Алгоритм обновления

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Содержание РАЗДЕЛ 1: ОБНОВЛЕНИЕ..............................................................3 Глава 1.1. Алгоритм обновления................................................3 Глава 1.2. Обновление личное.....................................................8 Глава 1.3. Обновление организации........................................16 Глава 1.4. Поддерживайте огонь...............................................23 2 РАЗДЕЛ 1: ОБНОВЛЕНИЕ Сохраняйте преимущества в конкуренции Даже если вы на правильном пути, вас задавят, стоит только остановиться. Уилл Роджерс Глава 1.1. Алгоритм обновления Пытаться сохранять завоеванные позиции в условиях конкуренции не лучшее решение. Динозавры, не сумевшие приспособиться к изменившимся условиям, вымерли. Оставаясь на своем нынешнем уровне развития в течение ближайших нескольких лет, вы тоже станете «вымирающим видом». Спросите себя: «Отстаю ли я в своей области, нахожусь на среднем уровне или же я один из передовых руководителей?» Даже если вы не стоите на месте, скорость продвижения вперед должна превышать скорость развития вашей отрасли — иначе вы все-таки окажетесь в хвосте! Вместо того, чтобы волноваться о трудоустройстве, сосредоточьте внимание на своем профессионализме. Как бы вы на это ни смотрели, вам придется учитывать условия и темпы развития бизнеса. Считается, что 50% рабочих мест, которые будут востребованы в ближайшие 10 лет, пока еще не изобретены. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность и востребованность, вам следует быть готовым к постоянному обновлению — или же устаревшие знания станут причиной вашей профнепригодности. Обновление предполагает постоянное расширение знаний, и адаптирующиеся, обучающиеся люди и организации будут определенно иметь преимущество перед теми, кто удовлетворен своим нынешним положением. Известный в деловом мире гуру менеджмента Том Питерс кратко сформулировал это в своем обычном провокационном стиле: «Кто-то собирается вас прикончить. Возникает единственный вопрос: кто? Конкурент или вы сами?» 3 Продуманный успех — переход от действительного к желаемому (или необходимому) — требует целенаправленного процесса обновления, суть которого отражает следующий алгоритм: П1 → П2 → ПЗ. П1 — Преодоление. Что вам следует преодолеть, чтобы появились возможность и ресурсы для роста? Рассмотрите, к примеру, отказ от негативных форм поведения и установок, узких взглядов, нездоровых отношений и бюрократической политики и методов, устаревших товаров и услуг. П2 — Подтверждение. Какие имеющиеся сильные стороны и ресурсы вам необходимо подтвердить и укрепить, чтобы поддержать ваш дальнейший рост? Попытайтесь, например, еще раз доказать вашу установку на отличное обслуживание покупателей, расширение полномочий работников, постоянную учебу и финансовую устойчивость. П3 — Переосмысление. Что следует переосмыслить, чтобы остаться на передовых рубежах в своей области, одновременно повысив шансы на успешную карьеру? Подумайте, например, над обновлением ваших товаров и услуг, над тем, как доставить удовольствие покупателям, расширить свои знания, увеличить свою ценность, приобрести новые навыки и найти новые рынки. Этот алгоритм в равной степени относится к обновлению личности и организации. Было время, когда компьютеры ассоциировались только с IBM. Ей принадлежало первенство. Когда покупали компьютерное оборудование, обычно спрашивали: «Оно совместимо с IBM?» Сейчас вы уже не услышите этот вопрос. Почему? IBM была полностью удовлетворена тем, что она делает, своей продукцией; на высшие должности продвигались исключительно собственные сотрудники, не привлекались свежие силы со стороны. IBM не сумела адаптироваться и отказаться от некоторых элементов культуры, которые в сложившейся деловой среде уже не шли ей на пользу. В 1980-е годы IBM стала «вымирающим видом», ибо значительную долю рынка отвоевали конкуренты, предложившие первоклассное оборудование, программное обеспечение и сервис для своих покупателей. В этих условиях IBM пришлось пой4 ти на массовые увольнения. Будучи на грани полного краха, компания, в конце концов, предприняла активные действия. Получив поучительный урок, IBM все-таки нашла силы изменить способ действий и выжить. В отличие от руководителей IBM, Джек Уэлч, возглавлявший General Electric в период ее реорганизации с 1980 по 2001 г., хорошо знал алгоритм П1 → П2 → ПЗ. Легенда мирового менеджмента, Уэлч сознательно отказался от некоторых прежних методов ведения бизнеса, которые уже не шли на пользу GE. Он уверенно и последовательно подтверждал основные ценности и в то же время постоянно обновлял компанию. Под его руководством GE превратилась из изготовителя бытовых приборов в многопрофильное производство, выпускающее авиационные двигатели, предоставляющее финансовые услуги, и даже проникла на телевидение. Уэлч проявил твердое намерение сделать так, чтобы миссия и ценности GE пережили ее основателя. Он шесть лет тщательно продумывал, как и кому передаст управление компанией, в конечном итоге выбор пал на Джеффри Иммелта. В течение года совместной работы и наставничества Уэлч обеспечил эффективный переход руководства к Иммелту. Представляя своего наследника, Уэлч заявил: «Все пройдет гладко — вы не почувствуете ни малейшего толчка». Его преемник Иммелт сказал тогда: «Я испытываю огромную любовь к компании. У нас лучшая команда в мире». Успех не бывает случайным. Даже когда Уэлч освободил свое место в GE, он подтвердил принципы, которые сделали ее процветающей и позволили новому руководителю добиваться успеха. Неудивительно, что журнал Fortune считает GE «компанией, достойной восхищения». Тайгер Вудс не просто великий спортсмен; он превзошел всех других игроков в гольф. Разумеется, он от рождения наделен исключительными способностями. Но он тщательно шлифует этот природный дар — каждый день! Вот что другие спортсмены сказали о Тайгере в одном из интервью в газете Newsweek: «Тайгер работает упорнее, чем кто-либо, и поэтому он побеждает», — заметила великая теннисистка Мартина Навратилова, выигравшая 167 соревнований в одиночном разряде. «Кем бы мы 5 ни были, какими бы хорошими спортсменами мы ни были, все мы – рабы привычек, — сказал легендарный хоккеист Уэйн Грецки. — Чем лучше ваши привычки, тем надежнее они выручают в сложных ситуациях». Грецки продолжал: «Когда я смотрю соревнования по гольфу и слушаю интервью с другими игроками, я замечаю: большинство из них ведут себя так, словно они не верят, что выиграли. Когда же говорит Тайгер, ясно: либо он рассчитывал на победу, либо просто не верил, что может проиграть. Это совсем другой образ мыслей». Тайгер Вудс и другие великие спортсмены не доверяют успех воле случая. Они сознательно преодолевают то, что не идет им на пользу, работают над развитием данного природой таланта, раскрывая в себе резервы для получения еще более высоких результатов. Великие спортсмены и великие руководители используют алгоритм П1 → П2 → ПЗ как условие продуманного успеха. Управление на основе ценностей: «Акты жизни» Существует много менеджеров, которые вроде бы добились успеха, но в глубине души несчастны и не удовлетворены. Кажется, что у них все есть, но при этом возникает болезненное ощущение пустоты. Оно служит знаком, сигналом, заставляющим человека осмыслить, где он находится, понять, где он хочет быть, и выбрать направление действий, которое будет более благотворным для него и окружающих его людей. Три акта в жизни, как в хорошей пьесе, представляют, кто мы есть, чему учимся, какой вклад вносим, и, в конечном счете, определяют нашу удовлетворенность. Акт I — «достижение результата». Это естественное стремление человека. Проблема, однако, в том, что многие люди считают, будто это единственная цель жизни. Они неизменно ждут следующей победы, очередной продажи или следующего приобретения. Но знаете что? Вряд ли услышишь произнесенные на смертном одре слова: «Жаль, что я так мало времени проводил в офисе». Акт II — «установление отношений». Он связан с отношениями. Иногда только после пережитого кризиса, вроде финан6 совых неприятностей, провала в карьере или болезни, человек понимает, что подлинно важны в его жизни только люди. Акт II предполагает, что вы щедро дарите время и способности друзьям, семье и другим людям и проявляете к ним искренний интерес. Акт III — «интеграция». Это означает свести воедино все то, что придает смысл нашей жизни. Здесь вы должны, прежде всего, осмыслить или переосмыслить ваши цели и ценности, а затем следовать им ежедневно, воплощая в каждом значимом для вас действии. Возможно, пришло время спросить себя: «Какова моя цель? Следовал ли я в жизни своей мечте или мечте кого-то другого? Или же все до сих пор было лишь подготовкой к тому, что мне действительно предстоит сделать?» Будь то на уровне личности или организации, на эти вопросы следует ответить. Формулирование цели — это не просто интеллектуальный процесс получения некоего логического вывода. Необходимо копать глубже — до уровня внутренних ценностей. Каковы глубинные ценности — для вас и вашей организации, — которыми вы будете руководствоваться, добиваясь цели? После того как вы их определили, следует самый сложный вопрос: как эти ценности проявляются в наших повседневных контактах с миром? В нестабильные периоды люди вполне могут решить, что изменились даже фундаментальные законы, регулирующие действия и взаимодействия людей. Но это не так. Те же принципы, которые необходимы теперь, требовались всегда, чтобы работники были верны делу, покупатели счастливы, акционеры удовлетворены, а поставщики и кредиторы стремились иметь с вами дело. То, как мы исполним эти три акта, определяет наш жизненный путь, качество жизни, результаты, получаемые в работе, и даже мир, который мы совместно творим. Сыграйте же вашу роль в личной жизни, в вашей компании и мире так, чтобы заслужить овацию после каждого акта! Повышение собственной ценности Консультант по управлению Дон Мюррей как-то сказал: «Общаясь с клиентом, убедитесь, что вы предлагаете ему нечто 7 ценное — идею, решение, кредо. Тогда вас тоже будут воспринимать как ценность». Так вот, представьте себе, сколько дверей перед вами будут открыты, если люди считают, что вы даете им ценности? (В отличие от этого, многие работники растрачивают организационные ресурсы — вы ведь не хотите быть в их числе!) Чтобы быть уверенным, что вы представляете ценность сейчас и это сохранится в будущем, целенаправленно стремитесь к обновлению, изучайте новые методы, занимайтесь перспективными видами деятельности и избавьтесь от старого багажа. Представьте, что вы — президент собственной «Корпорации личных услуг» (по определению Брайана Трэйси) и обязаны оказывать вашему клиенту (работодателю) такую услугу, как самосовершенствование. Не ждите, пока ваша компания обеспечит вам непрерывное образование — платите за него сами. Вы стоите этих инвестиций. Вместо того, чтобы требовать больше денег, добивайтесь большей ответственности. Думайте не о том, сколько вы зарабатываете, а какую ценность вы представляете. Не избегайте сложных заданий, напротив, добровольно беритесь за работу, необходимую компании. Если вы представляете значительную ценность для вашего работодателя, вы, в конечном счете, укрепите свое влияние, добьетесь более весомых результатов и даже значительно более высоких доходов. Какие конкретные, ощутимые шаги вы сейчас предпринимаете, чтобы повысить свою ценность? Какими талантами вы обладаете и какие выгоды предлагаете, чтобы работодатели и покупатели продолжали стучаться в вашу дверь? Какие сознательные действия вы осуществляете, чтобы преодолеть то, что вам не идет на пользу, подтвердить и развить присущие вам способности и, обновив знания, повысить свою ценность в будущем? Глава 1.2. Обновление личное