Альтернативный подход к анализу конкурентного окружения

Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности Компании в отрасли не обязательно всегда конкурируют друг с другом, время от времени у них появляются определенные причины для сотрудничества. Фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. они взаимодействуют со многими средами окружающей среды. Деятельность компании включают: ž отрасль, внутри которой фирма постоянно приобретает свои ресурсы и возможности для производства продукции; ž ресурсные рынки, на которых фирмы, их конкуренты и другие отрасли приобретают свои ресурсы; ž товарные рынки, на которых фирма продает свою продукцию; ž другие отрасли, т. е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с рассматриваемой фирмой компетенции: ü фирма может рассматривать возможность проникновения в эти отрасли. ü другие фирмы в этих отраслях являются потенциальными конкурентами, которые могут вторгнуться на рынки и в отрасль, где работает рассматриваемая фирма. Недостатки существующих моделей анализа ž ž ž ž ž ž не рассматривают внутренний и внешний анализы во взаимодействии; изначально предполагают, что компании по природе конкурентны и не нацелены на сотрудничество; уделяют большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает свои ресурсы; не признают того факта, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду; не учитывают того факта, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и отличительными способностями; не учитывают, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков. Схема ресурсного подхода Конкурентное окружение Отрасль компании Влияние покупателей Влияние поставщиков Ресурсные рынки Организация Продукты компании Товарные рынки Новые рынки Заменители Угрозы со стороны заменителей Родственные по компетенциям отрасли Угрозы со стороны новых конкурентов Анализ отрасли ž ž ž ž ž ž размещение видов деятельности в ценностной цепочке; применяемые технологии; количество и относительный размер конкурентов в отрасли; результаты деятельности конкурентов (особенно в финансовом выражении); сложность или легкость входа в отрасль и выхода из нее; стратегические группировки. Родственные по компетенциям отрасли - те отрасли, в которых фирма владеет схожими с другими фирмами компетенциями. Товарные рынки Товарные рынки - рынки, на которых фирмы применяют свои компетенции и продают товары и услуги. Фирма может действовать на одном или нескольких товарных рынках. При анализе товарных рынков необходимо учитывать: ž мотивации и потребности потребителей; ž чувствительность к цене; ž чувствительность к качеству; ž степень приверженности данному бренду. ž неудовлетворенные потребности потребителей; ž рыночные сегменты и их прибыльность; ž количество конкурентов на рынке и относительная рыночная доля каждого; ž количество потребителей и их относительная покупательная способность; ž доступ к каналам распределения; ž возможность сотрудничества с потребителями; ž простота входа в отрасль; ž возможность усиления компетенции; ž необходимость создания новой компетенции. Ресурсные рынки Ресурсные рынки - рынки, где фирма получает финансовые и трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и т.п. При анализе ресурсных рынков необходимо оценить: ž потребность в ресурсах; ž количество существующих и потенциальных поставщиков ресурсов; ž размеры поставщиков; ž способности и компетенции поставщиков; ž возможность сотрудничества с поставщиками ресурсов; ž доступ конкурентов к поставщикам ресурсов; ž природа самого, ресурса и возможность заменителей ресурса. Родственные по компетенциям отрасли Необходимость анализа: ž фирма может столкнуться с угрозой новых конкурентов, обладающих родственными компетенциями, которые могут попытаться войти в ее отрасль или на ее рынки; ž фирма может внедриться в другие отрасли, на которых компетенции фирм являются родственными для ее компетенции; ž фирма может войти на новые рынки, обслуживаемые конкурентами в родственных отраслях. При анализе необходимо определить: ž основные компетенции компаний в отрасли; ž количество фирм и их размеры в отрасли; ž угрозу конкурентов в этих отраслях, которые могут усилить свои компетенции для входа на рынки данной фирмы; ž возможности фирмы применять существующие компетенции и создавать новые для того, чтобы проникать в родственные отрасли и на их рынки; ž заменимость товаров в отрасли товарами других компаний, т. е. насколько полно товар - заменитель соответствует потребительскому спросу, удовлетворяемому товарами или услугами данной фирмы. Анализ стратегических групп и конкурентов Позволяет менеджерам компаний: ž сопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов относительно: ü прибыльности; ü разделения рынка; ü производимого товара; ü торговой марки; ü лояльности покупателей к их товару; ü цен и т, д. ž менеджеры могут сравнить характеристики своей фирмы с характеристиками ближайших конкурентов. Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества. Подгруппы внутри рынка – сегменты которым свойственны общие потребности. Демографические отличия образования потребительских группы: ž возраст; ž пол; ž профессия; ž социально-экономическая принадлежность; ž раса; ž стиль жизни; ž покупательские привычки; ž география (место проживания). Когда потребителями являются другие фирмы, они могут быть сгруппированы по характеру деятельности, организационному типу и размеру. Каждый сегмент анализируется с точки зрения его размера и возможной доходности, запросов потребителей и потенциального спроса, базирующегося на возможностях и желании сделать покупку. Типы конкурентов Схожие Различные Потребители Товары Схожие Различные Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей) Косвенные конкуренты (продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли) Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей) Неявные конкуренты (фирмы различного профиля) Стратегические группы прямых конкурентов Прямые конкуренты Группа ценового лидерства Группа дифференцирования А Б стремление минимизировать издержки стремление в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителей в части: эксплуатационных свойств, дизайна и других особых свойств Группа фокусирования В Г внимание сосредоточено на сегменте, в котором реализуется стратегия дифференцирования или лидерства по издержкам Компетенции как корни конкурентоспособности 1 2 3 Бизнес 1 1 2 3 Бизнес 2 1 2 3 Бизнес 3 1 2 3 Бизнес 4 Стержневой продукт 2 Стержневой продукт 1 Компетенции 1 Компетенции 2 Компетенции 3 Компетенции 4 Возможные стратегические действия специализированного предприятия в условиях изменения внешней деловой окружающей среды Низкий Высокий Темп роста рынка Конкурентные позиции Слабая Сильная Стратегические возможности -Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для повышения товарооборота) - Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) - Вертикальная интеграция (если она усиливает позицию фирмы) - Диверсификация - Слияние или продажа более сильной фирме - Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли) Стратегические возможности -Продолжение концентрации в одной области - Международная экспансия - Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы) - Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли) Стратегические возможности -Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) - Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) - Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) - Диверсификация - «Слияние сливок» и уход с рынка - Ликвидация (если другие меры не помогли) Стратегические возможности -Международная экспансия - Диверсификация в смежные области - Диверсификация в новые отрасли - Совместные предприятия в новых отраслях - Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) - Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов)