участвовать несколько человек, то договоритесь о встрече с другими за полчаса до ее начала в удобном месте (например, в кафе) неподалеку от места проведения презентации. Таким образом, вы будете уверены, что никто не опоздает, или, по крайней мере, заранее узнаете о неожиданно возникших проблемах. И последние советы по презентации бизнес-плана. Хотя это ваш день, не забывайте о необходимости соблюдать обычные светские условности. В начале встречи подождите, пока вас не проведут на место и не попросят начать презентацию. Ваша аудитория должна была своевременно получить ваш бизнес-план и ознакомиться с ним, но исходить из этого не стоит. В начале встречи узнайте у присутствующих, прочитали они ваш план или нет. Если они его не читали, то вам придется скрыть свое разочарование или досаду и подробнее остановиться на нем в ходе своего выступления. Если к концу встречи вы не получите у них ответа, то нужно без стеснения спросить: «Так что у нас будет дальше?» и 1 Овердрафт (от англ. overdraft – сверх плана) – это краткосрочный банковский кредит. По нему доверенный клиент банка имеет возможность расходовать денежные средства сверх остатка на своем текущем счету. Т.е. если у вас на счету осталась всего 5000 рублей, то имея разрешение на овердрафт, вы можете совершить покупку, например, на 8000 рублей. Овердрафт действует при определенных условиях, по которым определяются пределы превышения и срок покрытия образовавшегося долга, а также процент отчислений банку за предоставление данной формы кредита. 31 уточнить последующую процедуру. Нужно также попросить, чтобы вам сообщили, когда и как вы получите окончательное решение. Всегда имеет смысл послать получателю вашего плана вежливое письмо с благодарностью за то, что он потратил время, и выражением надежды на скорое решение. Не бойтесь позвонить ему, если вы не узнаете о решении, скажем, в течение двух недель. Если ваш бизнес-план будет иметь успех и результат окажется таким, как вы надеялись, то вы получите предложение от банка или венчурной фирмы или согласие совета директоров. Тогда вы можете вежливо их поблагодарить и отправиться отмечать победу, но не забудьте, что вам придется немало потрудиться, чтобы выполнить бизнес-план. Остальные разделы этого курса посвящены сбору материалов для подготовки вашего бизнес-плана — вы можете назвать это облечением плотью того скелета бизнес-плана, который уже начинает формироваться у вас в голове. 32 РАЗДЕЛ 3. ЧЕГО ВЫ ХОТИТЕ? Конечно, это прозвучит банально, но у вас должны быть цели, иначе как вы узнаете, что добились того, чего хотели? И нужно, чтобы эти цели были разумными — вполне достижимыми, а не абсолютно нереальными. Наконец, вам нужно изложить весь бизнес-план всего на двух страницах и представить его так, чтобы читающий пришел в восторг и захотел прочитать все остальное. Из этой главы вы узнаете все, что вам потребуется, чтобы сформулировать цели SMART (конкретные, поддающиеся измерению, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени) и написать резюме бизнес-плана. Ознакомившись с этим разделом, вы сможете объяснить читающему, для чего вы его составили. Тогда все, что ему или ей останется, — лишь прочитать план и узнать, как вы собираетесь добиться своих целей. В начале этого раздела приведена специальная информационная таблица. Ее цель – дать вам общее представление о том, какие части бизнес-плана мы рассмотрим в данном разделе курса, о чем в них говорится и что из этого надо, а что не надо отражать в каждом из четырех основных видов бизнес-плана. Подобные таблицы вы найдете и в последующих разделах курса. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом разделе курса Бизнес-план для Сокращенный Полный Бизнес-план для получения получения бизнес-план для бизнес-план для внутреннего Заголовок О чем говорится в внутреннего информирования получения финансирования и раздела разделе финансирования поставщиков, внешнего одобрения совета и повышения арендодателя финансирования директоров эффективности и т. д. Предназначение плана Да Да Да Да Краткое содержание Да Да Да Да предложения Резюме Описание выгод от Да, но нужно ограничиться Да Да Да реализации плана анализом окупаемости Текущие миссия и цели Да Да Да Да Это просьба о Помните, что это Этот раздел Это просьба о Это не более чем финансировании, руководящий рекламирует ваш план, финансировании, резюме. Не адресованная документ, Примечания поэтому он должен адресованная тем, кто уже перегружайте тем, кто ничего который должен быть кратким и хорошо знает вашу его не знает о вашей стимулировать запоминающимся компанию информацией. компании ваших служащих 33 Глава 3.1. Куда вы хотите прийти? На вопрос, какими они видят себя и свою компанию, например, через год, бизнесмены часто отвечают, что не знают. Пример из практики Несколько лет назад предприниматель Билл Уоррелл посещал курсы для собственников-управляющих Центра по изучению мелких и средних предприятий Университета Уорвика. Билл обожал решать проблемы своих клиентов. Компанию George Worrall Engineering Limited основал его отец, теперь ею управлял Билл. Это была типичная семейная фирма, финансово благополучная, но слишком сильно зависящая от Билла. Слушателей этих курсов попросили рассказать, к какому результату они хотят прийти — как в личном плане, так и вместе со своими компаниями. «О'кей, Билл, теперь ваша очередь. Так чего бы вы хотели добиться через год?» Его ответ никого не впечатлил: в нем не прозвучала настоящая убежденность, да и вообще какие-либо эмоции. Не удовлетворенный ответом Билла, ведущий спросил его, чего бы он хотел через пять лет лично для себя. И тут неожиданно последовал взрыв эмоций: «Я хотел бы выйти из этого чертова бизнеса. Я чувствую, что сам себя загнал в ловушку, и сыт всем этим по горло. Я хочу продать свою компанию, потому что в этой жизни есть другие дела, которыми я мог бы заниматься». Внезапно дискуссия снова обрела смысл, так как Билл наконец понял, что должен сделать со своей компанией: • во-первых, ему нужно было сделать так, чтобы через два года его компания больше в нем не нуждалась, т. е. необходимо найти управляющих, которые могли бы прийти ему на смену; • во-вторых, ему нужно было через три-пять лет сделать компанию такой привлекательной, чтобы ее можно было продать, т.е. не зависящей от своего владельца и гораздо более прибыльной. Таким образом, подумав о более долгосрочной перспективе, Билл сумел более четко сформулировать, что ему необходимо сделать в году первом, втором, третьем, четвертом и т.д. 34 Поэтому мы советуем вам, формулируя цели компании, подумать сначала о долгосрочной перспективе. Если вы хотите решить, что вам делать в следующем году, то должны сначала заглянуть несколько дальше и понять, куда хотите прийти через пять лет, а затем вернуться назад, чтобы установить основные и промежуточные цели, которые вам придется достичь, чтобы туда добраться. Многие бизнес-планы составляются на слишком короткий срок. Сплошь и рядом они устанавливают такие цели, как рост продаж и прибыли в ближайшие два года; увеличение денежного потока, заключение договора аренды, получение поддержки совета директоров и т.д. Не поймите нас превратно — с этими целями все в порядке, но нередко из-за них вы забываете о более долгосрочных целях. Поясним это на примере. Стабильно растущая компания составила бизнес-план, ориентированный на рост. Этот план (назовем его «план А») предусматривал рост продаж, инвестиций в машины и оборудование, разработку новой продукции или услуг и расширение штата сотрудников. Если этот план будет принят, то денежные потоки и рентабельность в ближайшей перспективе могут уменьшиться, поскольку компания будет расти. Однако согласно этому плану через два-три года прибыль и денежный поток увеличатся, так что игра стоит свеч. Допустим, через три года чистая годовая прибыль должна увеличиться со 100 тыс. до 133,1 тыс. руб. (в среднем на 10% ежегодно). Но добавим к этому еще кое-какую информацию. Предположим, что владелец этой компании хочет продать ее через пять лет за 5 млн руб. и купить другую компанию. Ему сказали, что для этого его компания должна ежегодно генерировать около 1 млн руб. чистой прибыли. Тогда компании потребуется совершенно другой план — план Б, или план максимизации прибыли. Этот план должен предусматривать рост отпускных цен и производительности труда, снижение накладных расходов и более жесткое управление финансовыми ресурсами. Надеюсь, вы поняли нашу мысль. Нельзя составить план на первый год, пока не поймешь, чего собираешься достичь в году пятом. Если бы руководство этой компании приняло план А, то все 35 было бы хорошо, но оно не сумело бы добиться своей долгосрочной цели и подготовить свою компанию к продаже за 5 млн руб. Глава 3.2. Цели компании и личные цели Не забывайте на этом этапе и о своих личных целях — не нужно приносить себя в жертву компании. Да, вы должны быть абсолютно преданы компании, но важно уметь вовремя остановиться или, по крайней мере, снять ногу с педали газа. Какое-то непродолжительное время вы действительно можете работать для своей компании круглые сутки, но, делая это постоянно, вы лишитесь и семьи, и здоровья. Откуда мы это знаем? Нам рассказали это люди, которые сами так поступали и в итоге лишились всего: здоровья, благосостояния и семьи. Однако есть немало бизнесменов, которые умеют правильно сочетать работу и личную жизнь, цели компании и личные цели. Пример из практики Йен Данвуди — владелец и генеральный директор Travel Management Group PLC. Сейчас это одно из крупнейших независимых туристических агентств Великобритании с годовым оборотом примерно 50 млн ф. ст. До недавнего времени связаться с Йеном было крайне трудно, потому что он все время куда-то ездил по работе. Однако обстоятельства заставили его переоценить свои личные и деловые цели. Образ жизни он решил изменить по нескольким причинам. Во-первых, дела в компании шли хорошо, персонал был высококвалифицированным, и ежедневное присутствие Йена на работе не требовалось. Во-вторых, он понял, что плохо следит за своим здоровьем. Обильная еда и вино, частые путешествия и пренебрежение спортом взяли свое. В-третьих, компании стало мало ее помещение. Йен решил убить сразу двух зайцев и теперь работает дома. Пользуясь всеми современными средствами связи, он может каждый день работать дома, заниматься другими делами и уделять внимание своей жене. Качество его жизни заметно повысилось, а его бизнес от этого совершенно не пострадал. Похоже, ему удалось добиться необходимого баланса между деловой и личной жизнью. 