Четыре «М» — условия продуманного успеха Продуманный успех в жизни и в бизнесе начинается с мечты. Вы не можете осуществить мечту, если у вас ее не было! Нет 8 более сильного стимула, чем яркая картина будущего, которая будоражит воображение, подталкивает к конкретным действиям и придает сил в борьбе. Далее вам надо мотивировать важность этой мечты, чтобы добиваться ее осуществления. Вы должны сказать «да» своей мечте, или же она никогда не воплотится в жизнь. В то же время вам следует сказать «нет» другим видам деятельности, которые отвлекают от цели. Обратите внимание, что вы принимаете или отвергаете в бизнесе и в жизни. Ответы говорят о ваших ценностях и приоритетах — и в конечном счете определяют полученные вами результаты. После того как вы решили добиваться своей мечты, вам следует моделировать последовательность действий, которые приведут вас к цели. На этой стадии вообразите, что вы уже добились ее: как желательное состояние выглядит, звучит и какие вызывает чувства? Представив желательное состояние, вы поймете, какие шаги потребуются для достижения искомых результатов. Полезно сначала выявить стратегии перехода от нынешнего состояния к желаемому. После этого каждую стратегию можно показать в виде конкретных планов, определяющих, кто, что и когда должен сделать. Последний шаг — материализация — предполагает, что вы обладаете смелостью осуществить намеченные планы. Те, кто добивается продуманного успеха, преодолевают одно препятствие за другим. В то же время менее удачливые люди, похоже, стремятся к безопасности в момент принятия ответственных решений и попросту возвращаются на старые позиции. В конечном счете, они повторяют прошлые, знакомые им действия, которые заставляют их «ходить по кругу». Вы должны сознавать, что верность мечте в сочетании со смелостью ведет вас к продуманному успеху. Вы становитесь «исполнителем заказа» на собственную мечту. Вопреки возражениям Большинство удачных идей не сразу воспринимаются другими людьми. Для многих новая идея сама по себе становится 9 проблемой. Люди привыкли делать все по-своему, а ваши предложения заставляют что-то менять. Если вы будете учитывать все возражения, ни одно дело не будет завершено! Если принимать все возражения, ни один проект не удастся даже начать. В какой-то момент нужно попросту приниматься за новое дело, даже если еще не все продумано до конца. Лучше приступить к проекту, имеющему шансы на успех в будущем, нежели так и не начать его осуществление. Между тем большинство идей никогда не воплощается, так как приходится преодолевать слишком много возражений. Профильтруйте свои идеи. Сведите их к одной, которую вы хотите реализовать. А затем приступайте — вопреки возражениям. Если вам все еще не ясна цель или вы не почувствовали непреодолимого стремления к продуманному успеху, тщательно проанализируйте следующие 15 ключевых вопросов планирования жизни, чтобы понять свои сокровенные желания. Этот процесс вполне способен изменить вашу жизнь, как это произошло со многими менеджерами. 15 ключевых вопросов планирования жизни Вы уже знакомы с двумя главными мотивами наставничества: стремление сделать нечто хорошее, что повысит самоуважение, и желание изменить ситуацию к лучшему. Примените эти же стимулы к самому себе. У вас должна быть мечта — это заряжает энергией, проясняет будущее и обогащает жизнь. Приведенные ниже рекомендации помогут вам найти свою мечту, чтобы затем воплотить ее в жизнь. Определите наиболее продуктивную часть дня для того, чтобы попытаться понять самого себя. Напишите ответы на предлагаемые вопросы, ибо в этом случае задействуется как логическое, так и творческое мышление. Дайте волю творческой энергии и сознательно сопротивляйтесь внутренним попыткам ограничить свое развитие. Вы должны быть полностью поглощены процессом, не отвлекаясь ни на что другое! 10 Пусть ответы на приведенные ниже вопросы диктуются интуицией. Пусть карандаш описывает идеи, то, о чем вы лишь мечтали, пока вы не проникнетесь новым видением будущего и более ясным его пониманием. Будьте готовы экспериментировать, проникать в новые сферы и области знаний. 15 ключевых вопросов откроют перед вами новые горизонты. Наслаждайтесь открытием. 1. Таланты. Какие уникальные способности и таланты у вас есть? Назовите не менее семи. (Не задавайте вопрос: «Остроумен ли я?» Вместо этого спросите: «Насколько я остроумен?») 2. Интересы. Что вам нравится делать более всего? Что может пробудить в вас творческое начало? 3. Потери энергии. Что вам нравится делать менее всего? Что отталкивает вас? 4. Мечты. Если бы вы не испытывали никаких ограничений, кем бы вы были, чем бы занимались? 5. «Привлекающие» ценности. Предположим, вы намереваетесь пойти работать в какую-то компанию. Что в ней могло бы вызвать ваш энтузиазм? 6. «Отталкивающие» ценности. Что побудило бы вас уйти из компании? 7. Важный сигнал. Если бы врач сказал вам, что вы через год умрете, что бы вы изменили в своей жизни, как вели бы себя в оставшееся время? 8. Финансовая свобода. Допустим, вы выиграли миллион в лотерею. Сменили бы вы работу и образ жизни? 9. Удовлетворение. Вспомните о времени, когда вы работали напряженно, но, тем не менее, испытывали большое удовлетворение. Чем вы тогда занимались? Опишите свои действия и чувства. 10. Гармония. Представьте, что вы играете на каком-то музыкальном инструменте и испытываете полное наслаждение. Что это за ощущения? 11. Развлечение. Подумайте о наиболее приятных хобби и интересах. В чем они состоят и как можно было бы применить их в новой карьере, нынешней работе? 11 12. Взгляд из детства. Вообразите, что вам сейчас 8 лет, и вы всматриваетесь в будущее со свойственными детям воображением и уверенностью. Какие мечты вы хотели бы осуществить? 13. Мудрость старости. Представьте себе, что вам сейчас 80 лет, и вы оглядываетесь на прожитую жизнь с присущими старости мудростью и проницательностью. Чем вы гордитесь? О чем сожалеете, что не было сделано? 