Антикризисное управление персоналом

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственного образовательного учреждения высшего образования «Сибирский государственный индустриальный университет» Кафедра менеджмента и отраслевой экономики Учебные материалы «Антикризисное управление персоналом» Составитель: Ст. преподаватель Сидорова Л.Е. Новокузнецк 2018 Оглавление 1 Сущность и формы кризиса персонала ....................................................... 3 2 Процедуры банкротства ............................................................................... 10 3. Психолого-управленческая концепция кризисных и антикризисных менеджеров ........................................................................................................ 16 4 Подбор и подготовка антикризисных менеджеров .................................. 26 5 Факторы состояния и поведения персонала в условиях кризиса .......... 37 6 Стратегия и политика управления персоналом кризисной организации ............................................................................................................................. 49 7 Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом ........................................................................................................ 56 8 Психологическое сопровождение процесса антикризисного управления персоналом ........................................................................................................ 78 1 Сущность и формы кризиса персонала Кrisis (греч.) — решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса. В самом общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию; это острая форма движения — через конфликт — к иному состоянию. Толкование греческого термина и вышеприведенные трактовки требуют выделение понятий «кризисная ситуация», «кризисное состояние» и собственно «кризис». Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий. Кризисное состояние организации — явление, характеризующееся признаками необратимости отдельных процессов, вызванных кризисной ситуацией, требующих более масштабного вмешательства для предупреждения их перерождения в кризис. Собственно кризис — состояние системы, при котором она становится нежизнеспособной. В частности, кризис в российской экономике традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. На основании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, истощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность Кризис в различных своих проявлениях существенно меняет условия деятельности организации. Следовательно, система антикризисного управления в значительной мере отличается от традиционного управления как управления в стабильных условиях. Обобщенная сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления приведена в таблице 1 Создание системы антикризисного управления в организации пре следует две главные цели: • предотвращение и снижение риска возникновения кризиса в организации; • снижение отрицательных последствий кризисной ситуации и возможно быстрая их ликвидация. Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия. При этом очень важно видеть симптомы кризисного развития, которые проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменений. Так, например, анализ показателей производительности труда, текучести персонала, уровня трудовой дисциплины, удовлетворенности трудом, уровня конфликтности и других может характеризовать положение организации относительно наступления кризиса персонала. Таблица 1 Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления Параметры сравнения Условия деятельности организации Цели деятельности организации Решение управленчес ких проблем Организация ресурсов для достижения целей Характер управленческ ой информации Организаци онная структура управления Система поощрений Стиль руководства Персонал Управление традиционное антикризисное Невысокий темп изменений; Высокий темп изменений; предсказуемость ситуации; непредсказуемость ситуации; управленческие проблемы, управленческие проблемы, неповторяющиеся, новые повторяющиеся, знакомые Традиционная цель — Антикризисные цели, связанные с получение максимальной ликвидацией причин кризисных прибыли тенденций или их последствий. Критерии: минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризисных тенденций Реакция в ответ на возникшую проблему; ориентация на прошлый опыт Жесткая структура Предвидение и возможное предупреждение проблем; творческий поиск Маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами Регламентированные Зависимость информационных информационные потоки; потоков от складывающейся кризисной ситуации; точная, избыточная информация недостоверная, недостаточная ситуация Стабильная или экстен сивно Гибкая, меняющаяся в соответ изменяющаяся; четкое ствии с антикризисными прио распределение функций на ритетами; длительный период; отсутствие четкого распределения функций на длительный период; узкая профессиональная направленность широкая и частично непредскзуемая область действий Поощрения за стабильПоощрения за инициативу ность и эффективность Умение установить Умение вдохновить людей единство подходов на восприятие изменений Обладает необходимым Не обладает необходимым про профессиональным ин фессиональным инструментари ем, струментарием; соответствующим требовани ям благоприятный мо рально- новых условий; характеризуется психологиче ский климат стрессовым состо янием, повышенной конфликтностью, сопротивлением изменениям Однако симптомы не всегда отражают причины кризиса, которые нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Тем не менее симптомы позволяют установить причины Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или уста новленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. В качестве факторов кризиса персонала может рассматриваться низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивации, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень квалификации работников. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций в динамике показателей трудовых показателей, конфликты, ухудшение морально-психологического климата и др. Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации — понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса персонала характерно возникновение как минимум двух проблем. Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеют работники, и тем, который требуется для новой ситуации. Во-вторых, это неадекватность сложившейся организационной культуры новым условиям внешней среды. Кризис персонала организации — несоответствие мотивационных установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач. Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, кризиса персонала могут быть внешними и внутренними. Внешние по отношению к организации причины, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему: отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей; ужесточение конкуренции; отсутствие последовательной экономической политики правительства; инфляционные процессы и др. Внутренние причины кризиса организаций проявляются прежде всего: в несогласованности денежных потоков (приток и отток денег); неэффективности менеджмента; отсутствии индивидуальной работы с людьми; неготовности руководящего состава управлять в условиях кризиса. Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к банкротству организации. Трудовая деятельность работников кризисной организации качественно отличается от деятельности персонала, сопровождающейся периодическими кризисными явлениями, в относительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, следует различать понятия «кризис персонала организации» и «кризис персонала организациибанкрота». Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами, приведшими организации к состоянию банкротства. Современные реалии российского предпринимательства обусловили появление различных типов кризисов персонала организации, среди которых следует назвать управленческий, инновационный, переходный кризисы и кризис стабильности. Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической или моральной несовместимости между членами управленческой команды. Особенности управленческого кризиса проявляются в высокой текучести среди руководителей, постоянных конфликтах между ними. Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, увольнением ценных сотрудников, неожиданной сменой руководства, повышенным уровнем абсентеизма и др. Переходный кризис можно отнести к кризису развития, который проявляется при переходе от одного этапа жизненного цикла организации к другому, когда меняются стратегические цели и ключевой персонал, призванный эти цели претворять в жизнь. Так, если на стадии становления организации ключевыми работниками являются «творцы», обладающие креативным мышлением и способностью работать в команде в условиях повышенного риска, то на этапе бурного роста на первый план выходят «продавцы», использующие методы агрессивных продаж в условиях жесткой конкурентной среды. На стадии стабилизации востребованы так называемые «технологи», то есть сотрудники, умеющие работать технологично, обладающие высоким уровнем квалификации и способные к рутинной работе. В ситуации спада организации жизненно необходимы «новаторы» — профессионалы широкого профиля, имеющие инновационное мышление, позволяющее найти новые возможности для выхода на новый уровень развития. Все эти изменения сопровождаются кризисными явлениями, которые могут быть выражены в столкновении интересов и ценностей различных групп работников, неприятии сотрудниками изменений в условиях работы, новых требований и задач. Кризис стабильности можно обозначить как кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, имеет надежных партнеров и постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, без высоких результатов, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нарушают трудовую дисциплину. Проявлением и важной особенностью кризиса персонала организации, которые определяют способность или неспособность организации выжить, является ориентированность работников на внутриорганизационные изменения. Рассмотрим подробнее ситуации, представленные в таблице 2. Таблица 2 Типы руководства при различных ситуациях кризиса персонала организации Эмоциональ ная составляю щая Персонал не ориенти рован на изменения Персонал ориентиро ван на изменения Инструментальная оснащенность Персонал обладает Персонал не обладает необходимым необходимым профессиопрофессиональным нальным инструментарием инструментарием Ситуация 2. Работники не хотят Ситуация 1. Работники работать в новых условиях и не хотят работать в недостаточно оснащены новых условиях, но инструменталь но. оснащены Тип руководителя — инструментально. Тип антиманипулятор руководителя — дрессировщик Ситуация 4. Ситуация 3. Работники хотят работать Работники хотят в новых условиях, но недостаточно работать в новых оснащены инструментально. Тип условиях и оснащены руководителя — инструктор соответствующим инструментарием. Тип руководителя — тьютор Ситуация 1 — работники не хотят работать в новых условиях, но ос нащены инструментально. Ситуация может быть характерна для наукоемких, узкоспециализированных, но выполняющих сложную деятельность организаций. Здесь обычно складываются сплоченные коллективы работников с высокой квалификацией, но не реагирующих на изменения внешней среды. Задача руководителя состоит в том, чтобы повысить уровень мотива ции работников на изменения. Стратегия работы с персоналом лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами. Руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Если руководителю не удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации, тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников. Ситуация 2 — работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Ситуация возникает тогда, когда персонал внутренне отторгает любую ориентированность на нововведения, а любое изменение собственного поведения оценивается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники пытаются осуществить манипуляцию, то есть заручиться его поддержкой в борьбе с нововведениями. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние мани пуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние непродуктивному времяпрепровождению, при котором сотрудники много времени тратят на порицание ситуации, порождение и разрешение конфликтов, воспоминания о прошлом и т. д. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений личного плана, которые потом могут быть истолкованы как поддержка когото из сотрудников или какой-то группировки. Ситуация 3 — работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой работают прогрессивные люди либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Для сотрудников, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать одной из самых благоприятных для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения. Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионалруководитель, соединяя собственные знания технологии и понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника. Ситуация 4 — работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя, причем не столько к наличию у него специальных, узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, наделенным к тому же лидерскими качествами. Отсутствие такого руководителя приводит к кризису персонала организации. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников организации в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. С точки зрения создания устойчивой организации эта ситуация наиболее благоприятна. В соответствии с законом цикличности развития, кризис следует рассматривать как обычное явление, естественный этап жизни организации. Следовательно, каждая организация, используя системный подход (рис. 1), должна иметь собственную концепцию антикризисного управления, позволяющую оперативно и эффективно реагировать на вызовы турбулентной экономической среды. Рис. 1. Элементы системы антикризисного управления персоналом организации Вопросы и задания Закон циклического развития указывает, что на различных этапах развития жизненного цикла любой экономической системы возникают кризисные явления. Организации развиваются с помощью кризисов. Кроме того, современные условия экономической деятельности характеризуются нестабильностью, являющейся источником и причиной возникновения различного рода кризисных ситуаций. Однако необходимость поддерживать конкурентоспособность организации способствует расширению инновационных процессов и их внедрению в работу персонала. В результате работники осуществляют свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи, что требует от них мобилизации собственного профессионально-личностного потенциала, повышенного психического напряжения, что изменяет поведение персонала и оказывает воздействие на эффективность его деятельности. Одним из главных факторов эффективности управления в условиях кризисной ситуации является профессионализм, который определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития. Таким образом, становится очевидной необходимость отдельного изучения вопросов антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний, умений и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций в организации 2 Процедуры банкротства Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия. Современные экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Одна из них — банкротство, неизбежное явление рыночного пространства, которое используется в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки национальной экономики. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ, устанавливает основания для признания должника несостоятельным, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также порядок и условия проведения процедур банкротства. Кроме того, Закон предусматривает возможность исполнения обязательств должника перед кредиторами на любой стадии процедуры банкротства. Основная цель Закона — установление нормальной платежной дисциплины и нового баланса взаимоотношений всех участников процесса банкротства. В частности, он расширяет круг юридических лиц, которые могут быть признаны банкротами, уточняет порядок начала процедуры банкротства, а также вводит финансовое обеспечение последствий деятельности арбитражного управляющего, в том числе путем страхования ответственности. Законом предусмотрено расширение прав государства как собственника имущества должника — унитарного предприятия, усовершенствование порядка заключения мирового соглашения. Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, а также вводится новая процедура — финансовое оздоровление. Согласно Закону «несостоятельность (банкротство) признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей». Роль и деятельность арбитражного суда Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Обращение в арбитражный суд возможно, если требования к должнику — юридическому лицу в совокупности составляют не менее 1000 минимальных размеров труда (МРОТ), а также имеется признак банкротства, который в Законе «О несостоятельности (банкротстве)» сформулирован следующим образом: «Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены». В этом случае приостанавливаются текущие платежи предприятия-должника, и оно в преддверии своего банкротства может обращаться в арбитражный суд. Состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей определяются на момент подачи в арбитражный суд заявления. При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: 1) наблюдение; 2) финансовое оздоровление; 3) внешнее управление; 4) конкурсное производство; 5) мировое соглашение. В случае проведения процедур банкротства обязательному опубликованию подлежат сообщения о введении в отношении должника процедуры наблюдения, признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, о прекращении производства по делу о банкротстве. При отсутствии возражений кредиторов должник — юридическое лицо может объявить о своем банкротстве и добровольной ликвидации. Государственную политику в сфере финансового оздоровления и несостоятельности (банкротства) проводит государственный орган по финансовому оздоровлению и банкротству, имеющий территориальные органы — Федеральная служба финансового оздоровления (ФСФО России). По результатам рассмотрения дела о банкротстве арбитражный суд принимает один из следующих судебных актов: 1) решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства; 2) решение об отказе в признании должника банкротом; 3) определение о введении финансового оздоровления; 4) определение о введении внешнего управления; 5) определение о прекращении производства по делу о банкротстве; 6) определение об оставлении заявления о признании должника банкротом без рассмотрения; 7) определение об утверждении мирового соглашения. Решение арбитражного суда о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства принимается в случаях Установления признаков банкротства должника при отсутствии оснований для введения финансового оздоровления, внешнего управления, утверждения мирового соглашения или прекращения производства по делу о банкротстве. В определении о введении наблюдения указывается о назначении временного управляющего, который назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями. Временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; определять наличие признаков фиктивного банкротства и преднамеренного банкротства; устанавливать кредиторов должника, вести реестр требований кредиторов, уведомлять кредиторов о введении в отношении должника наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов. После назначения он определяет дату проведения первого собрания кредиторов. К компетенции собрания относится принятие решение о применении той или иной процедуры банкротства по отношению к должнику. С этого момента наблюдение прекращается. Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. К этому решению прилагаются план финансового оздоровления и график погашения задолженности. Вводится финансовое оздоровление на срок не более двух лет. Исполнение обязанностей руководителя должника в этом случае возлагается на административного управляющего, который действует до окончания финансового оздоровления или его досрочного прекращения. Административный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления финансового оздоровления. В случае погашения должником всех требований кредиторов, до истечения установленного срока финансового оздоровления руководитель должника представляет в суд отчет о досрочном окончании финансового оздоровления. Другим основанием для досрочного прекращения финансового оздоровления являются нарушение должником в ходе финансового оздоровления сроков погашения требований кредиторов. По итогам заключения административного управляющего и отчета руководителя должника собрание кредиторов принимает решение об обращении в суд с одним из ходатайств: о введении внешнего управления или признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. Если установлена реальная возможность восстановления платежеспособности должника, вводится внешнее управление. Внешнее управление вводится на срок не более 18 месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев. Внешний управляющий назначается арбитражным судом для проведения внешнего управления. Не позднее одного месяца с момента своего назначения внешний управляющий должен разработать план внешнего управления, предусматривающий меры по восстановлению платежеспособности должника. Внешний управляющий вправе заключать мировое соглашение. Он отчитывается перед собранием кредиторов, а его отчет подлежит обязательному рассмотрению арбитражным судом. Если в установленный срок не произведены расчеты с кредиторами, арбитражный суд принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. С момента принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства: срок исполнения всех денежных обязательств должника, а также отсроченных обязательных платежей должника считается наступившим; прекращается начисление неустоек (штрафов, пени), процентов и иных финансовых (экономических) санкций по всем видам задолженности должника; сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к категории сведений, носящих конфиденциальный характер либо являющихся коммерческой тайной; прекращается исполнение исполнительных документов. Конкурсное производство вводится сроком на один год, но он может быть и продлен (по суду) на шесть месяцев. При принятии решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего. По ходатайству конкурсного управляющего, одобренному собранием кредиторов или комитетом кредиторов, арбитражным судом может быть назначено несколько конкурсных управляющих. Арбитражный суд распределяет обязанности между конкурсными управляющим на основании решения собрания (комитета) кредиторов и определяет пределы ответственности каждого из них. Конкурсный управляющий действует до момента завершения конкурсного производства. С момента назначения конкурсного управляющего к нему переходят все полномочия по управлению делами должника, в том числе полномочия по распоряжению имуществом должника. Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения конкурсного управляющего обеспечивают передачу бухгалтерской и иной документации должника, печатей и штампов. Конкурсный управляющий с момента своего назначения осуществляет следующие функции: принимает в ведение имущество должника, проводит его инвентаризацию и оценку, принимает меры по обеспечению его сохранности, анализирует финансовое состояние должника; предъявляет к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования о ее взыскании; уведомляет работников должника о предстоящем увольнении в соответствии с российским законодательством о труде; в установленном порядке требования кредиторов, предъявленные к должнику, ведет реестр требований кредиторов должника; проверяет обоснованность этих требований. В ходе конкурсного производства конкурсный управляющий осуществляет инвентаризацию и оценку имущества должника, для чего привлекает независимых оценщиков с оплатой их услуг за счет имущества должника. Конкурсный управляющий обязан использовать только один счет должника в банке, а при его отсутствии открыть в ходе конкурсного производства такой счет (основной счет должника). Остатки денежных средств должника с указанных счетов должны быть перечислены на основной счет должника. С основного счета должника оплачиваются расходы, связанные с выплатой вознаграждения конкурсному управляющему и другие обязательные расходы. Отчет об использовании денежных средств должника конкурсный управляющий представляет арбитражному суду по его требованию, а собранию или комитету кредиторов один раз в месяц. Затем конкурсный управляющий приступает к продаже имущества должника на открытых торгах. Имущество, балансовая оценка которого превышает 1 млн руб., должно продаваться только на открытых торгах. Конкурсный управляющий производит расчеты с кредиторами в соответствии с реестром требований кредиторов. Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди. После завершения расчетов с кредиторами конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. После рассмотрения арбитражным судом отчета он выносит определение о завершении конкурсного производства, которое подлежит немедленному исполнению и является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника не позднее трех дней с момента представления. Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Цели конкурсного производства: соразмерное удовлетворение всех требований кредиторов; объявление предприятия свободным от задолженности; охрана противоборствующих сторон от незаконных действий в отношении друг друга. Мировое соглашение. Если в отношении должника не вводилась процедура финансового оздоровления и(или) внешнего управления, а в ходе конкурсного производства у конкурсного управляющего появились основания, подтвержденные данными финансового анализа, полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена, конкурсный управляющий обязан созвать собрание кредиторов должника в месячный срок с момента выявления указанных обстоятельств с целью рассмотрения вопроса об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению. Принятие решения о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению может быть принято в случае наличия имущества должника для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник, конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение, которое принимается собранием кредиторов и вступает в силу со дня его утверждения. При финансовом оздоровлении решение о заключении мирового соглашения принимается административным управляющим. В случае заключения мирового соглашения во внешнем управлении, решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается внешним управляющим. При заключении мирового соглашения в конкурсном производстве решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается конкурсным управляющим. Утверждение мирового соглашения арбитражным судом в ходе наблюдения, финансового оздоровления или внешнего управления является основанием для прекращения производства по делу о банкротстве. В целях удовлетворения требований кредиторов в ходе внешнего управления может быть осуществлена продажа предприятия. При наличии ходатайства органа местного самоуправления или федерального органа исполнительной власти либо органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации продажа предприятия производится путем проведения конкурса. Обязательным условием конкурса является сохранение рабочих мест не менее чем для 50% работников, занятых на предприятии на момент его продажи. Если ходатайство не было подано или предприятие не было продано на условиях конкурса, предприятие подлежит продаже на аукционе. Арбитражный суд прекращает производство по делу о банкротстве в случаях: восстановления платежеспособности должника в ходе внешнего управления; удовлетворения требований кредиторов в ходе финансового оздоровления, заключения мирового соглашения; аннулирования в наблюдении требования заявителя по какимлибо основаниям, в частности, отмена судебного акта, признание недействительным договора, послуживших основанием для возбуждения дела о банкротстве при условии отсутствия заявленных и установленных в порядке, предусмотренном Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», требований иных кредиторов, соответствующих требованиям ст. 5 Закона; отказа всех кредиторов, участвующих в деле о банкротстве от своих требований. Вопросы 1. По каким признакам определяют банкротство организации? 2. Какие последствия влечет за собой банкротство организации? 3. Каким образом проводятся процедуры банкротства? 4. Что представляет собой деятельность арбитражного суда? 5. Как организуется внешнее управление? 6. Как организуется финансовое оздоровление? 7. Как организуется конкурсное производство? 8. В каких случаях возможно мировое соглашение? Как оно реализуется 3. Психолого-управленческая концепция кризисных и антикризисных менеджеров Одним из источников возникновения кризисной ситуации в организации является присутствие в ней кризисного типа менеджера, то есть руководителя, генерирующего кризисные ситуации. Выявление кризисного менеджера в организации можно осуществлять с позиции соответствия свойств личности работника профессиональноличностным характеристикам эффективного руководителя. Так, например, в совокупности различных качеств менеджера ведущую роль играют такие качества, как воля и интеллект, сочетание которых может быть различным (табл. 3). Таблица 3 Разновидности сочетания воли и интеллекта руководителя и их влияние на эффективность управленческой деятельности Проявления Сочетание качеств Руководитель Персонал Низкий ин Сложность в принятии Низкая испол теллект — решений; нительская слабая воля сложность реализации дисциплина; принятых решений; неуважение, часто сильная подверженность презри тельное влиянию извне (не имеет отношение к устойчивую систему руководителю собственных принципов и позиций) Высокий Сложность реализции Низкая интелпринятых решений; исполнительская лект — сла сильная подверженность дисциплина; бая воля уважение влиянию извне; проблемы с личной руководителя только как экс перта организованностью; неспособность делегировать задачи и полномочия Сильная воля — недостаток интеллекта Сложность в принятии эффективных р шений; жесткий, авторитарный стиль управления; волюнтаризм, самодурство; неспособность выстраивать доверительные отношения и эффективное взаимоде ствие с подчиненными Видимое по ведение: уважение, почитание, подхалимство; скрытое поведение: страх, отчуждение, недоверие Последствия Руководитель не может долго управлять, дело придет в упадок Низкая продуктивность управленческой деятельности; низкая скорость развития организации Успешность в определенных условиях, при соответствующем подборе персонала; успех не будет до статочным и продолжительным, потому что современное управление построено на глубоком понимании сложных проблем развития Кризисные менеджеры отличаются осознанным или неосознанным умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его. Для своевременного выявления кризисных менеджеров в организации и предупреждения возможного ущерба от их деятельности необходимо представлять некоторые свойственные им характеристики. Выделяются несколько типов кризисных менеджеров (рис. 2). Рис. 2. Классификация кризисных типов руководителей Сознательный кризис-менеджер обладает профессиональным умением разваливать управляемую систему. Данный тип используется в конкурентной борьбе. Появление группового кризис-менеджера связывается с одной из распространенных управленческих болезней — плохим взаимодействием участников руководящей команды, которое может найти выражение во вхождении системы в кризис. Здесь действует социально-психологический закон, который можно назвать клубком неточных действий: именно по причине плохой согласованности, низкого уровня взаимодействия постепенно образуется «клубок», приводящий к нежелательным последствиям. Таким образом некоторые управленческие команды приносят меньше вреда своей системе, потому что ее формальным лидерам удается гасить микрокризисы, возникающие из-за неверных решений или действий своих коллег. Безотчетный кризис-менеджер уверен, что управляет на достаточном профессиональном уровне, но своими действиями или бездействием приводит управляемый объект в кризисное состояние. Внутри себя данный тип неоднороден. Активный кризис-менеджер отличается высокой энергичностью, плодовитостью различными идеями. Такие руководители разводят бурную деятельность, но результаты чаще оказываются отрицательными. Пассивный кризис-менеджер дестабилизирует управляемую систему, используя тактику ухода от решения проблем. Подобная тактика особенно разрушительна в ситуации кризиса, которая требует принятия быстрых и решительных мер. Оценочные технологии, позволяющие определять причины возникающих кризисных ситуаций на различных уровнях управления (государство, регион, организация), в большинстве случаев констатируют одну и ту же управленческую болезнь — недостаточную компетентность руководителей и специалистов. Таким образом, если произошел кризис, прежде всего нужно искать носителя некомпетентности. Здесь следует также учитывать принцип Питера: каждый руководитель, двигаясь по служебной лестнице вверх, рано или поздно достигает своего уровня некомпетентности. Американский психолог Д. Канеман доказал, что деловые люди очень часто принимают иррациональные решения, боятся проявить доверительность, недооценивают свои потери, откладывают принятие важных решений либо принимают эгоистичные и субъективные решения. Если руководитель обладает указанными характеристиками, то его можно идентифицировать как безотчетного кризисменеджера. Шведские ученые Б. Карлофф и С. Седеберг выделяют два типа управленцев: традиционный и стратегический. Традиционный менеджер часто принимает субъективные решения, мешающие успешному бизнесу, реализуя свои страхи и предпочтения, самоутверждается, стремится к личному обогащению и т. п. Стратегический лидер руководствуется целями бизнеса, его субъективное и иррациональное влияние на дело сведено к минимуму. Таким образом, руководителя традиционного типа также можно классифицировать как кризисного менеджера. В зарубежной литературе последних лет все шире используется термин «токсический менеджер» для идентификации работника, занимающего руководящую должность, который наносит вред социальнопсихологическому благополучию персонала в частности и организации в целом. Благополучие личности складывается из ряда составляющих. Социальное благополучие — это удовлетворенность личности межличностными связями и своим статусом в микросоциальном окружении, чувство общности и т. п. Психологическое благополучие (душевный комфорт) — это слаженность психических процессов и функций, ощущение целостности, внутреннего равновесия. В силу специфики своей деятельности, руководитель оказывает непосредственное влияние на перечисленные составляющие благополучия своих подчиненных. Деструктивное влияние токсического руководителя является причиной возникновения кризиса персонала организации. Следовательно, понятия «кризисный менеджер» и «токсический менеджер» идентичны. Целесообразно дополнить классификацию токсических менеджеров с учетом различных комбинаций жесткого поведения, сложности личности, нестабильности настроения и импульсивности. Американский ученый Р. Лубит выделяет четыре категории токсических менеджеров в зависимости от основных особенностей личности: самовлюбленный — • готовность использовать других; • готовность преступить закон; • желание контролировать и доминировать над другими; • высокомерное отношение к коллегам и подчиненным, но сми ренность в присутствии начальника; • высокая чувствительность ко всему, что угрожает собственной самооценке; • постоянное хвастовство; • чрезмерное фантазерство; агрессивный — • безжалостность, восприятие мира как места беспощадной кон куренции; • получение удовольствия от запугивания других; • использование агрессии как средства самозащиты; жесткий — • наличие страха допустить ошибку; • установление жесткой иерархии как способа управления ор ганизацией; • уверенность в собственной правоте, неумение слушать других; слабый — • депрессивность, тревожность, выгорание, пристрастие к алкоголю. Зарубежные авторы используют два подхода к определению сущности явления деструктивного руководства. Одни полагают, что деструктивное руководство выражается в отчуждении и предательстве или в таких формах поведения, как манипуляция, запугивание, принуждение и односторонняя связь. Другие считают, что деструктивное руководство имеет негативные последствия в первую очередь для сотрудников, а также для их семей, представляя собой угрозу для социального и физического благополучия, которые в значительной степени игнорируются, что ведет к увеличению заболеваемости, алкоголизма, наркомании и проблем психического здоровья. Тем не менее является бесспорным то, что подобный тип управления снижает эффективность организации, приводит к нежелательным последствиям и наносит социальный ущерб. Пеллетье К. Л. выделяет несколько типов деструктивного руководства, характеристики которых позволяют идентифицировать токсического менеджера как руководителя, наносящего серьезное и продолжительное негативное влияние на индивидуумов, группы и организации в силу своих дисфункциональных личностных качеств и деструктивного поведения: 1) оскорбляющий — враждебные формы вербального и невербального поведения за исключением физического контакта; 2) тиранический — отсутствие доверия, снисходительное, высо комерное, жесткое и негибкое отношение; 3) разрушительный — нарушение интересов организации путем подрывания и (или) саботирования ее цели, задач, ресурсов, снижения эффективности, мотивации, благополучия или удовлетворенности подчиненных своей работой; 4) запугивающий — психологический террор сотрудника, имеющего более слабое или подчиненное положение; 5) безрезультатный и неэтичный — дисфункциональное поведение: жесткость, черствость, злость, коррумпированность. Важнейшей особенностью деструктивного руководства является применение токсических методов управления людьми, вследствие чего в организации появляются токсические рабочие места, на которых руководство полностью сосредоточено лишь на получении при были в ущерб физическому и духовному благополучию как сотрудников организации, так и общества в целом. Понятие «токсическое рабочее место» включает все дисфункциональные факторы профессиональной среды, то есть те факторы трудового процесса, воздействие которых на работающего может вызвать какие-либо нарушения здоровья: снижение уровня адаптации организма, увеличение частоты случаев соматических и инфекционных заболеваний, временное или стойкое снижение работоспособности, увеличение профессиональной заболеваемости. Некоторые характеристики токсических рабочих мест включают: 1) высокий уровень абсентеизма и текучести кадров; 2) низкий уровень исполнительской дисциплины и качества вы полняемой работы; 3) большое количество жалоб от клиентов; 4) борьбу за власть и другие формы соперничества; 5) неудовлетворенность работников уровнем материального и мо рального вознаграждения; 6) нежелание сотрудников выполнять какие-либо социальные функции в трудовом коллективе; 7) ухудшение социально-психологического климата; 8) психологический террор на рабочем месте; 9) деструктивное руководство. Идентификация токсических менеджеров позволяет принимать превентивные меры для того, чтобы снизить риск социально-экономического ущерба вследствие деятельности такого менеджера в организации. Самым эффективным методом определенно является оценка кандидатов на вакантную руководящую должность на этапе отбора. Тем не менее время от времени токсические менеджеры появляются в жизни каждой организации, и важно признать проблему для того, чтобы выработать эффективную модель отношений в системе антикризисного управления персоналом. Антикризисный тип руководителя (АТР) — это менеджер, владеющий специальными профессиональными знаниями, умениями и технологиями, обладающий индивидуальными свойствами личности, соответствующими требованиям антикризисного развития организации. Компетенции АТР подразделяются по следующим основным группам. 1) Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления: а) умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания для подчиненных в ясной и понятной форме; б) умение реализовать основные формы работы — оперативные совещания, служебную переписку, переговоры; в) умение координировать деятельность управляемой системы — распределять функции, задачи, полномочия и обязанности; г) умение делегировать полномочия, функции, власть; д) умение активизировать работу сотрудников — стимулировать, мотивировать, воодушевлять; е) умение организовать свою личную работу — планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке. 2) Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Для реализации данной функции АТР должен обладать высоким уровнем развития собственных профессиональных и моральноэтических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии. Важным условием эффективной реализации педагогической функции АТР является его авторитет и престиж. Авторитет руководителя — мера того, насколько подчиненные считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся выполнить приказы. Престиж руководителя — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных. Авторитет обеспечивает АТР дополнительные возможности воз действия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж выступает наиболее эффективным рычагом воздействия в интеллектуальных и творческих коллективах. 3) Умения, связанные с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура: личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от АТР умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, клиентами, представителями внешних организаций и государственных структур. АТР должен быть способен слушать собеседника, входить в его положение и интересы, контролировать собственные эмоции. Реализация каждой группы умений подразумевает наличие опре деленных индивидуальных качеств (рис. 3). Следующей важной составляющей модели АТР является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта. По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Интроверт замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, у него хорошо развита интуиция, способен точно просчитать ситуацию. Абсолютные экстра и интроверты встречаются редко, тем не менее в личности АТР в большей степени должны присутствовать черты интроверта. Рисунок 3 Индивидуально-личностные руководителя антикризисного типа (АТР) качества эффективного Известно, что по темпераменту существует четыре основных типа: 1) сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях; 2) флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен; 3) холерик — эмоционально неустойчив, отличается ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны, самооценка завышена; 4) меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отли чается высокой степенью тревожности, подвержен стрессам, обладает замедленным мышлением и заниженной самооценкой. Следует отметить, что оценка личности по данной характеристике условна — говорят о склонности к тому или иному типу темперамента. Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера предполагает наличие высокого уровня интеллекта. Основу деятельности АТР составляет реализация следующих функций: 1) стратегической — разработка на основе анализа ситуации и прогнозов новой стратегии и целей организации; 2) административной — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по времени, ресурсам, установление мер поощрений и наказаний; 3) экспертно-инновационной — постоянный мониторинг изменений, происходящих в различных сферах экономики, их квалифицированная оценка, создание условий для безотлагательного внедрения нововведений в практику; 4) воспитательной — создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения; 5) лидирующей — инициирование и интеграция деятельности, создание правильного общего настроя в работе и сохранение внутреннего единства коллектива. В процессе своей деятельности АТР выступает во множестве ролей. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какойлибо функции ее исполнителем. Роль менеджера — статус менеджера и соответствующий способ его поведения для обеспечения успешной деятельности организации; определяется личностью, образованием, авторитетом, стилем, конкретными обстоятельствами деятельности, ресурсами. В качестве основных ролей АТР выделяются: 1) руководитель (стратег, организатор, эксперт, арбитр), ставящий превыше всего интересы дела и справедливость; 2) лидер как создатель сплоченной команды единомышленников; 3) наставник, обладающий высоким уровнем профессиональной компетентности; 4) дипломат, имеющий знания в области психологии и делового общения; 5) предприниматель, способный предвидеть и идти на риск; 6) инноватор; 7) исследователь-прогнозист; 8) информационный центр, обеспечивающий полноту, точность, своевременность внешней и внутренней информации. В случае, когда для организации остаются лишь два выхода — санация или банкротство, часто прибегают к услугам так называемых антикризисных управляющих — особой социальной группы профессионалов, которая должна обладать и особыми навыками управления в условиях высокого риска. Для них приемлемы две модели поведения соответственно целям кризисной организации. Первая ориентирована на реорганизацию. Вторая — на ликвидацию организации, которая оказалась неплатежеспособной. Когда антикризисный управляющий принял на себя решение возглавить организацию, находящуюся на грани банкротства, и постепенно перевести ее в разряд перспективных, его личные цели и ценностные ориентации во многом отождествляются с целями и ценностными ориентациями организации и коллектива. Такой антикризисный управляющий надеется внедрить свои идеи, создать свою команду единомышленников, удовлетворить свои личные потребности и притязания. В случае ликвидации антикризисный управляющий рассматривает свое пребывание в организации только для осуществления функции ее расформирования. Ему не интересна судьба работников, а свои личные цели он увязывает только с приобретением дополнительного опыта. Следовательно, для первой категории антикризисных управляющих желательны знания и навыки работы в составе команды, а для второй — в ликвидационном режиме. Это принципиально разные технологии управления. Модель АТР содержит четыре основных составляющих: умения, функции, роли и психологию личности (рис. 4). Цель антикризисного руководителя — привести управляемый объект в устойчивое состояние с применением новых управленческих технологий . Для того чтобы добиться этого, от руководителя требуется адекватное профессиональное поведение, в котором, как уже отмечалось выше, проявляются особенности характера и темперамента, степень уверенности или неуверенности в себе, взгляды, привычки, желания. Рис. 4. Граф-модель антикризисного типа руководителя Необходимо отметить, что любой эффективный руководитель дол жен обладать характеристиками менеджера антикризисного типа. Вопросы и задания 1. Почему среди основных причин снижения эффективности управления отмечается слабая профессиональная подготовка руководителей? 2. По каким причинам, на ваш взгляд, в организации появляются кризисные менеджеры? 3. Какими способами можно выявить в организации руководителя токсического типа? 4. Каким образом можно предупредить социально-экономический ущерб организации вследствие деятельности токсического менеджера? 5. Каковы характеристики токсического рабочего места? Каковы причины образования токсических рабочих мест в организации? 6. Какими профессионально-личностными характеристиками должен обладать руководитель антикризисного типа? 7. Недавно назначенный директор небольшого холдинга пригласил специалистов консалтинговой фирмы для разработки программы развития. В результате была сделана очень удачная программа, но при обсуждении вопросов работы с персоналом в ответ на предложения специалистов о необходимости создания команд с четким распределением властных полномочий между менеджерами холдинга директор сказал: «Власть не дают, ее завоевывают. Я буду работать с каждым руководителем персонально! У меня такой стиль…» Было понятно, что программа не будет внедрена никогда. За последующие два месяца директор благополучно развалил существующие командные звенья, а еще через 3 месяца был уволен собственниками холдинга. К какому типу кризисных менеджеров можно отнести героя данной истории? Какие цели он преследовал? Насколько типично его понимание жизни для широкого круга современных российских управленцев? 4 Подбор и подготовка антикризисных менеджеров Человек становится профессионалом, полноценным субъектом предметной деятельности не сразу: движение в профессию — это сложный путь. С содержательной точки зрения эта линия развития основана прежде всего на овладении человеком способами и средствами действий, представленными в совокупном человеческом опыте, культуре, формировании знаний, умений и навыков. Таким образом, развитие человека как субъекта индивидуальной предметной деятельности в своем исходном пункте связано с процессом присвоения индивидуумом индивидуального социального опыта, то есть усвоением способов действий, принадлежащих первоначально другим людям. В процессе этого развития складываются основные операционные механизмы психики. Система закрепленных в индивидууме обобщенных психических деятельностей — это способности человека. Чем выше уровень развития способностей, тем выше темп освоения разнообразных способов действий и результативность деятельности, то есть инструментальная «вооруженность» личности. Таким образом, путь от простого работника до руководителя не прост. Исходя из целей руководства выдвигаются совершенно определенные требования к человеку. Так, основные цели руководства вообще — обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. Эффективность антикризисного руководителя — это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Цели руководства и функциональные обязанности менеджера позволяют выделить следующие психологические методы подбора антикризисных руководителей: интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты. Остановимся подробней. Интервью как диагностический метод удобен своей гибкостью (перечень вопросов подбирается, разрабатывается исходя из специфики места работы), а также быстротой получения результатов. Эффективность этого метода зависит от содержания вопросов, техники проведения, уровня подготовленности специалиста, проводящего интервью, и условий проведения. На практике часто применяется полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяется заранее, они соответствуют целям и задачам, ради которых проводится интервью. Часть вопросов возникает в ходе интервью и задается импровизационно, но строго соответствует основной цели. С точки зрения целей выделяются два вида интервью: интервью для оценки кандидатов на должность, интервью для оценки персонала (в рамках программ развития персонала). Интервью при оценке кандидата на должность включает в себя следующие основные локальные диагностические темы: семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь, самооценка, цели и планы на будущее, финансы, здоровье, социальные отношения, отдых или свободное время, особые интересы. Сквозными являются такие темы, как способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к само рефлексии, лояльность по отношению к организации, критичность. Для выявления способностей кандидата к антикризисному управлению необходимо особое внимание уделить также наличию индивидуально-личностных качеств эффективного антикризисного руководителя. Выделяется 8 основных фаз интервью, схематично представленных на рис. 4: 1) приветствие кандидата, установление с ним контакта; 2) получение общих сведений; 3) оценка уровня образования; 4) оценка уровня профессионального развития; 5) получение информации о предпочтениях в проведении досуга; 6) информирование кандидата об организации; 7) обсуждение условий контракта и 8) завершение интервью. Рис. 5. Рекомендуемая схема интервьюирования кандидатов на должность Интервью предоставляет два вида информации: собственно отве ты интервьюируемого на задаваемые вопросы и оценку личности ин тервьюируемого, его манеры поведения, стиля общения, поведенче ских реакций и др. Вся информация обрабатывается и оформляется в виде оценочных шкал. Пример дан в табл. 3. Оценка качества осуществляется по 5-балльной шкале, где 5 баллов — высокая выраженность качества, 1 балл — слабая. Выделяются ситуационные методы диагностики, основанные на наблюдении за поведением испытуемых в моделируемых ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и Таблица 3 Оценка личностных качеств и поведенческих реакций кандидата на должность в моделируемых кризисных ситуациях. Личностные качества Способ реагирования Точка зрения Манера речи Речеповедение Характеристика Речь Отрывистая, Хорошо развитая запинающаяся Деликатные, мягкие Жесткие, резкие Беспорядочные хаотич ные Целесообразные, адекват ные Движения Пассивный Импульсивный Без сомнений Скептическая Лишенная акцентов Акцентированная «Необузданное» (что хочу, Строго дисциплиниро ванное то говорю) (воспитанное) по ведение Некоординированные Логика изложения Нет Манера держать себя Неуверенная Координированные Есть Уверенная Суждения Двусмысленные уклончи Энергичные, точные вые Дикция Плохая Четкая Понятия Неясные Четкие, конкретные Описания Абстрактно-формальные Конкретные Сведения Неточные Точные, верные Внешность Небрежность Аккуратность, стильность одежды Предложения Незавершенные Мысли закончены, пра вильно оформлены в предложения Темп речи Быстрый, торопливый Медленный Сосредоточен ность Отвлекается Сосредоточен на беседе Личностные качества Поведение Поза Голос Разговорчивость Тембр голоса Выражение эмоций Манера поведения Образованность Характеристика Осмотрительное Напряженная Шепчущий Словоохотливый Холодный металлический Инертное, слабое Робкий, заторможенный Узкопрофильная Активно-динамичное Расслабленная Кричащий Лаконичный Теплый, мягкий Ярко выражены, различные Активный, уверенный Многопрофильная Профессиональ ные знания Школьная успева емость Деятельность Профессиональ ный сленг Опыт работы Не имеет Имеет Слабая Полноценная Однообразная Не использует Разносторонняя Знание Производит впечатление Производит хорошее неподготовленного, «подготовленное к работе» неопытного впечатление Хобби, увлечения Нет Есть Беседа Узкопрофильная На широкие культурные темы Подчинение Не приемлет Готов Конфликтность Упрямый, своенравный, Легко приспосабливается, возможно наличие кон умеет тактично высказать фликтности свое мнение Мнение о Много рассказывает Ничего не говорит прежних о прежних о своих прежних работодателях работодателях работодателях технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов: 1) «почтовая корзина»; 2) доклады и презентации; 3) ролевые игры; 4) групповые дискуссии; 5) анализ случаев («кейс-метод»); 6) игры на планирование; 7) сценарный метод. Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств антикризисного руководителя. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и (или) линейные руководители оцениваемых кандидатов). В данных методах используется психологическая техника структурированного наблюдения. Один из вариантов регистрации — шкальные оценки. Каждое требование преобразуется в оценочную шкалу (например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Подробней остановимся на создании диагностических процедур. Ситуация «Почтовая корзина»: по отрывкам из различных документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Продолжительность процедуры и количество документов определяется исходя из специфики работы, предлагаемой кандидату. Область оценки: концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам. Ситуация «Презентация» или «Доклад»: каждый кандидат делает доклады (устные) на избранную тему либо презентует себя в качестве руководителя подразделения (организации), а также делает презентацию организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема — от 5 до 10 мин, глобальная тема — от 15 до 30 мин. Длительность доклада или презентации от 10 до 30 мин. Область оценки: концептуальная подготовка, устная коммуникация, логика изложения, смысловая нагрузка, устойчивость к стрессу, самопрезентация, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, творческое мышление, инициативность, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, контактность. Ситуация «Групповая дискуссия»: группе оцениваемых кандидатов предлагается свободно, без специально назначенного руководителя обсудить какую-либо дискуссионную тему, связанную с профессиональной деятельностью или проблемами организации. Продолжительность дискуссии обычно не более часа. После завершения дискуссии участники поочередно излагают свое впечатление о ходе и результатах дискуссии. Область оценки: концептуальные качества (творческое мышление, открытость будущему и изменениям, чувствительность к слабым признакам решения и др.), стиль руководства, особенности ведения групповой работы (общения, взаимо действия), активность, способность к экспертизе, ответственность, коммуникативные качества (профилактика конфликтов, способы разрешения конфликтов и др.). Следующая группа методов — биографические методы. К данной группе методов относятся биографические опросники. Основной принцип их построения — поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности. События жизненного пути личности, характерные черты поведения и установки в различных ситуациях в прошлом рассматриваются с точки зрения их связи с профессиональной успешностью в будущем. Эвристической основой для построения данных опросников являются: 1) анализ деятельности в целях выделения характерных ситуаций и черт успешного профессионального поведения; 2) поиск сходных ситуаций и черт на отрезках жизненного пути, предшествующих выполнению деятельности, пригодность для которой оценивается. При этом содержание опросника охватывает не только профессиональную, но и все остальные жизненные сферы личности. В остальном биографический опросник конструируется так же, как и обычный личностный тест, с использованием подобных психометрических процедур. Следующая разновидность биографических методов — метод критических жизненных событий. Критическое жизненное событие (КЖС) — это событие на жизненном пути личности, которое характеризуется изменением жизненной ситуации личности и соответствующим приспособлением. КЖС — это стадия неравновесия, неконгруэнтности между личностью и окружающей средой, тот случай, когда для какой-то ситуации у индивидуума нет готовой программы поведения. Непосредственное переживание КЖС сопровождается сильными аффективными реакциями. Спектр КЖС охватывает широкий круг событий — от личной катастрофы до обыденных случаев, которые тем не менее приобретают для личности особую значимость. Поскольку приспособление к критической ситуации предполагает изменение программ поведения и установок личности, считается, что КЖС является естественной интервенцией в развитие личности, или своего рода жизненным экспериментом. Развернутый качественный анализ критических жизненных ситуаций испытуемого (кандидата) дан С. Филиппом и описана Г. С. Ники форовым [15]: 1) предыстория события (прошлые взаимодействия с КЖС) — качество и баланс преодоления КЖС в прошлом, формы антиципаторной социализации (студенческая практика может рассматриваться как форма антиципаторной социализации по отношению к будущей профессиональной деятельности); 2) условия, влияющие на интерпретацию события как КЖС, — ин дивидуальные особенности (возраст, пол, состояние здоровья, цели и мотивы действий, перспективы, когнитивная структурированность, знания относительно события, чувство Я, локус контроля), особенности контекста события (эпохальные черты, черты политической системы, сеть социальных отношений, материальные и финансовые ресурсы, семейная среда); 3) черты самого КЖС — объективные и объективированные (временные рамки, временная структура события, локализация в жизненном пространстве, универсальность и нормативность, степень психологической нагрузки, валентность, объективная контролируемость, предсказуемость), субъективные (желательность, значение, представление о контролируемости, степень воздействия, вызовы, угрозы, сходство с другими КЖС); 4) черты взаимодействия с КЖС — инструментальная активность, направленная на среду («наступление»); инструментальная активность, направленная на себя (принятие лекарств, поиск чьих то советов и др.); когнитивная активность, направленная на КЖС (например, смыслообразование); когнитивная активность, направленная на себя (например, рефлексия для разблокирования мышления в тупиковой ситуации); общее торможение или повышение активности; 5) эффекты КЖС — личностные эффекты (ухудшение здоровья, разочарование), экстернализация контроля, повышение значимости Я, расширение поведенческого репертуара, стабилизация уста новок, переформулирование целей деятельности, интеракционные эффекты (реорганизация окружающей индивида среды: равновесие, неконгруэнтность, многостороннее приспособление или неприспособленность); изменение среды, контекста жизни (уменьшение до ходов, уменьшение частоты контактов с близкими людьми, изменение социального статуса, изменение круга друзей, сужение предмета для контактов). Успешное руководство в условиях кризисной ситуации зависит от множества факторов, среди которых: 1) ожидания и потребности руководимых лиц; 2) структура группы работников и специфика ситуации, в которой она находится, культурная среда, в которую включена группа; 3) история организации, в которой осуществляется руководящая деятельность; 4) возраст и опыт руководителя, его стаж в конкретной должности; 5) психологический климат в группе работников, ее величина и уровень развития; 6) личностные особенности подчиненных; 7) временные условия для принятия решений; 8) степень соответствия стиля и особенностей личности руководителя данной группе. Многообразие условий и факторов эффективного антикризисного управления обусловливает необходимость использования различных методов определения личностной готовности персонала к пре одолению кризисной ситуации. В частности, необходимо исследовать взаимодействие трех детерминант: 1) лидера (руководителя), его личностные качества, самосознание, перцептивные возможности и ресурсы, которыми он располагает для достижения цели; 2) его последователей (аналогичные параметры); 3) ситуационного контекста, в котором происходит взаимодействие лидера и его последователей. Интересно, что проблема лидерства в предельно острой форме была поставлена почти в одно и то же время в разных странах. Как отмечает Е. С. Жариков, на Западе эта постановка связывалась с наступлением очередного кризиса в управлении, главным признаком которого ученые считали потерю эффективности управления из-за несоответствия поведения руководителей чрезвычайно усложнившимся управленческим задачам. По мнению Е. С. Жарикова, важнейшая особенность лидера — умение захватывающе поста вить задачу и предложить такие контуры решения, чтобы это касалось всех или, по крайней мере, большинства членов коллектива. Лидер — это человек с представительскими склонностями и способностями. Наличие деловых и профессиональных навыков общения руководителя с персоналом является основой его эффективной деятельности. На рис. 6 схематично изображен процесс воздействия руководителя на персонал посредством общения. Вариантом диагностики руководителя на способность эффективного реагирования в стрессовой, кризисной ситуации могут быть задания, представленные на ниже. Рис. 6. Воздействие руководителя на деятельность персонала Образец 1 моделируемой кризисной ситуации для оценки способностей кандидата к эффективному реагированию. Решите, пожалуйста, возникшую ситуацию. Многие задачи вашего подразделения усложнились в связи с перепрофилированием всей фирмы. Ситуация возникла из-за того, что вас опередили конкуренты и сбыт продукции резко упал. Под угрозой оказалась конкурентоспособность вашей организации. Генеральный управляющий после совещания с советом директоров дал задание всем руководителям подразделений в срочном порядке приступить к техническому перевооружению для выпуска нового ассортимента продукции. Все руководители, как и персонал, приняли задание как необходимость. Но некоторые из руководителей среднего звена управления и мастера стали нервничать. Так, двое из них стали раздражительными, у них «сдали нервы», они думали не только о своей фирме, сколько о себе. Некоторые сотрудники впали в «транс», у них пропало желание дальше работать. Оцените, пожалуйста, эту тревожную ситуацию, если бы вы оказались: 1) руководителем подразделения; 2) исполнителем — членом рабочей группы; Какие предложения по улучшению ситуации в фирме вы бы могли пред ложить? Образец ситуационного опросника для оценки способностей кандидата к эффективному реагированию 2 Вы — руководитель группы, ответственный за постановку тактических це лей в вашей фирме. Определите: 1) три основные цели вашей работы с учетом действия человеческого фактора; 2) в чем состоит действие человеческого фактора и почему его трудно учитывать; 3) что для вас как руководителя самое трудное в работе; 4) как, с вашей точки зрения, оценивает вас как руководителя директор (президент) фирмы; 5) как к вам относятся ваши подчиненные; 6) каковы ваши сильные стороны как руководителя 7) каковы ваши слабые стороны как руководителя. Следует использовать специальные занятия (тренинги) по выработке организационно-технических навыков применения современных методов улучшения качества принятых решений. Психологическая подготовка антикризисных руководителей должна быть нацелена на решение следующих задач: 1) психологическое информирование о специфике эмоциональной стороны восприятия кризисных ситуаций и поведения работников на различных этапах развития этих ситуаций; 2) психологическое консультирование по отдельным аспектам восприятия и реагирования руководителей в условиях информационноэмоциональных перегрузок; 3) выработку коммуникативных навыков общения в условиях высокой эмоциональной вовлеченности и конфликтности сторон; 4) социально-психологический тренинг совместимости, срабатываемости и сплоченности внутри антикризисной команды; 5) освоение приемов и техники снятия и профилактики стрессовых состояний, сопровождающих кризисные ситуации. Среди форм и методов подготовки антикризисных руководителей целесообразно отметить: организационное обучение (учения), групповые тренинги, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, использование компьютерных технологий. В процессе подготовки антикризисных руководителей наиважнейшей задачей для управленческих работников является овладение антикризисными методами управления. Поэтому особое внимание необходимо уделить формированию антикризисного образа мышления. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности. Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания организаций. В целом становление антикризисного мышления существенно сдерживается трудностями в восприятии управленцами кризисных тенденций, принятии антикризисной логики поведения организации и критериев, на которых основываются антикризисные решения. Вопросы и задания 1. В чем отличие «успешного» создания кризиса и компетентного его преодоления? 2. Какие необходимо предпринять меры по нейтрализации негативных последствий деятельности руководителя кризисного типа? 3. Хрустальный кирпич. В начале 1990-х гг. кирпичный завод в г. Асбест, ныне ЗАО «Асбесткирпич», был одним из самых преуспевающих предприятий строительной отрасли Свердловской области. Потом начался спад. Продукция не находила спроса, долги по обязательным платежам исчислялись десятками миллионов рублей, оборудование дряхлело. Новый собственник — корпорация «Уралроскор», пришедшая сюда в 1999 г., не могла «угадать» с топ-менеджером. За два года сменилось пять руководителей: производственники, местные экс-партийные руководители, специально приглашенные управляющие. Ни одному не удалось хотя бы частично восстановить позиции организации. В начале 2001 г. завод стоял на пороге банкротства. Профессиональный снабженец Олег Воропаев, проработавший в этой сфере около сорока лет, пришел в организацию в конце января 2001 г. «Когда я зашел на завод, здесь лежало 6 млн штук кирпича, — вспоминает генеральный директор ЗАО «Асбесткирпич» Воропаев, — не могли реализовать. Уже спустя три месяца мы продавали его с колес, а заказчики выстраивались в очередь…» Секрет топ-менеджера прост: самое убыточное производство можно сделать прибыльным, если найти свою нишу, отличающую предприятие от прочих. Для этого нужно чутко ощущать конъюнктуру рынка: «Мы должны иметь на руках козыри, какими не обладают другие производители кирпича. Нашим козырем стала гибкая ценовая политика и активное продвижение продукции. У каждого заказчика свои проблемы, мешающие нормально работать. Чем быстрее научишься их вылавливать и помогать, тем эффективнее будет сотрудничество. Новый директор отличился и в более «хрупкой» производственной сфере, запустив цехи, где когда-то изготовляли непрофильные для кирпичного завода изделия — из хрусталя. Побочное производство стало изюминкой завода. «Начни мы снова делать обычные люстры, фужеры и стаканы — давно бы загнулись. В этой отрасли конкуренция сверхжесткая. Выход? Выпуск оригинальной продукции, переход на спецзаказы». Первые три месяца Воропаев работал практически один: ни замов, ни финансового и технического директоров, главный инженер лежал в больнице. Воропаев не вылезал из цехов, знакомился с производством. Многое было в новинку, отсюда дополнительный азарт. По собственному признанию, хотел «заразить» людей делом. «Незаразившихся» уволил. Как деятельность генерального директора ЗАО «Асбесткирпич» О. Воропаева характеризует его профессионально-личностные качества в роли руководителя высшего звена? Составьте портрет О. Воропаева с точки зрения антикризисного управления. 5 Факторы состояния и поведения персонала в условиях кризиса Кризисные тенденции воспринимаются людьми по-разному: как по времени, так и по глубине восприятия. Факторы, оказывающие влияние на поведение персонала в условиях кризисной ситуации, представлены на рис. 7. Психотравмирующее воздействие на персонал неблагоприятных факторов, сопровождающих кризисную ситуацию, может оказывать сильный дестабилизирующий эффект, влияющий на деятельность и функциональность человека. Реакции работников могут варьировать от непатологических (психоэмоциональных, физиологических) до пограничных, реактивных состояний. При психологически адекватных реакциях имеет место мобилизация функциональных возможностей человека. Как правило, сохраняется работоспособность, возможность общения с окружающими, критическое отношение к своему поведению, поиск оптимальных вариантов выхода из сложного положения. Такие реакции характеризуются состоянием стресса, психической напряженности. Следует отметить, что стрессовое состояние работника является следствием и может стать причиной возникновения кризисной ситуации в организации. Стресс — комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке]. Состояние стресса может быть вызвано совокупностью физических, психологических факторов, то есть стрессорами. Например, физическими факторами являются: слишком высокая или слишком низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, Рис. 7. Условия деятельности персонала в кризисных ситуациях повышенный уровень шума и пр. Факторы, влияющие на возникновение стресса личности в организации, приведены на рис. 8. Психотравмирующее воздействие на персонал неблагоприятных факторов, сопровождающих кризисную ситуацию, может оказывать сильный дестабилизирующий эффект, влияющий на деятельность и функциональность человека. Реакции работников могут варьировать от непатологических (психоэмоциональных, физиологических) до пограничных, реактивных состояний. При психологически адекватных реакциях имеет место мобилизация функциональных возможностей человека. Как правило, сохраняется работоспособность, возможность общения с окружающими, критическое отношение к своему поведению, поиск оптимальных вариантов выхода из сложного положения. Такие реакции характеризуются состоянием стресса, психической напряженности. Следует отметить, что стрессовое состояние работника является следствием и может стать причиной возникновения кризисной ситуации в организации. Рис. 8. Факторы, влияющие на возникновение стресса личности в организации Стресс — комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке]. Состояние стресса может быть вызвано совокупностью физических, психологических факторов, то есть стрессорами. Например, физическими факторами являются: слишком высокая или слишком низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр. Факторы, влияющие на возникновение стресса личности в организации, приведены на рис. 8. Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций в профессиональной деятельности работника, могут быть: 1) недостаточная нагрузка сотрудника, при которой ему не предоставляется возможность продемонстрировать свою квалификацию в полной мере (часто встречается в организациях, перешедших на сокращенный режим работы); 2) недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Проблема обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста; 3) необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных (характерная ситуация для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления); 4) неучастие работников в управлении фирмой, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности (положение, характерное для значительного количества крупных отечественных организаций, в которых не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений). Последствия пребывания персонала в стрессовом состоянии можно сгруппировать как субъективные, поведенческие, физиологические и организационные (рис. 9). Очевидно, что одним из определяющих факторов возникновения у персонала поведенческих и психологических нарушений в кризисных ситуациях, являются личностные особенности сотрудников. Иным немаловажным фактором является возраст. Установлено, что группу людей с психологически адекватными реакциями составляют преимущественно молодые сотрудники (до 25 лет), впервые попавшие в кризисную ситуацию. В группе людей свыше 36 лет повышена опасность психогенных расстройств. Рис. 9. Возможные проявления последствий стрессового состояния работника Процесс антикризисного управления и сама ситуация внутриорганизационного кризиса выступают не столько причиной, сколько поводом для возникновения стрессового состояния работников, так как для большинства людей профессиональная деятельность является основным руслом самореализации. Для описания стресса, связанного с профессиональной деятельностью, используются различные термины: «рабочий стресс», «профессиональный стресс», «организационный стресс». Рабочий стресс возникает из-за причин, связанных с работой: условиями труда, местом работы (производственные шумы, вибрация, укачивание на транспортных средствах, ограниченное рабочее пространство, неудобная поза, монотония). Немаловажный фактор — временной график работы: повышенная продолжительность смены, приводящая к переутомлению, неудобные часы на работе. При работе в экстремальных условиях возникает сложная картина изменений в физиологических процессах, психике, социально-психологических характеристик личности. При широком понимании рабочего стресса к нему следует отнести разного рода активность, в том числе и ту, которая не связана с профессиональной деятельностью или с профессиональным образованием индивида. Многие увлечения (хобби) не только способствуют весьма эффективной рекреации, отвлечению от связанных с работой переживаний, но и дают возможность для раскрытия творческого потенциала, ощущения полноценной самореализации. Сильным стрессором становится то обстоятельство, что в большинстве профессий объем информации, необходимой для того, чтобы просто сохранять уровень компетенции, постоянно расширяется. К профессиональному стрессу можно отнести феномен профессионального выгорания, обычно принимающего форму затяжного течения. Повседневное напряжение в профессиональной деятельности приводит к переутомлению. Также не следует забывать и о давлении социальных образцов и норм поведения, повышенных требованиях руководства в условиях кризиса, нерациональном распределении труда, нехватке обслуживающего персонала или технических исполнителей, что вызывает необходимость выполнять работу ниже своего профессионального уровня и компетентности. Все это уменьшает количество времени не только для выполнения непосредственных обязанностей работника, но и для выполнения работ высокого уровня и качества. Многообразие средств преодоления кризисных процессов и стрессовых состояний ориентировано на имеющиеся у человека или организации в целом ресурсы. В отдельных случаях стрессовое состояние может быть нейтрализовано личными усилиями субъекта, другие требуют организационных решений: изменения организационной политики и структуры, перехода на новый этап развития организации, технологической модернизации предприятия, улучшения условий труда и т. д. Основным фактором, вызывающим утомление в кризисный период развития организации, является интегральная экстенсивностная напряженность деятельности (нагрузка). Помимо абсолютной величины нагрузки, на степень утомления оказывает влияние еще ряд факторов, среди которых необходимо выделить следующие: 1) статический или динамический характер нагрузки; 2) интенсивность нагрузки, то есть ее распределение во времени; 3) постоянный и ритмический характер нагрузки. Статическая физическая нагрузка при прочих равных условиях ведет к большему развитию утомления, чем динамическая, причем субъективное ощущение усталости в этом случае выражено особенно отчетливо. Время наступления утомления и его выраженность зависят от степени интенсивности нагрузки следующим образом: при увеличении интенсивности нагрузки утомление наступает раньше, при после дующем уменьшении интенсивности нагрузки время наступления утомления изменяется. Помимо величины нагрузки, существует ряд дополнительных факторов, способствующих развитию утомления. Сами по себе они не ведут к заметному повышению утомляемости, однако, сочетаясь с действием основного фактора, способствуют более раннему и выраженному наступлению утомления. Эти факторы можно разбить на три больших группы: 1) микроклимат; 2) использование техники; 3) нарушение режима труда и отдыха. Стрессорами могут быть не только физические, но и психические раздражители, как реальные, так и надуманные. Человек реагирует не только на действительную физическую опасность, но и на угрозу или напоминание о ней. Психическими стрессорами являются такие, как необходимость принятия особо ответственных решений, быстрая перестройка при вынужденной резкой перемене стратегии поведения, неудовлетворяющие темпы продвижения по службе, внешние и внутренние конфликты. Важно отметить, что человек легче переносит неудачи, потери, огорчения, когда причины кажутся ему чисто внешними, не зависящими от его собственных поступков, и тяжелее переживает свое неправильное поведение, вследствие которого и возникла психотравмирующая ситуация. Ощущение собственной вины бывает настолько тяжелым, что часто приводит к заболеванию неврозом. Явления стресса имеют место тогда, когда нормальная адаптивная реакция недостаточна. Поскольку стресс — это состояние организма, постольку его возникновение предполагает взаимодействие между организмом и средой. Стресс как более напряженное состояние, чем обычное мотивационное, требует для своего возникновения восприятия угрозы. Ситуация кризиса в организации и переживаемого стресса часто служит источником травматизации личности. Признаками травматизации личности являются: 1) «взрывная» реакция; 2) агрессивность; 3) депрессия; 4) общая тревожность; 5) приступы ярости; 6) злоупотребление наркотическими и лекарственными веще ствами; 7) непрошеные воспоминания; 8) бессонница (трудности с засыпанием и прерывистый сон); 9) мысли о самоубийстве. Стресс включает и физиологические и психологические компоненты. С его помощью организм как бы мобилизует себя целиком на приспособление к новой ситуации, приводя в действие неспецифические защитные механизмы, обеспечивающие сопротивление или адаптацию. Положительное влияние стресса умеренной силы проявляется в ряде психологических свойств, а именно: в улучшении внимания; в повышении заинтересованности человека в достижении поставленной цели; в положительной эмоциональной окраске процесса работы. Аффекты типа страха или гнева возникают в результате взаимодействия двух процессов оценки, один из которых определяет потенциальную опасность некоторого угрожающего аспекта, другой — возможность его изображения [13]. Поскольку стрессоустойчивость является интегральным качеством личности, основой успешного социального взаимодействия человека, характеризующимися эмоциональной стабильностью, низким уровнем тревожности, высоким уровнем саморегуляции, психологической готовностью к стрессу, постольку совокупность индивидуальных психологических свойств, выступающих в качестве базовых психологических механизмов коррекции стрессовых состояний, нуждается в развитии. Для формирования стрессоустойчивости необходима правильная оценка значимости происходящего события, поскольку на человека воздействует не столько интенсивность и длительность реальных событий, сколько их индивидуальная оценка. Когда событие рассматривается как чрезвычайное, то даже фактор малой интенсивности может вызвать дезадаптацию. При сильном эмоциональном возбуждении личностные характеристики человека играют важную роль в анализе и оценке события. Однако для того чтобы правильно оценить событие, необходима полная информированность о нем. Чем большим объемом информации по волнующему вопросу располагает человек, тем меньше вероятность эмоционального срыва. Отсюда следует, что всеми силами надо увеличивать объем сведений о волнующей вас проблеме. При этом информированность должна быть разноплановой. При формировании стрессоустойчивости (для борьбы с эмоциональными стрессами и эмоциональной напряженностью) можно использовать способ «заранее подготовленных стратегий отступления». Наличие запасного варианта поведения в той или иной ситуации снижает излишнее возбуждение и делает более вероятным успех решения задачи на генеральном направлении. Не подготовив альтернативного решения, человек необоснованно пессимистично оценивает ситуацию, которая может возникнуть в случае провала основного варианта. Имея запасной вариант действий, в случае провала первого, человеку проще смириться с неудачей и сохранить при этом оптимистическое расположение духа. Следовательно, запасные стратегии уменьшают страх перед неблагоприятным развитием событий и тем самым способствуют созданию оптимального фона для решения задачи. Формирование стрессоустойчивости является залогом психического здоровья людей и непременным условием социальной стабильности, прогнозируемости процессов, происходящих в обществе. Нарастающие нагрузки, в том числе психические, на нервную систему и психику современного человека приводят к формированию эмоционального напряжения, которое выступает одним из главных факто ров развития различных заболеваний. В психопрофилактике стрессов выделяются следующие направления деятельности: оптимизация системы труда, психиатрическое, психологическое, социально-психологическое. Последнее направление получило наибольшее распространение в связи с тем, что эффективность психопрофилактики стрессов в малой группе гораздо выше. Для развития стрессоустойчивости используют тренинги, на правленные на развитие навыков саморегуляции (нервно-мышечная релаксация, аутогенная тренировка, медитация), коммуникативные тренинги (групповые варианты поведенческого и социально-психологического тренинга), тренинговые подходы, стимулирующие личностный рост (развитие отдельных сторон личности участников тренинга), обучающие тренинги (совершенствование навыков, необходимых для профессий, где определяю щим фактором является эффективность общения). В этих же целях используют методы и техники, которые определяются видом стрессовых воздействий: 1) эмоционально-ориентированные — техники глубокого дыхания, тренинг прогрессирующей мышечной релаксации и техники визуализации; 2) проблемно-ориентированные методы — тренинг уверенности в себе, управление временем, тренинг социальных навыков; 3) когнитивные стратегии — техники изменения неадекватных суждений и нежелательных мыслей, тренинг инокуляции стресса. Другое социально-психологическое направление развития стрессоустойчивости базируется на параметрической концепции формирования малой группы, в которой основой развития эмоциональной устойчивости является вхождение человека в малую группу и формирование чувства единения субъекта с группой. Групповая социальная поддержка приводит к повышению стрессоустойчивости, а также к самоактуализации личности и других личностных параметров. Усиление качеств самоактуализации посредством социально-психологической поддержки делает восприятие людей более адекватным, что в целом повышает их стрессоустойчивость. Социальная поддержка оказывает благотворное влияние как в обычной повседневной жизни, так и во время стресса. Действие социальной поддержки потенциально может включаться в двух случаях в ходе оценки стрессора и совладания со стрессом. Во-первых, она может срабатывать на стадии оценивания стрессора. Во-вторых, социальная поддержка может включаться на стадии преодоления стресса и срабатывать при воздействии стресса на индивида. При формировании стрессоустойчивости в группах важно придерживаться следующих аспектов эффективного воздействия. 1) Основное средство социально-психологической поддержки — обращение к индивидуальному опыту человека совладания с жизненными трудностями, т. е. обращение к внутреннему ресурсу человека; 2) активизация личностной саморегуляции: оказание помощи в обнаружении новых и восстановлении прежних ценностей, которые несут в себе позитивную содержательную нагрузку; 3) отработка последовательных функций саморегуляции в стрес совой ситуации; 4) отработка умений саморегуляции при постоянном обращении к конкретным ситуациям индивидуального опыта; 5) диагностические процедуры не только для диагностики инди видуальных особенностей, но и для «запуска процессов рефлексии», чтобы помочь человеку более ясно осознавать личностные возможности разрешения стрессовой ситуации; 6) закрепление определенных личностных смысловых установок по отношению к себе, окружающим людям, своим достижения и неудачам. Среди главных психологических свойств, способствующих фор мированию стрессоустойчивости, можно назвать оптимизм, чувство юмора, волевые качества, доброжелательность, самоуважение. Особо следует отметить самообладание — очень важную черту характера, помогающую человеку управлять самим собой, собственным поведением, сохранять способность к выполнению деятельности в самых неблагоприятных условиях. Человек с развитым самообладанием умеет при любых, даже чрезвычайных обстоятельствах не поддаваться панике, сохранять ясность ума, подчинять свои эмоции голосу рассудка, не позволяя нарушить организованный строй его психической жизни. Основное содержание этой черты характера составляет функционирование двух психологических механизмов: самоконтроля и коррекции (воздействия). С помощью самоконтроля субъект следит за своим эмоциональным состоянием, выявляя возможные отклонения (по сравнению с фоновым, обычным состоянием) в характере его протекания. Если самоконтроль фиксирует рассогласование, то этот факт служит толчком к запуску механизма коррекции, направленного на подавление, сдерживание эмоционального взрыва, на возвращение эмоционального реагирования в нормативное русло. Воздействия на собственные эмоции могут носить и упреждающий (в некотором смысле профилактический) характер. Это значит, что еще до появления явных признаков нарушения эмоционального равновесия, предвидя вполне реальную возможность такого события (ситуации опасности, риска, повышенной ответственности и др.), человек с помощью специальных приемов самовоздействия (самоубеждения, самоприказа и т. д.) стремится предотвратить его наступление Наряду со стрессом и его последствиями, в период внутриорганизационного кризиса распространенным нарушением является синдром эмоционального выгорания. Первоначально этот термин определялся как состояние изнеможения, истощения с ощущением собственной бесполезности. В современной науке под выгоранием понимается эмоциональное истощение, возникающее на фоне стресса, вызван ного межличностным общением. У индивидуума на начальной стадии эмоционального выгорания проявляются умеренные, недолгие и случайные признаки этого процесса, приобретающие со временем ярко выраженный характер. Игнорирование данного состояния ведет к формированию устойчивого напряжения, неадекватной эмоциональной реакции, демонстративной замкнутости или агрессивности. Большая ответственность за характер развития «процесса выгорания» в организации лежит на руководителе, потому что существуют такие рабочие места и ситуации, которые просто созданы для выгорания, так называемые токсические рабочие места. Кочюнас Р. предлагает несколько способов профилактики эмоционального выгорания: 1) культивирование других интересов, не связанных с консультированием; сочетание работы с учебой, исследованиями, написанием научных статей; 2) поддержание своего здоровья, соблюдение режима сна и питания, овладение техникой медитации; 3) внесение разнообразия в свою работу, создание новых проектов и их реализация, удовлетворение социальной жизнью, наличие друзей других профессий. К этому следует добавить еще ряд правил: 1) нужно стремиться к тому, что хочется, без надежды стать победителем во всех случаях и уметь проигрывать без самоуничижения и агрессивности; 2) необходимо развивать способность к самооценке без упования только на уважение окружающих; 3) стараться проявлять открытость новому опыту и вырабатывать умение не спешить, давать себе время для достижения позитивных результатов в работе и жизни. Существуют также правила профилактики стресса и эмоционального выгорания в процессе профессиональной деятельности. 1) Психологическая готовность к постоянному контролю, настрой на внесение коррекции в работу. Успех деятельности зависит от умения и готовности проводить оценку промежуточных этапов и вносить изменения в свои действия, добиваясь результата; 2) постоянное отслеживание изменений своего организма. Орудием осуществления сознательного Я является воля, а бессознательного — воображение. В противоречии между волей и воображением побеждает последнее, сила воображения пропорциональна прилагаемому напряжению силы воли. Силой воображения можно управлять; 3) направление самовнушения на сознание оптимистического восприятия жизни, на самочувствие. Сеанс самовнушения от 3 до 4 минут, 2 или 3 раза в день (утром при пробуждении и вечером при засыпании). Верить в то, что внушаешь себе, видеть себя спокойным, уравновешенным человеком. Вредные внушения запрещаются. Кризисная ситуация может блокировать способность рациональной оценки сложной обстановки и сам процесс совместного противодействия. Авторитет руководителя и его четкие, последовательные действия имеют существенное значение для снижения психической напряженности и способствуют организации целенаправленных мероприятий. Тем не менее очень часто в тактических действиях персонала наблюдается противоправное поведение, профессиональная некомпетентность и другие формы нарушений, что называется деструктивным поведением персонала организации, которое может являться как источником, так и следствием кризисной ситуации. Спивак В. А. выделяет следующие разновидности деструктивных форм поведения: 1) противоправное — несоблюдение норм права. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону; 2) дисфункциональное — профессиональная некомпетентность, выражающаяся в неспособности эффективно выполнять должностные обязанности; 3) имитационное — комуфлирование истинных эгоистических целей псевдоактивностью; 4) эгоистическое — индивидуально-целевое и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм); 5) консервативное — сопротивление инновационным процессам в профессиональной деятельности; 6) девиантное (отклоняющееся) — действия, не соответствующие официально установленным или фактически сложившимся в данной со циальнойгруппенормамиожиданиям(алкоголизм,мошенничество и пр.); 7) административно-управленческие злоупотребления — злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение, невыполнение своих обязанностей. В организации, где люди объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и одновременно личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы конечные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей. Таким образом, работников, демонстрирующих те или иные модели деструктивного поведения, можно идентифицировать как токсический персонал, то есть персонал, представляющий угрозу для членов трудового коллектива в частности и для организации в целом. В зарубежной литературе под токсическим персоналом понимаются работники, мотивированные только личной выгодой (власть, деньги, особый статус), использующие неэтичные, а иногда и незаконные способы манипулирования и вызывающие раздражение у окружающих; которые стараются отвлекать внимание от своих исполнительских недостатков и проступков. Токсические сотрудники не принимают обязанность этичного профессионального поведения по отношению к организации и трудовому коллективу. Они строят взаимоотношения с коллегами, основываясь не на организационной структуре, а на личностных предпочтениях. Токсический персонал также может стать фактором возникновения токсических рабочих мест в организации, так как он становится причиной беспокойства, стресса и даже депрессивного состояния других сотрудников [14]. Своевременное выявление сотрудников с повышенной вероятностью поведенческих и психологических нарушений позволит повысить эффективность использования кадрового потенциала организации, снизить риск социально-экономического ущерба организации в результате их деятельности. Вопросы и задания 1. Можно ли считать стресс нормой жизни? Обоснуйте свой ответ. 2. Можно ли стрессоустойчивость отождествить с саморегуляци ей личности? Влияет ли уровень стрессоустойчивости личности на эффективность профессионального поведения в кризисных условиях? 3. Как определить наличие стрессовой обстановки в организации? Выделите признаки переживаемого стресса. 4. Перечислите возможные деструктивные типы поведения персонала в кризисных ситуациях и укажите необходимые методы кадровой работы в каждом случае. 5. Назовите кризисогенные факторы управления персоналом организации, связанные с личностными и поведенческими характеристиками работников. 6. Каковы профессионально-личностные и поведенческие особенности токсического персонала? 7. Из каких элементов должна состоять система мер противодействия деструктивному поведению работников в организации? 8. На собрании трудового коллектива сотрудникам объявили о ликвидации предприятия в связи с финансовым кризисом. Один из сотрудников начал проявлять агрессию и бросился с кулаками на руководство, он то кричал о несправедливости, то плакал, после начал извиняться. На следующий день обратился с претензией к руководству о том, что он не был готов к такому развитию событий и не спал всю ночь. Что теперь ему делать? У него семья и дети. Дайте развернутый анализ данной ситуации. Установите ее причины, предложите верные вариант знакомства персонала с изменениями. 9. Возглавив корпорацию «Крайслер» и оказавшись один на один с необходимостью создавать ее заново, Ли Якокка должен был проанализировать сложившуюся в корпорации ситуацию и наметить главные задачи. Первой в списке таких задач стояла организация работы с персоналом, которая должна была быть в корне изменена. Ли Якокка писал: «Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следу ет. Таундсенд (бывший топ-менеджер корпорации) и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу». Если бы эти люди оказались назначенными на ту должность, которой изначально соответствовали, они справлялись бы со своими обязанностями. Но, как работники, они были испорчены неверным назначением. Для многих из них что-либо изменить оказалось уже практически невозможным. Тем не менее, среди прежнего персонала удалось выявить и назначить на новые должности людей, которые блестяще справлялись со своими новыми обязанностями. В чем кроются причины подавленного состояния работников корпорации «Крайслер», имевшего место до прихода к управлению Ли Якокки? Что, помимо рациональной расстановки кадров по рабочим местам, необходимо работникам кризисного предприятия для улучшения моральнопсихологического климата в трудовом коллективе и повышения эффективности его работы? 10. Бухгалтер Галина Волкова постоянно игнорирует указания руководителя, нечетко выполняет порученные задания, работает ниже своих возможностей. Последнее ее упущение привело к невыполнению квартального плана подразделения. До прихода нового начальника она сама претендовала на эту должность, но не была назначена по причине конфликтности характера. Однако работой в организации она дорожит, так как зарплата — единственный источник ее доходов, она одна воспитывает ребенка. Перевести в другие подразделения по специальности бухгалтер ее нельзя. Можно ли назвать бухгалтера Галину Волкову токсическим работником, а ее поведение деструктивным? Какие меры следует предпринять для разрешения данной кризисной ситуации? 6 Стратегия и политика управления персоналом кризисной организации Эффективность деятельности по выработке и реализации антикризисной стратегии в области управления персоналом требует системности и научного подхода В соответствии с этим при разработке антикризисной стратегии необходимо определить концептуальные проблемы управления персоналом и пути их решения. Концепция антикризисного управления персоналом подразумевает использование стратегических, перспективных направлений работы с персоналом. Поэтому необходима последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом, включающей разработку антикризисной кадровой политики, принципов антикризисного управления персоналом, а также планов управления кризисными ситуациями. Разработка антикризисной кадровой политики включает в себя: 1) формирование ядра кадрового потенциала; 2) привлечение сотрудников к участию в управлении; 3) использование кадрового маркетинга; 4) модернизацию культуры управления; 5) совершенствование структуры управления персоналом; 6) формирование команды адаптивных менеджеров; 7) реструктуризацию кадрового потенциала; 8) снижение социально-психологической напряженности; 9) обеспечение социальной защиты. Разработка принципов антикризисного управления персоналом включает в себя такие принципы: 1) оптимизации кадрового потенциала; 2) формирования уникального кадрового потенциала; 3) ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала. Разработка планов управления кризисными ситуациями — это: 1) план повышения квалификации и совершенствование профессионального инструментария работников; 2) план формирования готовности персонала к деятельности в кризисных условиях; 3) план «омоложения» кадрового состава и стимулирования ухода лиц, неспособных к эффективной деятельности в новых условиях; 4) план развития инновационных методов управления трудом; 5) план мероприятий внутриорганизационного PR; 6) перечень мероприятий и сотрудников, необходимых для разрешения кризиса. Чтобы обеспечить реализацию стратегии организации, необходимо с определенной периодичностью осуществлять диагностику и анализ системы управления человеческими ресурсами для выявления и систематизации основной совокупности управленческих недостатков. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационную структуру, подразделение, руководителя, документ и др.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы организации. Программа исследования включает определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования. Так, целями исследования могут быть: 1) выявление и систематизация основных недостатков системы управления персоналом относительно главных целей деятельности организации; 2) определение основных направлений совершенствования системы управления персоналом; 3) разработка предложений по совершенствованию существующей структуры управления. Описание объекта исследования представляет собой систему управления персоналом организации на трех уровнях (высший, средний и низший), которая включает: 1) организационную структуру; 2) функциональное обеспечение управления; 3) основные характеристики руководителей служб и подразделений; 4) взаимосвязи между группами подразделений системы управления. Формулировка концепции исследования: совершенствование системы управления является необходимым условием антикризисного управления и снижения риска возникновения кризисных ситуаций. Выбор методов зависит от целей исследования и включает: 1) разработку, мониторинг и анализ показателей — индикаторов возникновения кризисных явлений; 2) социологическое исследование трудового коллектива; 3) профессиональный аудит персонала. Во избежание дестабилизации морально-психологического климата в коллективе персонал должен быть информирован об исследовании, результаты которого являются информационной базой для принятия антикризисных управленческих решений. Целью антикризисной стратегии управления персоналом является формирование кадрового потенциала организации, способного реализовать ее бизнес-стратегию. Кадровый потенциал характеризует ценность человеческих ресурсов организации: это совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Кадровый потенциал кризисной организации представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей организации и кредиторов. Для кризисной организации кадровый потенциал является важным фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» — разницы между рыночной и балансовой стоимостью организации при ее оценке. Бренд и репутацию организации создают ее работники, поэтому цена гудвилла в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала организации. Решение задачи выявления и сохранения ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для организации, сопряжено с необходимостью соблюдения некоторых правил. Сотрудники, составляющие ядро кадрового потенциала организации, на добровольных началах инициируют необходимые для выхода из кризисной ситуации изменения. Важно, чтобы ядро состояло не только из руководителей, но управленцев в самом широком смысле — людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и др. Это ядро разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений. Процесс формирования ядра кадрового потенциала требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью организационной структуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние организации и кто способен реально осуществлять управленческие разработки, организовывать их внедрение. Будучи введена в организационную структуру, группа развития мгновенно «обюрокрачивается», перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы организации. В системе антикризисного управления персоналом ядро кадрового потенциала рассматривается как основа для формирования антикризисной команды управляющих. Общее определение понятия антикризисной команды — состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. Особенности антикризисной кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса зависят непосредственно от стратегии деятельности кризисной организации. Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и с сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. Основное идеологическое кредо антикризисной кадровой политики — выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала. Выделяются следующие основные разновидности кадровой политики в условиях кризиса: пассивная, реактивная, превентивная, активная и авантюристическая. Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием предкризисной программы действий в отношении персонала. Кадровая работа сводится к ликвидации проявившихся негативных последствий кризиса. Реактивная политика заключается в следующем. Руководство организации контролирует симптомы кризисных явлений и принимает меры по локализации кризиса. Превентивная характеризуется тем, что принимаются предупреждающие меры, даются прогнозы развития ситуации. Однако организация ощущает недостаток средств для противодействия кризисной ситуации. При активной политике руководство организации располагает возможностями качественной диагностики развития кризисного явления, а также имеет необходимые средства для влияния на нее. Авантюристическая политика состоит в том, что руководство организации не имеет качественного диагноза развития кризисной ситуации и обоснованного прогноза ее развития, но стремится влиять на нее доступными методами. Антикризисная кадровая политика — это целостное явление и, как подсистема работы с персоналом, имеет определенную структуру, которая включает в себя следующие элементы: 1) постановку основных наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов антикризисной кадровой политики; 2) организационно-плановую составляющую — планирование потребности в кадровых ресурсах, разработку и формирование структуры и штата, создание кадрового резерва, обеспечение процессов движения и высвобождения работников; 3) информационную составляющую — создание и поддержку ситемы движения кадровой информации, организацию устойчивой и постоянной информационной системы, обеспечение внутреннего PR; 4) финансовую составляющую — разработку системы распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 5) развитие персонала — обеспечение программ развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд; 6) оценку и координирование — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Клейменова Л. В. выделяет следующие типы и принципы кадровой политики, применяемые на разных стадиях развития кризиса в организации. Целью управления персоналом на стадии острого кризиса является устранение деформаций структуры и характеристик персонала, обусловливающих возникновение кризисных процессов. Здесь рекомендуется реализовывать модернизационную или реорганизационную кадровые политики. Модернизационная кадровая политика требует существенного изменения структуры кадровой службы, содержания и методик проведения кадровых мероприятий. Оптимальна для организаций, где проводятся отдельные направления кадровой работы, имеются квалифицированные специалисты по управлению персоналом. Реорганизационная кадровая политика требует создания новой системы управления персоналом, способной достигать цели и задачи кризисного предприятия. Оптимальна для организаций, на которых проводятся некоторые простейшие кадровые мероприятия, но они бессистемны и осуществляются на низком уровне с применением устаревших, неэффективных технологий. Основными принципами кадровой политики организации, находящейся в острой фазе развития кризиса, являются: 1) принцип авторитарного управления; 2) принцип создания команды для реализации антикризисных целей; 3) принцип перераспределения профессиональных обязанностей с учетом кадрового потенциала работников; 4) принцип информированности сотрудников; 5) принцип принятия жестких кадровых решений, связанных с сокращением персонала; 6) принцип принятия кадровых решений в сокращенные сроки. Цель управления персоналом на стадии выхода из кризиса — развитие структуры и характеристик персонала, повышение качества кадрового потенциала организации. Здесь рекомендуется реализовывать модернизационную или корректирующую кадровые политики. Корректирующая кадровая политика предполагает небольшие изменения и инновации в системе управления персоналом, позволяющие адаптировать наработанные кадровые технологии и методики к запросам и задачам кризисного этапа. Оптимальна для организаций с хорошо развитой системой управления персоналом и сильной кадровой службой. Основными принципами кадровой политики организации, находящейся в состоянии выхода из кризиса, являются: 1) принцип восстановления доверия персонала к руководству; 2) принцип создания команды для реализации антикризисных целей; 3) принцип информированности сотрудников; 4) принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных путем обеспечения их правовой и социальной защищенности; 5) принцип оптимизации кадрового потенциала организации; 6) принцип системности в работе по развитию персонала организации. Задачами кадровой политики в период кризиса организации являются: 1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации; 2) выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее; 3) реструктуризация кадрового потенциала в связи с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия, реализацией инновационных процессов, диверсификацией производства и полной реорганизацией; 4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе; 5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным следствиям, которые обусловливают возникновение кризиса персонала организации. Так, добровольный уход персонала, в т. ч. увольнение пенсионеров, приводит к риску потери квалифицированных работников; представление продолжительных временных отпусков — к потере квалификации работниками, пассивности и инертности персонала; значительное сокращение персонала — к нарушению технологической дисциплины, конфликтам между персоналом и руководством; свертывание программ подготовки и переподготовки кадров — к неуверенности работников в перспективе, снижению качественного потенциала кадров; введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством — к отчуждению персона ла от процесса антикризисного управления; отстранение персона ла от участия в разработке мер по выходу из кризиса — к развитию апатии и чувства безнадежности; отправление в неоплачиваемый отпуск — к ухудшению морально-психологического климата в трудовом коллективе, угрозе потери квалифицированных работников. Системный и грамотный подход в работе с людьми в организации позволяет внедрять новые кадровые технологии, создавать уверенность в необходимости антикризисных мероприятий, формировать атмосферу сотрудничества и более гуманную ауру управленческих отношений. Вопросы и задания 1. С какой целью разрабатывается концепция антикризисного управления персоналом в организации? 