36 В общем, постарайтесь сделать так, чтобы ваши личные цели не противоречили деловым. А если способ Йена вам не подойдет, найдите свой. Глава 3.3. Цели SMART Нередко люди говорят о кратко- и долгосрочных целях. К сожалению, все зависит от точки зрения конкретного человека или компании. Мы привыкли придерживаться разграничения «долгосрочный — краткосрочный», но только вы знаете, что под этим подразумеваете, поэтому лучше всего просто указать конкретные временные рамки. А вот по поводу того, какими должны быть ваши цели, разногласий нет. Очевидно, что ваши цели должны быть четкими и однозначными. В то же время они должны быть: конкретными (Specific). Предположим, ваша цель — увеличить темпы роста продаж. Если в прошлом году продажи увеличились, скажем, на 10%, то вашей целью может быть обеспечение в следующем году их прироста и на 11 %, и на 1000%, что не слишком конкретно. А цель должна быть предельно конкретной, например, вы можете поставить цель ежегодно увеличивать свои продажи на 15%; поддающимися измерению (Measurable). He следует указывать такие цели, как стать самыми крупными, лучшими в России или в мире, поскольку обычно они не поддаются измерению. Используйте такие показатели, как продажи, валовая прибыль, чистая прибыль и рыночная доля, — они понятны, однозначны, их легко измерить; достижимыми (Achievable). Цель должна быть достижимой и при тех ресурсах, которыми вы располагаете. Например, если ваша годовая производственная мощность — 100 тыс. единиц продукции, не ставьте себе такую цель, для достижения которой вам потребуется увеличить выпуск до 200 тыс. единиц, если только вы не сможете показать в плане источники дополнительных производственных мощностей; 37 реалистичными (Realistic). Например, если в прошлом ваши продажи ежегодно увеличивались на 15%, то никто не поверит, что вы сможете увеличить их на 30%, — если только вы не объясните, и при этом убедительно, как собираетесь это сделать; привязанными ко времени (Timed). Вы должны указать, когда намерены достичь цели, например, в течение года, двух и т.д. Не пользуйтесь такими выражениями, как «в ближайшее время», «в ближайшем будущем», «в долгосрочной перспективе», — они слишком неопределенны, и каждый понимает их по-своему. Сформулировав цели SMART, вы должны объяснить, как собираетесь их достичь. Этому будут посвящены другие разделы бизнес-плана. В дальнейшем вам придется разработать планы действий, определяющие ответственность отдельных членов вашей управленческой команды за достижение различных целей бизнес-плана. Глава 3.4. Типичные цели компании Как вы уже поняли, мы придаем целям особое значение. Так оно и есть. Цели — это ядро вашей деловой идеи, и они неразрывно связаны с вашей миссией. В связи с этим они должны быть обоснованными, разумными и соответствующими тому этапу развития, на котором находится ваша компания. Поставьте перед собой неправильные цели — и вы потерпите неудачу, а может быть, и крах. Не повторяйте ошибок, которые совершают многие бизнесмены. Вы на верном пути, если среди основных целей вашей компании есть следующие: • повысить акционерную стоимость; • увеличить дивидендные выплаты; • повысить рентабельность2; • увеличить рыночную долю; 2. Рентабельность – эффективность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Рентабельность рассчитывается как частное от деления прибыли на сумму затрат, понесенных для получения этой прибыли. 38 • • • • • • сделать работу компании более стабильной (не дать ей обанкротиться); обеспечить занятость своего персонала; получить удовлетворение самому, учитывая при этом интересы компании; достичь каких-то благотворительных, религиозных или альтруистических целей; подготовить компанию к продаже; заключить договор аренды, контракт и т. д. Глава 3.5. Иерархия целей В этом курсе мы будем говорить о миссии, целях и планах действий. О том, как они соотносятся друг с другом, какое отношение имеют к процессу планирования. Все они элементы иерархии целей. Начиная с самого высокого уровня: • заявление о миссии задает курс и ориентирует всех служащих компании. Не берите на себя слишком много, но постарайтесь очертить сферу деятельности так широко, чтобы у вас был достаточно крупный и рентабельный рынок; • цели вытекают из заявления о миссии и являются исходным пунктом процесса планирования. Они показывают, чего вы хотите достичь и когда; • задачи вытекают из целей и определяют, что нужно делать для реализации целей. Например, они показывают, что необходимо сделать в следующем году; • планы действий вытекают из задач и определяют, какие конкретные действия нужно предпринять для выполнения задач. Например, планы действий показывают, что необходимо делать в понедельник утром. Миссия и цели показывают, чего компания хочет добиться, а задачи и планы — как она хочет этого добиться. Проиллюстрируем эту иерархию на примере. Пример из практики У руководства компании Ken Lewis Engineering не было никаких сомнений относительно ее миссии, целей, задач и планов действий. 