«Базовые ситуации» и типы управленческого поведения

Тема 14. Лекция. «Базовые ситуации» и типы управленческого поведения 1. Управление в различных культурах. Французский исследователь китайской культуры Франсуа Жульен в книгах «Трактат об эффективности» (1999 г.), «Путь к цели: в обход или напрямик?» (2001 г.) анализирует то, как правители и полководцы Китая, начиная с древности, умели использовать «энергетику пространства», «конфигурацию положения» для эффективного управления людьми наименьшими усилиями, малыми силовыми затратами. Алоис Риклин, швейцарский исследователь творчества Николло Макиавелли (1469-1527), в своей книге „Die Führungslehre von Niccolo Machiavelli“ (1996) – «Учение о вождизме Никколо Макиавелли», не вполне адекватно переведенную на русский издательством «Алетейя» как «Искусство властвовать» (2002 г.), опираясь на синергетическую методологию анализа управления и анализируя множество школ «современного менеджмента», приходит к важным выводам о том, какие принципы управленческого поведения, рекомендованные знаменитым флорентийцем, связаны с властью принуждением и потому непригодны для менеджмента, и какие из них относятся к «искусству управления», эффективность которого подтверждена рассмотренной нами теорией саморазвития. «Макиавелли для менеджеров? – Нет!», - так называет Риклин первую главу своей книги, и в ней он отбрасывает всё, что связано в управлении с цинизмом и узурпаторством власти. «Макиавелли для менеджеров? – Да!», - называет Риклин вторую главу и выводит четыре базовых ситуации, в которых периодически оказывается менеджер и его организация. Первая ситуация – это ситуация необходимости (necessitas - лат.); вторая – ситуация случая (occasio - лат.); третья и четвертая ситуации связаны с фортуной, судьбой (fortuna - лат.) и подразделены на фортуну-1 и фортуну-2. В них и можно усмотреть принципы или способы эффективного поведения и принятия управленческого решения. Исследования А. Риклина и Ф. Жульена примечательны тем, что они рассматривают разные человеческие культуры, одни – западную, другие – восточную, но приходят к сопоставимым и очень похожим выводам. Рассмотрим эти выводы в русле, нужном руководителю-практику.   2. Necessitas и управление. Ситуация первая. Necessitas – это высшее проявление обусловленного, детерминированного, но такого, которое поддается прогнозированию в управлении. Это – высшее проявление сил обстоятельств и того, что нельзя осуществить. Управление – это искусство возможного. Руководитель должен быть реалистом. Он должен иметь чутье к тому, что реально осуществимо, а что – нет. Он должен иметь «смелость, чтобы изменить то, что подлежит изменению; хладнокровие – чтобы смириться с тем, что неизменяемо, и мудрость – чтобы отличить одно от другого». Из necessitas вытекают четыре требования, необходимые в управлении. 1. Руководитель должен понимать, в какой мере он подчинен силе обстоятельств и в какой мере он может рассчитывать на свободу действий. При оценке обстановки и принятии решения он должен задавать себе основной вопрос: насколько я связан обстоятельствами и обязательствами и как далеко я могу зайти в своей свободе? 2. Для достижения своих целей руководитель должен использовать тенденцию развития организации и внешних обстоятельств, «соотношение сил». Характерен пример с Уинстоном Л.С. Черчиллем (1864-1965), который через несколько часов после нападения Гитлера на СССР заявил в своей речи по радио: «Борьба каждого русского человека за свою родину и свой очаг есть борьба всех свободных людей и всех свободных народов во всем мире». А Черчилль вовсе не был сторонником России – он стратегически использовал силу обстоятельств и военные возможности СССР для спасения Англии и всей системы ценностей либеральной демократии, как в политической, так и в социальной сферах. 3. Руководитель не должен позволять себе полностью подпасть под власть силы обстоятельств. Напротив, в соответствии со своим видением он должен сделать так, чтобы невозможное, действующее на протяжении краткого времени, сделать возможным, эффективным в течение долгого времени. Так, в 1940 году Шарль де Голль (1890-1970) самовластно объявил себя главой французского правительства в эмиграции, чем выставил себя на посмешище, но в результате он совершил невероятное: в конце войны он вошел в Париж как освободитель и превратил поверженную Францию в равноправную с другими державу-победительницу, которая участвовала в разделе Германии на оккупационные зоны и стала постоянным членом Совета Безопасности ООН с правом вето. 4. Мы говорим, управление – это искусство возможного. Но в этом смысле, управление – это и искусство невозможного. Выдающиеся руководители создают силу обстоятельств, причем так, что их детище переживает их самих. Н.И. Вавилов (1887-1943) создал Институт генетики и заложил такие научные основы для его деятельности, что, несмотря на весь тернистый путь генетики и гибель самого Вавилова, генетика выжила и поднялась в полную силу, как только очутилась на благоприятной социальной почве. 3. Occasio и управление. Вторая базовая ситуация. Occasio, случай, рождающий благоприятную возможность в принятии управленческого решения. Случай с необходимостью (necessitas) объединяет то, что оба представляют собой объективную данность. Но в отличие от необходимости случай непредсказуем. Он может представиться, а может и не выпасть как благоприятная возможность на долю руководителя в желаемый для него момент.  Как мы рассмотрели выше, счастливый случай, благоприятная возможность, представившиеся руководителю, завтра, увы, уже не повторятся, их нужно использовать здесь и сейчас. Французский мыслитель Ж.