14. Круг влияния. Нарисуйте себе такую картину: наиболее уважаемые из знакомых вам людей разговаривают о вас. Какие положительные отзывы вы хотели бы услышать относительно ваших принципов, ценностей и поступков? 15. Воспоминания. Предположим, ваш жизненный путь окончен, и люди собрались по этому случаю. Что бы вы хотели увидеть в некрологе: какие человеческие качества должны быть отмечены и какие достижения? После нескольких дней размышлений вернитесь к своим письменным ответам для их уточнения, где это необходимо. Найдите общие темы в ответах. Теперь вы набрели на алмазную россыпь бесценных идей, которые перевернут вашу жизнь. От мечты вас отделяет только отсутствие решимости. Уточнив свои ответы, задайте себе следующие вопросы, чтобы понять, достаточно ли четкую картину вы себе нарисовали благодаря проделанной процедуре. 1. Какие препятствия я должен преодолеть, чтобы реализовать свою мечту? 2. От каких старых методов, привычек и непродуктивных установок я должен отказаться, чтобы дать простор этой мечте? 3. Какие потери меня ожидают, если я решу не добиваться своей мечты? 4. Какие выгоды я получу в результате осуществления мечты? 5. Какие действия, приближающие меня к реализации мечты, я намерен сейчас предпринять? 12 Подготовка заявления о своей миссии Вы готовы теперь сделать следующий шаг — подготовить собственное письменное Заявление о миссии («Какова моя цель?») и Заявление о видении будущего («К чему я стремлюсь?»). Подобно заявлениям компании о миссии и видении, это послужит для вас «компасом». Как ускорить революционные перемены Столкнуться с необходимостью фундаментальных или революционных перемен страшно любому человеку или организации. Все представления переворачиваются с ног на голову. Жизнь людей нарушается. Будущее вселяет страх и опасения. Тем не менее, в современном мире крупномасштабные изменения часто необходимы. И вот три урока о том, как их желательно проводить. Во-первых, ваше представление о переменах должно быть четким и убедительным. Люди присоединятся к вам, если поймут, что перемены необходимы, а их результаты оправдывают усилия. Задача лидера — сформулировать эту идею и постоянно напоминать людям о причинах и результатах. Перемены исходят сверху. Во-вторых, перемены должны быть быстрыми и непрерывными. Скорость имеет значение. Больше полагайтесь на себя и своих сотрудников и попробуйте делать все быстрее, чем вы и они считали возможным. Люди имеют огромный потенциал способностей и энергии, которые можно использовать, если работники понимают, чего от них хотят, и привержены делу. Не все придут к результатам одинаково быстро, но многие ваши подчиненные удивят вас. Позвольте им это. И, в-третьих, не дайте себя запугать. Революционные перемены — это тяжелый труд. Существуют противоречия, и нет простых решений. Вам припомнят каждый ваш шаг. Вы допустите ошибки, как, впрочем, и другие. Твердая уверенность в выбранном курсе и абсолютной необходимости перемен заставит скептиков умолкнуть. Уверенность в правоте заразительна. 13 Вознаграждение приходит, когда перемены прочно вошли в жизнь и движение пошло в нужном направлении. Путем сознательного планирования или отказа от него вы определяете свое будущее. Роберт Аллен, финансовый эксперт и консультант, считает, что ваша цель формируется на пересечении четырех ключевых элементов: 1) ваши способности; 2) ваши интересы; 3) ваши ценности; 4) ваша интуиция. Если вы четко представляете себе и соединяете названные четыре элемента, ваша жизненная цель начинает воплощаться чудесным образом. Управление собственной «Корпорацией личных услуг» Вы — президент вашей собственной «Корпорации личных услуг», исполнительный директор собственной жизни. Вы отвечаете за свой личный бизнес. Вы ведаете производством, сбытом, маркетингом, качеством, финансами, исследованиями и разработками. Вы даже сами назначаете себе жалованье. Все, что влияет на бизнес в современном мире, влияет и на вашу «Корпорацию». Все нововведения, открытия или новые модели в бизнесе распространяются на вас лично так же, как на любую компанию. Выживут и будут процветать в будущем люди, которые постоянно ищут идеи и открытия, позволяющие им стать быстрее, гибче и эффективнее в повседневной работе. Компании и люди, располагающие четкими, прочными ценностями и заявлениями о миссии на основе этих ценностей, работают более прибыльно и успешно по сравнению с остальными. Вы способны решительно изменить качество вашей жизни, выявив основные ценности и обязавшись постоянно придерживаться их, несмотря на внешние обстоятельства. Как только вы их определите, вы можете организовать свою жизнь соответствующим образом. Ценности формируют основу, на которой вы базируете свои решения. 14 Представьте себе, что съемочная группа «60 минут» собирается сделать о вас фильм. Они намерены опросить всех, кто вас знает, какой вы человек, каковы ваши ценности и что вы защищаете. Будут изучены ваша философия и убеждения с учетом ваших слов и поступков. Что поведают «60 минут» о вашей «Корпорации личных услуг»? Что скажут окружающие о вашем прошлом и настоящем? Какие они отметят поступки, подтверждающие вашу миссию, видение будущего и ценности? Что они скажут о вашей результативности и способности приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям? Что они скажут о вашем будущем? Успешные компании постоянно обдумывают ответы на перечисленные вопросы. Теодор Левитт из Гарвардской школы бизнеса говорит, что репутация компании — это ее наиболее ценный актив на рынке. Ее продукция, технологии, процессы и сотрудники могут меняться со временем, но ваша репутация на рынке сохраняется десятилетиями. Какова она? И какую славу вы хотели бы создать о себе в будущем? Так что присядьте и изложите на бумаге свои основные ценности и Заявление о миссии. Они станут принципами вашей деятельности и покажут, кто вы есть и кем вы обязуетесь стать. Когда вы начинаете сознавать себя активным участником процессов в изменяющемся мире, вы обретаете полный контроль над собственной судьбой. И ваши возможности становятся неограниченными. Обновление начинается со смелого взгляда на собственную жизнь, на то, где вы сейчас, где вы хотите быть и как преодолеть этот разрыв. В этом процессе самооценки, базируясь на сильных сторонах, нужно выявить индивидуальные задачи роста и резервы (действия, необходимые для обновления). Продуманный успех предполагает периодическое переосмысление собственного положения дел, чтобы убедиться, что вы достигаете важных целей и получаете максимальное личное и профессиональное удовлетворение. Это нельзя оставить на волю случая; требуется тщательное планирование и контроль. 