39 Миссия. Мы стремимся стать рентабельным поставщиком высококачественных пластмассовых фитингов для моторостроения и основным поставщиком для индустрии упаковки. Цель. В следующем году мы хотим увеличить свой оборот до 750 тыс. ф. ст. и получить чистую прибыль в размере 10% продаж. Задачи: • улучшить работу с клиентами, наладить с ними более тесную связь и вместе разрабатывать график поставок; • увеличить денежный поток, повысив эффективность управления дебиторской и кредиторской задолженностью; • улучшить использование сетей для поиска новых клиентов; • повысить производительность труда в цехах. План действий: • утро понедельника. Кен позвонит друзьям, коллегам или клиентам и выяснит, не могут ли они сделать нам заказ или связать его с кем-нибудь, кто сможет сделать нам заказ; • день понедельника. Бен начнет строить график, позволяющий определять, какие заказы на каких станках выполняются и какова производительность труда в цехах; • вечер понедельника. Йен подготовит прогноз денежных потоков на три месяца и будет использовать его при взыскании дебиторской задолженности и расчетах с поставщиками. Теперь вы понимаете, как это все связано? Часто оказывается, что бизнес-план недостаточно связан с заявлением о миссии, хорошо формулирует цели, но игнорирует задачи и планы действий. В бизнес-плане главное — как вы собираетесь реализовать свои цели, иначе это просто сотрясание воздуха. Следует, однако, сказать, что если вы разрабатываете бизнес-план, чтобы получить чье-то одобрение или поддержку со стороны, то в такой план задачи и планы действий включать не надо. Глава 3.6. Резюме – бизнес-план в сжатом виде Сформулировав цели, вы должны приступить к описанию того, как собираетесь их достичь, т.е. к созданию скелета, кото40 рый будет поддерживать все остальное, что есть в вашем бизнесплане, — его плоть. Таким скелетом, отражающим краткое содержание бизнес-плана, является его резюме. Начать обдумывать резюме вы должны еще до того, как сядете за бизнес-план (это облегчит вашу работу), а когда закончите свой бизнес-план, то должны будете вернуться к резюме (чтобы убедиться, что ваши взгляды не поменялись). Резюме — важнейшая часть плана, поскольку это первое (если не считать содержания), что увидит ваш читатель. Резюме должно сыграть роль приманки. Прочитав его, человек должен сказать: «Ба! Да это самая удачная идея, о которой я когда-либо слышал! Жду не дождусь узнать о ней больше». Составьте резюме неправильно — и никто ваш бизнес-план читать не будет. Те аналитики, которые по долгу службы оценивают бизнеспланы, редко читают их целиком – это занимает массу драгоценного времени. Обычно они: а) оценивают толщину бизнесплана (и глубоко вздыхают, если он оказывается толстым) и б) быстро проглядывают резюме, чтобы понять, насколько оно может их заинтересовать. Если первое впечатление от резюме было благоприятным, то обычно аналитик продолжает его читать с большим энтузиазмом. Если резюме ему не нравилось, остальной план он, как правило, не читает. Внемлите этому предостережению и помните, что резюме должно быть коротким и увлекательным. Наш совет: оно должно занимать не более двух страниц. Как же написать эту главную часть бизнес-плана? Если помните, ранее мы сказали, что резюме — квинтэссенция бизнесплана, своего рода бизнес-план в миниатюре. У резюме должна быть цель, и оно должно быть с самого начала исключительно позитивным. Первая фраза должна объяснять читателю, чего конкретно вы хотите. Теперь поразите их содержанием плана и охарактеризуйте: • управленческую команду (помните, что люди вкладывают деньги в людей); • продукцию и услуги – их особенности (поскольку это второе, во что люди делают инвестиции); • причины, по которым клиенты купят именно вашу продукцию или услуги; 41 цели компании и стратегии, с помощью которых вы собираетесь их достигнуть; • основные финансовые показатели в перспективе; • потребность в финансировании, как будут использованы полученные средства, что инвестор или кредитор получит взамен. Напишите черновик резюме еще до того, как приступите к написанию основного текста плана, и уточняйте его по ходу дела. Вернитесь к нему после завершения работы над бизнес-планом просто для того, чтобы убедиться, что оно не противоречит основной части плана (особенно в том, что касается финансовых прогнозов и потребностей в финансировании). Нет ничего хуже, когда в резюме говорится, что прибыль в первый год составит столько-то тысяч фунтов, а из показателей, приведенных в основной части плана, следует совсем другое. Пример из практики Приведем в качестве примера резюме бизнес-плана. Британская компания Autoclean Limited вот уже несколько лет успешно работает на рынке клининговых услуг. (Т.е. занимается уборкой, от англ. глагола to clean – убирать). И вот теперь она намерена взять кредит 100 тыс. ф. ст. на пять лет в рамках Системы гарантирования займов мелких фирм на финансирвание производства новой мобильной системы для уборки вагонов Coach Wash System™, на которую она уже получила 14 заказов на 350 тыс. ф. ст. CoachWash — новое слово в оборудовании для уборки вагонов, поскольку эта система использует на 50% меньше воды и на треть меньше моющих средств, чем аналогичные системы. И стоит она существенно меньше. Все это должно позволить большинству операторов снизить на 40% затраты на уборку вагонов. Первичные испытания на вагонах наших клиентов показали, что эта система убирает быстрее и лучше всех имеющихся сегодня на рынке аналогов. Только в Великобритании работают 350 операторов, 20% из них используют в настоящее время автоматические системы уборки вагонов. Наш предварительный анализ рынка показал, что около 40 операторов проявили заметный интерес к нашей • 42 системе и готовы в следующие 18 месяцев купить хотя бы одну такую систему. Мы надеемся, что, когда будет налажен серийный выпуск этих машин, мы сможем доказать тем, кто в настоящее время убирает вагоны вручную, все преимущества использования нашей системы, и тогда ее продажи возрастут. Новая система CoachWash System™ была целиком сконструирована нашим техническим специалистом Марком Чепменом. Наши специалисты по