Базовые категории управления организацией

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Курс лекций СОДЕРЖАНИЕ ТЕМА 1. БАЗОВЫЕ КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ5 СИСТЕМА: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ....................................... 5 СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ................................................................... 11 УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ ....................................................................... 12 ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ .......................... 14 СИСТЕМНЫЙ ПРОЦЕССНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ............................................................................................... 14 ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ .................................................................................... 17 Контрольные вопросы к теме №1: .................................................... 20 ТЕМА 2. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ................................................................................................ 21 АДМИНИСТРАТИВНАЯ И НАУЧНАЯ ШКОЛЫ В УПРАВЛЕНИИ .......................... 21 ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930–1950) ...................................... 29 ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК (1950 – ПО НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ) ................. 32 ПРАГМАТИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНЫЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ ............................ 35 Контрольные вопросы к теме №2 ..................................................... 38 ТЕМА 3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ............................................................... 40 ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ................................................................ 40 ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ .................................. 57 ВИРТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................ 60 ОРГАНИЗАЦИИ С «ВНУТРЕННИМИ РЫНКАМИ» ОТ ИЕРАРХИИ – К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СЕТЯМ ........................................................................... 62 СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................................ 63 ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ...................................................................... 65 Контрольные вопросы к теме №3 ..................................................... 67 ТЕМА 4. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ..... 68 ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ................................................... 68 ТЕХНИЧЕСКАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ, ИНФОРМАЦИОННАЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ ПОДСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ ........................................................................................... 70 2 ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЯМОГО И КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ПОЛИТИЧЕСКАЯ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ............................................................................................ 71 ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: СЛОЖНОСТЬ, ДИНАМИЧНОСТЬ, АГРЕССИВНОСТЬ, РАЗНООБРАЗИЕ РЫНКОВ ..................................................... 72 Контрольные вопросы к теме №4 ..................................................... 73 ТЕМА 5. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................................................................. 75 АНАЛИЗ ШАНСОВ И УГРОЗ .............................................................................. 75 SWOT– АНАЛИЗ. БЕНЧМАРКИНГ ................................................................... 77 Контрольные вопросы к теме №5 ..................................................... 84 ТЕМА 6. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ .............. 86 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ............................................................................................... 86 ТЕОРИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА М.ПОРТЕРА ............................... 88 АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ. КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................................. 91 ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ....................... 93 Контрольные вопросы к теме №6 ..................................................... 99 ТЕМА 7. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................................. 100 ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КАК СВОЙСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ............ 100 СУЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЦЕЛЯМ .................... 101 КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ............................................................................. 107 ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛИ ............................................................. 113 МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ ........................................ 113 МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ .............................. 116 УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (РЕЗУЛЬТАТАМ)..................................................... 118 СУЩНОСТЬ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА.......................................... 123 ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ .............................................................................................. 131 Контрольные вопросы к теме №7 ................................................... 134 ТЕМА 8. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................ 135 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ .......................................... 135 ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ............................................... 145 3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ............................................................................. 152 Контрольные вопросы к теме №8 ................................................... 155 4 ТЕМА 1. БАЗОВЫЕ КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ СИСТЕМА: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Система (гр. systema (целое) составленное из частей; соединение) – это: 1) множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство; 2) порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий; принятый, установившийся распорядок чего-либо; 3) форма, способ организации чего-либо; 4) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое. Строение системы. Система состоит из:  элементов – это некоторая неделимая часть системы;  связей – нечто связывающее элементы. Системообразующий элемент – элемент, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом. В управленческой деятельности таким элементом являются цели менеджмента. Различного рода материальные и нематериальные ограничители, дистанцирующие систему от внешней среды, представляют собой границы системы. Любая система характеризуется своей величиной и сложностью. Величина определяется:  количеством элементов, составляющих систему; 5  количеством взаимосвязей между элементами системы;  количеством степеней свободы элементов системы. Сложность системы – понятие более многогранное, чем величина. Любая сложная система – это большая система, но не наоборот. В настоящее время не определено само понятие «сложность системы». Поэтому можно говорить только о сравнительной сложности систем по какому-либо критерию. Примерами таких критериев могут быть следующие. 1. Невозможность математического описания поведения системы. 2. Невоспроизводимость экспериментов над сложной системой означает, что невозможно с помощью одних и тех же приемов и методов многократно добиваться от сложной системы желаемого результата. 3. Отторжимость внешних воздействий, ведущая к спонтанному развитию (саморазвитию) системы. Кибернетика (гр. kybernёtikё – искусство управления) – наука об общих закономерностях процессов управления и передачи информации в различных системах: живых организмах, социальных и технико-технологических системах. С позиции кибернетики как науки об общих законах управления на рис.1.1. представлен типовой, или универсальный, контур управления. Субъект Объект управления управления Рис. 1.1. Кибернетический контур управления 6 Наибольшее развитие идей системного подхода приходится на 20 век, однако отдельные его положения в том или ином виде встречаются у ученых различных эпох. Возникновение общей теории систем берет начало с попытки экономиста К.Боулдинга и биолога Л. фон Берталанфи классифицировать физические, биологические и социальные системы в зависимости от их сложности. Впервые подробно и комплексно применительно к различным сферам человеческой деятельности рассмотрено понятие систем («комплексов» по терминологии автора) в книге Богданова А.А. «Тектология» (1913–1917). Его труд посвящен изучению и выявлению универсальных закономерностей развития систем различной природы, отличающихся разной степенью организованности. Системный подход появился, с одной стороны, в результате обобщения опыта специалистов по исследованию операций, а с другой – как следствие развития общей теории систем, автоматизации управления и кибернетики. Согласно системному подходу системы бывают: Открытые – это системы, которые осуществляют процесс обмена с внешней средой (веществом, энергией, ресурсами); Закрытыми – системы, которые не обмениваются с внешней средой. Эти системы погибают. Любая система характеризуется входом и выходом:  вход – это совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из внешней среды в систему;  выход – это совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из системы во внешнюю среду. Информация предается по каналам прямой и обратной связи:  по каналам прямой связи – передается информация об управляющих воздействиях, о принятых управляющей частью решениях: 7  по каналам обратной связи – средства сигнализации о достигнутом результате, т.е. по каналам обратной связи поступает информация, как реализованы управленческие решения или другими словами учетно-контрольная информация. Системный подход – общепризнанный методологический метод формирования, изучения и преобразования объектов различной природы. Практическое использование его в менеджменте основано на следующих главных положениях. Система характеризуется структурой, т.е. ее составом как единым целым, определенными параметрами. Значения параметров в рассматриваемый момент времени характеризуют состояние системы. Система функционирует в окружающей сфере, которая создает внешние условия деятельности системы. Самая характерная черта системы – свойство целостности. Любой предмет можно рассматривать как систему, т.е. целое, составленное из частей (рис.1.2) Цели управления организацией Принципы управления Информация управления Методы управления Функции управления Персонал управления Техника управления Организационная структура Технология управления Цели управления Рис.1.2. Система управления: состав элементов Принципы управления 8 Техника управления Элементы системы управления организацией: Цель – это результат, который необходимо достичь. Принципы управления – это основополагающие правила, на которых должна строиться управленческая деятельность. Функции управления – конкретный вид управленческих работ, объединенных определенной однородностью. Методы управления – это основные способы оказания управленческого воздействия. Если цели управления отвечают на вопрос «что нужно делать», принципы управления – «какими правилами руководствоваться», то методы управления сообщают нам «как достигать поставленных целей». Персонал управления – это работники, реализующие процесс управления. К ним относятся руководители, специалисты и служащие. Данные категории персонала управления определяются их профилем и уровнем иерархии в системе управления. Организационная структура – состав и соотношение органов управления. Техника управления – совокупность технических и организационных средств, используемых персоналом управления в процессе осуществления своей деятельности. Технология управления – система операций и процедур, выполняемых персоналом управления в определенной последовательности с использованием для этого необходимых методов и технических средств. Информация управления – управленческая информация. Если в этой системе какой-либо элемент окажется малоэффективным (принципы, кадры менеджеров и др.), то вся система управления бизнесом будет испытывать влияние несовершенства этого элемента и соответственно будет менее результативной. Поэтому очень важно периодически сверять, в какой мере элементы системы 9 менеджмента соответствуют друг другу и при необходимости вносить коррективы. Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Система управления организацией – это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов, целевой, функциональной и обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности. ПС – прямая связь ВХОД Субъект управления Управляющая часть системы Объект управления Управляемая часть системы ВЫХОД ОС – обратная связь Ограничения Рис.1.3. Организация как открытая система Организация (фирма, предприятие) представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, финансовой, производственной, технической, технологической, закупочно-сбытовой, социальной, демографической и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой соответствующие изменения во всех других подсистемах и в системе-организации в целом. Иными словами, организация есть система систем. 10 Функционирование организации-системы рассматривается как процесс ее взаимодействия с внешней средой. Причем, главное влияние на этот процесс оказывают внутренние закономерности формирования и функционирования организации-системы. СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с эти одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления. Субъекты управления: руководитель, группа лиц, организация, подразделение, осуществляющее управление, общее собрание работников. Объект управления – это все то, на что направлена деятельность исследователя, что выступает для него как объективная реальность. Любое явление, вещь, процесс могут быть объектом познания самых различных наук (естественно-технических, психологических, гуманитарных). Объектом управления является система управления, состоящая из органов, служб, кадров управления, выполняющих определенные функции с помощью различных методов и технических средств на основе информации: часть окружающей среды; персонал фирмы, на которую направлены конкретные управленческие процессы отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие; инновации; качество продукции; объем производства; уровень рентабельности и т.д. Управление характеризуется наличием управляющей и управляемой системами, которые образуют систему управления. Эта система имеет усилительную способность и может претерпевать большие изменения от малых воздействий. Формой воздействия в систе11 ме управления является информация, т.е. всякие полезные сведения об организации, структуре, параметрах системы. Управляющая система (субъект управления) представляет собой орган переработки информации о состоянии объекта управления и среды функционирования системы управления в целом в управляющие воздействия. Управляемая система (объект управления) – процессы деятельности системы (предприятия) в целом или их частей. В системе управления реализуются разнообразные функции управления. Управляющая и управляемая системы связаны контуром обратной связи. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ Управление в широком понимании представляет собой воздействие на объект для перевода его из одного состояния в другое или для поддержания его в определенном состоянии. В классическом представлении категория «управление» шире категории «менеджмент», т.к. она применяется к различным видам человеческой деятельности, например к управлению автомобилем и иными более сложными техническими системами. Термин же «менеджмент» означает управление социальноэкономическими процессами на уровне организации – управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом. От обычного управления менеджмент отличается тем, что предполагает высокую степень свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуации. Семантические различия – не единственная особенность рассматриваемых терминов (таблица 1.1.). Таблица 1.1. Управление и менеджмент: соотношение понятий Управление Менеджмент 12 Русское слово Более широкое понятие Применяется для характеристики различных явлений и объектов Ассоциируется с административнокомандной системой Английское слово Более узкое понятие Разновидность хозяйственного управления Используется для характеристики управления самостоятельных хозяйствующих субъектов в рыночной экономике Можно привести и такие определения категорий «менеджмент» и «управление»: Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления в целях повышения эффективности предпринимательской деятельности и увеличения прибыли. Менеджмент – это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Такое определение приводится в «Международном справочнике по менеджменту», изданному в Англии – International Dictionary of Management. Forth Ed. By H. Yohansen & G.T.Page. Great Britain, 1990. Менеджмент – это управление в условиях рынка, т.е. менеджмент направлен на удовлетворение спроса, нельзя достичь успеха, если не направлен на удовлетворение спроса. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Менеджмент – это наука и практика управления персоналом по обеспечению конкурентоспособности объекта в условиях рыночных отношений. 13 ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Предметом управления организацией является большое число явлений, связанных с управленческой деятельностью. Их можно разделить на 2 группы: 1. Отношения между людьми в процессе управления производством; 2. Законы, функции, организационные структуры, техника, технология управления и пр. Метод – система способов и приемов того или иного вида деятельности. Это логическая организация деятельности. Методы науки управления: системный; комплексный; структурный; ситуационный; интеграционный; моделирование; математические (экономикоматематические); эксперимент; социологические СИСТЕМНЫЙ ПРОЦЕССНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Системный подход  это общепризнанный методологический и научно-практический метод формирования, изучения и преобразования объектов различной природы, в основе которого лежит их исследование как систем. Использование его в менеджменте основано на следующих главных положениях: 1. Управленческая деятельность (управление, менеджмент) рассматривается в качестве многомерной сложной системы, состоящей из входящих в ее состав различных подсистем; 2. Субъект управления представляет собой управляющую подсистему, а объект управления  управляемую. Предприятие (организация) состоит из субъекта управления или администрации, заводоуправления и объекта управления  производственных подразделений; 3. Организация (фирма, предприятие) представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, 14 финансовой, производственной, технической, технологической, закупочно-сбытовой, социальной, демографической и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой соответствующие изменения во всех других подсистемах и в системе-организации в целом; 4. Функционирование организации-системы рассматривается как процесс ее взаимодействия с внешней средой. Причем главное влияние на этот процесс оказывают внутренние закономерности формирования и функционирования организации-системы. Ситуационный подход – концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной 15 степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам: 1. содержанию – технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.; 2. виду управленческого решения во времени – стратегические, тактические, оперативные; 3. ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений; 4. методам реализации управленческих решений. Процессный подход. Процессный подход был впервые предложен А.Фвйолем (административная школа управления). А.Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, т.к. работа по достижению целей с помощью других – это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. Обзор современной управленческой литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, координация, коммуникация, регулирование. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования (подготовки и принятия управленческих решений), организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия ре16 шения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ Закон – зависимость, существующая между какими-либо явлениями или процессами, которая отвечает следующим требованиям:  получила поддержку, признание авторитетных ученых и практическое подтверждение (закон всемирного тяготения, закон синергии);  является общепринятой нормой поведения для какой-то достаточно большой группы людей (библейские заповеди, законы шариата);  зафиксирована в законодательных актах и документах (конституция, гражданский и уголовный кодексы, уставы предприятий и организаций). Законы, влияющие на жизнедеятельность организации, могут быть объективными и субъективными, кратковременными и долговременными. Объективные законы (или законы организаций) присущи всем организациям как социально-экономическим системам. К таким законам относятся: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон информационной упорядоченности. Закон синергии: для любой организации существует такой набор составных частей и их элементов, при котором ее потенциал будет выше (либо ниже), чем простая сумма потенциалов этих составных частей. Естественно, что каждый руководитель стремится к росту потенциала своей организации, привлекая для этого дополнительные 17 ресурсы (персонал, оборудование, технологии). Каждый из ресурсов, что вполне естественно, имеет собственный потенциал. Могут иметь место три типа сочетаний потенциала организации и потенциалов ресурсов организации. 1. Пропорциональное сочетание, когда потенциал организации равен сумме потенциалов привлеченных ресурсов. 2. Сочетание с наличием положительного синергетического эффекта, когда потенциал организации превосходит сумму потенциалов привлеченных ресурсов. При этом важно отметить, что синергетический эффект создается не каким-то одним ресурсом, а их грамотным сочетанием. 3. Сочетание с наличием отрицательного синергетического эффекта, когда потенциал организации оказывается меньше суммы потенциалов привлеченных ресурсов. О стихийном действии закона говорят в тех случаях, когда действия руководителя ему противоречат. Руководитель может приглашать на работу квалифицированных сотрудников с высокой зарплатой, но при этом не заботиться об их психологической совместимости. Может закупать новое высокопроизводительное оборудование, но при этом не уделять внимание обучению работе на нем. В результате вложения не приносят должного эффекта, а иногда и уменьшают потенциал организации. При целенаправленном использовании закона руководитель стремится гармонизировать имеющиеся ресурсы, уделяет внимание не только квалификационным, но и морально-психологическим качествам персонала, росту его профессионализма. Закон самосохранения: деятельность организации всегда направлена на то, чтобы сохранить себя (выжить), используя для этого весь имеющийся у нее потенциал. Свою деятельность в какой-либо области (финансах, маркетинге, политике, технологиях) организация осуществляет за счет соб18 ственного созидательного потенциала. Осуществляя деятельность, организация может испытывать различные воздействия, направленные на ее разрушение. Источники этих воздействий могут располагаться как вне организации, действуя на нее с энергией, так и внутри, действуя с энергией. Примером внешних воздействий могут быть действия конкурентов, а внутренних – забастовка сотрудников или поломка оборудования. Закон самосохранения может носить стихийный характер или использоваться целенаправленно. В первом случае закон практически не проявляет себя до тех пор, пока созидательный потенциал организации превосходит энергию разрушительных воздействий на 10– 50%. Если энергия разрушения наращивается, то коллектив организации начинает стихийно сопротивляться ее развалу. Чаще всего это выражается в применении экстенсивных методов:  увеличении продолжительности рабочего дня, что приводит к лишним затратам;  поиску виновных внутри и вне организации, что приводит к росту конфликтов;  быстром привлечении дополнительных ресурсов без обеспечения их эффективного использования. В результате эти действия лишь увеличивают скорость развала организации. При целенаправленном использовании рассматриваемого закона руководство организации стремится отслеживать соотношения энергий удержания и ликвидации, стараясь своевременно привлекать необходимые ресурсы, укрепляя связи с внешним окружением, развивая персонал и страхуя организацию. Закон информационной упорядоченности: чем большим уровнем информационного обеспечения обладает организация, тем больше вероятность ее устойчивого функционирования. Уровень ин19 формационного обеспечения организации представляет собой совокупную характеристику той информации, которая циркулирует и используется в организации. Данный закон имеет одно следствие: информированность работника после достижения определенного уровня переходит в его компетентность. Контрольные вопросы к теме №1: 1. Дайте определение термину «система». 2. Элементы кибернетического контура управления. 3. Постарайтесь сформулировать следующие определения: «субъект управления», «объект управления», «система управления». 4. Опираясь на кибернетический контур управления, сформулируйте термины «управление персоналом», «управление финансами», «управление инновациями». 5. Приведите примеры социально-экономических систем. 6. Каким образом низкий профессионализм управленческих кадров организации может отразиться на остальных элементах системы управления? 7. Может ли организация быть совершенно уверено в том, что оно учло все параметры изменения окружающей среды? 8. Какие преимущества дает применение системного подхода в управлении? 9. Сформулируйте определение терминов «закон», «закономерность», «тенденция». 10. Присущи ли организациям как социально-экономическим системам объективные законы (или законы организаций)? 20 ТЕМА 2. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАТИВНАЯ И НАУЧНАЯ ШКОЛЫ В УПРАВЛЕНИИ Школа научного управления (1885–1920). Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У.Тейлора, Френка и Лилиан Гилбретт, Генри Гантта. Представители школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Главной задачей управления предприятием Ф.Тейлор называл обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого на предприятии работника. Причем «максимальное благосостояние для каждого работника, занятого в предприятии» означает не только более высокое вознаграждение, но и, что гораздо важнее, развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности (труд в его системе выступает главным источником эффективности). С этой целью Ф.Тейлор пытался точно и детально определить стандарты времени и движений, затрачиваемых при выполнении каждой операции производственного процесса. Так, на основании подробных замеров он определял наилучшие из всех возможных приемы осуществления физической работы. Суть экспериментов заключалась в исследовании на одной из сталелитейных компаний в г.Бетлехеме с помощью секундомера процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самым способным рабочим (1898–1901). Разделив операции на отдельные элементы, Ф.Тейлор определял продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы, которые впоследствии были распространены на всех 21 рабочих. В результате производительность труда возросла в 3,5–4 раза, а заработная плата на 60%. Второй эксперимент Тейлора связан с определением оптимального способа постановки заготовок на станки и скоростей резания металла. Ф.Тейлор провел несколько десятков тысяч опытов и выявил 12 независимых факторов, влияющих на конечный результат. В целом, учение Ф.Тейлора касалось трех основных проблем: 1) нормирование труда; 2) роль менеджеров в научном подборе кадров; 3) вознаграждение и стимулирование персонала. Для того, чтобы подобрать людей, специально подходящих к тому или иному типу работы Ф.Тейлор выдвинул также тезис о необходимости научного подбора рабочих. Эти взгляды изложены Ф.Тейлором в работах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911). Супруги Френк и Лилиан Гилбретт занимались поисками оптимальных условий труда и подачи материалов для эффективного выполнения работы. Ф.Гилбрет уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим стремлением найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Особую известность получили его предложения по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на операционном столе. Он изучали рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром, представляющим собой часы, которые могли фиксировать интервалы времени, продолжительностью до 1/200 секунды. С помощью стоп-кадров Гилберты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти рук. Они назвали эти движения терблигами (от фамилии, прочитанной наоборот). В результате появилась возможность выявить и устранить те движения кистей рук, которые при выполнении стандартных действий на обычном 22 оборудовании были лишними и непродуктивными. Например, было выявлено, что для укладки кирпича достаточно 4,5 вместо прежних 18. Это обеспечило рост производительности труда на 50%. Генри Лоуренс Гантт. Труды Гантта высоко оценены в США – в 1929 г. по решению Американского общества инженеровмехаников и Американской ассоциации по научному управлению учреждена Золотая медаль Гантта (Henry Laurence Gantt Gold Medal), которая ежегодно на заседаниях ASME присуждалась за работы в области научного управления. Гантт занимался разработкой методики премиальной оплаты, внес вклад в разработку теории лидерства и демократизации управления. Так, в книге «Организация труда» (1919) Гантт пишет о социальной ответственности бизнеса, в книге «Труд, заработная плата и доход» (1910) – о развитии творческих сил в организации, предлагая свою систему материального стимулирования, премиальную систему за выполнение задания, при которой каждому рабочему, выполнившему дневное задание, выплачивается премия 50 центов. Мастер тоже премируется – за каждого рабочего, а также дополнительно, если все его рабочие выполнят или перевыполнят задание. Предпосылку прочности организации Гантт видел в демократизации управления. Наибольшую известность Генри Гантт получил благодаря своему методу формализации календарного планирования, так называемым «графикам (или диаграммам) Гантта». Графики показывают, не сколько часов или изделий выработал рабочий, а какую часть задания он выполнил. Одной из особенностей графиков является их способность давать информацию, в которой план сопоставляется с фактическим его выполнением. Они дают возможность руководителю сопоставить работу за текущий отрезок времени с работой за такой же отрезок времени прошлого периода. Другая особенность графиков – их компактность: на небольшом поле записывается большое число данных, на одной сетке помещается значительное число харак23 теризуемых объектов. Графики просты, легко читаются: в них используются только прямые линии, всегда горизонтальные, идущие слева направо, никогда не пересекающиеся. Во времена Гантта графики использовались в различных отраслях: на промышленных предприятиях, в стенографических бюро, на флоте и т.д. Эти графики используются и в наше время: помогают распределять работу, рационально использовать оборудование, рабочих, сырье и т.д. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Административная школа в управлении (1920–1950). С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Главный вклад Анри Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Основателем административной школы считается французский горный инженер Анри Файоль, который известен благодаря сфор24 мулированным им 14 принципам администрирования, руководствуясь которыми, руководитель приведет организацию к успеху. Хотя Файоль интересовался выработкой руководящих принципов, однако его основной целью была разработка теории менеджмента. Особенно его волновал тот факт, что тогда не существовало школ, где можно было бы изучать менеджмент. Анри Файоль в течение нескольких десятилетий работал в крупной горной и металлургической компании «Комамболь» инженером, а затем главным управляющим вплоть до своей отставки. Файоль принял компанию на грани банкротства, и под его руководством она стала одной из самых мощных, успешных корпораций в области угольного и стального бизнеса, славилась своими административными, техническими, научными кадрами. Сам Файоль подчеркивал, что нет противоречия между его теорией и теорией Тейлора – просто они рассматривали разные уровни организации производства: Тейлор – цеховое управление, Файоль – высшее административное. В книге «Общее и промышленное управление» (1916) Файоль предложил свое определение управления: «Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Файоль является основоположником процессного, или функционального подхода к управлению. Он считал, что с содержательной стороны управленческий процесс состоит из серии взаимосвязанных между собой функций и является непрерывным, спиралевидным. Кроме выработки принципов управления, разложения административной деятельности на определенные функции Файоль сформулировал совокупность качеств, знаний, навыков, необходимых менеджеру: 1. физические качества; 2. умственные: легкое усвоение, рассудительность, гибкость ума; 25 3. нравственные; 4. общее развитие (знания, не относящиеся исключительно к области выполняемых функций); 5. специальные знания; 6. опыт. Файоль подчеркивал важность обучения менеджеров, но самое главное — это готовность менеджера учиться всю жизнь, не останавливаться на достигнутом. Принципы управления Анри Файоля: 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 26 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она накосит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место – для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала. Особый интерес с позиций развития управленческой мысли представляют также работы немецкого ученого Макса Вебера. Он, 27 как и Ф.Тейлор, считал, что можно изучить основные правила расчленения трудовых процессов, определения максимальных степеней контроля, сочетания власти и ответственности. Следование этим правилам позволит разрешить проблемы управления большими группами людей. Необходимо отметить, что в виду определенного сходства основополагающих идей некоторые авторы объединяют школу Вебера – Тейлора под общим названием теория «замкнутой системы и рационального индивида». Основные идеи, сформулированные М. Вебером в 1900 году были направлены на устранение субъективных влияний на деятельность предприятий, имевших место в работающих в то время традиционно семейных организациях, и создание технически совершенного и эффективного организационного механизма. Таким образом, сформулированные М.Вебером, основные положения теории «рациональной бюрократии» сводятся к следующему: 1. иерархическое строение системы управления, где каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим; 2. четкое разделение труда и строгая специализация по должностным обязанностям; 3. безличностные отношения при выполнении должностных обязанностей; 4. осуществление найма на работу и продвижение по служебной лестнице только в соответствии с требованиями, предъявляемыми к занимаемой должности; 5. наличие формализованных правил и норм, обеспечивающих скоординированность в определении прав, полномочий и ответственности при выполнении работ; 6. наличие системы рекомендаций для проведения и выбора действий в любых ситуациях, возникающих при работе организации. «Тектология или всеобщая организационная наука» А.А.Богданова. Теория систем в первую очередь связана с именем 28 Александра Александровича Богданова – крупного русского философа, экономиста и публициста (1873–1928), автоpa значительного труда «Всеобщая организационная наука (тектология)». Богданов разработал основы теории строения систем и обосновал общие закономерности их развития. Он утверждал, что предметом изучения тектологии должны являться организационные принципы и законы, общие для всех систем – сознательной деятельности людей, их психических и физических комплексов, живой и мертвой природы. Весь мир – та или иная организация опыта. При разработке концепций тектологии Богданов высказал ряд смелых, опережающих эпоху идей: понятия управляющей и управляемой системы, обратной связи, моделирования, позднее развитые кибернетикой и общей теорией систем, сформулировал и обосновал универсальный закон физиологических затрат энергии. Предметом тектологии автор считал общие организационные принципы и законы, по которым протекают процессы организации во всех сферах органического и неорганического мира: в психических и физических комплексах, в живой и мертвой природе, в работе стихийных сил и сознательной деятельности людей. Не случайно А.Богданова называют «отцом» кибернетики и теории организации. В частности он сформулировал «закон минимума»: жизнеспособность системы определяется прочностью ее наиболее слабого звена. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930–1950) Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. 29 Школа человеческих отношений стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Первым представителем школы человеческих отношений является Элтон Мейо, который известен своими Хотторнскими (г.Хотторн, недалеко от Чикаго) экспериментами на американских предприятиях Western Electric (1927–1932). Первоначально цель проводимых исследований состояла в выявлении того, как влияет освещенность рабочего места, длительность перерывов и другие условия труда на производительность. Исследования проводились со специально отобранной группой из 6 человек. В ходе экспериментов производительность труда работников не прекращала расти до некоторого уровня, более высокого, чем в других цехах, однако не зависимо от изменений условий труда, что не подтвердило основных выводов Ф.Тейлора. Для выявления иных факторов, влияющих на производительность, на втором этапе экспериментов группе сборщиков реле была предоставлена большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Такие условия привели к росту производительности труда, однако при их отмене, она также осталась на прежнем месте. Оказалось, что производительность труда объясняется не только благоприятными условиями труда, но и особыми отношениями, которые складываются внутри группы при выполнении совместной работы. В результате дальнейших исследований и многочисленных индивидуальных бесед Э.Мейо пришел к следующим выводам:  условия труда сами по себе не влияют на производительность; 30  социальное и психологическое положение на производстве имеют для рабочего намного большее значение, чем производственный процесс;  производительность труда непосредственно зависит от отношений между членами коллектива.  личные проблемы рабочего и его семьи могут негативно сказаться на результатах его труда;  большое значение имеют информация и эффективная информационная связь. Лишь немногие менеджеры, по мнению Мэйо, достаточно подготовлены – теоретически или практически – для решения человеческих, социальных и политических проблем современного индустриального общества. Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». В 20-е годы ХХ века М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему. Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством организации, а именно: подавление, компромисс и интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем. Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие. Компромисс. Это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно 31 рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта. Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов. ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК (1950 – ПО НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ) Первые исследования школы поведенческих наук относятся к 30-м годам, но активизация деятельности приходится на 40–60-е гг., когда школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук. На смену модели «экономического человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный рабочий день. Высокую интенсивность и монотонность труда пришла концепция, которая попыталась раскрыть интересы, потребности, ожидания человека, а также групповые нормы и ценности. 32 Ученые школы исследовали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Название школы от англ. Behavior – поведение, наука о поведении. Отличительная особенность этой школы – ее ярко выраженная ориентация на психологию, изучение поведения человека, тогда как школа человеческих отношений сосредотачивала свое внимание на методах налаживания межличностных отношений. Поведение человека является реакцией на стимул. В отношениях между менеджерами и работниками, когда работники получают в качестве стимула хорошее вознаграждение – материальное или моральное, они отвечают на него положительной реакцией – эффективной работой. Бихевиористы считали, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника и организации. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй Мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Наиболее крупные фигуры поведенческого направления: К.Арджирис, Р.Лайкерт, Д.МакГрегор и Ф.Герцберг. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В 33 самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Психологические и поведенческие исследования бихевиористской школы весьма многочисленны и разнообразны: 1. Содержательные теории мотивации А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлеланда, направленные на идентификацию потребностей людей, побуждающих их к действию. 2. Теории X и Y Д.МакГрегора, представляющие собой два полярных взгляда на поведение человека и необходимость соответствующих стилях управления разными типами людей. 3. Теории X1, X2, Y1, Y2 Р.Лайкерта, основанные на определении различных индивидуальных целей и целей организации и соответствующих им поведения и организационного стиля. 4. Теория стилей лидерства В.И.Левина, основной вывод которой заключается в том, что работник тем более удовлетворен выполняемой работой и заинтересован в ее результатах, чем менее директивен стиль управления. «Кибернетика» Н.Виннера и теория информации. Профессор математики Массачусетского технологического института Норберт Винер в 1948 г. опубликовал свою знаменитую книгу «Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине», провозгласив рождение новой науки. Кибернетика объединила важнейшие достижения в теории автоматического регулирования, теории информации и во многих разделах других научных дисциплин, формально весьма далеких от кибернетики, на основе фундаментального математического аппарата теории вероятностей, теории функций и математической логики. Основой этого интеграционного процесса является важнейшее и объединяющее свойство систем управления – процесс приема, передачи, хранения и переработки информации. 34 Кибернетика как самостоятельная научная дисциплина имеет следующие особенности:  философские аспекты кибернетики расширили наше представление о мире, введя кроме материи и энергии новую категорию – информацию;  кибернетика рассматривает управляемые системы в динамике, в развитии и во взаимодействии с другими внешними системами;  кибернетика широко использует методы моделирования, т.е. исследует эмпирические или физические модели реально существующих технологических процессов с помощью математического аппарата. Другой универсальный метод кибернетики – метод исследования операций – позволяет выполнять количественный анализ любой целенаправленной деятельности человека в сфере управления. ПРАГМАТИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНЫЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ С позиции управления производственными коллективами особое значение приобретает «школа социальных систем», которая рассматривает любую социальную организацию как комплексную систему, состоящую из взаимозависимых подсистем: организационная структура, внешняя и внутренняя среда, статус и роль личности и т.п. Основными задачами анализа социальных систем являются мотивы поведения человека в обществе, выявление его целевой ориентации, система стимулов, среди которых большую роль играют не только материальные, но и моральные: личная власть, престиж, чувство своего соответствия занимаемому месту в социуме. В основе анализа социальных процессов лежат экономико-математические методы, теория игр, теория информации и т.д. Концепция Эдгара Шейна – психолог, эксперт по организационному развитию, заслуженный профессор Школы бизнеса Sloan при Массачусетском технологическом институте. Шейну принадлежит ряд заметных идей в области знаний, стремящейся объяснить пове35 дение людей и организаций. Его интересовали вопросы взаимодействия личности и группы на протяжении всей жизни. Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Э.Шеина, важнейшей из которых является «Организационная психология», вышедшая в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность. Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях: люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями. Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях: люди более отзывчивы на социальное влияние группы равных им людей, чем на побуждения и меры контроля, исходящие от руководства. Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях: люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы; в разное время люди могут неодинаково реагировать на одни и те же методы управления. Теория Z У.Оучи. У.Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе 7-ми переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 36 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Питер Сенге – американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета. Известен как автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад. Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации»: мастерство в совершенствовании личности; интеллектуальные модели; общее видение; групповое обучение; системное мышление, которые должны развиваться не по отдельности, а комплексно. Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления, несомненно, является Питер Друкер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор. Центром идей Друкера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии. Одним из самых известных теоретических положений, выдвигаемых Друкером, является его Концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном, внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. В начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в фирме создается 37 демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение. Друкер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Однако, несомненно, стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Друкера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества. Контрольные вопросы к теме №2 1. Вспомните, какие достижения связаны со следующими именами: Ф.Тейлор, Э.Мейо, Г.Гилбрет, М.П.Фоллетт, А.Файоль, М.Вебер. 2. Какие их рекомендаций школы научного управления и классической школы являются актуальными для современных организаций? 3. Используются ли выводы школы человеческих отношений в деятельности современных организаций и почему? 4. В чем с позиций сегодняшнего дня состоят слабые стороны классической школы менеджмента? 5. Какие из рассмотренных концепций менеджмента можно считать наиболее интересными и оригинальными и почему? 6. Какие выводы по результатам Хотторнского эксперимента используются в современной практике управления организацией? 38 7. Представители какой школы менеджмента исследовали мотивы поведения людей на работе? 8. Что общего между различными школами, изложенными в данной теме? 9. В чем суть концепции «обучающейся организации» П.Сенге? 10. Назовите наиболее известное теоретическое положение П.Друкера. 39 ТЕМА 3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Организационно-правовая форма является комплексным параметром, который определяет многие стороны деятельности организации: порядок ее открытия, реорганизации и ликвидации, формирования собственности, наличия и формы уставных документов, ответственность участников, распределение доходов и другие вопросы. В современном праве предприятие (организация) определено как имущественный комплекс, как объект гражданских прав и как одна из организационно правовых форм юридического лица. Непосредственно юридические лица могут быть подразделены на коммерческие и некоммерческие организации:  коммерческие организации, профессионально осуществляют предпринимательскую деятельность;  некоммерческие организации в предпринимательской деятельности эпизодически. Некоммерческие организации не имеют своей целью извлечение прибыли и могут заниматься предпринимательством лишь для осуществления своих уставных целей. Это общественные и религиозные организации, потребительские кооперативы, благотворительные и иные фонды. В соответствии с Гражданским кодексом могут создаваться следующие организационно-правовые формы коммерческих организаций: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия. Хозяйственные товарищества и общества – коммерческие организации, уставный фонд которых формируется за счёт вкладов нескольких граждан и (или) юридических лиц. Отличительной особенностью хозяйственных товариществ является то, что один или не- 40 сколько участников несут неограниченную солидарную имущественную ответственность по обязательствам товарищества. В зависимости от степени ответственности отдельных участников различают полные и коммандитные товарищества. В полном товариществе все участники солидарно отвечают по обязательствам предприятия всем своим имуществом. Полное товарищество – субъект хозяйствования, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут при недостаточности имущества субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества. Полное товарищество должно иметь свое фирменное наименование, которое должно содержать имена (наименования) всех участников, а также ключевые слова «полное товарищество» либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением слов: «и компания» и «полное товарищество». Согласно ГК полное товарищество создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается всеми участниками товарищества. На основании и в соответствии с условиями учредительного договора каждый участник полного товарищества обязан принимать участие в его деятельности. В случае, когда имущества недостаточно для погашения долгов, участники полного товарищества солидарно между собой несут субсидиарную ответственность по обязательствам товарищества всем своим имуществом, за исключением того, на которое по закону не допускается обращение взыскания. Коммандитным является товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обязательствам то41 варищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандиты), которые не принимают участия в управлении товариществом и отвечают по его обязательствам в пределах своих вкладов. Отличительной особенностью хозяйственного общества является ограниченная ответственность всех его участников (акционеров) по обязательствам общества. Различают следующие виды хозяйственных обществ: с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерные. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный фонд. Согласно ГК обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью (ООО) не отвечают по его обязательствам и отвечают за вред, причиненный деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Членами общества могут быть физические и юридические лица. Учредительными документами ООО является учредительный договор, подписанный его участниками (учредителями), и утвержденный ими устав. Учредительные документы должны содержать условия о размере уставного капитала общества, размере, составе, сроках и порядке внесения участниками вкладов; об ответственности за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом и др. Общество с ограниченной ответственностью становится юридическим лицом с момента его регистрации. Оно вправе преобразо42 вываться в акционерное общество или производственный кооператив. Особенностью общества с дополнительной ответственностью является то, что его участники дополнительно несут солидарную ответственность по обязательствам общества своим имуществом в установленных законодательством пределах, пропорционально их долям в уставном фонде общества. При экономической несостоятельности одного из участников его ответственность по обязательствам общества возлагается на другого участника. Общество с дополнительной ответственностью – это общество, которое может быть образовано двумя или более лицами и уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Но участники общества с дополнительной ответственностью солидарно несут субсидиарную ответственность по долгам общества своим имуществом в пределах, определяемых учредительными документами общества. Если один из участников оказался несостоятельным (банкротом), то его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок не предусмотрен учредительными документами общества. При этом обществу с дополнительной ответственностью предоставлено право после уведомления кредиторов уменьшать или увеличивать размер дополнительной ответственности. Вопросы образования и деятельности общества с дополнительной ответственностью регулируются ст.94, 95 ГК Республики Беларусь и действующим законодательством. Акционерное общество – коммерческая организация, уставный фонд которого разделён на определённое число акций. Акционерные общества относятся к хозяйственным обществам Акция – это ценная бумага, выпущенная акционерным обществом, удостоверяющая долю её владельца в уставном капитале предприятия и дающая право 43 на получение дивидендов. Различают простые и привилегированные акции. Размер дивидендов по простым акциям зависит от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Привилегированные предусматривают выплату дивидендов, размер которых устанавливается в процентах от номинальной стоимости акции. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. С 01.09.2014 вступил в силу Федеральный закон от 05.05.2014 № 99-ФЗ, которым внесены существенные изменения в главу 4 "Юридические лица" части первой Гражданского кодекса РФ, в соответствии с которым акционерные общества делятся на публичные и непубличные общества, то есть деление АО на закрытые и открытые упразднено. Иными словами, организационно-правовая форма "акционерное общество" сохраняется, но изменяются типы таких хозяйственных обществ. По новым правилам АО делятся на два типа: публичные и непубличные. В силу п.1 ст.66.3 ГК РФ публичным является акционерное общество, акции и ценные бумаги которого публично размещаются (путем открытой подписки) или публично обращаются на условиях, установленных законами о ценных бумагах. Правила о публичных обществах применяются к АО, устав и фирменное наименование которых содержат указание на то, что общество является публичным. Таким образом, публичным может стать и общество, не отвечающее соответствующим признакам. Общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество, которое не отвечает признакам, указанным выше, признаются непубличными. 44 Образование акционерного общества происходит путем заключения между его учредителями договора, в котором определяются порядок осуществления совместной деятельности по созданию общества, размер уставного капитала, выпуск акций и порядок их реализации и др. Акционерное общество не может быть создано одним лицом или состоять из одного лица. В случае приобретения одним акционером всех акций общества оно ликвидируется либо преобразуется в унитарное предприятие в соответствии с законодательством. Данные об этом должны содержаться в уставе общества и быть доведены до сведения акционеров путем опубликования. Учредительным документом акционерного общества является его устав, утвержденный учредителями. Устав регламентирует условия о категориях выпускаемых акций, их номинальной стоимости и количестве, размере уставного капитала общества, правах акционеров, составе и компетенции органов управления обществом, порядке принятия решений и др. Порядок совершения иных действий по созданию акционерного общества, в том числе компетенции учредительного собрания, определяется законом об акционерных обществах. Реорганизация или ликвидация акционерного общество производится по решению общего собрания акционеров. Правовое положение акционерного общества в целом, права и обязанности акционеров определяются ГК, Законом об акционерных обществах и другими законами и нормативными актами. Производственный кооператив – это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной коммерческой и трудовой деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии. Уставный фонд производственного кооператива формируется за счёт паевых взносов членов, которые несут субсидиарную ответственность по обязательствам. 45 Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива, и удовлетворение требований его кредиторов. Отличительной особенностью производственных кооперативов от хозяйственных товариществ является то, что в них не допускается участие юридических лиц. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущество. Закон не допускает деления имущества унитарного предприятия. Не может быть оно распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы государственные (республиканские или коммунальные) или частные предприятия. Имущество унитарного предприятия находится в государственной либо в частной собственности. Унитарные предприятия подразделяются на две категории:  унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;  унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления. В форме унитарных предприятий могут быть образованы государственные (республиканские и коммунальные) либо частные унитарные предприятия. Соответственно, имущество унитарного предприятия находится в государственной либо частной собственности физического или юридического лица. Унитарные предприятия подразделяются на предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения и на праве оперативного управления. 46 При этом законом проведено разграничение имущества предприятий, по отношению к которым оно может находиться на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Так, согласно ГК имущество республиканского унитарного предприятия находится в собственности Республики и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Что же касается имущества коммунального унитарного предприятия, находящегося в собственности административнотерриториальной единицы, а также имущества частного унитарного предприятия, находящегося в частной собственности физического лица, совместной собственности супругов или членов крестьянского (фермерского) хозяйства либо юридического лица, то оно принадлежит этим предприятиям на праве хозяйственного ведения. Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного управления и самоуправления. Размер уставного фонда унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, не может быть менее суммы, определенной законодательством об унитарных предприятиях. Предприятие (государственное, коммунальное), основанное на праве хозяйственного ведения, является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладает правами юридического лица, имеет закрепленное за ним имущество, производит и реализует продукцию, оказывает услуги и выполняет другие работы, не запрещенные законодательством. Главной задачей деятельности этих предприятий является получение прибыли. Унитарное предприятие может образовывать дочерние предприятия с передачей части своего имущества. Имущество дочернего унитарного предприятия находится в собственности собственника имущества предприятия-учредителя и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. 47 Собственник имущества предприятия, основанного на праве хозяйствующего ведения, не отвечает по обязательствам предприятия, за исключением случаев, установленных законом. Что касается унитарных предприятий, основанных на праве оперативного управления (казенные предприятия), то при недостаточности имущества по имеющимся обязательствам этих предприятий субсидарную ответственность несет государство. Действуют такие предприятия на основании устава. Иностранные инвесторы вправе создавать на территории Российской Федерации коммерческие организации в любых организационно-правовых формах. Все коммерческие организации с иностранными инвестициями подразделяются на коммерческие совместные либо коммерческие иностранные организации. Коммерческой совместной организацией является предприятие, уставный фонд которого состоит из доли иностранного инвестора и доли физических и (или) юридических лиц Российской Федерации. Совместное предприятие. Совместным называется предприятие, уставный фонд которого складывается из доли иностранного инвестора и доли физических и юридических лиц Российской Федерации, может быть образовано в форме общества с ограниченной ответственностью, акционерного общества или в иных формах, не запрещенных законодательством Российской Федерации. Оно создается на основе договора между участниками этого предприятия, число которых не ограничено, но не может быть менее двух. Участниками могут быть как юридические, так и физические лица с обеих сторон. Коммерческой иностранной организацией является предприятие, в уставном фонде которого иностранные инвестиции составляют 100%. Деятельность коммерческих организаций с иностранными инвестициями на территорий Российской Федерации регламентируется Инвестиционным кодексом Российской Федерации. 48 В соответствии с данным кодексом иностранным инвесторам предоставляется ряд гарантий. В частности, гарантии на перевод за границу причитающейся иностранному инвестору прибыли, благоприятный правовой режим инвестиционной деятельности и т.