-П. Сартр (1905-1980) писал о «выигрышной ситуации», которую руководитель обязан («это его нравственный долг») превратить в «совершенное мгновение». Как отмечал первый канцлер Западной Германии Конрад Аденауэр (1876-1967), ситуация в управлении никогда не бывает идеальной, во всей полноте развернутой данности. И все же один-единственный раз она случается. И это – величайший момент для принятия решения. Случай, прошедший мимо, как мы помним, не ухватишь сзади за его «бритый затылок». Из occasio вытекают три требования, необходимые в управлении. 1. Руководитель должен иметь видение того, что он хочет. Чтобы приблизиться к этому, он должен постоянно быть готовым к действию и должен уметь терпеливо, не теряя выдержки, ждать – благоприятной возможности, occasio, «выигрышной ситуации». 2. Руководитель должен создать для себя в психологическом и физическом смысле свободное пространство, чтобы уметь моментально распознать благоприятные возможности – даже тогда, когда они выпадают совершенно неожиданно. Ему необходима гибкость, интуиция и способность к импровизации для того, чтобы добиться задуманного пусть даже окольным путем, если благоприятный случай придет совсем не оттуда, откуда его ожидали. «Лучшие условия создают интеллигентные и немного ленивые. В большинстве случаев беды приносят прилежные и глупые», - говорит А. Риклин. «Я никогда не держал на своем столе компьютерного терминала», - подчеркивает Ли Якокка, обозначая этим степень свободы к импровизации. «Черчилль читал, писал, слушал, но, кроме того, находил еще время для того, чтобы рисовать и часами плавать. Однако если его куда требовали, он был тут как тут», - резюмирует Риклин. 3. Руководитель должен быстро и решительно «хватать за чуб» открывшийся благоприятный случай и силой убеждения использовать его вопреки сопротивлению. 4. Fortuna и управление. Третье ключевое понятие в оценке базовых управленческих ситуаций – судьба, fortuna. Это совокупность переменных величин в управлении. В древности, средние века и в эпоху Возрождения богиня Тихе-Фортуна (греч. τυχη – судьба, участь, случай /счастливый или несчастный/) олицетворяла собой произвол судьбы, слепой рок, случай. В них остается скрытым конечный смысл удач и неудач, что получило наглядное отображение в «rota fortunae» – «колесе фортуны». Однако на фортуну хотя бы частично, но все же можно воздействовать. По степени этой возможности фортуна подразделяется на фортуну-1 и фортуну-2. Фортуна-1 поддается нажиму со стороны человека. Фортуна-2 – это тот «слепой рок», на который нельзя повлиять. «Фортуна показывает свою силу там, где отсутствует сопротивление» – это вывод Макиавелли должен стать принципом поведения менеджера. Решение президента В. Путина о штурме захваченного террористами театрального центра «Норд-Ост» на Дубровке в Москве в октябре 2002 года – наглядный пример решительности в неблагоприятных условиях. Фортуна не говорит управленцу в каком виде она перед ним предстала, в «первом» или «втором». «Но, - отмечает Макиавелли, - превосходные мужи при всяком повороте фортуны сохраняют прежние убеждения и достоинство». Результатом действий в области «фортуны-1» становятся а) победа и успех; б) поражение. Результатом действий в области «фортуны-2» становятся а) удача; б) неудача. Каковы же принципы правильного управленческого поведения руководителя, организация которого оказалась во власти слепой фортуны? 1. В отношении фортуны-1: руководитель не должен допустить, чтобы сиюминутные заботы, нужды и успехи ослепили его. Он должен быть во всеоружии перед лицом всех случайностей. Условием для этого служит текущая оценка перспектив как возможной опасности, так и благоприятного случая. Опираясь на оценку обстановки, менеджер предотвратит опасность, нависшую над организацией, а благоприятный шанс почувствует и укрепит. 2. В отношении фортуны-2: руководитель не должен допускать, чтобы из-за удачи или провала он потерял самообладание. Он проявляет величие души в победе и успехе, выносливость в поражении. Он никогда не разрывает нить отношений с друзьями, партнерами, коллегами, конкурентами. Сильный руководитель растет вместе с выполняемой задачей. Удары судьбы усиливают, а не ослабляют сильного духом руководителя. Он не отступает перед трудностями, а парирует их со словами: «Enfin, difficultés commencent!» (франц.) – «Наконец начались трудности!» Virtus (лат.) – то есть доблесть, добродетель – вот то качество, которое должен носить в себе и проявлять опытный, сильный руководитель во всех ситуациях порядка-хаоса, случайности-необходимости, а с точки зрения синергетики – в ситуациях развития открытых нелинейных систем. Выводы. Итак, менеджер действует и принимает решения в ситуациях и обстоятельствах, которые можно свести к четырем базовым ситуациям: 1) в предопределенной, поддающейся предвидению сфере необходимости (necessitas), то есть в зоне «темпорального горизонта», или «горизонта предвидения»; 2) в предопределенной, не поддающейся предвидению ситуации, определяемой моментом случайности (occasio), то сеть в зоне ожидания благоприятной случайности, благоприятной возможности действовать, в ожидании «выигрышной ситуации», способной при точных действиях руководителя перерасти в «совершенное мгновение» для всей организации; 3) в непредопределенной, поддающейся предвидению и влиянию сфере фортуны-1; 4) в непредопределенной, не поддающейся предвидению случайной фортуны-2. Вторая, третья и четвертая ситуации – это разновидности, модификации «точки бифуркации», выход из которой в силу саморазвития открытой системы, социальной организации обязательно произойдет. Далее придет necessitas, необходимость, «темпоральный горизонт», за которым – вновь неустойчивость и выпадение на новый «аттрактор» и дале снова –  «темпоральный горизонт», необходимость, дальше – опять «бифуркация» в ее возможных вариантах и рассмотренных нами видах. Все это требует от руководителя – мудрости, взвешенности поступков и решительной доблести (virtus).