производству при помощи внешних консультантов создали ее экспериментальный образец; частично эта работа финансировалась Министерством торговли и промышленности. Сейчас нам необходимо 35 тыс. ф. ст. для переналадки производственных линий и еще 65 тыс. для покупки инструментов и материалов, необходимых для выпуска первой партии систем из пяти штук. Наша цель — продать 20 систем в первый год и 40 систем — во второй, что будет эквивалентно 8% всех стационарных автоматических систем клининга Великобритании. В настоящее время мы со своей прежней системой клининга — вторая по величине компания на этом рынке. Наши финансовые прогнозы показали, что в первый год выпуск новой продукции позволит нам увеличить общие продажи на 500 тыс. ф. ст. (на 25%). Мы исходили из того, что продадим 20 систем по 25 тыс. ф. ст. каждая и что у нас уже есть заказы на продукцию на восемь месяцев производства. Валовая прибыль по новой продукции составит 42%, и даже в первый год мы получим валовую прибыль 160 тыс. ф. ст. после вычета расходов на маркетинг, продажу и сбыт и дополнительных затрат на финансирование. Объем продаж другой продукции составит 2 млн ф. ст., а чистая прибыль — 300 тыс. ф. ст. Мы вовсе не хотим сказать, что это идеальное резюме, но оно, безусловно, способно привлечь внимание аналитика. Оно вызывает желание прочитать все остальное, поскольку убеждает в том, что идея действительно очень перспективна, что эта управленческая команда сумеет ее реализовать, что есть твердые гарантии возврата кредита. 43 РАЗДЕЛ 4. ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ, ХОРОШО ЭТО ВАМ УДАЕТСЯ? Вы, конечно, знаете компанию и ее возможности, но как рассказать об этом своей целевой аудитории? Не думайте, что вас все знают, — расскажите о компании и о том, чего она добилась к настоящему времени. Приведите последние финансовые показатели компании и дайте информацию о правовой форме и руководителях. Из этого раздела вы узнаете, что именно вы должны рассказать о компании, прежде чем изложить свое деловое предложение, вы сможете сообщить читателю все, что ему необходимо знать, чтобы быть готовым к восприятию основной части вашего бизнес-плана. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом разделе курса Бизнес-план для Бизнес-план для Сокращенный Полный получения получения бизнес-план для бизнес-план для внутреннего Заголовок О чем говорится в внутреннего информирования получения финансирования раздела разделе финансирования поставщиков, внешнего и одобрения и повышения арендодателя финансирования совета эффективности и т. д. директоров Когда компания Нет, это им уже возникла, как она Да Да Да известно работала до сих пор Текущая миссия и Да Да Да Да цели Компания и Управленческая ее команда, ключевые Да Да Да Нет руководство служащие, структура Нет, это им уже Правовая форма Да Нет Да известно Профессиональные Да Нет Нет Нет консультанты Это просьба о Помните, что это Это просьба о финансировании, руководящий финансировании, Это не более чем Этот вводный адресованная документ, адресованная резюме. Не Примечания раздел тем, кто ничего который должен тем, кто уже перегружайте его не знает о вашей стимулировать хорошо знает информацией. компании ваших служащих вашу компанию 44 Глава 4.1. Анализ нынешнего положения компании Есть старый ирландский анекдот: «Если бы я был на вашем месте и хотел туда попасть, сэр, то шел бы не отсюда». Он вполне может прийти вам на ум, если вы задумаетесь о своей компании и тех планах, которые у вас могут быть в отношении ее. Мы не в силах изменить прошлое, а ведь оно влияет и на настоящее, и на будущее. Пример из практики Одна компания работает в индустрии туризма. Раньше она специализировалась на путешествиях «на историческую родину» для членов ирландской общины, проживающих в центральных графствах Великобритании. Годами эта семейная фирма довольствовалась скромными доходами, но с приходом к руководству второго поколения захотела расшириться и добиться большего. Новый управляющий директор Стив решил, что будет атаковать по двум направлениям. Он откроет офис в Лондоне, чтобы обслуживать больше столичных ирландцев. Также он займется деловыми поездками, поскольку рядом располагалось немало компаний, которые эта турфирма могла бы обслуживать, не увеличивая свои затраты. Казалось бы, эта стратегия была разумной и могла принести кучу денег. По совету консультанта Стив все-таки решил потратить немного времени на анализ нынешнего положения фирмы. «Почему бы не проанализировать нынешнее состояние компании и выяснить, готова ли она к таким новшествам?» — решил он. Стив проанализировал работу компании за последние несколько лет — ее финансовые показатели, качество обслуживания, маркетинг, обеспеченность кадрами. И узнал немало интересного. Каждому участку он присваивал баллы от одного до десяти (1 — низкая оценка, 10 — высокая) и делал определенные комментарии. В результате получилось нечто вроде отчета на конец квартала. 45 Критерии Баллы Финансовые показатели 4 Качество обслуживания 5 Маркетинг Обеспеченность кадрами 3 5 Комментарии Рентабельность компании не растет. Рентабельность инвестиций невысока. Финансовых ресурсов мало. Клиенты обращаются повторно. За последние пять лет новые маршруты не вводились. Маркетингом фирма занимается мало. Люди не уходят. Управляющие — только члены семьи. Стив пришел к выводу, что ничего особенного его фирма не добилась. У нее не было опыта обновления предлагаемых услуг, и даже если бы вдруг появились какие-то идеи, денег на их реализацию тоже не было. Так как же она справится сразу с двумя деловыми идеями, реализация которых потребует людей, денег и введения новой услуги, т.