д. За исключением некоторых особенностей регистрации, налогообложения, остальные аспекты деятельности иностранных предприятий, включая хозяйственную деятельность и экспортно-импортные операции, аналогичны предусмотренным для совместных предприятий. Создание и регистрация дочернего предприятия иностранного предприятия происходит в том же порядке, что и самих иностранных предприятий. Основными принципами создания коммерческих совместных организаций являются:  объединение капитала, принадлежащего лицам или предприятиям различных государств;  совместное управление предприятием посредством разделения управленческих функций между партнерами;  совместное несение рисков;  совместное участие в прибылях. Имущество предприятия, произведенная продукция и прибыль являются общей собственностью партнеров и распределяются между ними в соответствии с их вкладами в уставной фонд. Коммерческие совместные организации действуют как на принципах хозяйственного расчета, так и учитывают в своей деятельности другие принципы, обусловленные совместным предпринимательством. Это принципы взаимовыгодности и сбалансированности интересов, валютной самоокупаемости. Создание совместных предприятий на территории Российской Федерации направлено на привлечение в национальную экономику современных технологий и оборудования, повышение конкурентоспособности продукции и развитие экспортного потенциала страны. 49 Коммерческая организация с иностранными инвестициями может быть создана путем ее учреждения, или в результате приобретения иностранным инвестором доли участия (акций) в другом предприятии, или приобретения предприятия как имущественного комплекса в целом или его части. Концерн. Концерны образуются на основе добровольного объединения предприятий и организаций с сохранением за этими предприятиями хозяйственной самостоятельности и прав юридического лица. При этом функции управления производственно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической, финансовой, инновационной и другой деятельностью централизуются. Тем самым обеспечивается единство политики использования ресурсов, совершенствование технологических процессов, комплексность производства, поставок и послепродажного обслуживания реализованной продукции, единство производственной и социальной сферы. Концерны бывают отраслевыми и многоотраслевыми (конгломераты). Отраслевые концерны – это объединение многопрофильных предприятий, занятых в различных отраслях экономики. Общим для них может быть технологический процесс, включая добычу сырья и продажу конечной продукции. Концерны-конгломераты – это, как правило, организационно-финансовое объединение самых разных структур на основе общих принципов хозяйствования и поведения на рынке. Ассоциации. Ассоциации и союзы относятся к юридическим лицам. Они могут создаваться коммерческими организациями с целью координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов. Ассоциации не являются коммерческими организациями. Создание ассоциаций, как и союзов, которые тоже относятся к некоммерческим организациям, начинается с заключения учреди50 тельного договора, где определяются их права и обязанности. Затем идет разработка и утверждение устава. Учредительные документы (учредительный договор и устав) ассоциации (союза) должны содержать место ее нахождения, условия о составе и компетенции органов управления, порядке принятия ею решений и другие сведения. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание об основном предмете ее деятельности и входящих в нее участников с обязательным включением слова «ассоциация» или «союз». Осуществляет свою деятельность ассоциация (союз) за счет членских взносов ее участников, добровольных взносов и пожертвований предприятий, учреждений, организаций и граждан. Члены ассоциации (союза) несут ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами. Что же касается ассоциации (союза), то она не отвечает по долгам своих членов. Выход из членов ассоциации (союза) предоставлен каждому ее участнику, но лишь по окончании финансового года. При выходе из ассоциации (союза) в такого рода случаях на вышедшего возлагается несение субсидарной ответственности по обязательствам ассоциации (союза) в течение двух лет с момента выхода. Порядок образования, учредительные документы, права и обязанности членов ассоциации и доходов регламентированы ГК Российской Федерации. Хозяйственные ассоциации создаются для совместного осуществления, как правило, одной производственно-хозяйственной деятельности участников, углубления специализации и развития кооперации. Общественные организации (объединения) образуются на основе общности интересов граждан для удовлетворения их духовных или иных нематериальных потребностей. Их создание направле51 но не на извлечение прибыли, а на развитие политической активности и самостоятельности граждан, защиту их политических, социально-экономических, личных прав и свобод, охрану здоровья населения, вовлечение в занятие массовым спортом и физической культурой, укрепление дружбы между народами, а также на осуществление иной деятельности, не запрещенной законодательством. Общественные организации являются некоммерческими и заниматься предпринимательской деятельностью могут лишь для достижения целей, ради которых созданы. Документом, регламентирующим деятельность общественного объединения, является его устав, который принимается на учредительном съезде (конференции) или на общем собрании. Общественные объединения имеют право на добровольных началах образовывать союзы объединений. В качестве юридического лица общественное объединение признается с момента его регистрации. К общественным объединениям с правами юридического лица относятся:  политические партии, имеющие фиксированное членство и программные документы, а также массовые общественные движения, которые преследуют политические и иные цели и не имеют фиксированного членства;  профессиональные союзы, объединяющие на добровольной основе граждан по роду их деятельности, как в производственной, так и непроизводственной сферах, для защиты трудовых, социальноэкономических прав и интересов своих членов;  союзы лиц творческих профессий, основу которых составляют писатели, художники, архитекторы, композиторы, журналисты и др. Союзы могут создавать фонды, посредством которых удовлетворяют некоторые материальные потребности своих членов. Эти фонды также являются юридическими лицами; 52  общества, объединяющие лиц, страдающих некоторыми физическими недостатками. Например, общество инвалидов, общество глухих и т.д. Они вправе создавать учебно-производственные предприятия, иметь базы снабжения, центры реабилитации и т.д.;  иные добровольные общества и их союзы, которые объединяют граждан, проявляющих повышенный интерес к определенной сфере деятельности (научные и научно-технические общества, культурно-просветительные общества, спортивные и оборонные, общества социальной помощи и т.п.). Юридическим лицом является каждое из этих обществ. Что касается религиозных организаций, то их основу составляют религиозные общины, монастыри, религиозные братства, миссионерские общества (миссии), духовные учебные заведения, а также религиозные объединения с их управлениями и центрами. Порядок их образования и действия определяется уставом. Юридическими лицами они признаются с момента регистрации. Участники (члены) общественных и религиозных организаций не отвечают по обязательствам этих организаций, а указанные организации не отвечают по обязательствам своих членов. Потребительские кооперативы. Они создаются на основе добровольного членства граждан и юридических лиц с целью удовлетворения потребностей своих членов и других граждан в торговом, бытовом обслуживании, а также членов кооперативов в жилище, садовых участках, дачах и иных потребностей участников. Потребительский кооператив должен иметь свое наименование, отражающее основную цель его деятельности, а также или слово «кооператив», или слова «потребительский союз» либо «потребительское общество» (например, рыболовецкий кооператив). В основе образованных союзов, обществ лежит добровольность объединения. Эти союзы (общества) образуют систему потребительской кооперации. 53 К числу потребительских относятся также жилищные, жилищно-строительные, дачно-строительные, гаражно-строительные кооперативы, садово-огороднические товарищества и т.д. Трудовое участие граждан в потребительском обществе необязательно, но вносить вступительные и паевые взносы они обязаны. Условия о размере паевых взносов членов кооператива, составе и порядке их внесения, об ответственности челнов кооператива за нарушение обязательств по внесению паевых взносов, о составе и компетенции органов управления кооперативом, о принятии ими решения и некоторые другие вопросы содержатся в уставе потребительского кооператива. На членов потребительского хозяйства возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. Правовое положение потребительских кооперативов, а также права и обязанности их членов определены ГК Российской Федерации и регламентируются законами о потребительских кооперативах. Производственные кооперативы возникают на основе объединения имущественных взносов граждан и их личного трудового участия в деятельности. Производственные кооперативы (артели) создаются для производства, заготовки, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции, изделий производственно-технического назначения, для изготовления товаров народного потребления и т.п. Иными словами, они имеют распространение во всех областях хозяйственной деятельности. На момент регистрации кооператива каждый из его членов обязан внести не менее десяти процентов паевого взноса, а остальную часть – в течение года с момента регистрации, если менее продолжительный срок не предусмотрен учредительными документами кооператива (ГК Российской Федерации). 54 Прибыль производственного кооператива (артели) распределяется между его членами в соответствии с личным вкладом, если иное не оговорено в уставе кооператива. Члены производственного кооператива несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в равных долях, если иное не определено в уставе, в пределах, установленных в уставе, но не менее величины полученного годового дохода в производственном кооперативе. Число членов производственного кооператива должно быть не менее трех. Фирменное наименование кооператива должно содержать его наименование и слова: «производственный кооператив» или «артель» (ГК Российской Федерации). Учредительным документом производственного кооператива является устав, утвержденный высшим органом управления кооператива – общим собранием его членов. К исключительной компетенции общего собрания членов кооператива относится: 1. изменение устава кооператива; 2. образование наблюдательного совета и прекращение полномочий его членов, а также образование и прекращение полномочий исполнительных органов кооператива, если это право по уставу кооператива не передано его наблюдательному совету; 3. прием и исключение членов кооператива; 4. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов кооператива и распределение его прибыли и убытков; 5. решение о реорганизации и ликвидации кооператива. Если законом и уставом кооператива не предусмотрено иное, член кооператива вправе передать свой пай или его часть другому члену кооперативу. В случае передачи пая и его части другому лицу, не являющемуся членом кооператива, необходимо согласие кооператива. При 55 этом другие члены кооператива имеют право преимущественной покупки такого пая (его части). Дочерние и зависимые общества. В соответствии с ГК Российской Федерации хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном фонде, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. Кроме указания на соответствующую зависимость дочернего общества, в кодексе сказано, что оно не отвечает по долгам основного общества (товарищества). Что же касается ответственности по сделкам, заключенным дочерним обществом по указаниям основного общества (товарищества), которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязательные для него такие указания, то она является в отношениях между ними солидарной, т.е. кредиторы могут предъявить требования как к основному обществу (товариществу), так и к дочернему обществу, как в полной сумме, так и в части. Если дочернее общество стало банкротом по вине основного общества (товарищества), то последнее несет субсидиарную ответственность по долгам дочернего общества. При этом участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать от основного общества (товарищества) возмещение убытков, причиненных по его вине дочернему обществу, если иное не установлено законодательством о хозяйственных обществах. Помимо дочерних, имеются также и зависимые хозяйственные общества. Хозяйственное общество признается зависимым, если другое хозяйственное общество обладает количеством голосов в высшем органе управления зависимого общества, достаточным в соответствии с уставом зависимого общества для отклонения нежелательно56 го для него решения, за исключением тех решений, которые приняты единогласно. Такая зависимость и пределы участия хозяйственных обществ в уставных фондах друг друга, а также число голосов, которыми одно из таких обществ может пользоваться на общем собрании участников или акционеров другого общества, определяются законодательством (ГК Российской Федерации). ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Прежде всего, следует определиться с понятием «организация». Оно употребляется в нескольких значениях:  Как социальный институт с известным статусом, стационарный объект. В таком значении слово «организация» относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т.д.  Как процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.  Как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание мы имеем в виду, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации дела и т.п. Можно выделить основные значимые черты организации:  наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;  наличие общей, совместной деятельности этих людей;  наличие определенных механизмов или системы координации деятельности; и, наконец;  наличие, по крайней мере, одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе). 57 Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организации, имеющие не одну цель, а набор взаимосвязанных целей принято называть сложными. Все сложные организации обладают рядом общих характеристик:  наличие, привлечение и использование ресурсов;  зависимость от внешней среды;  горизонтальное и вертикальное разделение труда;  наличие подразделений;  необходимость управления. В литературе существует множество подходов к построению типологий организаций. В первом, традиционном, выделяют три вида: 1. предприятия и фирмы (производственные, торговые, обслуживающие); 2. учреждения (финансовые, культурные, научные, управленческие, образовательные, медицинские); 3. общественные организации (религиозные, профсоюзные, добровольные). Второй подход - это деление организаций на основе общественных отношений: экономические, социальные, культурные и управленческие (государственные, политические и общественные). В каждом из этих типов есть существенное сходство, определяющее близость целей и функций организаций. В управленческой литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку: промышленно-хозяйственные, финансовые, административноуправленческие, научно-исследовательские, образовательные, лечебные, социокультурные и др. 58 Кроме того, представляется возможным типологизировать организации по масштабам деятельности: крупные, средние и малые; по юридическому статусу: общество с ограниченной ответственностью (ООО), открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО), унитарные предприятия (УП и РУП) и т.д.; по признаку собственности: государственные, частные, общественные и организации со смешанной собственностью; по источникам финансирования: бюджетные, внебюджетные и организации со смешанным финансированием. Наконец, в зависимости от характера внутренних связей можно разделить все организации на формальные и неформальные. Формальная организация строится на основе извне установленных связей, иерархии позиций, нормативной регуляции поведения, распределения функциональных обязанностей. Такие организации формируют отношение власти, сферы ответственности за принятое решение и его выполнение. Они определяют порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Формальные организации, как правило, зарегистрированы (чаще всего это – юридические лица), для них характерно наличие официального руководителя (начальника). Такие организации являются результатом запланированных действий и усилий. Неформальная организация – группа в составе формальной организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Организационный процесс включает следующие стадии работы. 1. Определение целей и задач предприятия. 59 2. Определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи. 3. Оценку имеющихся человеческих ресурсов, рабочей силы. 4. Группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры (функционализация и департаментация). 5. Выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней. 6. Выявление специфических видов деятельности на предприятии. 7. Оформление и утверждение должностных инструкций, схем нормативов. Важное место в организационном процессе принадлежит созданию различных служб и отделов организации. Этот процесс в менеджменте называется департаментация (departament – отдел). Департаменация может производиться по функциям (финансы, маркетинг и т.д.), продукту (радио, телевизоры, запчасти), потребителю, регионам. ВИРТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений в организации и в то же время использовать возникающие возможности. 60 В виртуальной организации понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций. Новизна виртуальной организации проявляется на 4 уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом. Стратегический уровень – виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса – это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон. Структурный уровень – связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются поновому и только на этапе реализации конкретного проекта. Организационный уровень – построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От ра6отника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного 61 взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации. Технологический уровень – бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени. ОРГАНИЗАЦИИ С «ВНУТРЕННИМИ РЫНКАМИ» ОТ ИЕРАРХИИ – К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СЕТЯМ Внутренний рынок компании можно определить как систему поставок, осуществляемых отдельными филиалами и дочерними компаниями единой макроструктуры по специфическим трансфертным ценам. Он может сформироваться в любой макроструктуре, объединяющей множество филиалов и юридических лиц. Целый ряд операций, формально являющихся рыночными (и осуществляемых в соответствии с договором купли-продажи, поставки и др.), на деле представляет собой перемещение благ и услуг в пределах единой макроструктуры. В любой организации можно выделить две основные функции внутреннего рынка: 1) внутренний рынок способствует максимизации доходов организации и достижению большей эффективности ее функционирования, при этом особенно важной становится система трансфертных цен; 2) внутренний рынок представляет собой один из механизмов интеграции отдельных предприятий в рамках макроструктуры. В рамках уже существующих компаний важнейшую роль играет контроль за распределением ресурсов, осуществляемый головной компанией объединения. Специфической особенностью внутрифирменной торговли является использование так называемых трансфертных (условно62 расчетных) цен. Последние отражают переход продукта в границах собственности одной организации (или объединения организаций), в значительной степени отличаются от мировых цен на данный вид продукции, поскольку устанавливаются в рамках единой ценовой политики, носящей, как правило, глобальный характер. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Особенности сетевых организаций. Являются прообразом виртуальной. Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида организаций являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Существующие барьеры на пути вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Объединение организаций привело к появлению так называемой сетевой организации. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриорганизационных процессов в соответствии с темпом технологических изменений. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Промышленно-финансовые группы, деятельность которых подчиняется рыночным законам, являются сетевыми организациями. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая - разработки; третья становится дистрибьютором. Образованные их взаимо63 действием «промышленные сети» характеризуются стабильными долгосрочными контрактами, учитывающими баланс сил и интересов участвующих фирм. Конфигурация сетей может меняться, сети переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Сетевые структуры могут быть внутренними и динамичными. Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей контрольными пакетами акций дочерних фирм. Последние продают часть своей продукции, например, комплектующие детали, внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую – на открытом рынке. Процесс регулирования, концентрации средств на решающих участках она осуществляет с помощью внутренних налогов, субсидий, займов. Такая система сокращает потребность в ресурсах, время реакции на возникающие ситуации, позволяет наиболее рационально и полно использовать имеющиеся возможности. В качестве примера такой организации можно привести известную автомобильную компанию БМВ. Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма направляет в дело капитал, принадлежащий другим фирмам. Ее лидирующее положение обусловлено. обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить распределять необходимые ресурсы, реагировать на изменения. Слабым местом таких структур является разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров. Существует 5 типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне, по образу которых организована большая часть межфирменных сетей в глобальной экономике. К ним относятся: 1. сети поставщиков; 64 2. сети производителей; 3. потребительские сети; 4. коалиции по стандартам; 5. технологическая кооперация. Объединение организаций в сети позволяет организациям объединить свои ресурсы, мощности, расширить охват рынка, приблизиться к потребителю, снизить трансакционные издержки, обменяться знаниями и технологиями. При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад. Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» в конце 1999 г. вышла на русском языке. Другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами, один из которых – англичанин Том Бойдел. Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации»: Первое «умение» – это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются «на подъеме». Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек «теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления». Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные 65 в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы». Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Третье «умение» – это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется». Четвертое «умение» – это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах – диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. И наконец, пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. Сенге же убежден, что «жизненно важно», чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а «в ансамбле». 1. мастерство в совершенствовании личности 2. интеллектуальные модели Обучающаяся организация 3. общее видение 4. групповое обучение 66 5. системное мышление Рис. 3.1. «Умения» Обучающейся организации (по П.Сенге) Контрольные вопросы к теме №3 1. Что такое организационно-правовая форма? 2. Какие правовые формы организаций в Республике Беларусь вы знаете? 3. Руководящим органом в ОАО (ЗАО) является … 4. В чем отличие ООО и ОДО? 5. Перечислите основные свойства современных организаций. 6. В чем особенность создания и функционирования виртуальных организаций? 7. Когда целесообразно создавать сетевые организации? 8. Назовите «пять умений» обучающейся организации. 9. Каким кодексом Республики Беларусь регламентируется деятельность коммерческих организаций с иностранными инвестициями на территорий Республики Беларусь? 10. Назовите основные значимые черты организации. 67 ТЕМА 4. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Внешняя среда организации – множество объектов и процессов, находящихся и происходящих за пределами организации. Эти объекты и процессы можно рассматривать с двух точек зрения с точки зрения содержания можно выделять внешнюю среду технологическую, экономическую, политическую, социальную, этическую и экологическую; с точки зрения влияния на деятельность организации можно выделять среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс. Внутренняя среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать; уровень вариантности каждого фактора. Технология 68 Структура Люди Цели Рис. 4.1.Структура внутренней среды организации Внутренние переменные организации называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (люди) и технический компонент (другие переменные). 1. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. 2. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации всегда предполагает специализированное разделение труда. 3. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работу с людьми, предметами, информацией. Содержание задач всегда связано с развитием специализации. 4. Технология – внутренняя переменная организации, представляющая собой способ или процесс преобразования исходных материалов (сырья) в желаемый на выходе продукт. Задачи и технологии тесно связаны между собой, так как выполнение задачи включает использование конкретной технологии. 5. Люди. Организация есть не что иное, как люди. Руководство достигает целей организации через других людей, которые являются 69 центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. ТЕХНИЧЕСКАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ, ИНФОРМАЦИОННАЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ ПОДСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ Внутренняя среда организации — это большое количество взаимосвязанных переменных: Ресурсы и структура управления организацией: размеры организации: эффективные исследования и разработки; эффективные системы управленческой информации; уровень подготовки высшего руководства; система контроля и планирования. Рынки и сбыт: усилия, прилагаемые для успешной продажи, послепродажное обслуживание; знание потребностей покупателя; качество и репутация продукции; качество обслуживания покупателей. Финансирование: общий финансовый потенциал; объемы собственных средств. Производство, операции и технические аспекты: наличие материалов и материальные затраты; затраты на производство и обработку; гибкость производственного процесса; переработка побочных продуктов и отходов; использование производственной интеграции. Персонал: навыки и опыт руководителей; навыки и опыт рабочей силы; затраты на рабочую силу и их динамика; вид контракта со служащими; уровень овладения несколькими профессиями. Перечисленные выше факторы представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. 70 ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЯМОГО И КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ПОЛИТИЧЕСКАЯ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ Структуризация внешней среды:  среда прямого воздействия: потребители, поставщики, профсоюзы, конкуренты, государственные органы, действующее законодательство;  среда косвенного воздействия. Экономическая внешняя среда включает в себя: наличие потенциальных покупателей и их потребностей; сложившийся на рынке уровень цен на продукцию предприятия; возможность получения инвестиций; наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; государственная финансовая и налоговая политика; поведение поставщиков и конкурентов. Политическая внешняя среда состоит из двух частей:  существующей внешней и внутриполитической ситуации в тех государствах, на территории которых находится предприятие, и на территории которых оно осуществляет свою деятельность;  существующего в этих странах законодательства, разрешающего или запрещающего определенные виды деятельности. Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются не только материальные объекты, но еще информация и услуги. Социальная внешняя среда включает: развитость социальной инфраструктуры в названных регионах; господствующие там обычаи и верования; уровень образования и господствующая ментальность населения. 71 Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей. Экологическая среда представляет собой естественную среду обитания человека. Влияние ее на деятельность организации постоянно возрастает по нескольким причинам: она влияет на здоровье и, следовательно, на производительность сотрудников; сама организация, особенно если это промышленное предприятие, должна тратить немалые средства на создание и эксплуатацию различных очистительных сооружений; экологические проблемы открывают новые возможности для бизнеса, ориентированного на их решение. Анализ этих факторов позволяет выяснить, как влияет внешняя среда на организацию, выявить возможности и риски (угрозы) для организации. ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: СЛОЖНОСТЬ, ДИНАМИЧНОСТЬ, АГРЕССИВНОСТЬ, РАЗНООБРАЗИЕ РЫНКОВ Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты: Сложность внешней среды – число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, организация должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п. 72 Подвижность внешней среды – все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п. Взаимосвязанность факторов внешней среды – изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других. Турбулентность внешней среды – изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически, проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений. Неуправляемость внешней среды – организация имеет ограниченные возможности влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим. Контрольные вопросы к теме №4 1. Охарактеризуйте внешнюю среду организации. 2. Опишите основные компоненты внешней среды ближнего окружения организации. 3. Покажите на примере влияние на организацию косвенных факторов внешней среды. 4. К основным типам внешнего окружения относят… 73 5. 6. 7. 8. К экономическим характеристикам отрасли относят… К факторам успеха, связанным с технологией, относят… К внешним факторам деятельности предприятия относятся… Перечислите элементы внутренней среды организации. 74 ТЕМА 5. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИЗ ШАНСОВ И УГРОЗ Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в перспективе. Основу такого потенциала составляют ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке. Анализ шансов и угроз. Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. 5.1. – одни и те же события и тенденции могут иметь и положительное, и отрицательное влияние. При более детальном анализе целесообразно рассматривать долгосрочное воздействие изменений в одних секторах внешнего окружения на другие сектора. Таблица 5.1. Тенденции, шансы и угрозы События и тенденции Позитивное (шансы) Экономические 1. 2. Политические 1. 2. Социальные 1. 2. Технологические 1. 2 Экологические 1. 2. 75 Влияние Нейтральное Негативное (угрозы) Далее вполне естественным является вопрос о том, каким образом эти изменения скажутся на секторах жилищного строительства, финансовых услуг и т.д. Достаточно очевидно, что снижение курса валют означает, что экспортная продукция становится относительно дешевле на мировых рынках. Следовательно, существует шанс развития заграничной торговли при условии необходимого качества. С другой стороны, рост цен на внутреннем рынке (например, на энергоносители) означат увеличение издержек производства, снижение рентабельности, т.е. представляет угрозу для развития предприятия. Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого (табл. 5.2.) можно существенность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма существенными, но оценка вероятности их наступления низка. Таблица 5.2. Шансы и угрозы регионального банка Источник шансов/угроз Характеристика шансов/угроз Оценка существенности Оценка вероятности Величина ожидания 6 0,8 4,8 5 0,7 3,5 7 0,9 6,3 Шансы Рост доходов Растущий спрос населенаселения ния на банковские услуги Снижение ин- Растущий спрос на банфляции ковские услуги со стороны юридических и физических лиц Высокие тем- Растущий спрос на бан- 76 пы развития экономики Развитие компьютерных банковских услуг ковские услуги со стороны юридических лиц Изменение банковских технологий 4 1,0 4,0 Рост конкуренции 5 0,9 4,5 Рост конкуренции 7 0,1 0,7 Непостоянство правового регулирования 6 0,5 3,0 Падающий спрос на банковские услуги со стороны юридических и физических лиц 4 0,3 1,2 Развитие ком- Изменение банковских пьютерных технологий банковских услуг 3 1,0 3,0 Угрозы Стремление к развитию других банков Приход на внутренний рынок иностранных банков Отсутствие четкой финансовокредитной политики Рост инфляции SWOT– АНАЛИЗ. БЕНЧМАРКИНГ Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является SWOT, или метод исследования сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет организации. В классическом виде SWOT-анализ – это двухфакторная модель, представленная на рис. 5.1. 77 O (opportunity) – возможности 1 2 T (threates) – угрозы 1 2 S (strength) – сильные стороны 1 2 W (weakness) – слабые стороны 1 2 Рис. 5.1. Модель SWOT-анализа По своей сути SWOT-анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работе, например, при оценке сильных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмотрение организации через призму SWOT-анализа предоставляет прекрасные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разработки планов на будущее. Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Рассмотрение сильных и слабых сторон организации целесообразно проводить через призму тех факторов, которые обеспечивают успех в конкурентной борьбе. Чаще всего, такими направлениями являются: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы распространения; финансы; управление персоналом; используемые производственные технологии; организация производства; менеджмент. Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления является наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором 78 большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов. Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон организации. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон организации, является его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Отвечая на вопрос о том, что является сильной или слабой стороной организации, необходимо хорошо знать систему, к которой будет относиться это сравнение, т.е. конкурентную среду. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов, которые, чаще всего, и являются для организации ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода (рис.5.11), совокупность которых называется «бенчмаркингом» (benchmarking). Бенчмаркинг Сравнение с наиболее опасным конкурентом Сравнение с наиболее значимыми конкурентами Сравнение с мировыми лидерами вне отрасли Рис. 5.2. Подходы бенчмаркинга Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли. Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии. Этап 1. Рыночное поведение: 79  участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;  рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;  прибыли – выше средней по отрасли;  продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок. Этап 2. Внутренняя организация:  структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;  технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;  логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;  система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения. Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:  во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;  во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента; 80  в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;  в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль. При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере. Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение. Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации. Известно, например, что Тойота и Крайслер имеют самые лучшие системы производства в мире; Майкрософт имеет прекрасную систему отбора и мотивации персонала и т.д. Эта информация общедоступна, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения. Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.3.). Определение проблемных бизнеспроцессов и функций менеджмента Целенаправленный поиск организаций для сравнения 81 Определение компании-эталона (возможно, их будет несколько) Возможность изучения позитивного опыта Рис. 5.3. Процесс бенчмаркинга Во-первых, компания должна точно определить наиболее проблемные управленческие функции, чтобы поиск решений по собственному развитию был целенаправленным. Во-вторых, необходимо определить мирового или отечественного лидера, т.е. компанию, в которой данная функция менеджмента выполняется лучше всего. Такой выбор целесообразно делать независимо от отрасли, к которой относится исследуемая организация. В нашей стране сделать это особенно трудно из-за полного отсутствия у менеджеров и консультантов информации о функционировании отечественных фирмлидеров. В-третьих, группа специалистов организации должна:  тщательно исследовать решения, применяемые лидерами в анализируемой области;  составить своего рода «учебный курс» по внедрению опыта лидера. Поскольку весь этот процесс долог и дорог, в него ввязываются только крупные организации. В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта. Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конку82 рентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития. Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.3.). Она содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего. Таблица5.3. Сводный анализ сильных и слабых сторон компании Х Области деятельности Главный Конкурент Конкурент Компания конкурент А В Х Предпродажная подго0 сильная товка и сервис сторона Маркетинг и дистрибусильная ция сторона Финансы + + слабая сторона Управление персона0 сильная лом сторона Технологии Производство + слабая сторона Система менеджмента сильная сторона Последовательность 1 3 2 конкурентов + – конкурент сильнее компании Х 83 - – конкурент слабее компании Х 0 – ситуация схожая Весь кропотливый процесс оценки сильных и слабых сторон организации путем сравнения с конкурентами необходим для понимания того, на чем организация должна сконцентрировать свои усилия для достижения конкурентных преимуществ. Это постоянный поиск слабых сторон, которые нужно устранить, и сильных сторон, которые могут стать источником потенциальной уникальности организации. Но обязательно нужно совершенно отчетливо различать слабые стороны, являющиеся результатом плохого менеджмента и угрожающие конкурентной позиции организации, и слабые стороны, являющиеся производной сделанного стратегического выбора. Ведь трудно управлять крупной организацией, без определенной степени формализации и стандартизации, что, конечно же, ограничивает творческую активность работников. Аналогично трудно предлагать в супермаркете заботливое и квалифицированное обслуживание, характерное для специализированного магазина. В обоих случаях «слабые стороны», обусловленные большими размерами предприятия, вовсе не являются слабыми: это – конечный результат стратегического выбора. Контрольные вопросы к теме №5 1. Для чего необходим анализ внутренней и внешней среды организации? 2. Что относится к сильным сторонам организации? 3. Какие факторы могут быть угрозой для организации? 4. Охарактеризуйте основные направления анализа среды организации. 5. Для чего применяется метод SWOT-анализ? 6. Как осуществляется анализ внутренней среды? 7. Как осуществляется анализ внешней среды? 84 8. Какие факторы учитываются в СВОТ анализе? 9. Что относится к потенциальным внутренним сильным сторонам организации? 10. На какие вопросы должна ответить компания при анализе конкурентной позиции на рынке? 85 ТЕМА 6. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ Конкуренция – соперничество за получение выгоды. Конкуренты (в широком смысле) – это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. В узком смысле, конкурент – это организация (или человек) – предлагающий потребителю альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей. Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции: Уровень ключевых компетенций – возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации). Уровень ключевых продуктов – возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции. Уровень готовых продуктов – конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке. Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают: Преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др. Преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый брэнд. 86 Преимущества низкого порядка недолговечны: изменения в конъюнктуре внешней среды могут уничтожить их. Устойчивое конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью стать другим, а также способностью быть постоянно готовым к изменениям. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности организации, можно свести к следующим:  обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;  изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;  выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;  выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;  изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;  определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);  выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);  нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции; 87  приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);  дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятияпроизводителя и другого;  воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа. Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. ТЕОРИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА М.ПОРТЕРА Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Майкл Портер в 1979 г. опубликовал свое исследование, в котором он утверждал, что конкурентная ситуация определяется воздействием пяти сил: 1. Рыночной властью поставщиков; 2. Рыночной властью покупателей; 3. Властью существующих конкурентов; 4. Угрозой появления новых конкурентов; 88 5. Угрозой появления товаров-субститутов. Соответственно этим силам, Портер определяет пять групп детерминант конкуренции (рис.6.1.): 1. Детерминанты рыночной силы позиции поставщиков: дифференциация ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки смены поставщиков у компаний в отрасли, уровень концентрации поставщиков, значение заказов для поставщиков, стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами, угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли, влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование. 2. Детерминанты рыночной силы покупателей: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм, объем закупок покупателями, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика, информированность покупателя, способность к интеграции вниз по технологической цепочке, товары-заменители, соотношение цена/общий объем закупок, различия товаров узнаваемость торговой марки, влияние на качество/внешний вид товара, выгоды покупателя, стимулы принимающих решение. 3. Детерминанты соперничества: рост отрасли, постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость, временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства), различия в продукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе. 4. Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ре89 сурсам, собственная, отличающаяся низкими издержками модель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов. 5. Детерминанты степени угрозы субститутов: относительная цена субститутов, издержки переключения, склонность покупателей к субститутам. Рис.6.1. Теория конкурентного преимущества М. Портера. Конкуренция и конкуренты играют огромную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно получить. 90 АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ. КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Конкурентное преимущество организации  это активы и характеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варьируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы. Конкурентное преимущество  это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом. Конкурентное преимущество по М. Портеру делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация  это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества про91 дукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке,  это конкурентное преимущество. Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом  «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:  новые технологии;  изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;  новые запросы потребителей;  появление нового сегмента рынка;  изменения «правил игры» на рынке. Особый источник  информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество. 92 Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга. Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации  постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности. Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся. Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Конкурентоспособность – очень емкое сложное понятие, так как оно: 93  синтезирует технические, технологические, экономические, социальные, психологические и управленческие аспекты проектирования, создания, реализации и использования объекта;  интегрирует показатели качества и ресурсоемкости всех процессов и объектов по всем стадиям их жизненного цикла;  обеспечивается на основе управления по всем функциям – от анализа проблемы до ее решения, от стратегического маркетинга, планирования до регулирования;  формируется на всех стадиях жизненного цикла объекта – от стратегического управления, инновационной деятельности до регулирования. Для эффективного функционирования системы управления конкурентоспособностью необходимо последовательно установить:  объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей;  требуемое ресурсное обеспечение для получения намеченного объема производства и продаж, а также решения поставленных целей;  разработать процессы, которые обеспечат переработку компонентов, находящиеся на «входе» в систему в продукцию на «выходе»;  разработать структуры по претворению этих процессов в жизнь. Организационный механизм управления конкурентоспособностью продукции должен обеспечить преобразование цели в конечный результат. Оценка уровня конкурентоспособности организации по следующим направлениям: Показатели для обобщенного анализа: данные о прибыли (убытках); данные о кредиторской задолженности; данные о дебиторской задолженности. 94 Показатели для детального анализа: показатели рентабельности хозяйственной деятельности; показатели ликвидности; показатели деловой активности; данные об основных средствах; данные о стоимости чистых активов предприятия; данные о доле расчетов в не денежной форме. Кроме того, представляются сведения об использовании прибыли, недвижимом имуществе предприятия, о наличие признаков банкротства. Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы организации, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансовоэкономическом, кадровом, производственно-технологическом. Обеспечение привлекательности инвесторов и доверия в сфере бизнеса производства продукции предприятия возможно только при наличии конкурентоспособного производственного комплекса, или отдельных его видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры сферы бизнеса, общий и инновационный потенциал предприятия. Для оценки конкурентоспособности различных субъектов используются различные показатели. Безусловно, существует связь между эффективностью функционирования национальной экономической системы и конкурентоспособностью, как на рынке спроса, так и на рынке предложения. Так как производителем конкурентных товаров являются предприятия, то все другие экономические системы создают условия для развития конкурентных преимуществ в той или иной группе предприятий. В числе ведущих факторов повышения конкурентоспособности товаров и организаций, их производящих; промышленная политика, национальное и региональное законодательство, обеспечивающие благоприятную среду для развития конкурентных производств, 95 внутренняя политическая и социальная стабильность, наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны, активность конкурентов и т.д. Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М.Портера). В своей книге «Конкурентные преимущества» М.Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. М.Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей. Прежде всего, выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М.Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара): 1) материально-техническое обеспечение (логистика); 2) изготовление продукции; 3) складирование, доставка и распределение продукции; 4) маркетинг (включая продажу); 5) обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: 1) управленческая структура; 2) управление персоналом; 3) технологическое обеспечение производства; 4) обеспечение материалами внутри предприятия. Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости 96 товара и, одновременно, к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности. В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме: 1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия. 2. Финансовый анализ деятельности предприятия. 3. Сравнительный анализ. 4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:  физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;  человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);  финансовые ресурсы;  нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»); При оценке использования ресурсов организации исходят, прежде всего, из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование. Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффек97 тивность». Отличие продуктивности от эффективности заключается, прежде всего, в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. Возможный вариант оценки использования ресурсов организации с помощью характеристик продуктивности приведен в табл. 6.1. Таблица 6.1. Оценка использования ресурсов организации Наименование ресурса Здания Продуктивность Эффективность Kоэффициент использо- Анализ на соответствие вания природы ресурсов и характера выполняемых работ Машины и оборудова- Kоэффициент использо- Анализ на соответствие ние вания, интенсивность природы ресурсов и хапотока рактера выполняемых работ Финансовые Прибыльность исполь- Структура капитала зования собственных оборотных средств Материалы Объем производства Соответствие материала (выход продукции) технологическим стандартам и стандартам качества Продукция Спрос на рынке Соответствие товара нуждам рынка Маркетинг и распреде- Объем продаж, доля Выбор каналов распреление рынка деления и методов продвижения товара Человеческие ресурсы Производительность Соответствие должнотруда, сравнительный сти, дублирование размер подразделений функций Нематериальные активы — Имидж, рыночная информация «ноу-хау» 98 Контрольные вопросы к теме №6 1. Какие факторы определяют конкурентоспособность организации? 2. Охарактеризуйте уровни конкуренции. 3. Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау); ценовая власть потребителей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров. 4. Конкурентное преимущество  сущность, структура и содержание. 5. Назовите источники получения конкурентных преимуществ. 6. Какие показатели деятельности организации используются для оценки уровня конкурентоспособности организации? 7. Что представляет собой конкурентоспособность фирмы? 8. Дайте определение подхода Портера к определению природы конкуренции. 9. Различаются ли понятия «продуктивность» и «эффективность» при оценке использования ресурсов организации? 10. Какие пять сил по М.Портеру воздействуют на конкурентную ситуацию организации? 99 ТЕМА 7. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КАК СВОЙСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Целеполагание – как вид деятельности связан с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения. Содержанием основополагающей общей функции управления «целеполагание» являются работы, которые должны выполнить субъекты управления. Целеполагание как функция управления определяет содержание всех остальных функций управления организацией, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе системного подхода. В основе целеполагания  познание объективных закономерностей развития общества. Эти закономерности  источник целей, вырабатываемых людьми, и чем точнее цели отражают требования закономерностей происходящих в обществе процессов и тенденций их изменения, тем эффективнее человеческая деятельность. Процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения. В целеполагании всегда возникает задача  свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Цели неразрывно связаны со средствами. Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения. 100 Цель и средства меняются местами: достигнутая цель становится средством достижения другой цели. После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению. Целеполагание  сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания  программирование деятельности по достижению сформулированных целей. Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей». Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной целью, но носит подчиненный характер относительно главной генеральной цели всего общества. СУЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЦЕЛЯМ Цель – это конечное состояние, желаемый результат, который намечается получить в пределах некоторого интервала времени в процессе деятельности любой организации. Цели отражают потребности, интересы, стремления, проблемы, обусловленные совокупностью условий жизни человека, коллектива, предприятия, общества. Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цели – это эталоны, критерии. Процесс осознания и формулирования цели организованной системы называется целеполаганием. Установление цели системы – исходный пункт процесса управления. Цели в управленческой деятельности выполняют уникальную роль, которая проявляется в следующем: 101  цели являются системообразующим элементом, отражая философию организации, концепцию его деятельности и развития;  цели акцентируют внимание руководства и всего персонала на самых значимых и существенных факторах уменьшают неопределенность текущей деятельности;  цели объединяют всех членов организации, являются едиными установками деятельности, развивая энтузиазм работающих;  выступают своеобразными критериями эффективности функционирования предприятия, по степени достижения которых производится оценка результатов работы предприятия. Первым шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности. Цель и задачи организации. Цель организации лежит за пределами самой организации. Цель должна находиться в общественном окружении, потому что организация есть орган общества. Решающее значение для организации имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель. Покупатель, т.о., есть фундамент организации, дает ему работу и поддерживает его существование. Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителя, общество доверяет ресурсы деловой организации. Понятие «задача» отличается от понятия «цель». Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. 102 Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Цели и задачи могут быть заданы количественно и качественно в виде, например, характера выполняемой деятельности, планируемого объема работ, уровня регулярности и безопасности работ и др. Отличие между целями и задачами является условным: целями обычно рассматриваются задачи более высокого уровня, они часто формулируются качественно. Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. Взаимосвязь целей и задач. Исходя из поставленной цели, вырабатываются конкретные задачи для исполнителей. В ходе постановки конкретных задач указывается: что, кто, когда и как должен выполнять. Задача всегда конкретнее цели, из которой она вытекает. Функции целей: 1. Отражают общую идею создания, предназначения и развития предприятия; определяют направления хозяйственной и иной деятельности. 2. Показывают обществу необходимость и законность работы предприятия. 3. Являются исходной точкой планирования и выработки решений; предопределяют характер действий. 4. Позволяют определить результат деятельности. 5. Определяют структуру предприятия; показывают значение подразделений, служб, отделов. 103 6. Определяют организационные отношения, мотивацию и контроль. 7. Концентрируют силы и средства на определенных направлениях. 8. Уменьшают неопределенность текущей деятельности. 9. Сплачивают персонал предприятия. 10. Создают критерии оценки результатов деятельности, морального и материального поощрения. Направленность целей:  величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.;  положение на рынке – доля рынка, объем продаж, ценообразование и т.д.;  производительность, материалоемкость, фондоемкость, фондоотдача и т.д.;  финансовые ресурсы – оборотный капитал, движение денег, кредит и т.д.;  разработка, производство продукта (услуги), обновление технологии и т.д.;  изменения в организации и управлении фирмой;  работа с кадрами, с поставщиками, с покупателями и т.д.;  оказание помощи обществу, благотворительность. Требования, предъявляемые к целям. Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:  обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;  отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к 104 достаточно длительному промежутку времени (например, «увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет»). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия. К целям организации предъявляют следующие требования: 1. Конкретность и измеримость, т.е. цели должны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 10% в год). 2. Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях. 3. Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами. 4. Проверяемость – позволяет контролировать их достижение. 5. Прозрачность и однозначность  цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю м партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем. 6. Ориентированными во времени  в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за 5 лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года. 7. Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением. 8. Взаимно поддерживающими – действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению 105 других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей. Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать. Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей. Внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.) Внутренний конфликт – столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла) Временной конфликт – столкновение интересов текущего и перспективного периодов. 9. Детализированы по всем структурным подразделениям. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии. 10.. Операциональность целей  Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения. 11. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы. 12. Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление воз106 можности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке. Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров. Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров. Эффективность достижения целей может быть:  потенциальной – если она определена еще до начала самой деятельности;  реальной – зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов. Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации отождествляют цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям. Эффективность функционирования системы – это численная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ Иерархия целей. Цели имеют иерархию. Прежде чем говорить о целях предприятия, следует остановиться на целях государства. Наиболее общими государственными целями являются: 1. высокая степень занятости граждан; 2. постоянный рост экономики; 3. стабильность цен; 4. внешнеэкономическое равновесие; 107 5. охрана окружающей среды. Предприятие можно и следует рассматривать как средство достижения общегосударственных целей. Предприятие позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Задача руководителя состоит в том, чтобы сделать достижение целей своего предприятия личным делом каждого работающего. Прибыль – это не цель, а средство достижения цели, показатель успешности деятельности предприятия и каждое предприятие должно иметь цели, отличные от прибыли – цели, которые оправдывают его существование. В любой достаточно крупной организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня (стратегических и тактических) в цели более низкого уровня (тактические и оперативные). Такая иерархия играет очень важную роль, так как во многом она определяет структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений и конкретных людей на достижение стратегических целей, для достижения которых вырабатываются стратегии, т.е. способы достижения целей. В результате такой иерархии выстраивается дерево целей, представляющее собой своеобразную модель их графического представления (рис.7.1.). Дерево целей является наиболее распространенным и известным способом представления целей предприятия, но не единственным. Это могут быть также, например, списки целей или другие модели, например сетевые графики, конкретные планы и программы действий. Цель предприятия – производство продукции, получение некоторого объема прибыли 108 1. Маркетинг – увеличить объемы продаж выпускаемой продукции .1 1 1 .2 .3 2. Производство – увеличить производство наиболее продаваемых видов продукции 1 .1 2 2 .2 .3 3. Инновации – увеличить удельный вес новой продукции 2 3 .1 .2 3 .3 5. Персонал – повышение уровня удовлетворенности персонала и заинтересованности в более производительном труде 4. Финансы – сохранить на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов 3 .1 4 4 .2 .3 4 5 .1 5 .2 5 .3 Рис.7.1. Дерево целей промышленного предприятия Система целей организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей (т.