15 Открывая, развивая и направляя свои способности, вы можете осуществить положительные — и даже радостные — изменения в вашем внутреннем и внешнем мире. Внутри вы ощущаете растущее чувство собственного достоинства и большее удовлетворение жизнью. Отдача внешнего мира зависит от того, что происходит внутри вас. Жизнь «со смыслом» предполагает сознательную и постоянную верность своей мечте, своим принципам и целям. Имеются три способа превратить мечту в реальность: путем небольших, постепенных изменений, шаг за шагом приближающих вас к мечте; с помощью качественных скачков, которые быстро приводят к цели; путем движения от того, что вы ищете. Хотя срабатывает каждая стратегия, последняя захватывает ваше воображение и позволяет достичь искомых результатов скорее и с большей увлеченностью. С целью убедиться, что вы живете «со смыслом», в моменты выбора остановитесь, и задайте себе следующие вопросы. 1. Согласуются ли мои мысли и действия с моей целью, устремлениями и ценностями? 2. Приближает ли меня то, что я делаю теперь, к реализации мечты или отдаляет от нее? 3. Исхожу ли я из того, что считаю «смыслом жизни»? Не откладывайте выявление и осуществление своей мечты; будьте тем, чего вы добиваетесь. Становитесь воплощением своей мечты. Вместо того, чтобы искать успех, привнесите успех в то, что делаете, путем сознательных, целенаправленных действий. Вы — архитектор своего будущего, и вы знаете, как его приблизить. Поверьте в свое умение применить то, что вы уже знаете, и разумно используйте свои таланты на благо самому себе, своей компании, чтобы сделать наш мир лучше. Глава 1.3. Обновление организации Быстро меняющиеся технологии, растущие ожидания потребителей и глобальная конкуренция требуют от вас обновления товаров и услуг более быстрыми темпами и эффективнее, чем это 16 делают ваши соперники. Множество организаций разорились, не успев понять суть глобальных перемен. Polaroid Corporation доминировала в области производства моментальных фотографий на протяжении десятилетий, но она, в принципе, игнорировала технологию цифровых аппаратов. Она не осознала, что потребителям нужно не совершенствование существующих фотокамер, а разработка новых, которые можно совместить с компьютером. Polaroid заплатила высокую цену за отказ от обновления. В то время как миссия организации остается относительно постоянной в течение многих лет, видение будущего периодически меняется. Лидеры обязаны постоянно обновлять свои знания, свою организацию, товары и услуги, чтобы оставаться конкурентоспособными, современными и востребованными. Организации, добившиеся долговременного успеха, сохраняют баланс между базовыми принципами и ценностями, с одной стороны, и способностью адаптироваться — с другой; это можно представить себе как «корни и крылья». Они ни на минуту не забывают о своих корнях, связанных с основополагающими началами: миссией, видением будущего и культурой. Эти качества сделали их успешными и позволят сохранить ведущие позиции и впредь. Лидеры проверяют каждое решение и действие на соответствие «корням» — базовым принципам. Одновременно проницательные руководители действуют в качестве инициаторов перемен, позволяющих индивидам, командам, товарам и услугам удовлетворять запросы покупателей наилучшим образом. Люди, которых мотивируют делать максимум того, на что они способны, парят подобно орлам — «расправляют крылья». Лидеры, добивающиеся успеха на протяжении длительного времени, интуитивно сознают важность и корней (верности принципам), и крыльев (талантов и способностей). На рисунке 1.1 отражены 3 ключевых принципа руководства, 5 основных стратегий руководства, а также значение «и». Мудрые руководители строят процесс планирования и оперативной работы с учетом каждого из указанных компонентов, чтобы добиться постоянных положительных результатов. 17 3 ключевых принципа руководства 1 Миссия: какова наша цель 2 Видение: к чему мы стремимся 3 Культура: каковы наши ценности 5 основных стратегий руководства 1 Соответствие потребностям организации 2 Командная синергия 3 Индивидуальная результативность. 4 Эффективность систем 5 Обслуживание покупателей Работники, наделенные полномочиями и ориентированные на миссию. Дух сотрудничества и коллективная производительность . Работники, чувствующие ответственность и ориентированные на результаты. Системы, удобные для пользователей и ориентированные на эффективность. Покупатели довольны и возвращаются к вам. Алгоритм обновления Преодоление Подтверждение Переосмысление Рисунок 1.1. Модель продуманного успеха Предлагаемая модель продуманного успеха служит схемой для руководителей при обновлении ключевых элементов, обеспечивающей получение внушительных результатов. Если двигаться слева направо, 3 ключевых принципа руководства (миссия, видение, культура) служат основой для планирования и оперативной деятельности. 