е. именно того, в чем компания была не сильна? Ответ был очевиден: фирма не справится даже с одной из этих задач, не говоря уже о двух. Ее стратегией должно быть не расширение, а укрепление — сначала ей нужно улучшить положение и только потом искать новые, более зеленые пастбища. Наверное, Стив надеялся получить нечто другое, но только этот план был для его фирмы правильным. Пришло время проделать тот же анализ для вашей компании, проанализировать ее историю и положение в настоящее время. Это даст вам два преимущества: • позволит читающему бизнес-план узнать краткую историю вашей компании и понять, что вы делаете, хорошо ли это вам удается и как в это вписываются новые планы; • напомнит вам о корнях и поможет оценить возможности компании в настоящее время. Одно предостережение: если ваши дела идут неважно, рост через быстрое расширение или диверсификацию не подойдет — почти наверняка не хватит денег. (Диверсификация означает нежелание сосредоточиться на чем-нибудь одном, и, как следствие, стремление разнообразить свою деятельность.) Ваше деловое предложение должно основываться на достоинствах компании, вы должны показать, как она преобразуется, чтобы приспособиться к расширению или диверсификации. 46 Глава 4.2. Как описать свою компанию? Описать свою компанию довольно просто. Если ваш бизнес-план предназначен для внутреннего пользования, то этот раздел будет кратким, так как читатели уже все знают. Этот вводный раздел предназначен, главным образом, для читателей со стороны — банкиров, венчурных капиталистов, землевладельцев — и необходим независимо от того, на каком этапе находится ваша компания: возникла она вчера или 50 лет назад. Содержащаяся в этом разделе информация должна быть исчерпывающей. 1. Базовая информация о компании: • название (и год ее основания); • правовая форма (компания, принадлежащая одному владельцу, партнерство, компания с ограниченной ответственностью и т.д.); • уставный капитал компании; • официальный адрес, регистрационный номер; • профессиональные консультанты (банкиры, юристы, бухгалтеры и т.д.). 2. Текущая миссия и цели. 3. Руководство, ключевые работники и организационная структура. 4. Основные достижения и финансовые результаты на настоящий момент. 1. Базовая информация о компании Название. Вы должны выбрать для своей компании такое название, которое ей подходит и не создаст для нее никаких проблем в обозримом будущем. Артисты нередко выбирают себе псевдоним, соответствующий имиджу, который они хотят иметь. Джон Уэйн имел образ крутого ковбоя, но вряд ли он добился бы такого успеха, если бы сохранил свое настоящее имя Мэрион Моррисон. Пример из практики Английский предприниматель Майк Эванс создал очень успешную PR-компанию под названием Agrafax, которая, как видно из названия, работала, главным образом, в сфере сельского хозяйства. 47 У компании была прекрасная репутация, и многие считали ее лидером рынка. К сожалению, у этого успеха была обратная сторона: он ограничивал способность компании к росту. Работая на одного клиента, компания не могла работать на конкурентов по отрасли. Эванс понял, что будущий рост возможен только в других отраслях, но компании мешает ее название Agrafax. Фактически оно тащило ее назад из-за ассоциаций, которые вызывало. Было выбрано название Mistral Group Ltd. Слово «мистраль» само по себе вполне нейтрально и не вызывает ассоциаций с той или иной отраслью экономики. Слово «группа» намекало на размер и помогало привлекать крупных клиентов. В следующие несколько лет Mistral Group удалось проникнуть в разные отрасли. На ее аграрный бизнес это никак не повлияло, поскольку одно из отделений сохранило прежнее название компании. Если вам нужно выбрать название для компании потому, что вы начинаете новое дело, или потому, что решили использовать новый имидж, запомните следующее: название должно соответствовать тому, кто вы, чем занимаетесь и как подходите к делу. Dyno-Rod, Prontaprint, Budget Car и Van Rental — все это хорошие примеры названий компаний, которые отражают то, чем они занимаются. Зачастую к названию добавляют короткий слоган, чтобы сообщить всему миру, как компания подходит к своему делу. Pickfords — возможно, самая крупная и известная транспортная компания Великобритании — добавила слоган: «Аккуратные перевозки», чтобы внушать доверие. Правовой статус. Большинство компаний принадлежат одному владельцу, но возможны и другие формы собственности. Основные формы: компания, принадлежащая одному владельцу; партнерство; кооператив; компания с ограниченной ответственностью. Какая из этих форм подойдет вам? Все зависит от того, сколько у вас работников, насколько вы толерантны (терпимы) к риску, нуждаетесь ли в долевых инвестициях и через какие формальности готовы пройти. 