Система управления процессами

Введение

Во всех компаниях имеется своя организационная структура, а именно, это департаменты, отделы и их работники, которые выполняют определенные функции. По мере развития организации внутренняя структура превращается во все более разветвленную, и в работе компании возникают некоторые сложности. Это могут быть барьеры, которые связаны с коммуникацией, информационным обменом, мотивацией сотрудников. Чтобы преодолеть эти барьеры требуется затратить много рабочего времени. А, для того чтобы осуществить объединение сотрудников и повышение слаженности работы организации, следует использовать передовые методики управления процессами бизнеса. Необходимо представить, как функции разных отделов могут выстраиваться в цепочки формирования ценностей.

Система управления процессами

Следует в первую очередь отметить, что процессный подход вовсе не призывает отменить организационную структуру компании. Иерархия всегда обязана присутствовать. Организационная структура применяется при выполнении моделирования процессов бизнеса, поскольку у каждого фрагмента процесса имеется его исполнитель и руководитель, который его контролирует. Это означает, что организационная структура должна использоваться и при автоматизации процессов бизнеса.

Причем компании следует четко определить, каким образом функции разных отделов и исполнителей связаны между собой и как они могут сформировать цепочки создания ценностей, то есть, от первой задачи до итоговых результатов работы группы специалистов или подразделений, как показано на рисунке ниже.

Рисунок 1. Функциональная организация работ. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Подобный взгляд на процессы предоставляет следующие возможности:

1. Возможность высвобождения экономического потенциала на уровне операционной деятельности.
2. Возможность повысить слаженность работы департаментов.
3. Возможность снизить запасы процессов.
4. Возможность повысить «оборачиваемость» (скорость) процессов.
5. Возможность сократить время цикла.
6. Возможность оценить производительность и эффективность работы специалистов.
7. Возможность работы с утилизацией ресурсов.

С точки зрения повышения стратегической эффективности, следует выделить следующие аспекты:

1. Большие компании преследуют глобальные и стратегические цели, отслеживая показатели своей деятельности. Если компания начала заниматься изучением числовых показателей деятельности (KPI), то она так или иначе должна прийти к процессам бизнеса, формирующим итоговый результат.
2. Следовательно, система управления процессами бизнеса может дать еще и стратегическую эффективность.
3. Осуществление перехода от целей на бумаге к практическим действиям и модификациям.
4. Так как процессы могут изменяться по запросам руководящих работников, то они не ограничивают, а наоборот помогают стратегическому развитию бизнеса.
5. Аспекты мотивационной политики и расчета заработной платы определяются по фактам эффективной работы специалистов.
6. Когда организация приняла решение о работе с процессами бизнеса, то прежде всего необходимо определить, какими будут первые шаги. И первым, на что следует обратить внимание, являются типы процессов. При этом, нужно ориентироваться на известную концепцию менеджмента и теории управления, суть которой состоит в том, что в любой организации существует три уровня операционных процессов, которые показаны на рисунке ниже.

Рисунок 2. Уровни операционных процессов. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Процессами управления является все, что связано со стратегией, целями, бюджетированием, отчетностью, сбором и анализом информационных данных. Основные процессы представляют собой сущность деятельности компании, то есть, это процессы, приносящие прибыль организации. Сервисными процессами являются процессы, потребляющие финансовые ресурсы компании, но при этом обеспечивающие стабильную работу главных процессов бизнеса.

Кроме того, следует помнить, что каждый процесс обладает определенными уровнями зрелости, а именно:

1. Первый уровень, именуемый начальным или бессистемным. Это когда в организации осуществляется контроль исполнения функций.
2. Второй уровень, именуемый повторяемым или регламентируемым. Он предполагает, что в компании имеется регламент, должностные инструкции и присутствует надежда, что организация работает по процессам.
3. Третий уровень, именуемый автоматизированным или измеримым. На этом уровне процесс, или его фрагмент, автоматизирован при помощи информационной системы (SAP, 1С, Oracle, Axapta, Галактика, Парус и так далее).
4. Четвертый уровень, именуемый изменяемым или управляемым. На этом уровне должны появиться метрики процесса и возможность его изменения. Процесс превращается в гибкий. Он изменяется согласно поставленным задачам, и эти изменения можно отслеживать.
5. Пятый уровень, на котором развитие процессов определяется стратегией компании.

Наведение порядка в процессах и повышение их уровня зрелости, способствует повышению экономического потенциала организации, а хаос может только съедать финансовые ресурсы. Таким образом, на первом этапе, руководящим работникам необходимо выяснить, какие процессы присутствуют в компании, и на каких уровнях зрелости они расположены.

Второй уровень зрелости представляет собой повторяемые, регламентированные процессы. Когда компания имеет большие размеры, то у разных департаментов появляется потребность договариваться о выстраивании своей работы. Если в компании работает больше тысячи сотрудников, то они априори не способны собраться вместе и выработать общие правила взаимодействия. По этой причине работа проводится в группах по выстраиванию взаимоотношений. В итоге могут появиться островки договоренностей среди различных департаментов, и это может считаться прогрессом. Помимо этого, руководители департаментов могут проявлять инициативу по развитию своих процессов.