2. Почему в рамках антикризисного управления персоналом неизбежны изменения в структуре организации? 3. Кто должен проводить диагностику и анализ системы управления персоналом в организации? 4. Какую роль играет кадровый потенциал организации в условиях кризиса? 5. Покажите примеры малоэффективной кадровой политики, приводящей к возникновению кризиса персонала организации. 6. Компания — одна из типовых сетей магазинов-дискаунтеров на региональном рынке. Широкое распространение магазины получили благодаря своей ценовой политике. Для получения прибыли магазинам необходим постоянный большой поток покупателей, который зависит не только от цены продукта и рекламных акций, но и от стремления каждого продавца внести максимальный вклад в получение магазинами плановой выручки. Однако продавцами работают молодые люди, которые не видят связи между качеством обслуживания клиентов и выручкой магазина. Из-за большой текучести кадров розничная сеть вынуждена постоянно обновлять штат. Средний срок работы продавца в различных магазинах сети составляет от полугода до полутора лет. За этот период не удается привить продавцам навыки качественного обслуживания и клиентоориентированности. Проведенное исследование «таинственный покупатель» показало, что в сети наблюдаются случаи недопустимого отношения к покупателям: продавцы равнодушны к покупателям, а иногда и откровенно грубят им. Какая задача стоит перед службой управления персоналом в данной ситуации? Как сфокусировать систему мотивации продавцов на клиентоориентированности и увязать ее с финансовыми результатами магазина? Сформулируйте принципы и задачи кадровой политики торгового предприятия для решения кризисной ситуации. 7 Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом Деятельность по антикризисному управлению персоналом включает следующие этапы кадровой работы: планирование антикризисных кадровых мероприятий, снижение издержек на рабочую силу, формирование антикризисной управленческой команды, формирование оперативных антикризисных групп, формирование готовности персонала к деятельности в условиях кризисных ситуаций (рис. 10). Рассмотрим их подробно. Рис. 10. Планово-организационные мероприятия антикризисного управления персоналом организации 1. Планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом. Разработка и реализация антикризисных планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность организации, повышает ее чувствительность к изменениям во внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий. В процессе антикризисного кадрового планирования определяются: 1) персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной профессионально-личностной непригодности; 2) направления реорганизации службы административноуправленческого аппарата; 3) подсистемы контроля деятельности административноуправленческого персонала; 4) программы обучения менеджеров новым методам профессиональной деятельности; 5) программы частичного перепрофилирования кадров в соответствии с изменениями в производственно-коммерческой деятельности организации; 6) механизмы оплаты и социальной поддержки наиболее ценного (элитного) и сокращаемого персонала организации; 7) методы ослабления социально-психологической напряженности в коллективе; 8) методы ускоренной психологической адаптации к работе в новых условиях как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников. Разработанный комплекс мероприятий, успешно реализованный в кризисной ситуации, способствует улучшению морального климата и создает ощущение эффективного управления. Примерное содержание антикризисных планов американских компаний включает следующие положения: 1) определение границ распространения кризисной ситуации; 2) определение последствий кризисной ситуации и степени влияния этих последствий на деятельность компании; 3) перечень мероприятий, необходимых при возникновении кризисной ситуации; 4) последствия действий, предпринимаемых в особых условиях; 5) функции центра по контролю за ходом выполнения работ в кризисной ситуации; 6) определение персонального состава сотрудников оперативных антикризисных групп подразделений; 7) комплекс мер по обеспечению работы средствами связи. Можно утверждать, что ни одной организации не перейти в новое более устойчивое состояние, если она не побывает в кризисе. Значит, и кризис следует рассматривать как обычное явление, естественный этап жизни организации, подлежащий планированию. 2. Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу. Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации — ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связан ной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации. Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера. Тем не менее многие российские организации, находящиеся в состоянии кризиса, используют сокращение работников как способ снижения затрат на персонал. Если это становится неизбежным, необходимо руководствоваться следующими правилами: 1) увольнения и сокращения начинать с высшего уровня управления; 2) увольнять не отдельных людей, а ликвидировать подразделения (отделы); 3) постоянно информировать персонал о реальном положении организации; 4) находить для увольняемых другую работу, используя технологии аутплейсмента. Эффективная реализация процесса снижения должностных окладов и премий также подчинена определенным правилам: 1) процесс следует начинать с руководителей высшего звена; 2) снижение должно быть пропорциональным, например, уменьшить должностные оклады всем категориям работников на 25 %. Сокращение продолжительности рабочего дня и рабочей недели целесообразно производить в указанной последовательности. Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности работы специалистов и руководителей является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно проводить переконтрактацию персонала — перезаключение трудовых договоров с учетом специфики кризисной ситуации. Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисной организации, заключаются в следующем: 1) исключение из практики организации долгосрочных трудовых договоров; 2) первоочередное заключение трудовых договоров с работника ми, которые составляют ядро кадрового потенциала организации; 3) срок действия трудовых договоров не должен превышать 18 мес. (обычно от 3 до 6 мес.); 4) в трудовом договоре должны быть четко определены следующие возможности для работодателя: а) использование механизма неполной загрузки рабочей недели; б) перевод работника на другое место работы без согласия профсоюза; в) исключение из трудового договора любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством. Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями. Правила работы с персоналом, которые необходимо соблюдать при модернизации кризис ной организации, подразумевают необходимость: 1) укрепления кадрового резерва высшего звена руководства организации; 2) учета взаимозависимости элементов организационной структуры и психологической поддержки персонала при проведении сокращений численности работников; 3) формирования кадровой структуры, в наибольшей степени отвечающей сложившейся ситуации; 4) выявления, поддержки и развития работников, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; 5) поддержки образовательных программ, реализуемых в организации; 6) децентрализации структуры управления, делегирования необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления для обеспечения максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне; 7) сохранения ядра кадрового потенциала организации; 8) найма персонала, поддержки его профессионального развития, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности. 3. Создание системы информационного обеспечения антикризисного управления персоналом. В качестве важнейшей превентивной меры антикризисного управления персоналом выступает создание внутрифирменных источников и каналов информации, позволяю щей оперативно отслеживать происходящие в социально-трудовой сфере организации процессы. Руководство должно постоянно интересоваться тем, что думают сотрудники, как они относятся к конкретным условиям труда, к тем или иным изменениям и нововведениям. Подобного рода обратная связь становится особенно важной и обязательной в кризисные периоды. Любой руководитель должен обладать информацией о том, как воспринимают кризис его подчи ненные, поддерживают они руководство или нет, планируют ли уйти в другую организацию или проявляют патриотизм и готовы бороть ся за «выздоровление». Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать та кие методы, как анкетирование, интервью, общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя, ящики предложений, «горячая линия». Анкетирование — опрос сотрудников при помощи специального бланка — анкеты со сформулированными определенными вопросами. Анкетирование позволяет без больших затрат времени и средств получить анализ мнений работников по тому или иному вопросу, на основании которого принимаются решения по кадровой политике, нововведениям, организационным изменениям и пр. Недостаком данного метода установления обратной связи является тот факт, что полученная информация является стандартизированной и достаточно поверхностной. Тем не менее анкетирование позволяет получить значительный социальный эффект, выражающийся в том, что накопившиеся отрицательные эмоции работники могут «выплеснуть» на бумагу и напряжение (если оно имеет место быть) ослабнет, а руководство организации сможет продемонстрировать участие в чаяниях и заботах персонала. Для повышения достоверности информации, полученной в ходе анкетного опроса сотрудников, параллельно рекомендуется про водить интервью — беседу психолога (менеджера по персоналу) с конкретным работником по поводу определенной проблемы. Достоинством интервью является получение более точной и глубокой информации от конкретных сотрудников, посредством кото рой можно выявить работников, являющихся «источниками», либо «жертвами» кризиса, либо «успешными управленцами». Основной недостаток интервью — необходимость больших затрат времени и сил. Общение топ-менеджера с исполнителями минуя линейного руководителя не является следствием недоверия высшего руководства по отношению к руководителю среднего звена. В кризисных ситуациях топменеджеру часто бывает важно получить информацию, как говорится, «из первых рук», чтобы составить свое собственное мнение о том, что происходит в организации. Кроме того, бывает полезным периодически «выходить в народ», чтобы не потерять объективности и точности в оценке событий. Обычно для этих целей проводятся специальные встречи или совещания, приглашение сотрудника в кабинет к высшему начальству для разговора, совместные поездки по филиалам или регионам. Важно, чтобы руководитель в такой беседе был открыт и демократичен, прислушивался к мнению сотрудника и подчеркивал факт своей совместной работы с ним в одной организации. Ящик для предложений — хороший метод для получения обратной связи, если в компании работает большое число сотрудников и высшее руководство физически не может общаться со всеми. Важно при этом, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в таком ящике, не было проигнорировано и каждый сотрудник получил ответ. «Горячая линия» — метод получения обратной информации, особенно важный в период кризиса в организации. В антикризисном штабе, телефонный номер которого должен быть известен каждому сотруднику, в течение рабочего дня собирается информация «из первых рук». Метод удобен тем, что с его помощью фиксируется ситуативная информация по «точечным», конкретным ситуациям. Чтобы этот метод был действенным, важно, чтобы проблемы, обозначенные сотрудниками, были рассмотрены на соответствующих совещаниях и приняты определенные меры [11]. Кроме того, достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности работников организации могут быть обеспечены с помощью профессионального (кадрового) аудита. 4. Формирование антикризисной управленческой команды (антикризисного штаба). В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать антикризисную управленческую команду (антикризисный штаб), которая при возникновении кризисной ситуации призвана обеспечить выполнение следующих важнейших групп задач: 1) непрерывную оценку сложившейся ситуации; 2) непрерывную оценку потребности в информации, содержания внешних комментариев и слухов, своих информационных возможностей; 3) непрерывную оценку инициатив, связанных с общим управлением кризисной ситуацией, принятием решений и коммуникциями. Антикризисная управленческая команда — состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию [2]. Именно общая цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профилей в команду. Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды. Второе условие — в нее должны входить подготовленные к решению задач оздоровления организации люди трех категорий. 1) Адаптивные менеджеры, способные: • легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и ново введениям в организации; • взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; • возглавить, если понадобится, отдельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; • мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных им функций кризисного периода; • снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу; 2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера; 3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие ин формацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей. В составе антикризисной команды должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Если необходимые функциональные специалисты (финансисты, маркетологи и др.) не вошли в группу специалистов организации, то они приглашаются со стороны. Тем не менее по вопросам, требующим профессиональной проработки, руководитель имеет возможность дать соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям (рис. 11). Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов организации могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основными признаками неготовности к работе в группе можно назвать: 1) они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания организации, недостаточно представляя их себе; 2) справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу; 3) профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой выхода организации из кризисной ситуации. Наиболее сложный момент в организации работы антикризисной команды — это организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в команде, поэтому необходимо специальное обучение членов антикризисной команды управленческим технологиям. Если исследования и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., каждый член команды выполняет самостоятельно, для чего ему нужна достаточно высокая управленческая квалификация. Рис. 11. Состав команды антикризисного управления (по ролям и категориям) Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности понимать ситуации и продуктивно строить коммуникацию как друг с другом, так и с внешней средой, занимать рефлексивную позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т. д. При всем том, что может внести в организацию антикризисной команды консультант по процессу, необходимо проведение для членов команды не только учебных, но и образовательных мероприятий, среди которых наиболее эффективны такие, как организационно-деятельностные игры, инновационные и рефлексивноаналитические семинары и т. п. Основными критериями высокоэффективной антикризисной команды являются: 1) наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды; 2) высокое качество результатов деятельности команды; 3) плодотворное сотрудничество членов команды друг с другом; 4) сбалансированность состава команды в зависимости от ролей, выполняемых ее членами; 5) авторитетность менеджеров команды в глазах ее членов; 6) высокая степень автономности команды; 7) способность членов команды быстро учиться на собственных ошибках; 8) высокий уровень мотивации членов команды. Создавая антикризисную команду, необходимо ответить на следующие вопросы: 1) сколько и какие специалисты необходимы; 2) как вызвать интерес персонала к творческой деятельности и деятельности, сопряженной с риском; 3) как заинтересовать персонал кризисной организации в сотрудничестве. Таким образом, в задачи руководства кризисной организации входит: 1) выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению ситуации; 2) приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации; 3) организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, которая ориентирована на решение определенных задач программы оздоровления; 4) выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений; 5) мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации. При формировании команды используются индивидуальные и со вещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды вплоть до расторжения трудового договора. Антикризисный штаб не должен быть чрезмерно большим. Внутри ко манды антикризисного штаба необходимо четкое разделение функций. Например, стратегией управления должен заниматься немногочисленный «мозговой центр», а решением технических вопросов — группа экспертов. Тем руководителям, на плечи которых ложится бремя принятия жизненно важных решений, должны быть созданы максимально благо приятные условия работы. Одной из важнейших функций антикризисного штаба является разработка планов управления кризисными ситуациями. Численность группы влияет на готовность отдельных ее членов к определенным усилиям, на прочность группы, а также на результаты деятельности всей команды. Антикризисной команде предстоит работать с большим объемом информации, поэтому нецелесообразно делать ее слишком большой, так как это затруднит обмен информацией и идеями. Оптимальное число членов команды составляет от 5 до 7 участников в зависимости от величины организации. Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определен ная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в состав группы из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленной группе меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в со стоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную Как уже отмечалось, в антикризисном управлении очень велика роль руководителя, который осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения, опыт, знания. В процессе формирования состава антикризисной команды целесообразно руководствоваться следующими принципами (Ли Якокка): 1) непосредственное участие, подбор членов команды (личный список кандидатов); 2) оперативная и решительная чистка руководителей высшего звена; 3) профессионализм, опыт, талант; 4) напористость, умение решать проблемы; 5) коммуникабельность, способность привлекать людей; 6) взаимопонимание, помощь, сотрудничество; 7) личная преданность (понимание с полуслова, доверие); 8) широкие полномочия, самостоятельность. Работа антикризисной команды будет эффективна, если остальной состав организации, осознавая наличие кризиса, будет выполнять следующие условия: 1) необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается; 2) участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению; 3) потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других; 4) личные недостатки быстро выявляются и нивелируются; 5) всемерно мотивируется рост производительности труда; 6) из допущенных ошибок извлекаются уроки; 7) инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы; 8) если один из членов команды начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется; 9) все члены команды обладают необходимыми знаниями и на выками. Таким образом, базовые направления работы антикризисного штаба сводятся к четырем этапам: 1) созданию антикризисной команды (при внешнем управлении) или выбору участников (при внутреннем); 2) предварительной оценке возможности и целесообразности про ведения санации; 3) диагностике кризиса (его степени, масштаба и других параметров); 4) оценке факторов (источников) неудовлетворительного состояния. 