48 Уставный капитал компании. Каждая компания может начинать свою работу только в том случае, если у нее есть для этого необходимые средства. Поэтому важно указать, что есть у вас, чтобы «поставить на рельсы» деятельность своей фирмы. Вы должны проследить за тем, чтобы ваш уставный капитал соответствовал будущим потребностям. Зарегистрированный офис, адреса предприятий, регистрационный номер компании. Выбор места расположения компании имеет большое значение и во многом зависит от того, где расположены ваши клиенты — вам стоит быть как можно ближе к ним. Однако есть такие районы, которые благодаря грантам и более низкой заработной и арендной плате особенно привлекательны для размещения компаний. Место, откуда вы будете вести операции, и будет основным адресом вашей компании для административных целей. У компании с ограниченной ответственностью также должен быть регистрационный номер и зарегистрированный офис — это необходимо для более официального общения. Вы должны поместить на фасаде зарегистрированного офиса вывеску с названием компании и указанием ее регистрационного номера. Зачастую адрес зарегистрированного офиса совпадает с адресом предприятия. В этом разделе вы должны указать, как можно связаться с вашей компанией, т.е. номера телефонов, факсов, адреса электронной почты и сайта в Интернете. Профессиональные консультанты. В зависимости от целей составления бизнес-плана вам может понадобиться или не понадобиться помощь бухгалтеров, юристов и других специалистов. Если вы хотите привлечь долевые инвестиции, то эта помощь вам, конечно, потребуется. Если же вы собираетесь попросить банк о небольшом кредите или договориться об аренде, то такая помощь будет излишней. В любом случае необходимо указать название и адрес банка компании и всех консультантов, которые помогли вам подготовить этот документ. 2. Текущая миссия и цели Если у компании нет цели, это уменьшает ее шансы на успех — вполне вероятно, что она захочет воспользоваться возможностями, которые ей не подходят. 49 Пример из практики Существует (возможно, и не совсем правдивая) история о генеральном директоре крупной компании по прокату автомобилей, которая несколько лет подряд несла убытки. Чтобы поправить положение, он избавился от всех непрофильных видов деятельности, включая торговлю недвижимостью. Наконец его компания стала узкоспециализированной и вполне рентабельной. Формулируя новое заявление о миссии, он написал всего одну фразу: «Мы предоставляем в аренду автомашины без водителей». Этот слоган разместили в разных точках головного офиса компании в Лондоне. По легенде, однажды этот директор вошел в лифт своего офиса, чтобы спуститься вниз, где его ждал шофер. «Доброе утро, Джордж, — сказал он лифтеру. — Славный сегодня денек». «Вы правы, сэр, — ответил Джордж.— И что же вы собираетесь сегодня делать?» Пока лифт спускался с 15-го этажа, директор рассказал лифтеру, что собирается осмотреть отель, который он хочет купить для компании. Услышав это, Джордж моментально нажал на кнопку «стоп», лифт остановился между этажами, а затем снова поехал на 15-й этаж. «Зачем ты это сделал, Джордж?» — спросил директор. «Сэр, я везу вас обратно в ваш кабинет, — ответил Джордж, — потому что я думаю, что вы либо больны, либо нуждаетесь в отдыхе, так как вы только что сказали, что собираетесь купить отель для нашей компании. Но ведь вы, конечно, знаете, что мы занимаемся исключительно прокатом автомашин, а покупкой и продажей собственности мы не занимаемся». В этой компании даже Джордж, находившийся, по-видимому, на самой нижней ступеньке служебной лестницы, знал, чем она занималась и, особенно, чем она не должна заниматься. В своем заявлении о миссии вы должны указать, чего хотите добиться сейчас и в ближайшей перспективе. Это заявление должно быть очень конкретным и давать четкие указания вашим служащим, потенциальным инвесторам, клиентам и читающим ваш бизнес-план. Составляя заявление, вы преследуете две основные цели: • сплотить свои войска — заставить всех двигаться в одном направлении; 50 сконцентрировать ресурсы и решить проблемы с тем, чтобы компания могла двигаться в желательном для нее направлении. Заявление о миссии также должно пояснять: • каким бизнесом вы занимаетесь, какова ваша цель, например, «мы занимаемся прокатом автомобилей и пытаемся увеличить свое присутствие на рынке России»; • какие конкретные цели вы должны реализовать в ближайшее время, чтобы этого добиться, например, «в течение следующих двух лет мы создадим рентабельное агентство по прокату автомобилей в Москве»; • какие конкретные цели вы хотите реализовать в более долгосрочной перспективе, например, «в течение четырех лет мы создадим региональную сеть»; • как вы хотите вести дела — ваши моральные ценности, например, «мы будем всегда уважать клиентов и ценить сотрудников». 3. Руководство, ключевые сотрудники и организационная структура Характеризуя нынешнее положение, вы должны сказать о том, что считается важнейшими активами любой успешной компании, — о своих сотрудниках. Вы должны помнить, что, когда банки, венчурные капиталисты и другие инвесторы делают вложения в какую-то компанию, они, прежде всего, поддерживают ее управленческую команду. Одного консультанта часто спрашивали, на что он особенно обращает внимание, когда хочет сделать инвестиции в компанию. Он отвечал очень просто и всегда одно и то же: во-первых, на людей, во-вторых, на людей, в-третьих, на людей и, в-четвертых, на продукцию и услуги. Он всегда инвестировал в людей и, только поверив в них, смотрел на товар или услугу, которую они предлагали. Составляя «доклад о положении в стране», вы должны подробно описать управленческую команду и ключевых работников. Но это не должно напоминать благодарственную речь на церемонии вручения «Оскара», когда награжденный упоминает всех, начиная от своих родителей и кончая