е. подразделяются на общие и специфические цели). Общие (глобальные цели – отражают концепцию развития организации в целом и важнейшие направления ее деятельности. Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации. Глобальные цели – общие цели организации, являются фундаментом, миссией компании и ее глобальной стратегией. Глобальная цель представляет собой фундамент, позволяющий установить ключевые цели для подсистем управления компании: маркетинг, произ109 водство, персонал, технология и оборудование; производство, НИОКР, финансы, менеджмент. Глобальные цели – долговременные цели, подчиненные миссии предприятия. Глобальные цели предприятия определяют действия предприятия как единого целого и могут формулироваться либо достаточно обобщенно (например, в течение 3-х лет стать лидером на местном рынке, повысить качество изделий), либо содержат более детальную характеристику (например, удвоить прибыль в течение года). Это долговременные цели и включают в себя:  генеральную цель  миссию, в которой формулируется предназначение организации. Хорошо сформулированная миссия облегчает формулирование целей предприятия, которые должны представлять собой детализацию и уточнение миссии;  общеорганизационные цели – раскрывают суть миссии конкретизируют общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периоде; например: цели  финансовая устойчивость , увеличение выпуска продукции и др. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Специфические (локальные) цели:  цели подразделений, конкретизирующие общие цели;  цели подразделений и групп персонала, не соответствующие общим целям. Локальные цели – это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей. Например, такие цели, как повышение рентабельности, улучшение качества изделий, улучшение условий труда, рост курса акций предприятия обеспечивают рост объема производства и сбыта продукции. 110 Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными, или направляющими целями. Но как бы они ни назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации. Системность целей предполагает их классификацию: Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям: 1. по степени важности (период установлении; время достижения):  стратегические  ориентированы на решение перспективных проблем;  тактические  промежуточные по отношению к стратегическим, например, проведение капитального ремонта;  оперативные; 2. По содержанию:  технологические  компьтеризация, внедрение гибких технологий;  экономические  финансовая устойчивость предприятия, рост прибыльности работы;  социальные  создание благоприятных условий труда, налаживание отношений социального партнерства и .д.;  научно-технические цели  например, доведение уровня качества выпускаемой продукции по уровня мировых стандартов;  политические. 3. По среде воздействия: внутренние; внешние. 111 4. По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие. 5. По измеримости: количественные, качественные. 6. По иерархии: цели организации, структурных подразделений. 7. По роли в жизни организации:  необходимые цели – достижение существенно влияет на положение организации, подразделений, работников;  желаемые цели – достижение улучшает существующее положение;  возможные цели – достижение в данный момент принципиально ничего не меняет, но имеет значение для будущего развития. 8. По степени повторяемости: постоянные, разовые. 9. По стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение. Долгосрочные цели компании «Дженерал Электрик» – стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания. Стратегические цели компании «Найк» – Утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей №1 в Америке, уделяя особое внимание основным видам спорта (идет перечень видов спорта). Таблица 7.1. Дифференциация целей объекта управления по уровням управления и времени Объект управления Предприятие (АО, фирма) Цели: По уровню управ- По времени ления Стратегические Долгосрочные 112 Крупное подразделение (филиал) Цех Тактические Оперативные Среднесрочные Краткосрочные ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛИ Основными стадиями процесса постановки целей являются: 1) диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей; 2) подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; 3) выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели; 4) проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей, поскольку регулярная оценка уже достигнутых результатов дает возможность вовремя скорректировать сформулированные цели; 5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей. Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ Миссия любой организации – это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей. 113 Миссия и цели организации. Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, т.е. с того, чем она должна стать для потребителей, ее продукции и услуг. Обычно формулировку видения осуществляют учредители или высшее руководство компании, ставя перед собой такие вопросы: – Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем, в чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем; кто является потребителем продукции или услуг, на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем; – Какими способами мы собираемся увеличить ценность продукции в будущем. Миссия – очень важное заявление, отражающие общественно значимые намерения организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования. Она содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципов работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленной цели, и объединяют их. Оно формируется вне временных рамок и представляет собой обоснования высшим руководством существования данной организации для общества. Разработка миссии: 1. Она не должна зависеть от текущего состояния организации, формирования и методов ее работы, т.к. она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут для организации наиболее важными; 2. В качестве цели – получения прибыли, не принято указывать в миссии; 3. Между миссией организации и более общественной системой, частью которой она является, не должно быть противоречий. Миссия является фундаментом для установления целей организации, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации. 114 Примеры миссий: Миссия «Мак Доналдс»: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов». Миссия Красного Креста: «Защищать беззащитных». Миссия Организации Объединенных Наций (ООН) «Поддержание и укрепления мира, безопасности во всем мире и развитие сотрудничества между государствами». Bryant & Company – американское кадровое агентство – Наша задача – найти хорошую кандидатуру для хорошей работы. Мы горды тем, что можем эффективно сделать это с пользой для двух сторон – для человека, ищущего новую работу, и для компаний, ищущих новых сотрудников. Для чего нужна миссия организации: 1. Увеличить свои шансы на успех – организации с четко сформулированной миссией более успешны, чем другие. 2. Визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы. Лучше понять свое дело. Миссия способствует осмыслению своего бизнеса и сцены, на котором он развивается (внешнего окружения, ситуации в отрасли, тенденций и т.п.). 3. Помогает гармонизировать собственное предназначение (свою миссию) и миссии контролируемых организаций. 4. Престиж. – В развитых странах и в некоторых сегментах бизнеса стран СНГ отсутствие миссии рассматривается как низкий уровень деловой культуры. 5. Миссия организации – общественное предназначение, внутренняя философия организации, определяющая духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми она осуществляет свою деятельность. Правильно сформулированная миссия обязательно несет обобщенные цели, делающие ее в своем роде уникальной, характеризующей именно ту организацию, для которой она была выработана. 115 Для самой организации наличие и грамотная формулировка миссии важны по следующим причинам. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, формирует и закрепляет у них ее имидж. Любой человек, в том числе руководитель, при принятии решений исходит из собственной системы жизненных ценностей, поэтому миссия выполняет роль единения ценностей руководителя и организации, т.е. является отправной точкой и критерием оценки альтернатив ее развития. Через миссию до персонала доводятся ценности и принципы, лежащие в основе построения и функционирования организации, что способствует установлению определенного внутреннего климата. Существует широкое и узкое понимание миссии. Миссия в широком понимании – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Обычно редко меняется. Миссия в узком понимании может меняться в зависимости от глубины изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия. На основе миссии формулируются общие цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, которые отражают важнейшие направления деятельности в организации). МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ Цели вырабатываются для осуществления миссии. Миссия – основа целей и стратегий на различных организационных уровнях управления; критерий для принятия управленческих решений. Прибыль – внутренняя проблема организации. Но любая организация – это открытая система. Она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность вне ее самой во внешней среде. 116 Именно во внешней среде следует искать общую цель организации, отвечая на вопросы: «Кто наши клиенты?», «Какие именно из их потребностей мы можем удовлетворить?». Некоммерческие организации также должны формулировать свою миссию, ориентируясь на своего потребителя. На основе миссии формулируются и устанавливаются соответствующие цели организации. Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация, каковы: ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто, это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты: 1. Круг удовлетворяемых потребностей. 2. Характеристика продукции предприятия и конкурентных преимуществ. 3. Перспективы роста бизнеса. МИССИЯ Потребности потребителей Производимый продукт Направления роста организации 117 Рис.7.1. Один из подходов к формулированию миссии организации УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (РЕЗУЛЬТАТАМ) Management by Objectives (MBO) – управление с помощью согласования цели – считается более современной и разработанной концепцией. Автор концепции Питер Друкер (1954 г.). Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней. Кроме того, МВО – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Сущность концепции управления по целям: Управление по целям – это управление достижением целей, сформулированных для себя субъектами на основе плановых заданий. Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней. Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, 118 должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Основные положения концепции: 1. Ориентация на цель, а не на метод: сотрудник сам выбирает пути достижения цели; 2. Регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации; 3. Участие сотрудников в процессе формулирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными; 4. Используется мнение и оценка каждого, что повышает мотивацию; 5. Регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей и анализ причин возможных отклонений. Особенности целей в системе целевого управления: Цели в системе целевого управления: 1. персонифицированы, т.е. относятся к данному конкретному субъекту: коллективу, исполнителю, руководителю; 2. индивидуализированы и учитывают: дополнительные обязанности; тип личности; характер и склонности работников; потребности. Процесс менеджмента по целям состоит из 4 этапов: 1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. 119 2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей. 3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей. 4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО: 1. МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными. 2. Цели не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные. 3. Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении. 4. Менеджер в системе МВО выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с целями организации. 5. Прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. 120 6. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. 7. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, т.к. планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. 8. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). Система управления по целям действительно кажется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей. Недостатки MBO:  систему трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля;  при отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициативу;  процесс трудоемкий, сложный и длительный, достаточно высокие затраты на внедрение концепции. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям: 1. Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней; 121 2. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля; 3. Необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании. 4. Процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени; тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных; достаточно высокие затраты на внедрение концепции. 5. Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка целей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам. Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание, уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала определенные проблемы. 6. Постановка целей приводит к игровым ситуациям. 122 7. Подчиненные стремятся занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы. Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью. Управление по целям, применяемое корректно – это система менеджмента, приемлемая большинству организаций. СУЩНОСТЬ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА Организационной формой целеполагания являются комплексные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание, точнее определить их иерархию с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные из них и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели. Понятие программа близко к понятию проект. Поэтому нередко программно-целевое управление называют управлением по проекту. Однако синонимичное употребление этих терминов обоснованно тогда, когда речь идет о крупном проекте, имеющем, как правило, национальное значение. В этих случаях складывается целая отрасль научного знания – система управления проектами, в рамках которой изучаются основы управления проектированием, создание модели управления проектом, фазы его разработки и реализации, ресурсного и кадрового обеспечения и т.п. В собственно же программно-целевом управлении проект выступает как структурный элемент крупномасштабной программы национального характера. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень и характер работ, необходимых для достижения цели. Задачи руководителя программы состоят в том, чтобы получить возможно больше самых разнообразных проектов, содержащих раз123 личные пути и средства достижения конечной цели, выбрать наиболее эффективные из них, которые в рамках имеющихся ресурсов ведут к цели наикратчайшим путем. Существуют технологии отбора эффективных проектов (экспертные, конкурсные и др.). Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам. Общегосударственные – это программы достижения крупных общенациональных целей, которые зачастую охватывают все сферы общественной жизни (производственной, непроизводственной, финансовой, налоговой, социальной, духовной, международной). Функциональные – это многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усилиями ряда отраслей (развитие, например, топливно-энергетической базы, атомной энергетики, оборонного или строительного комплекса и т.п.). Региональные и муниципальные программы разрабатываются в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований. В свою очередь, каждая из типов программ содержит подтипы, различающиеся по определенным признакам, связанным с целями, объемом, глубиной преобразований, уровнями, на которых программа разрабатывается. Так, к примеру, территориального типа программы могут разрабатываться и осуществляться на следующих уровнях: 1. первый уровень – комплексное использование отдельных природных ресурсов территории, вовлекаемых в народнохозяйственный оборот; этот уровень предполагает создание комбинированных производств на базе одного вида природных ресурсов; 2. второй уровень – комплексное использование нескольких видов сопутствующих природных ресурсов, вовлекаемых в хозяй124 ственный оборот одновременно; на этом уровне решаются внутритерриториальные межотраслевые проблемы; 3. третий уровень – комплексное развитие хозяйства в рамках биоэкономических систем; на этом уровне используется окружающая среда при условии поддержания ее заданного качественного состояния; здесь важно обеспечение взаимосвязи производства и биосферы; 4. четвертый уровень – комплексное развитие социальноэкономической системы, обеспечивающее единство производства, воспроизводства населения и улучшения условий его жизни, воспроизводства природных условий; 5. пятый уровень – комплексный учет развития данного региона с решением проблем освоения других соседних регионов, с решением крупномасштабных и долгосрочных народнохозяйственных проблем. Особое место в их числе занимают научно-технические программы. Как и любые другие комплексные программы, они содержат совокупность мероприятий, предусматривающих достижение определенных целей (научные открытия, создание новых образцов техники, новых технологий и т.д.). В комплексной научной программе должны содержаться ответы на вопросы:  какова главная цель программы;  кто, каким путем, и в какие сроки будет ее реализовывать;  какие ресурсы требуются для реализации программы, и каковы источники их поступлений;  кто, где, когда и как именно будет использовать результаты реализованной комплексной программы. Следует отметить, что ответ на последнюю группу вопросов не менее важен, нежели выполнение самой программы. 125 Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т.д., являются: – их направленность на цель, на конечный результат, подчинение всех мероприятий и действий, осуществляемых в рамках программы, конечной цели, конечному результату, будь то результат хозяйственный, политический, научно-технический и т.д.; – наличие в программе системы не только количественных, но и качественных показателей, поскольку далеко не все запрограммированные социальные цели и конечные результаты могут быть выражены количественно, поддаются стоимостной оценке; – объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей, независимо от их ведомственной и территориальной принадлежности от самого начала до окончания работ; – четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями, ориентация исполнителей и особенно руководителей всех уровней на результат конечный и результаты промежуточные, являющиеся средством, этапом, звеном в достижении конечной цели; – строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали); – гибкая система управления, отвечающая особенностям программы, максимально приближенная к исполнителям. Еще одна особенность программ, может быть и не всех, но народнохозяйственных, общегосударственных, обязательно состоит в том, что они носят межотраслевой, межведомственный характер, позволяющий преодолеть местничество, ведомственность, которые отрицательно сказываются на народном хозяйстве. Преодоление ведомственности – дело сложное и длительное. Здесь важно, прежде всего, выработать рациональные формы взаимосвязей, а также си126 стему ограничителей, не позволяющих отрасли обосабливаться или разрастаться без меры, подобно флюсу. Одним из эффективных ограничителей являются территориальные проекты и программы, в основе которых лежат отработка горизонтальных связей, учет интересов как административных единиц (областей, городов и т.д.), так и различных отраслей, имеющих объекты на данной территории. Программно-целевой подход выражает объективную диалектику единства компонентов социальной системы, подчиненность, согласованность частей с целым. Крупные народнохозяйственные и социально-политические цели, цели общесистемные являются направляющим и организующим началом в функционировании и развитии отдельных компонентов экономики, в решении конкретных задач. Одним из вариантов программно-целевого подхода является мультипликационный (умножающий, увеличивающий) подход к управлению. Суть этого подхода состоит в том, что эффект, полученный в результате одного нововведения в технике и технологии, производстве, управлении и т.