Адаптация новых сотрудников. Обучение персонала.

Лекция 2. Адаптация новых сотрудников. Обучение персонала. Для человека, которого приняли на работу, поиск подходящих вакансий, составление резюме, собеседование, подписание трудового договора или контракта остались позади. Для менеджеров по персоналу остались позади разработка критериев для отбора соискателей, вычитывание резюме и анкет, подготовка к собеседованию и его проведение, тестирование, проверка сведений о соискателе и прочие работы по отбору персонала. Теперь нужно позаботиться об успешной адаптации новичков. Каждая организация, ориентированная на эффективную и долгосрочную работу с персоналом, уже давно осознала значимость процесса адаптации новых сотрудников. От того, насколько успешно пройдет период адаптации новичка зависит дальнейшая продуктивность его работы, а значит и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования показывают, что около 90% работников, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием в общем-то элементарной информации, такой, как информация о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации, о том, к кому обращаться в случае возникновения проблем. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для нового менеджера по персоналу, так как он получает много полезной информации о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции. Для чего же нужна организованная адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новичку для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству организации. Отмечается, что в среднем, путем регулирования процесса адаптации этап максимально эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после года, или даже полутора  лет работы. Для нового сотрудника первые недели в новой компании – это один из самых тяжелых периодов работы. Мы знаем, что если в жизни человека происходят какие-то перемены – не имеет значения, позитивные или негативные – он подвергается стрессу. Аналогично происходит и со сменой работы, которая воспринимается как нечто новое, неизведанное. Человек не знает, как его примут на новом рабочем месте, в каком коллективе ему придется находиться, какой у него будет руководитель и т.д. Неосведомленность вызывает настороженность, страх, который порождает некоторую неадекватность поведения. Практически всегда ощущается значимая разница между поведением человека в привычной для него среде и на новом рабочем месте.  Именно для этого необходима адаптация. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в организацию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, и организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег. Вы знаете, что социальная адаптация – это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей, ценностей, норм, представлений личности и социальной группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения. Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями организационной среды. Также адаптация характеризуется как процесс введения в должность нового сотрудника. Этот процесс направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации, при чем, в идеале, без ущерба для личностных ценностных представлений. Принято выделять несколько видов адаптации: Первая, это социально-психологическая. В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей из-за вхождения в новую социальную группу, из-за отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, социально-психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения и т.д. Все это предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации работник, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с уже работающими сотрудниками. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основная ответственность за процесс вхождения новичка в коллектив обычно ложится на его непосредственного руководителя. Выделяется также и психофизиологическая адаптация. Это приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (отделе, участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п. Говорят и об адаптации социально-организационной – приспособление к среде организации, включающее административно-правовые, социально-экономические, и управленческие аспекты. Выделяется и профессиональная адаптация. Ее цель – овладение новым сотрудником профессиональными знаниями и навыками, их эффективным применением на практике. Некоторые организации сами готовят собственные квалифицированные кадры, часто потому, что нет соответствующих учебных заведений. Например, таких специалистов, как риэлторы, у нас особо нигде не готовят, и серьезным риэлтерским компаниям приходится организовывать собственные школы, где из принятых на работу сотрудников готовят специалистов, подкованных в технологических, юридических и психологических вопросах. В работе подобных школ большое значение придается вводным лекциям, цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Формы преподавания бывают различными и должны учитывать особенности восприятия информации взрослыми. Обычно читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги различных необходимых навыков и различные деловые игры. Процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Достаточно условно этот процесс может быть разделен на четыре этапа: 1) Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации); (выясняется еще на этапе собеседования) 2) Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации); 3) Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами); 4) Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, который характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе). В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести: • к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ; • сокращению текучести кадров; • экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников; • возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности. Система адаптации персонала Во многих организациях вопросам адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же еще нужно? Пусть новичок берет их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников к новому коллеге он довольно быстро войдет в курс дела. Однако во многих организациях отношение к новичкам подчеркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причем существует она не только на бумаге, но и реально работает. Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. В зависимости от вида адаптации используются различные методы работы: вводное знакомство и презентация организации, справочник нового сотрудника, ознакомление с действующими нормативными документами, наставничество и коучинг. Наставничество и коучинг сегодня служат очень важными инструментами адаптации персонала. Эти понятия часто употребляют как синонимы, но многие специалисты считают, что они между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то еще наставник передает подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времен, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведет не к повышению, а к снижению продуктивности в целом. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Обычно, из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции управленцев. Пример из организации наставничества, и организации адаптации в целом, в одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома «ИКЕА» Новый сотрудник начинает свою деятельность в «ИКЕА» с посещения обязательного вводного курса (Introduction), на котором получает подробную информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего трудового распорядка магазина. Менеджер по обучению, ответственный за подготовку и проведение этого этапа, следит за тем, чтобы соблюдались все процедуры первоначальной адаптации, выдает новому сотруднику индивидуальный экземпляр обучающей брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« и представляет новичка будущему наставнику. Обычно в «ИКЕА» наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного или двух новичков. В первые недели работы подопечного, специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. По согласованию с менеджером он может организовать для группы новых сотрудников профессиональное обучение. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. На основе переданных наставником знаний сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы: «Что еще можно сделать для улучшения моей работы? Как совершенствовать технику обслуживания покупателей?» После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист (Performance Evaluation), где отражает заключение об итогах обучения. Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, т. е. через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит (в этом случае с ним лучше расстаться). Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА» «сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения адаптации в магазине. Коучинг по своему духу выглядит несколько иначе. Это отдельная философия. В отличие от наставничества, он направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Вообще, истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека.  Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем он обычно проявляет. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо организации. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько дает указания и инструктирует, сколько задает вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определенной схеме (как их еще называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С новичками могут работать штатные коучи, или же менеджеры (чаще всего непосредственные руководители), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Просто применяя такой подход, он должен постоянно осознавать и использовать его принципы во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Это непросто, но может быть эффективнее, чем бесконечные инструкции и указания. Сегодня коучинг весьма популярен и считается оптимальным, если он принят в организации как важная составляющая стиля управления, стиль отношений между сотрудниками. Наставничество все-таки более традиционно, и оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Наставничество и коучинг различаются, но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в организации корпоративной культуре. А при их грамотном сочетании эффект будет еще лучше. В процессе адаптации очень важна обратная связь. Менеджер по персоналу должен осуществлять контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним могут проводится неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно сотрудник овладевает необходимыми знаниями и навыками, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу может проводить беседы с непосредственным руководителем, наставником, коучем данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой может осуществляться в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. В таком случае каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Непосредственный руководитель такого сотрудника знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности может действовать на протяжении всего периода адаптации. Одним из эффективных способов обратной связи в таких случаях могут быть проводимые менеджером по персоналу круглые столы, коллективные обсуждения. После проведения такого мероприятия менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом руководителя подразделения и более высокое руководство, составляет план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации. В результате постоянных и систематических контактов нового сотрудника с менеджерами по персоналу, делается вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям, в основном таким, как: - работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности; - получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, – подтверждением этому является хорошие результаты работы и успешно пройденная аттестация, если такая предусмотрена; - поведение соответствует установленным требованиям; - у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой; - успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха; - установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой. Роль