5. Формирование оперативных антикризисных групп. В случае возникновения кризисной ситуации должна работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья организации и руководству. С этой целью необходимо сформировать сеть оперативных групп специалистов и управленческих работников. Целесообразно иметь собственные оперативные группы внутри каждого подразделения организации, а связь между ними построить по типу «звезда», центром которой является головной антикризисный штаб (антикризисная команда), аккумулирующий информацию и принимающий стратегические решения (рис. 11). Рис. 12. Примерная схема построения взаимодействия антикризисного штаба и антикризисных оперативных групп подразделений организации Возможный состав штабной и оперативных групп управления и связи между ними должны апробироваться заранее. Быстрое реагирование на кризисные ситуации необходимо воспитывать и тренировать, поэтому все связи на случай экстремальных условий должны пройти испытание в некризисных условиях. Функции оперативных антикризисных групп сводятся к трем на правлениям: профилактике кризисных ситуаций, деятельности в условиях кризиса и посткризисной деятельности. Профилактика кризисных ситуаций заключается в организации контроля показателей деятельности подразделения, мониторинге профессионально-личностных и социальных проблем работников и обеспечении здорового морально-психологического климата в коллективе. Профилактика кризисных ситуаций включает: 1) специальный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние организации; обоснованно решить, какие факторы организация в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций. В качестве одного из эффективных методов ситуационного анализа можно использовать построение «дерева рисков и причин кризиса». Между рисками и причинами возникновения кризисных ситуаций существует причинно-следственная связь: риск есть следствие некоторой причины, которая в свою очередь является следствием другой причины и т. д. Развитие событий по схеме «риск — причины — кризисная ситуация — нежелательные последствия» — это логический процесс реализации потенциальной опасности возникновения кризиса и получения реального ущерба (последствия). Как правило, этот процесс включает несколько причин, то есть является многопричинным. Таким образом, риски и причины возникновения кризисных ситуаций образуют иерархические, цепные структуры или системы. Риски хранят все системы организации. Примером простого «де рева рисков и причин кризиса», связанного с системой «кадровый потенциал», может служить следующее развитие событий: различия между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации — конфликт ролей — стрессовое состояние персонала — ошибка в профессиональной деятельности — потеря прибыли (клиентов, партнеров и т. п.); 2) разработку системы мер по предотвращению рисков, причин и собственно кризисных явлений; 3) заблаговременное устранение возможных рисков и причин возникновения кризисных ситуаций — «расшивку узких мест» организации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции, закрытие энергоемких производств, своевременное повышение качества имеющегося профессионального инструментария персонала и т. п.); 4) подготовку к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, обеспечение над лежащим профессиональным инструментарием работников и т. п.). Действия в кризисных ситуациях подразумевают непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, то есть действия по ликвидации кризисной ситуации и предотвращению ущерба, включая реализацию решений антикризисного штаба, сбор информации, ведение разъяснительной работы среди персонала и мобилизацию кадрового потенциала организации. Информация, необходимая для принятия рационального решения, в условиях кризисной ситуации часто искажается. Лица, принимающие решения, как правило, не справляются с обрушившимся на них информационным потоком. Многие жизненно важные факторы могут остаться незамеченными. Чтобы немного разгрузить себя, ответственные лица поручают своим подчиненным отфильтровывать информацию, а подчиненные делают это в соответствии со своим видением проблемы и конечных целей. Следовательно, при организации процесса сбора и подготовки ин формации внутри антикризисных оперативных групп, необходимо принять следующие меры: 1) улучшить качество информации. Качество принимаемых решений в большой степени зависит от надежности полученных данных; 2) улучшить качество групповых решений посредством организации обсуждения проблемы с учетом различных точек зрения, чтобы иметь альтернативные мнения, повышающие количество вариантов решения; 3) повысить способность быстрого реагирования на информацию посредством постоянных тренингов. Посткризисная деятельность направлена на смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет компенсационных и восстановительных мероприятий и стабилизацию эффективной деятельности персонала. Очевидно, что в процессе формирования оперативных антикризисных групп, отбор персонала должен производится с использованием строгих критериев, позволяющих прогнозировать надежность их функционирования в кризисных ситуациях. В качестве основных критериев можно использовать модель антикризисного типа руководителя и степень психологической совместимости потенциальных кандидатов. Обеспечение эффективной деятельности в кризисных ситуациях предъявляет дополнительные требования к состоянию здоровья работников и делает необходимым контроль над обозначенным фактором. 6. Формирование готовности персонала к действиям в условиях кризисных ситуаций. Важнейшим условием эффективного антикризисного управления — готовность персонала к деятельности в условиях кризисной ситуации, имеющая две взаимосвязанные стороны: 1) формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности в условиях кризисной ситуации. Готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще. Так, например, установлено, что пилоты, имеющие налеты более 10 тыс. ч, специально не подготовленные к действиям в непредвиденных ситуациях, при реальном возникновении их в полете, часто ведут себя как новички и, наоборот, молодые пилоты, прошедшие специальную подготовку, в кризисных ситуациях отличаются весьма уверенным поведением. Поэтому необходимо, чтобы тренировки персонала по сути и сложности максимально соответствовали реальным ситуациям и как можно меньше содержали условностей; 2) формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала и деятельности в кризисных условиях — один из важнейших факторов, влияющих на надежность социальнотрудовой сферы организации в целом. Растерянность и проявление страха могут привести к непоправимым последствиям. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может парализовать волю последнего к сопротивлению дестабилизирующих факторов. Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисных ситуаций целесообразно разбить на следующие этапы: психодиагностику персонала, обучение, подготовку, оценку, внедрение (табл. 4). Таблица 4 - Концепция формирования готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации Этапы Эксперты Руководители Психодиаг Исследование личностно- Использование результатов ностика поведенческих составляющих исследования при разработ пер сонала персонала ке антикризисных программ; проведение мероприятий, корректирующих поведение работников Обучение Повышение качества Использование профес-сионального современных технологий инструментария работников; управления; психологические тренинги на развитие внутриорганиза готовность к неожидан ным ционных информационных ситуациям; коммуникационные сетей; тренин ги на готовность к взаимо моделирование возможных действию в напряженных ус кризисных ситуаций ловиях Подготовк Определение риска; установление Разработка кадровых а приоритетов; разработка и анти кризисных программ и апробация ком плекса возможных ме роприятий; действий диалог с экспертами Оценка Ранжирование осуществи мых Выбор разумных действий действий Внедрение Оперативный контроль Стратегический контроль Планирование мероприятий по формированию готовности пер сонала к деятельности в условиях кризиса целесообразно начинать с комплексного психодиагностического обследования персонала по следующим направлениям. 1) Изучение личностно-поведенческих составляющих работников: а) построение карты интересов и мотивационных профилей; б) прогноз поведения персонала в экстремальных ситуациях; в) выявление лиц с девиантным (отклоняющимся) поведением; г) анализ ведущих потребностей персонала (например, потребности в достижениях, во власти и статусе, в признании, взащищенности, в общении и т. д.); д) определение у персонала стремления к лидерству или к подчинению; е) определение степени личной конфликтности и построение профиля стратегий поведения, выявление индивидуальной «рисковой» стратегии; 2) исследование индивидуально-психологических и психофизиологических составляющих: а) построение эмоционально-волевого портрета сотрудника; б) выявление фобий (страхов, комплексов, выявление «комплекса неудачника»), определение уровня стрессоустойчивости; в) определение характеристик внимания, памяти, интеллектуальных особенностей персонала; г) исследование социально-психологических составляющих. Диагностика и коррекция психологического климата в коллективах: д) определение формальной и неформальной структуры; е) выявление зон повышенной опасности, конфликтогенных зон, исследование эффективности взаимоотношений «по вертикали», исследование групповой динамики, построение комплексного социальнопсихологического профиля персонала; ж) исследование распределения информационных потоков в организации (секреты в организации, носители неформальной информации и т. п.); з) определение места сотрудника в социально-психологической структуре коллектива — «социометрический статус личности»; а) определение степени влияния сотрудника в целях выявления ключевых точек для воздействия на коллектив; 4) исследование специфики системы принятия решений и сте пени ответственности менеджеров фирмы: а) личностная управленческая концепция; б) стиль управления и взаимодействия; в) ситуационные особенности принятия решений (комфортная, дискомфортная, угрожающая, неопределенная); г) система распределения ответственности, делегирование полномочий; 5) минимизация рисков, связанных со степенью психологической надежности персонала: а) подбор персонала высокой степени надежности по заданным критериям; б) создание эффективной команды с высоким уровнем корпоративного взаимодействия; в) прогнозирование реакции и способов поведения персонала в экстремальных ситуациях; г) проведение психологической подготовки к переговорам, совещаниям, конференциям; 6) проведение оперативной психодиагностики в организации относительно: а) управленческого персонала, включая бесконтактную диагностику первых лиц; б) сервисного персонала (секретари, личные водители и т. д.); 7) обеспечение психологически грамотных контактов с существующими партнерами и психологическое сопровождение переговоров: а) психологическая подготовка к ведению переговоров; б) распределение ролей среди участников; в) подведение итогов переговоров; 8) противодействие и защита от манипулятивного психологического воздействия: а) определение характера воздействий; б) определение их источника; в) создание психологической защиты от воздействий; г) активное противодействие манипулятивному воздействию и. т.д.; 9) психологическая подготовка персонала к действиям в условиях форс-мажорных обстоятельств, включая: а) объективно-природные (землетрясения, наводнения и др.); б) социальные (забастовки, государственные перевороты и др.); в) психологические (шантаж, захват заложников и др.). 10) корпоративный психоанализ «фирменных» страхов и опасений; 11) психологическое консультирование руководителя по вопросам безопасности и управления персоналом. Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой для разработки антикризисных программ, мероприятий в частности и системы антикризисного управления персоналом организации в целом. 7. Внедрение антикризисных методов работы с кадрами. Для эффективной работы с кадрами в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию. Следовательно, в число важнейших вопросов кадровой работы в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Наиболее распространенными из них можно назвать: метод адаптивных изменений, метод принудительных организационных изменений, метод управления сопротивлением, кризисный метод. При использовании метода адаптивных изменений конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять нововведения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы; может быть использован в условиях острого дефицита времени, так как позволяет получить преимущества стратегического реагирования в период кризиса. Сопротивление персонала организационным нововведениям (ре структуризации, изменению организационной культуры и т. п.) является закономерным проявлением его поведения. Исходя из того, что внедрение инноваций в организационную деятельность — единственный способ выхода из кризиса, преодоление сопротивление работников становится одной из ключевых задач менеджеров. В определенных ситуациях руководителям целесообразно использовать кризисный метод, включающий следующие действия: 1) проведение разъяснительной работы с сотрудниками в целях убеждения их в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер; 2) создание искусственного кризиса до наступления реальной кризисной ситуации. В процессе выбора конкретного метода антикризисной работы с кадрами необходимо учитывать два основных параметра: 1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, а также имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации); 2) профессиональную, психологическую и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации. Процесс привлечения персонала к антикризисным мероприятиям может быть представлен в виде аналитических рядов, дающих возможность более основательно сформулировать возникшие проблемы и определить возможные пути их устранения (табл. 5). Таблица 5 - Возможные способы разрешения проблем антикризисного управления персоналом Проблемы Отсутствие четко сформулирован ной генеральной цели и стратегии организации по управлению персоналом Возможные решения 1. Определить цель как оптимальное соотношение взаимных потребностей и возможностей организации и персонала. 2. Просчитать экономические возможности привлечения персонала. 3. Провести анализ и составить прогноз развития организации. 4. Провести организационный диагноз потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей и т. д.). 5. Согласовать стратегию развития организации и персонала с органами местного самоуправления, подразделениями государственной службы занятости и другимиучастниками, которые будут финансировать ее реализацию Философия и основные 1. Разработать принципиально новую концепцию кадровой принципы работы с политики организации с детальной проработкой механизма ее персоналом, реализации. отсутствующие в 2. Сформулировать совокупность этических не подлежащих официальном документе нарушению норм и правил в работе с персоналом организации организации Низкая 1. Определить пути рационализации численности персонала. экономическая 2. Провести анализ причин высвобождения персонала. эфф ект и в н о с т 3. Обеспечить выбор вариантов высвобождения персонала. ь 4. Предложить распределение и использование занятых в использования организации работников. персонала для 5. Определить максимально допустимую численность персонала, достижения при которой может быть обеспечено выполнение принятой целей программы выхода организации из кризиса и дальнейшего ее организации развития. 6. Определить фактический избыток (дефицит) численности персонала к моменту реализации данной стратегии Нет я сно ст и 1. Требуется концептуально обосновать и провести систему по мероприятий, направленных на выявление ценностных ориентаций фор мировани персонала. ю ново й 2. Разработать принципы построения социально-трудовых культуры отношений как по вертикали, так и по горизонтали. управления при 3. Провести планомерную индивидуальную и групповую работу работе с по развитию корпоративных традиций, имиджа, созданию персоналом собственного кодекса организации — всего того, без чего невозможна перспективная плодотворная работа всех сотрудников как единой команды Планирование 1. Определить факторы, влияющие на потребность в персонале потребности (стратегия развития организации, производственная программа, организации в применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). персонале, не 2. Выделить потенциальные возможности имеющегося имеющее квалифицированного и вспомогательного персонала. системного 3. Определить количественную и качественную потребность в подхода персонале. 4. Выделить направления маркетинга персонала организации Привлечение, отбор и оценка персонала, имеющие бессистемный характер Организация работ по руководству персоналом консервативная Нет расчетов по необходимым затратам (инвестициям) в человеческие ресурсы организации Недооценка организацией жесткой конкуренции на рынке труда Повышение квалификации персонала и его переподготовка 1. Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала. 2. Разработать критерии подбора персонала, основанные на профессиограммах или моделях «среднего работника». 3. Разработать схемы распределения и адаптации новых работников по рабочим местам 1. Определить содержание работ персонала на каждом рабочем месте. 2. Подготовить мероприятия по созданию более благоприятных условий труда. 3. Определить новые принципы и разработать гибкую систему оплаты труда. 4. Осуществлять оперативный контроль над работой персонала. 5. Ввести краткосрочное планирование профессиональноквалификационного развития персонала 1. Концептуально определиться, что вложения в человеческие ресурсы, а также на реализацию кадровой политики становятся долгосрочным условием конкурентоспособности и выживания организации. 2. Определить источники и суммы по обучению, повышению квалификации персонала. 3. Предложить нетрадиционные системы вознаграждения при расширении полномочий работников. 4. Определить затраты на индивидуальную стажировку особо перспективных специалистов. 5. Выделить средства на проведение специальных научных исследований в области культуры управления, ценностей и ценностных ориентаций, на формирование новых традиций организации. 6. Обосновать затраты на переобучение и повышение квалификации персонала в целях овладения новыми управленческими технологиями 1. Разработать новую систему мотивации и стимулирования персонала с ориентацией приема на работу по краткосрочным контрактам. 2. Проанализировать возможности внедрения различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязки материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. 3. Провести переориентацию организации на преимущественное привлечение только высококвалифицированных, инициативных специалистов. 4. Ужесточить контроль непрерывности процесса обогащения знаний и повышения квалификации. 5. Осознать необходимость отказа от прежней кадровой политики, основанной на неэффективных методах управления, и необходимость перехода к политике вовлеченности персонала в дела организации, поощрения его инициативы и самодисциплины 1. Разработать мероприятия по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости. 2. Выбрать формы и пункты обучения персонала. 3. Определить права, преимущества и льготы для лиц, прошедших целевое повышение квалификации. 4. Предложить модели разработки антикризисных программ для С у щ е с твующ ие документы по стимулировани ю персонала и рационализации затрат на него, адекватные современной кризисной ситуации Незначительная роль кадровой службы в системе управления Ошибки кадровой селекции, негативно отража ю щи еся на деятельности организации в целом, высокие финансовые издержки Отсутствие мер о п р и я т и й по высвобождению работников (в случае их избыточной численности) обучающихся по различным направлениям деятельности организации. 5. Произвести выбор обучающих программ, ориентирующих на основы кадровой политики условно бескризисного управления, повышение конкурентоспособности. 6. Организовать перманентную работу по повышению квалификации и переподготовки персонала. 7. Внедрить технологии планирования и развития карьеры. 8. Определить принципы, формы и сроки аттестации персонала 1. Разработать и внедрить современную методику затрат на персонал. 2. Разработать и начать внедрение альтернативной си- стемы заработной платы в организации. 3. Определить специфику оплаты труда отдельных кате- горий работников 1. Пересмотреть функциональное назначение, права и ответственность этого подразделения. 2. Должность руководителя по персоналу перевести в ранг должностей заместителей директора организации (на уровне экономики и финансов). 3. Привести службу по работе с персоналом в соответствие с современными требованиями. 4. Определить важнейшей функцией службы по работе с персоналом понимание и реализацию в кадровой политике общих замыслов руководства по выводу организации из кризиса и ее дальнейшему устойчивому состоянию 1. Внедрить системное изучение рынка труда. 2. Создавать тщательные системы подбора и отбора персонала, учитывающие способности работников к эффективной деятельности в кризисных условиях. 3. Организовать внедрение специальных программ интеграции для принимаемых на работу сотрудников (ознакомление с целями организации, ее философией, адаптация к должности и т. д.). 4. Определить формальные требования (достаточный на- бор компетенций) и желательные личностные качества руководителей подразделений организации и применить их при отборе персонала. 5. Разработать для претендентов на должности требования к занимаемой должности и характеристики описания поста (вместо традиционной должностной инструкции) 1. Провести социологический опрос работников организации в целях выявления их намерений и вероятного по- ведения на рынке труда. 2. Обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не могут быть задействованы в организации при осуществлении выбранной стратегии. 3. Выделить укрупненные группы работников, имеющих намерения: а) сохранить трудовые отношения и получить основные доходы в организации; б) сохранить трудовые отношения даже в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы; в) найти новое место работы по своей специальности; Дефицит численности персонала по ведущим должностям в соответствии с требуемой квалификацией г) пройти профессиональную переподготовку и найти новое место работы (в организации или вне ее); д) уйти на пенсию (если такое право имеется); е) какие-либо иные намерения 1. Подготовить мероприятия, связанные с повышением привлекательности рабочих мест (нетрадиционные и традиционные приемы мотивации). 2. Опираясь на знание внешней и внутренней ситуации, разработать маркетинговую программу привлечения требуемого персонала в организацию Персоналу в случае реализации антикризисных мероприятий придется согласиться на некоторые непопулярные решения. Как уже отмечалось, в условиях кризисных ситуаций при работе с персоналом могут возникнуть определенные негативные последствия: 1) неверие в устойчивость организации у части персонала, что может вызвать текучесть и потерю кадрового потенциала; 2) проблема сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации; 3) инертность персонала, не желающего изменять существующее положение; 4) ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Эффективное управление персоналом в условиях кризисной ситуации зависит от успешности преодоления информационных, психологических барьеров и барьеров власти. Информационный барьер заключается в следующем. Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует организация. Если информация о внешней среде охватывается во всем ее многообразии, то полученное представление о ней будет соответствовать действительности. Если же слишком многое не отслеживается или отсеивается, то информация будет отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды организации может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности организации. Психологический барьер состоит в следующем. Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными. Последовательный ряд ранее достигнутых успехов приводит к формированию у управленцев стереотипных моделей принятия решений и действий. Эти стереотипы принимают в расчет в основном опыт прошлого, что становится серьезным препятствием в понимании новых реальностей. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и даже парадоксальные действия. Под барьером власти понимают следующее. Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Соответственно этому возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. В таком случае руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить или вовсе не признают влияние этих факторов на деятельность организации . Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо организации. Тем не менее понимание объективности кризисных тенденций необходимо положить в основу разработки соответствующих упреждающих антикризисных мероприятий, а для этого особое внимание следует уделить формированию антикризисного мышления. Воопросы и задания 1. Каковы особенности современного отечественного антикризисного кадрового планирования в организациях? 2. Как можно уменьшить затраты на персонал в условиях кризи- са организации? 3. Почему при модернизации кризисной фирмы следует сокра- щать уровни управления, а не рабочие места? 4. Дайте характеристику внутрифирменных источников и кана- лов информации в условиях антикризисного управления пер- соналом. 5. Сформулируйте предложения по составу антикризисной команды (требования по личностно-профессиональным качествам, возрасту, стажу работы в организации, отношению к измене- ниям и т. д.). 6. Подготовьте предложения о рисках и причинах возникновения кризисных ситуаций в отечественных организациях. 7. Приведите примеры реализации антикризисных методов ра- боты с кадрами конкретной организации. 8. Объясните понятие «антикризисная управленческая команда». 9. Назовите этапы создания оперативных антикризисных групп в подразделениях организации. 10. Какую роль играет кадровый потенциал организации в условиях кризиса? 11. Какие принципы управления персоналом кризисной организации необходимо учитывать руководителю? Сформулируйте основные правила создания антикризисного штаба в организации. 13. Что понимается под словосочетанием «антикризисное мышление»? 14. После увольнения 4 тыс. человек у оставшихся 300 сотрудников Sony UK Technology Centre, которым повезло сохранить свою работу, моральное состояние было подавленным. Руководству пришлось приложить титанические усилия, чтобы восстановить мотивацию работников и вовлечь их в процесс реструктуризации производства. Как сохранить лояльность персонала после массового сокращения? 8 Психологическое сопровождение процесса антикризисного управления персоналом В теории антикризисного управления персоналом психология рассматривается в качестве основы для понимания механизмов возникновения проблем и их решения с точки зрения человеческого фактора кризисных ситуаций в организации. Психологическими принципами антикризисного управления являются: 1) принцип гуманности — предлагает рассматривать личность как главную ценность в системе профессиональных (производственных) отношений, требуя уважительного отношения к каждому человеку (группе лиц). Согласно данному принципу, несмотря на кризисные обстоятельства, переживаемый стресс и сложности, необходимо опираться на сильные стороны личности, самостоятельность и инициативу. В общении должно быть уважительное отношение, не допускающее унижения достоинства, опора на этические стандарты; 2) принцип индивидуализации — предполагает определение индивидуальной траектории развития каждой личности (группы), выделение специальных задач, соответствующих способностям, возможностям, особенностям; 3) принцип системности — подразумевает иерархичное и поступательное влияние на процессы, требующие изменений. Четкий и регламентированный характер, наличие субординации и самостоятельности делают процесс антикризисного реагирования максимально результативным; 4) деятельностный принцип — учитывает связь поведения человека с его мировоззрением, ценностями. Единство сознания и деятельности позволяет рассматривать взаимодействие сознания и поведения (профессиональной деятельности) как необходимого условия развития, формирования личности (группы). Следует отметить, что теории и концепции профессиональной мотивации в отечественной психологии опираются на деятельностный подход; 5) принцип социально-нравственного закаливания — предлагает рассматривать человека в контексте социально-нравственного испытания. Заключение человека в ситуации нравственного выбора, которые требуют волевого усилия при формировании нравственных компетенций, выработки определенных способов этого преодоления, рефлексивной позиции и иммунитета; 6) принцип ценностно-смысловых образований — связан с осознанием социальной значимости морально-этических норм и правил, позитивным отношением к соблюдению нравственных норм и негативным отношением к их нарушению, подразумевает адекватное проявление сочувствия, сопереживания, эмоциональной отзывчивости. Существует несколько подходов к определению понятия психологического сопровождения, среди которых можно выделить следующие: 1) метод работы, представляющий собой целостную системно организованную деятельность, в процессе которой создаются социальнопсихологические условия для успешного обучения и психологического развития каждого человека; 2) систему профессиональной деятельности группы специалистов, которая направлена на создание социально-психологических условий для эмоционального благополучия, успешного развития в ситуациях социальнопедагогических взаимодействий, организуемых в рамках любого учреждения. Технология психологического сопровождения — это комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных мер, представленных разными методами, которые осуществляются всеми субъектами целостного процесса в целях обеспечения оптимальных социально-психологических условий для сохранения психического здоровья и полноценного развития и реализации личности . Цель психологического сопровождения персонала в процессе кризиса — поддержание оптимального уровня трудовой активности, создание условий для полноценной реализации профессионально-психологического потенциала личности, удовлетворение ее потребностей в процессе деятельности. Основные концептуальные положения психологического сопровождения персонала: 1) наличие социально-экономических условий для адекватной профессиональной деятельности; 2) необходимость для полноценной профессиональной реализации социально-психологического обеспечения, помощи и поддержки; 3) признание права личности на самостоятельный выбор способов реализации своих социально-профессиональных функций; 4) принятие личностью всей ответственности за качество профессиональной деятельности и реализации своего профессиональнопсихологического потенциала на себя; 5) гармонизация внутреннего психического развития личности и внешних условий социально-профессиональной жизни. Функции психологического сопровождения включают: 1) информационно-аналитическое сопровождение отдельных этапов процесса антикризисного управления; 2) проектирование и самопроектирование моделей (сценариев) отдельных этапов процесса антикризисного управления; 3) психологически компетентное оказание поддержки и помощи персоналу в преодолении трудностей, связанных с влиянием кризисных процессов организации на личность; 4) профессиональную реабилитацию личности в случаях негативного влияния кризисных условий на личностную эффективность; 5) обеспечение социально-профессионального самосохранения; 6) профилактику развития профессиональных деформаций, оказание помощи в преодолении кризисов и стагнации; 7) коррекцию социально-профессионального и психологического профиля личности. К основным направлениям психологического сопровождения антикризисного процесса относятся: 1) изучение условий и факторов, влияющих на продуктивность труда и эмоционально-психологическое состояние персонала; 2) эффективное воспроизводство и сохранение профессионально подготовленного персонала предприятий и организаций; 3) разработка новых профессиограмм, отражающих запросы персонала и организации и альтернативные варианты профессионального развития; 4) формирование операциональной структуры деятельности в кризисных условиях, а также целенаправленная подготовка к устойчивой и безопасной реализации профессиональной деятельности; 5) формирование и развитие корпоративной культуры персонала, его потребности в самореализации и способности к оптимальной деятельности, профессиональной и индивидуальной компетенции, коммуникации; 6) обеспечение психологической безопасности персонала, комфортных условий его деятельности, а также восстановление профессионально-психологического ресурса специалистов; 7) психологическое содействие при решении проблем профессионального развития персонала. Реализация функций психологического сопровождения возможна при использовании следующих технологий профессионального развития: 1) развивающей диагностики; 2) тренингов личностного и профессионального развития и саморазвития; 3) мониторинга социально-профессионального развития; 4) технологий формирования психологической аутокомпетентности; 5) психологического консультирования по проблемам социальнопрофессионального развития; 6) проектирования альтернативных сценариев профессиональной жизни; 7) личностно ориентированных тренингов повышения компетентности; 8) ретроспекции профессиональной жизни (метод психобиографии); 9) тренингов самоуправления, саморегуляции эмоционально-волевой сферы и самовосстановления личности. Одна из главных задач психологического сопровождения в условиях кризиса не только оказывать своевременную помощь и поддержку персоналу, но и научить его самостоятельно преодолевать трудности этого процесса, ответственно относиться к своему поведению, помочь сотруднику стать полноценным участником процесса выхода организации из кризиса. Результатом психологического сопровождения является адекватное самопроявление, профессиональное развитие и саморазвитие личности, реализация профессионально-психологического потенциала персонала, обеспечение профессионального самосохранения, удовлетворенность трудом и повышение эффективности профессиональной деятельности. Таким образом, психологическое сопровождение — это технология, основанная на единстве четырех базовых функций: 1) диагностики существа возникшей проблемы; 2) информации о проблеме и путях ее решения; 3) консультации на этапе принятия решения и выработки плана решения проблемы; 4) первичной помощи на этапе реализации плана решения. Психологическое сопровождение на стадии возникновения кризиса в организации. На начальной стадии возникновения (диагностирования) кризиса в организации важное значение приобретает профессиональное консультирование управленческого аппарата, которое осуществляет бизнесконсультант. Для изучения причин проблемы, а также имеющихся у руководства ожиданий используются разнообразные инструменты: анкеты, беседы, тестирование. При этом необходимо учесть экономические и кадровые возможности и ресурсы организации. На основе информации, полученной по результатам изучения внутриорганизационной ситуации, бизнес-консультант в сотрудничестве с командой антикризисного управления выстраивает стратегию дальнейшей помощи. Анализируя проблемы психологического сопровождения на начальной стадии антикризисного управления, можно выделить следующие ситуации. 1) Организация обращается к специалистам в области антикризисного управления за подтверждением правильности уже выбранных решений. В данном случае важно оценить перспективность и устойчивость тех решений, которые принял менеджмент организации для выхода из кризиса. Для этого рекомендуется провести анализ и оценку плана развития организации, обратив особое внимание на соответствие ресурсов планируемым результатам, наличие резервного плана, степень продуманности конкретных путей решения проблем, адекватность оценки возможностей персонала. Возможны случаи, когда выявленные ошибки антикризисного планирования могут стать серьезным препятствием в его преодолении, тогда специалистам в области антикризисного управления следует разработать более подходящий план решения проблемы кризиса в организации. 2) Организация обращается за помощью, поскольку не обнаруживает явных проблем, однако роста и перспектив также не видит. Данные ситуации являются наиболее сложными и требуют более длительного времени для того, чтобы произошла активизация процесса повышения уровня развития и экономический рост организации. Самое главное — мотивация персонала и формирование интереса к будущему своей организации. Так, интерес зарождается после комплексного диагностического обследования, позволяющего обсудить с персоналом его профессиональную перспективу, возможности и последствия стагнации. Как известно, опытные сотрудники очень чувствительны к оценке себя и уровня своего профессионализма, поэтому следует создать обстановку предельной доброжелательности, опираясь на положительные качества и сильные стороны. Сверхзадачей этого вида психологического сопровождения является пробуждение интереса к развитию организации, активизация процесса самопознания. 3) Обращение может быть вызвано трудностями выбора антикризисного реагирования, которые обусловлены многообразием интересов у руководства организации и идей выхода из кризиса. Эта ситуация характерна для организаций, управляемых несколькими лицами, которые имеют различный опыт, образование, иногда упускают из виду возможности и ресурсы организации. Психологическая помощь осуществляется бизнес-консультантом двумя способами: путем индивидуальной работы и через работу в группах. При индивидуальной работе взаимодействие ориентировано прежде всего на самосознание. В этом случае используются психотехнологии на осознаваемой основе: беседа, интервью, диагностика и др. При групповой работе значительно бо́льшую роль играют процессы идентификации эмоционального заражения, внушения, то есть неосознаваемые процессы. К групповым формам консультативного взаимодействия относятся: деловые игры, тренинги, психологические практикумы и др. Выбор пути антикризисного поведения мотивирует постановку тех или иных профессиональных и жизненных целей. Важное значение приобретает социально-профессиональная позиция персонала, главными составляющими которой являются профессиональные мотивы, ценностные ориентации и коллективные (групповые) установки. Компетентное психологическое сопровождение требует учета всех факторов антикризисного управления. При решении психологических проблем недостаточно дать рекомендации о том, какой путь более подходит организации, нужно также обеспечить условия, стимулирующие решение проблем, в результате чего персонал берет на себя ответственность за тот или вариант преодоления кризиса. Психологическое сопровождение помогает увидеть и осознать проблемы, стимулирует развитие профессионального самосознания, высвечивает сильные и слабые стороны организации, намечает реальные сценарии развития организации и персонала компании. Психологическое сопровождение основного этапа антикризисного управления. Важным фактором преодоления кризиса в организации является профессиональное развитие и повышение квалификации персонала с учетом их предшествующего опыта, личностных особенностей и задач организации. Профессиональное образование является условием эффективного разрешения проблем благодаря процессу профессионального обучения, освоения новых профессиональных направлений и выполнения основной профессиональной деятельности. Замечено, что в процессе профессионального образования источником профессионального развития выступает уровень личностного развития. С опытом соотношение личностного и профессионального развития приобретает характер динамической неравновесной целостности, часто профессиональное развитие начинает доминировать над личностным и определять его. Цель психологического сопровождения основного этапа антикризисного управления — преодоление кризиса персонала благодаря развитию направленности, компетентности, профессионально важных качеств и психофизиологических свойств. Важное значение в реализации профессионального образования принадлежит социально- профессиональной направленности, интегральной составляющей которой является профессиональное самосознание. Критериями эффективной организации профессионального образования выступают параметры личностного и профессионального развития. Оценка этих параметров возможна в процессе мониторинга профессионального становления личности. Следует также отметить, что обучение предоставляет уникальную возможность организации кооперативной деятельности сотрудников и руководителей различных подразделений. Важнейшим принципом психологического сопровождения антикризисного управления персоналом выступает признание права каждого сотрудника самому принимать решения о путях своей профессиональной подготовки и нести ответственность за ее результативность. Сопровождение связано с созданием условий для полноценного профессионального становления личности, оказанием своевременной помощи и поддержки, а при необходимости — с осуществлением коррекции уровня и качества профессионального взаимодействия и деятельности. К технологиям сопровождения на основном этапе антикризисного управления персоналом относятся: 1) развивающая диагностика; 2) психологическое консультирование; 3) коррекция личностного и профессионального профиля. В процессе реализации основного этапа антикризисного управления персоналом возможно возникновение сопротивляющегося изменениям поведения персонала, вызванного наличием защитных механизмов личности. Это может проявляться в следующих формах: «отрицание» — уклонение, игнорирование тревожной информации, невыполнение требований относительно установленных правил. Склонность к бессознательному отрицанию тех норм, которые персоналу пытались установить; «подавление» — блокировка неприятной информации: забывается ее содержание, а все эмоциональные и вегетативные проявления сохраняются, воплощаясь в навязчивых состояниях, например таких, как страх за свое будущее; «вытеснение» — забывание неприемлемого мотива поступка: забыв, человек заменяет его на ложный мотив, скрывая настоящий от себя и от других; «проекция» — бессознательный перенос собственных неприемлемых чувств на другое лицо: неосознаваемое отвержение своих переживаний, установок и приписывание их другим для перекладывания ответственности; «идентификация» — неосознаваемое отождествление себя с другим человеком, перенос желаемых недоступных качеств; «замещение» — разрядка напряжения, замещение по типу регрессии — перевода поведения в формы, призванные замаскировать поведение, которое человек не хочет принимать; «сублимация» — замещение инстинктивной цели в соответствии с высшими социальными ценностями; «рационализация» — осознание и использование в мышлении той части информации, благодаря которой собственное поведение предстает как хорошо контролируемое и не противоречащее объективным обстоятельствам. Это всегда оправдательное отношение к своему поведению и принципам. Если психологическая защита не усложняется и не корректируется, то при определенных условиях она приводит к дезадаптации личности. Выделяются и другие защитные реакции, которые может использовать персонал на этапе внедрения изменений (И. М. Никольская): «отказ» — пассивный протест как защитная поведенческая стратегия отдаления: сотрудники не выражают напрямую своего мнения относительно предлагаемых изменений, но ничего не делают; «оппозиция» — активный протест против норм и требований (наблюдается при утрате или снижении доверия): персонал открыто выражает недовольство предлагаемым для преодоления кризиса вариантом; «имитация» — незрелая форма идентификации: персонал делает вид, что активно решает проблемы, помогает в преодолении кризиса; «компенсация» — реакция, когда человек стремится объяснить себе и восполнить слабость и неудачливость в одной области успехами в другой. Персонал предлагает заменить обязанности и профессиональные задачи на другие, на их взгляд, более важные и интересные; «эмансипация» — борьба за самоутверждение, самостоятельность, свободу и даже за имущественные права: персонал требует пересмотра отношений к нему, повышение статуса, предоставление большей свободы, независимости и в то же время гарантий. Таким образом, психологическое сопровождение персонала в кризисной ситуации необходимо для предотвращения нарушений поведения и профилактики психосоматических расстройств сотрудников организации. Оно предполагает нормализацию психического состояния с нивелированием негативных переживаний, которые оказывают столь разрушительное воздействие на психические и соматические функции человека. Вопросы и задания 1. Выделите практическую ценность принципов антикризисного управления персоналом, представленных психологией. 2. Могут ли защитные механизмы личности препятствовать выходу из кризисной ситуации? 3. С чем может быть связан выбор методов психологического сопровождения персонала в условиях кризиса в организации? 4. Можно ли сказать, что главная задача психологического сопровождения персонала в условиях кризиса организации — оказывать своевременную помощь и поддержку персоналу? Обоснуйте свой ответ. 5. В программу психологического сопровождения антикризисного управления персоналом малого предприятия были включены следующие направления: диагностика, коррекция и профилактика. Как правильно организовать разработку конкретных мероприятий, если первоначальный этап планирования предполагал схематичность формулировок. Может ли недостаток развернутого представления программы антикризисных мероприятий снизить их эффективность?