5 основных стратегий руководства ориентируют на основные факторы продуманного успеха. Значимость «и» подкрепляет как конечный результат, так и отношения между людьми. Обратная связь от результатов идет к алгоритму обновления: Преодоление — Подтверждение — Переосмысление. В ходе этого процесса достижения максимума эффективности руководители 18 отмечают успехи, принимают корректирующие меры, подтверждают цель, увеличивают увлеченность и результативность. Каждая из пяти основных стратегий руководства способствует формированию эффективной, успешной и самообновляющейся организации применительно к конечному результату и межличностным отношениям. 1. Соответствие потребностям организации. Эта стратегия нацелена на «общую картину» — ответственность руководителя за достижение цели и правильного курса. Руководители обязаны мобилизовать людей на всех уровнях — от членов совета до вновь принятого сотрудника — на поддержку миссии и ценностей. Желательные результаты: • финансовая политика и операции отражают корпоративные принципы и ценности; • наделенные полномочиями работники вдохновляются миссией и видением будущего. 2. Командная синергия. Эта стратегия исходит из необходимости обеспечить устойчивые выгоды от коллективной творческой энергии «диких гусей, летящих клином». Уважая различия, руководители ставят способности сотрудников на службу миссии и видения будущего. Желательные результаты: • общий результат выше, чем отдельные составляющие (синергия); • в командах преобладает сотрудничество, доверие и взаимопомощь. 3. Индивидуальная результативность. Эта стратегия направлена на привлечение, удержание, обучение и развитие работников, чтобы максимально использовать их таланты и способности. Как и в Southwest Airlines, вы «нанимаете с учетом установки человека и обучаете навыкам». Организации, добившиеся наивысших результатов, не жалеют усилий при поиске лучших людей, затем вкладывают средства в их развитие, чтобы полностью реализовать потенциал человека. Желательные результаты: • работники обеспечивают высокое качество и производительность с учетом задач организации; 19 • ориентированные на принципы, ответственные сотрудники относятся к ресурсам организации как собственники. 4. Эффективность систем. Финансовые, человеческие ресурсы, компьютерные и многие другие поддерживающие системы увязывают различные компоненты деятельности воедино так, чтобы это обеспечивало получение высоких результатов. Желательные результаты: • системы должны поддерживать и облегчать операции; • эти же системы должны быть удобны в обращении и просты. 5. Обслуживание покупателей. Идет ли речь о внешних или внутренних клиентах, руководители обязаны сформировать культуру, которая ориентирована на наиболее полное удовлетворение их потребностей. Желательные результаты: • покупатели должны получать высокое качество по справедливой цене; • когда покупатели удовлетворены, они становятся нашими сторонниками. Довольные работники и покупатели — это основа бизнеса. 6. Алгоритм обновления. Здесь подчеркивается важность целенаправленных и постоянных усилий по преодолению стереотипов в работе, отторжению методов и форм, которые уже не идут на пользу организации, подтверждению того, что необходимо компании, и переосмыслению всех аспектов деятельности для обеспечения передовых позиций на нынешнем конкурентном рынке. Непрерывная обратная связь от пяти стратегий руководства позволяет организации мобилизовать стратегические и тактические резервы для достижения более высоких результатов. Этот процесс самооценки и обратной связи требует, однако, осторожности и смелости в принятии трудных решений. Самооценка и обновление организации возвращают обратную связь к 3 ключевым принципам руководства: 1. Миссия: какова наша цель? 2. Видение: к чему мы стремимся? 20 3. Культура: каковы наши ценности? Люди, а равно и организации, которые всю жизнь «спят на ходу», обрекают себя на исчезновение. Представьте себе, насколько полезным оказался бы алгоритм обновления для IBM и Polaroid в решающие моменты их истории, если бы они избавились от своих «священных коров». В то же время продуманный успех предполагает планирование образа действий, работу по этому плану, получение обратной связи и постоянное корректирование. Процесс продуманного успеха начинается и заканчивается 3-мя ключевыми принципами руководства, которые направляют и формируют организацию: миссия, видение и культура. Три ключевых принципа руководства выступают на передний план в процессе планирования, определения приоритетов и решения проблем. В момент выбора задайте себе вопрос: «То, что я делаю теперь, приближает или отдаляет нас от нашей цели, нашего курса и наших ценностей?» Принимаемые вами решения определяют будущее; взвесьте все «за» и «против». Ромб принятия решений: проверка миссии, видения будущего и культуры Смелые руководители проникают в неудобные и непредсказуемые сферы, чтобы найти новые формы деятельности, приближающие к искомой цели. Важные решения должны соответствовать принципам и опираться на ценности — независимо от обстоятельств. Имейте смелость не поддаваться политическому давлению и заманчивости краткосрочных выгод. Ваши решения отражают подлинные ценности вашей корпоративной культуры. Принцип «соответствия дел словам» означает, что любое решение и действие должно отражать вашу миссию, приближать вас к цели и соответствовать вашим ценностям (рис. 1.2). Обращайте внимание на каждое ответственное решение, ибо оно дает информацию всем причастным к организации внутри и вне ее. Основанные на принципах решения, согласующиеся с тем, что 21 вы декларируете, внушают этим людям доверие и дают уверенность в правильности процесса обновления. • • • • • • В какой мере это решение: соответствует нашей миссии? приближает нас к цели? согласуется с нашими целями? подкрепляет наши стратегии? подчеркивает наши приоритеты? соответствует интересам тех, кто причастен к организации? Покупатели Владельцы Работники Лица, связанные с организацией Рисунок 1.2. Ромб принятия решений Принимая решения в соответствии с принципами, вы предопределяете честные, последовательные действия. Подлинное испытание ваших ценностей происходит не в тот момент, когда