д. в силу системности общества, производства при соответствующей организационной работе порождает цепную реакцию, распространяется по всей системе, увеличивая эффективность системы в целом. Характерно, что мультипликационный эффект – эффект целостный, интегральный, превышающий эффект нововведения какой-либо одной части системы. Этот подход применим не только в производстве, но и в социальной жизни, культуре. Главная идея мультипликационного подхода состоит в том, чтобы выявить и оценить не только эффект нововведения как такового, но и интегральный, системный эффект, то есть эффект, учтенный в рамках всей системы. При этом речь должна идти не только об экономическом, но и о социальном, идеологическом, экологическом эффекте. 127 Мультипликационные программы ставят своей целью не только создание новшества, но и его широкое распространение в системе. Программно-целевой подход историчен, конкретен. Нет такого подхода вообще, безотносительно к конкретно-историческому обществу на определенной ступени его развития, к конкретному виду управления. Принятию программы предшествует длительная и сложная подготовка. Эта предварительная работа включает две стадии – подготовительную и предварительную. На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масштабы проблемы. В результате в органы управления представляется проблемная записка, на основе которой принимается решение о предварительной разработке программы. На предварительной стадии глубоко анализируется состояние программы, подготавливаются исходные задания по ее разработке. Здесь точно очерчивается общественная потребность, удовлетворить которую обычными методами, без программы, невозможно; определяются главная цель и совокупность крупных подцелей, устанавливаются целевые нормативы и варианты укрупненных мероприятий по достижению целей, потребные ресурсы, ориентировочные сроки и ответственные исполнители. На этой стадии осуществляются прогнозные расчеты – целевые и экстраполяционные, определяются границы и структура программы, составляется программа работ по организации разработки и реализации программы, обсуждается возможная система управления программой. После проведения этой предварительной работы разрабатывается целевая программа. Разработка программы ведется поэтапно. Поначалу, как правило, осуществляется целевая разработка (структуризация исходной цели, построение «дерева целей»). В результате обрисовывается 128 комплекс функционально выраженных подцелей программы с оценками относительной важности каждой подцели и количественно выраженными целевыми нормативами, разрабатываются варианты комплексов объективно выраженных целей, при этом цели оформляются в виде функционально или объективно выраженных потребностей, которые удовлетворяются в случае достижения основной цели. В целом проектирование и создание комплексов (комплексных программ) предполагает:  определение цели;  определение возможных альтернатив;  выделение ресурсов, необходимых для достижения цели;  проектирование и создание системы управления и организации комплекса;  создание механизма функционирования и управления комплексом. Программно-целевое управление содержит стадии:  познавательную, информационную – изучение ситуации, настоящего и, возможно, будущего состояния системы, выявление проблем, ресурсов и перспектив – это предцелевая стадия;  целевую – формулирование главной цели, ее расчленение на подцели, строительство «дерева целей»;  практически-стратегическую – выработка стратегии реализации цели, разработка и описание мероприятий, средств и путей осуществления стратегии, достижения цели;  организационную – создание системы как совокупности организаций, необходимых для достижения цели, реализация программы, формирование органа управления системой организаций, участвующих в программе; 129  реализационно-практическую – осуществление программы системой соответствующих организаций;  результирующую – подведение итогов. Реализационно-практическая стадия обязательно содержит перечень мер, которые следует принять для реализации поставленной цели. Причем исключительно важно скоординировать и субординировать эти мероприятия. Одна группа мероприятий проводится параллельно, другая последовательно, когда выполнение одних мероприятий служит исходным условием для проведения других. Третья группа полностью или частично проводится вне программы. В одном случае в программу включается результат этих мероприятий, а в другом – сами мероприятия на их заключительной стадии. Весьма ответственной и трудной задачей является сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта. В решении этой задачи при условии полной или частичной сравнимости альтернатив различают два подхода. Первый – сравнение по конечным результатам. Этот подход внешне весьма заманчив, но практически трудно реализуем. Второй – сравнение на базе ресурсов. Этот подход достаточно рационален и часто используется на практике. Для того чтобы избежать ошибок при выборе альтернатив в условиях большой неопределенности, иногда идут параллельными путями к достижению одной цели. Правда, это дорогостоящее дело. Однако бывают программы, предусматривающие достижение целей настолько важных для общества (скажем, оборонные программы), что общество вынуждено идти на дополнительные затраты. Поиск альтернатив, их оценка и выбор – область управления, где всего меньше возможна формализация. Это область творческой работы человека, и, прежде всего, человека-руководителя. В то же время нельзя недооценивать формальные методы и средства. Наоборот, системный подход, в том числе и такие его формы, как комплексная целевая программа, создает широкие возможности для 130 применения математических методов и электронно-вычислительной техники. В самом деле, целевую программу можно представить в виде системы матриц, по горизонтали которых располагаются исполнительские организации, а по вертикали – поставленная цель или этапы ее достижения. На основе теории матричного исчисления и с использованием ЭВМ можно анализировать и синтезировать состояние дел, принимать рациональные решения относительно сроков и ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). Разрабатываются директивный (на весь срок реализации программы) и календарные (по видам отдельных работ и срокам их выполнения) сетевые графики. В календарных графиках программа в целом и ее крупные блоки, выделенные в матрицах, расчленяются на частичные мероприятия и операции, которые осуществляются исполнительскими группами и отдельными исполнителями по операционным планам. Результаты реализации сетевых графиков на основе теории графиков и сетей могут быть обработаны на ЭВМ с точки зрения опять-таки сроков и ресурсов. Эти результаты регулярно сообщаются вышестоящим органам, руководству программы и исполнительским организациям, которые в случае необходимости корригируют процесс реализации программы. Для выполнения этой работы создаются специальные информационные центры, оснащенные ЭВМ, набором периферийной и терминальной техники и обслуживаемые квалифицированным персоналом. Таким образом, управление реализацией программы можно вести в автоматизированном режиме, что позволяет руководству, избавившись от мелких текущих дел, вести творческую работу. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Концепции «дерева целей» широко используются при нормативном прогнозировании в промышленности, способствуя улучше131 нию процесса принятия решений по рассматриваемому проекту посредством определения различных путей, позволяющих достичь поставленных целей на основе принятой стратегии и тактики. Количество и разнообразие целей и задач управления организацией требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей. Дерево целей – это графическое изображение целей и средств их достижения. Через дерево целей описывается упорядоченная иерархия целей, осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Глобальная цель организации Ключевые цели по подсистемам организации Производство Маркетинг Персонал Финансы Рис.7.2. Дерево целей Правила построения дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:  Общая цель должна содержать описание конечного результата; 132  При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;  При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;  Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;  Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель. Существуют и другие процедуры построения «Дерева целей»: 1. идентифицируются цели, идеи, концепции по исследуемым системам и определяются требования и технические возможности для их развития в диапазоне от отдельных компонентов и функциональных подсистем до синтеза систем; 2. устанавливаются критерии и соответствующие весовые коэффициенты для проведения оценки элементов на каждом уровне «дерева целей»; 3. вводятся весовые коэффициенты для каждого элемента «дерева целей» по отношению к критериям на каждом уровне. Данные для Дерева целей получают на основе следующих материалов: 133 А) прогнозов развития науки и техники (качественных и количественных показателей для первого и третьего этапов построения «дерева целей»); Б) разработки сценария для первого и второго этапов; В) согласования различных программ для идентификации концепции и идей; Г) определения согласованного мнения экспертов в количественных оценках, устанавливаемых на третьем этапе. Контрольные вопросы к теме №7 1. Дайте определение функции целеполагание. 2. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели? 3. Каковы характеристики эффективных целей? 4. По каким признакам можно классифицировать цели? 5. Существует ли разница между разработкой личной планов и планов организации? 6. Почему миссия организации является основой ее существования? 7. Как организация выбирает свою миссию? 8. Является ли целеполагание основным средством воздействия и реализации системного подхода в управлении. 9. Почему стратегические цели сегодня являются определяющими? 10. В чем сущность принципа «древа целей»? 11. В чем сущность программно-целевого метода управления? 12. Какие программы вы знаете, как они классифицируются? 134 ТЕМА 8. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ Стратегия  способ достижения стратегической цели. Естественно, что общая стратегия каждой организации уникальна, поскольку определяется следующими обстоятельствами:  ситуацией, в которой находится организация;  особенностями самой организации, ее сильными и слабыми сторонами;  предпочтениями руководителя организации. Вместе с тем, выделяя определенные общие черты, присущие разным стратегиям, можно говорить об эталонных стратегиях, которые можно разделить на четыре группы (рис.8.1.). Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются:  стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы завоевать лучшие позиции со своим традиционным продуктом на хорошо знакомом рынке; для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;  стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;  стратегия развития продукта, предполагающая вывод на уже освоенный рынок нового продукта. 135 Группы стратегий Стратегии Усиление позиций на рынке Развитие рынка Концентрированного роста Развитие продукта Интегрированного роста Обратной вертикальной интеграции Вперед идущей вертикальной интеграции Диверсифицированного роста Центрированной диверсификации Горизонтальной диверсификации Конгломератной диверсификации «Сбор урожая» Сокращения Сокращение расходов Сокращение структуры Ликвидации Рис. 8.1. Классификация эталонных стратегий Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых 136 структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа этой группы стратегий:  стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Такая стратегия может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Такие структуры представляют собой системы распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или предприятие не может найти посредников с требуемым уровнем качества работы. Стратегии концентрированного и интегрированного роста могут осуществляться в интенсивной и ограниченной формах. Интенсивный рост представляет собой стремление к постоянному и значительному увеличению значений показателей, отражающих уровень развития предприятия. Применяться такая стратегия может в том случае, если предприятие работает в быстро развивающейся отрасли, может предложить потребителям принципиально новое изделие, способное изменить сущность продукции отрасли. Наиболее наглядным примером здесь может являться выпуск персональных компьютеров. При выборе данной формы развития следует иметь ввиду, что быстрый краткосрочный рост требует затем постоянных усилий и вложения средств для поддержания завоеванных позиций. Если у предприятия таких средств не оказывается, то краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением. 137 Стратегия ограниченного роста представляет собой постоянное и незначительное увеличение показателей деятельности предприятия, позволяющее ему сохранить свои позиции на имеющихся рынках. Этой стратегии придерживается большинство предприятий, удовлетворенных своим положением и работающих в зрелых отраслях. Такая стратегия представляет собой наиболее легкий и удобный способ достижения целей и наименее рискованный вид деятельности. Третья группа эталонных стратегий  это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями такого типа являются:  стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов вокруг традиционного бизнеса, выступающих по отношению к нему как некоторое дополнение (рис. 8.2.); Новый бизнес 3 Традиционный бизнес Новый бизнес 4 Новый бизнес 2 Новый бизнес 5 Рис. 8.2. Центрированная диверсификация  стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным бизнесом, на основе некоторых компетенций последнего. В качестве таких компетенций могут выступать навыки сотрудников, производственные технологии, потребители и т.д. (рис. 8.3); Традиционный бизнес 138 Новый бизНовый бизнес 1 нес 2 Новый бизнес 3 Рис. 8.3. Горизонтальная диверсификация  стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом (рис. 8.4.). Новый бизнес 2 Новый бизнес 1 Традиционный бизнес Новый бизнес 3 Рис. 8.4. Конгломератная диверсификация Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:  стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохо139 дов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие временные доходы;  стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности. Цель данной стратегии – изменение границ ведения бизнеса или получение средств для начала или развития новых, более перспективных бизнесов;  стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является сокращение издержек. Чаще всего объектами экономии выступают затраты на обучение персонала и проведение научных исследований, заработная плата сотрудников;  стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес. На практике предприятие может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно распространено в многоотраслевых компаниях. В таких случаях говорят об осуществлении комбинированной стратегии. Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она выбирает. Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. 140 Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную сферу деятельности. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если открываются новые перспективы. Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и воз141 можности угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; в) приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление о том, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы деятельности бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. 142 Реализация стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям, и, если необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру предприятия. 143 Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно концентрировать внимание не только на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффектив144 ной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача этого процесса – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В рамках процесса стратегического управления можно выделить 4 вида управленческой деятельности. Это: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и осознание организационных стратегий. Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как: фонды, дефицитные управленческие таланты и технологических опыт. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия организации, которые улучшают ее отношения с окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. И осознание организационных стратегий – это школа воспитания менеджеров, развития их стратегического мышления. Речь идет в целом о повышении профессионализма высшего менеджерского корпуса, а в ряде случаев и среднего управленческого звена. 145 Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Миссия организации Оценка стратегии Цели организации Оценка и анализ внешней среды Реализация стратегии Выбор стратегии Управленческое обследование сильных и слабых сторон Анализ стратегических альтернатив Рис. 8.5. Процесс стратегического планирования Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план – это программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени. Этап 1. Определение миссии организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – 146 обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Этап 2. Формулирование целей организации. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Этап 3. Оценка и анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, ры147 нок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. Этап 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон – представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними 148 угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих организаций, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Стратегию сокращения руководители выбирают реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего. Иногда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. 149 3. Сокращение и переориентация используется для сокращения части своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. 4. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Этап 6. Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск. Определение приемлемого уровня риска, высокая степень риска может разрушить организацию. 2. Знание прошлых стратегий. 3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Этап 7. Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить 150 желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается только в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается организация. Руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. Тактика – краткосрочные стратегии, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Политика – представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени, и необходима для того, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. 151 Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Этап 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Реализация стратегии является заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: 1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность кон152 троля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год. 2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация, до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п. 3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией. 4. Политика организации – играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. 5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля – требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных 153 ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какойто мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:  возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;  недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;  системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;  реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;  управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и 154 производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей. Контрольные вопросы к теме №8 1. Что является результатом системы стратегического планирования? 2. В чем суть стратегического управления? 3. Почему стратегическое управление является антикризисным? 4. Что представляют собой стратегическое управление организацией? 5. В чем сущность стратегии роста, ограниченного роста, сокращения, комбинирования? 6. На каком управленческом уровне занимаются разработкой стратегии? 7. Перечислите основные факторы выбора стратегии. 8. По каким направлениям проводится оценка стратегии, если она соответствует целям организации? 9. Что такое стратегия? 10. Что означает выбор стратегии? 155