внутреннего сайта и информационных рассылок в успешной адаптации В настоящее время во многих организациях, как коммерческих, так и государственных, стремительно развивается использование внутренних Интернет-ресурсов (интранет). И теперь нередко в качестве одного из адаптационных методов выступает внутренний сайт организации. Для ускорения процесса внутренней коммуникации также отлично подходят и общие информационные рассылки. Оба этих инструмента особо эффективны в организациях, где подразделения территориально рассредоточены, будь то разные корпуса или региональные филиалы. Существуют три отличительные характеристики данных методов адаптации: 1. Массовость. И внутренний сайт, и  информационные рассылки ориентированы на весь персонал организации; 2. Доступность и самостоятельность. Новому сотруднику не нужно прибегать к помощи коллег для получения необходимой информации в любой момент времени; 3. Экономичность. Использование внутреннего сайта и информационных рассылок не требует особых дополнительных затрат. Внутренний сайт организации, если таковой существует, как правило, содержит тематические разделы всех департаментов организации, а также на нем обычно размещены: - регламент деятельности персонала; -организационная структура; - электронные версии нормативных и распорядительных документов; должностные инструкции, правила работы в компании (формальные и неформальные) - список всех сотрудников, с фотографиями, должностями, отделами, внутренними и мобильными телефонными номерами и номерами кабинетов; - дни рождения сотрудников; - график движения корпоративного транспорта, если такой есть; -обеденное меню, если есть своя столовая; - график отсутствия ключевых сотрудников; - открытые в компании вакансии. Хорошо, если есть форум, причем с отдельным разделом, посвященным кадровым и бухгалтерским вопросом (как начисляются отпускные, как получить декретные деньги и т. п.). Можно создавать группы по интересам, например, "Кино" или "Музыка", где люди могут обмениваются новостями, файлами, книгами и т.д. Кроме того, можно, например, провести опрос, где и как сотрудники предпочитают встречать праздник. Разумеется, первоначальное наполнение внутреннего сайта и его регулярное обновление требует значительных временных затрат от того, єйчара, который этим занимается. Если организация не готова уделять должного внимания наполнению и обновлению содержания внутреннего сайта, то этот полезный во многих отношениях инструмент, может сформировать у нового сотрудника не самое лучшее впечатление о работодателе. Небольшим компаниям лучше ограничиться оперативной точечной рассылкой важной информации и новостей Сайт и информационная рассылка не только упрощает рабочий день всех сотрудников. Это достаточно эффективное коммуникативное обеспечение адаптации новичка, поскольку с самого первого рабочего дня он может самостоятельно найти ответы на многие возникающие вопросы.  Многие сотрудники, в первые дни работы на новом месте, чувствуют себя не в своей тарелке. Даже если в идеальном случае подразделение по управлению персоналом предоставляет максимально полную информацию об организации, новичку не всегда удается сразу найти ответы на все волнующие его вопросы. А задавать вопросы коллегам он стесняется, боясь показаться надоедливым или смешным. А часто даже и не ясно, кому вообще задавать эти вопросы. Также, если новичок с самого первого дня приобщается к общим информационным рассылкам, он начинает узнавать, что происходит в других отделах и в организации в целом, это облегчает знакомство с организацией, в которой он начал работать, а также способствует возникновению чувства единства с компанией и коллективом. Также, путем отправления информационной рассылки или размещения данной информации на внутреннем сайте компании, можно информировать коллектив о приеме на работу нового сотрудника. В данном сообщении обычно указывается краткий функционал, который предполагается у данного специалиста, т. е. то, чем он непосредственно будет заниматься в организации, его краткое резюме (общий опыт работы, образование, последнее место работы и т. д.), которое предварительно желательно согласовать с новым сотрудником. Может разрабатываться или покупаться полностью готовый корпоративный портал. С сайтом, чатом, неограниченной от всемирной сети почтой, значительно упрощенной схемой общей работы над документами. Опосредованная компьютерной техникой коммуникация – это хорошо, но ничто не заменит живого общения, личного общения – оно, все же, остается основной формой коммуникации в организации, несмотря на появление альтернативных электронных средств. А что происходит в первый день работы сотрудника? Как его адаптируют? Возникают ли конфликтные ситуации? В первые дни работы человек только понимает, где он находится. При этом важно, чтобы у него не было ощущения загруженности работой. Конфликтные ситуации возникают, когда в организации не были подготовлены к выходу сотрудника. Особенно это касается крупных организаций, в которых намного сложнее организовывать различные процессы. Прежде всего, у нового сотрудника должно быть подготовлено рабочее место. С первого дня он должен ощутить свою необходимость. Если по приходу новичка еще не решили, где будет находиться его рабочее место, то у него моментально создается негативное впечатление. Поэтому работодатель, менеджер по персоналу должен создать максимальные условия для работы нового сотрудника, учесть все формальности, провести небольшую экскурсию по предприятию, учреждению, познакомить с коллегами и обязательно представить его. Коллектив должен быть осведомлен о приходе нового сотрудника. Хорошо, когда руководитель в первые дни работы новичка может уделить ему внимание. Если же нет, то необходимо попросить об этом коллег, чтобы новый работник не чувствовал себя чужим. Часто компании, которые потратили большие средства и время на поиск нужного человека, теряют его в первые дни. Новичок выходит на работу и, не ощутив комфорта, уходит. А ведь ему нужно было просто уделить внимание!