дела идут хорошо, а когда появляются проблемы. Как вы работаете в неблагоприятных условиях, как вы руководите, когда это действительно важно, и как вы ведете себя в меняющихся обстоятельствах — все это определяет отношение к вам людей, заинтересованных в делах организации. Если у вас слово согласуется с делом, акционеры будут доверять вам и поддерживать вас. Ваша обязанность как лидера — четко сформулировать видение будущего и ускорить его приближение. Настоящего лидера отличает способность овладеть искусством обновления и внушить энтузиазм своим сторонникам. Вот что по этому поводу говорит Алекс Тротман, бывший председатель и исполнительный директор компании Ford: – Начинающим советую изучить свое дело до тонкостей. Упорно овладевайте выбранной вами профессией. Совершенствуйте навыки. Современный мир труда характеризуется острой конкуренцией, а знания — это основной критерий оценки. Мыслите и соревнуйтесь глобально. Рынки, капитал, технология, информация и товары все чаще переходят национальные границы. Вам следует понимать другие культуры: как другие 22 мыслят, общаются и ведут дела. Знать второй язык – хорошо, третий — еще лучше. Будьте гибкими, но надежными. Мир меняется; не позволяйте ему меняться без вас. Способность учиться, адаптироваться и выстоять при неизбежных неудачах — это условие участия в гонке. Умейте руководить. Руководство — это нечто большее, чем власть; это смелость, прозорливость, этика, но также учет реальности. Думайте о руководстве. Читайте о нем. Учитесь у руководителей, которых вы уважаете. Это важно. И помните: ничто из этого не срабатывает без решительности. Успех не для колеблющихся. Он достается тем, кто знает, чего хочет, и добивается цели, как бы ни была трудна дорога. Глава 1.4. Поддерживайте огонь Некоторые именуют это «душевным жаром», а другие — фанатичной преданностью. Как бы оно ни называлось, лидеры обязаны развивать, внушать и лелеять это чувство увлеченности и желание сохранить высокую результативность — в себе и в других. Увлеченность нельзя навязать извне; она предполагает терпеливое и настойчивое применение описанных в этом курсе принципов и методов, совместимых с культурой организации. Вы испытываете восторг, совершая полет с Southwest Airlines. Вы восхищаетесь артистичным обслуживанием в Диснейленде. Ни одно из этих ощущений не случайно; они — результат продуманных, долговременных усилий руководителей, направленных на превращение сотрудников в гигантов и оказание услуг, радующих покупателей. Однако увлеченности можно учиться не только у компаний, добивающихся самых высоких результатов. Кое-что можно позаимствовать у дикого племени. В тропических джунглях Южной Америки не так давно антропологи обнаружили дикое племя. Хотя племя использовало огонь для приготовления пищи, они не умели его разводить! Как это могло быть? Много поколений назад их предки научились готовить на пламени, очевидно, зажженном молнией. Племя выби23 рало «хранителя огня». Поддерживать огонь считалось большой честью, и это право передавалось – поколение за поколением – самому уважаемому человеку. А так как от него зависела жизнь племени, «хранитель огня» испытывал огромную ответственность за поддержание пламени в тропическом лесу. Если огонь погаснет, то племя будет обречено на гибель. Поддерживание корпоративного духа заслуживает такого же внимания и преданности, как и ответственная функция «хранителя огня». Любая организация нуждается в своем «хранителе» для создания убедительного видения будущего, поддержания морального духа, выявления талантов и мобилизации людей для воплощения миссии в реальность. Обязанность лидера — «хранить огонь». Если вы предложите увлекательную миссию и видение будущего, люди присоединятся к вам, и вы добьетесь желаемого. Задача руководителей — указать цель, поддержать увлеченность и достичь результатов. Как это сделать? Как «не дать погаснуть огню» в вашей личной жизни и в бизнесе? Рутита Файк, исполнительный директор одной больницы, является одним из лучших образцов «хранителей огня». Как дальновидный руководитель, увлекающий людей и наделяющий их полномочиями, она демонстрирует замечательное умение увязывать конечный результат и отношения между людьми. Ее внимание к людям и стремление к производительности создают обстановку, где высокая цель воодушевляет людей и обеспечивает отличную результативность. Как она этого добивается? Она сознательно «поддерживает огонь» четырьмя способами. В ходе одного из семинаров по развитию менеджеров ее команда назвала четыре обязанности руководителя, за которые он несет ответственность: • «сохранение огня»; • работа с сотрудниками; • координация деятельности; • оперативное управление. И это не просто слова; команда уточнила, какие конкретно поступки должен совершать руководитель, определила стратегии и методы оценки успехов по каждому из четырех направлений. В ходе 24 этого семинара были подтверждены ценности команды и обеспечено более эффективное ее функционирование. Обратите внимание на то, что при определении четырех обязанностей руководителя Рутита, консультируясь со своей командой, сначала сформулировала мечту, смотивировала действия, смоделировала методы «сохранения огня», а затем материализовала их в результаты. 1. Сохранение огня. Создание и поддержание успокаивающей обстановки для пациентов и персонала требует соответствующего поведения со стороны руководителей. Каждый из руководителей сознательно взял на себя обязанность по «сохранению огня», полностью сознавая свою ответственность. Они хорошо понимают, как важно не дать погаснуть «корпоративному огню», несмотря на обстоятельства. 