мальчиком, который подавал ему чай. Вы должны быть более избирательны. • 51 Управленческая команда — это директора и начальники функциональных отделов (например, отдела продаж, производства, маркетинга и финансов). Под ключевыми сотрудниками обычно понимают технических специалистов и других работников, без которых компания не добилась бы нынешних успехов. Если ваша компания небольшая, у вас может и не быть управленческой команды, и когда вы будете писать данный раздел, это выяснится. Страшного в этом ничего нет, но вы должны учесть, что инвестор немедленно это заметит и начнет задавать вопросы типа: «А как вы занимаетесь планированием замещения в должности?», «А что случится если вы заболеете?» или «Если ваша управленческая команда так невелика, то как вы будете управлять, когда вырастете?» На это, конечно, можно ответить: «Да, мы это понимаем, и вы увидите из бизнес-плана, что через полгода мы собираемся нанять главного управляющего, а через год — финансового директора». Так что же вы должны сказать обо всех этих людях? Приведите их тщательно отредактированные биографии, нынешние обязанности и достигнутые в этой компании успехи, а также навыки, квалификацию и прошлый опыт. Если вы собираетесь включить эту информацию в основной текст бизнес-плана, то каждому человеку следует посвятить не более десяти строк. Если биографии будут длиннее, включите их в приложения, а в этом разделе бизнес-плана приведите только основные сведения. Конечно, любая команда хороша ровно настолько, насколько хороша управленческая структура, в которой она работает. Какова структура вашей компании? Если это небольшая компания, то, скорее всего, у нее плоская или неиерархическая структура, т.е. между начальником и непосредственными исполнителями всего несколько уровней. Возможно, на высшем уровне управления находятся директора и партнеры или же только вы, а между вами и вашими работниками может находиться только один мастер или бригадир. Если же вы работаете в крупной открытой акционерной компании, то ее организационная структура может быть иерархической. У нее может быть основной совет директоров, дополнительный совет, руководители отделений, руководители отделов, управляющие и простые служащие. Что характерно для вашей компании, известно только вам. Нередко организаци52 онная структура компании зависит от ее размера, но иногда решающим фактором может быть сложность бизнеса, которым вы занимаетесь. Нужно, чтобы вы могли начертить схему организационной структуры компании. Составляя эту схему, вы сможете оценить, насколько хорошо она управляется. Если схема покажет, что все в компании подчиняются непосредственно вам, возможно, вам пора ввести еще один уровень управления, чтобы освободиться от текучки и сконцентрироваться на решении стратегических вопросов. 4. Основные достижения и финансовые результаты на настоящий момент. В последней части анализа состояния компании вы должны дать ее краткую финансовую историю и описать основные достижения. По сути, вы должны рассказать об истории компании до настоящего момента. Здесь можно указать: • когда компания была основана, кем и где (небольшое помещение на первом этаже, маленький заводик и т.д.); • почему она была образована, какие рынки первоначально обслуживала; • важнейшие достижения и неудачи — новые виды продукции, новые рынки, изменения курса компании и т.д.; • прочие важные события — новые пункты размещения или новые предприятия, новые собственники, крупные долевые инвестиции или банковские кредиты, количество служащих и т.д. Это покажет читающему, как компания развивалась. С ростом все компании должны меняться. Если вы сможете показать, что компания успешно менялась по мере изменения запросов клиентов, то читающий ваш бизнес-план посчитает это важным достоинством. Возможно, пока ваша компания так юна, что этот раздел будет состоять всего из одного параграфа, но это не страшно. Наконец, вы должны дать определенную и бесспорную финансовую информацию о том, как ваша компания работала в последние годы. Это нужно сделать по двум причинам: • читающий увидит, чего ваша компания добилась в плане роста продаж, рентабельности, улучшения финансового положения и управления денежными ресурсами; 53 вы увидите, насколько удачно или, наоборот, неудачно работала компания. Наиболее разумный способ предоставить такую информацию — включить в этот раздел сводные финансовые данные, а в приложения — отчетность за три последних года. Сводные финансовые данные не должны быть подробными, их задача — оставить какое-то впечатление (хорошее или плохое). Необходимо привести следующие ключевые показатели: • продажи (за последние пять лет); • валовая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет); • чистая прибыль (за последние пять лет); • чистая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет); • некоторые ключевые коэффициенты (за последние пять лет), например рентабельность использованного капитала, коэффициент долговой нагрузки, коэффициент покрытия процентов, дебиторская задолженность в днях, запас в днях и добавленная стоимость на одного служащего. Более подробно эти показатели мы рассмотрим далее в курсе, поэтому не волнуйтесь, если пока вы плохо с ними знакомы. Однако они очень важны, поскольку помогут определить финансовое положение компании в настоящее время, прежде чем вы приступите к реализации своего бизнес-плана. • Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 54