2. Работа с сотрудниками. Эта обязанность вытекает из ориентации компании на приглашение лучших кандидатов. Не полагаясь на случай, Рутита Файк — этот умелый охотник за талантами — неустанно ищет высокоодаренных людей для своей команды. Она и ее помощники постоянно помогают и обучают персонал больницы. Даже будучи исполнительным директором, Рутита продолжает наставничество и не теряет связи с сотрудниками, чтобы поддерживать личный и профессиональный рост. 3. Координация деятельности. Эта функция подкрепляет обязанность ориентироваться на принципы и ценности при принятии любого решения и его воплощении в действия. При этом руководителю следует выявлять способности людей и давать возможность их проявить, а не командовать работниками, которые стремятся превратить видение будущего в реальность. 4. Оперативное управление. Конечные показатели деятельности важны, поэтому руководитель, занимаясь оперативным планированием, должен быть нацелен на получение устойчивых высоких результатов в отношении финансовых показателей, производительности, технологий производства и качества продукции. Организации, добившиеся высоких результатов, имеют отличные показатели, так как 25 талантливые люди ставят свои лучшие качества на службу общим целям. Люди ответственно и по-хозяйски распоряжаются корпоративными ресурсами. Продуманный успех предполагает, что вы и ваша команда интегрируете перечисленные выше принципы в свою деятельность. Либо вы вырабатываете собственный план, либо вы подчиняетесь чужому. Эту простую истину следует помнить применительно к конкурентной борьбе в бизнесе и в жизни. Мудрые руководители вкладывают ресурсы в постоянное самосовершенствование, развитие своих сотрудников, улучшение товаров и услуг, чтобы усилить конкурентное преимущество. А так как знания и технологии быстро устаревают, перед вами возникает проблема — как быстро нужно идти вперед, что совершенствовать в первую очередь? «Поддерживая яркий огонь», вы демонстрируете свою готовность осуществить благоприятные перемены и в то же время адаптироваться к изменениям, вызванным покупателями, конкурентами, технологией и экономикой. Вы отвечаете за программу личного и профессионального обновления — за то, чтобы ваш «огонь» не погас даже в условиях «корпоративных джунглей». Руководители должны умело осуществлять перемены, но в то же время они обязаны быть верными «корням», которые определяют суть компании, а именно, миссии, видению будущего и ценностям. При принятии любого ответственного решения руководители и сотрудники должны спросить себя: «То, что я делаю в данный момент, соответствует нашим целям и ценностям или же нет?» Если вы будете направлять ход перемен, а не просто реагировать на них, это позволит вам и вашему бизнесу рассчитывать на более успешное будущее. Людям, командам, товарам и услугам необходимо постоянное обновление. Поэтому эффективный руководитель становится футурологом, провидцем, стратегом, искателем талантов, наставником, лидером болельщиков и, что, возможно, самое важное, — хранителем огня. 26 Продуманный успех: творите его! Успех не случаен. Успех в жизни и в бизнесе — это итог продуманных и последовательных усилий, направленных на достижение желаемых результатов. Несмотря на 5 стратегий успеха и ряд практических рекомендаций, рассмотренных в этом курсе, некоторые могут спросить: «Хорошо, но как их применить? Как осуществить на деле? Как выявить лучшие качества моей команды? Как добиться успеха в собственной жизни?» Вы уже знаете то, что вам следует знать и необходимо сделать. Доверьтесь себе, ответы внутри вас. Не откладывайте на потом, не медлите. Нужно лишь приступить к делу! Корпоративный девиз Nike («Просто сделай это») вдохновляет на действия, несмотря на трудности. Готовы ли вы действовать, чтобы добиться большего успеха в жизни — вопреки препятствиям? Питер Блок, автор ряда бизнес-книг Manager, писал по этому поводу следующее: — Я участвовал в работе группы, которая хотела знать, как обеспечить расширение полномочий и участие сотрудников в делах организации. Кто не хочет этого? Я поинтересовался у присутствующих, кто из них читал книги «7 привычек высокоэффективных людей», «Уполномоченный менеджер» и «Пятая дисциплина». Большинство подняли руку. В этих четырех книгах содержатся 925 конкретных рекомендаций, как добиться повышения результативности работы и улучшить обслуживание покупателей. Если вы читали эти и другие книги и если практических рекомендаций имеется больше, чем мы можем применить в течение жизни, то почему вы по-прежнему спрашиваете: «Как?» Вопрос «Как?» в большей степени, чем какой-либо другой, не рассчитан на получение ответа извне. «Как?» — это косвенное выражение наших сомнений, оправдание инертности. Задавая этот вопрос (хотя мы уже знаем ответ), мы застываем в бездействии, нам кажется, что мы нуждаемся в дополнительной информации, поддержке, поощрении и дополнительных ресурсах. В этом самоуничижительном процессе мы деморализуем сами себя. 27 Когда же мы на себя берем ответственность за свою свободу и безопасность, мы перестаем задавать вопрос «Как?» Тогда мы видим, что у нас есть ответ. В любом случае ответ «Да!», и решение принимает сам человек, который спрашивал. Вместо вопроса «Как?» задайте себе следующие: 1. Что от меня потребуется, чтобы добиться свободы и права на собственный выбор? 2. Когда я буду готов поставить свои способности на службу себе и другим, вместо того чтобы колебаться и сомневаться? 3. Когда я, наконец, решусь на риск и пойму, что безопасного пути нет? Сказав «Да!» свободе, самостоятельности и риску, вы ощутите себя хозяином своей жизни. Требуется лишь одна диета, чтобы сбросить вес, один момент, чтобы перестать курить и только одно решение, чтобы изменить жизнь. Мы знаем как. Нам надо только принять решение и иметь мужество жить с его последствиями. То, чего вы добиваетесь в жизни, требует лишь решимости. Ваш деловой и личный успех начинается с видения будущего и зависит от смелых, целенаправленных действий для претворения мечты в жизнь. Пусть ваша мечта будет грандиозной. Храните огонь. И пусть ваши действия громко говорят «Да!» реализации вашей мечты. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 28