Организация работы банка с проблемными кредитами

Общие сведения о ключевых показателях эффективности

Руководство коммерческого банка, как и любой другой организации, желает, чтобы все поставленные им цели реализовывались, утверждённые планы выполнялись и, как результат, бизнес развивался. Для решения этих задач был разработан и в последнее время начал повсеместно внедряться новый подход к оценке эффективности банков – система ключевых показателей эффективности.

Применение ключевых показателей эффективности получило широкое распространение в практике западных компаний. Это вызвано тем, что их система способствует концентрации топ-менеджмента организации на главных, приоритетных в данном периоде направлениях её деятельности.

Необходимость разработки системы KPI продиктована потребностью в переходе к более точным и понятным для менеджеров показателям и процессам оценки. Причём эта потребность должна быть удовлетворена на долговременной основе, с обеспечением прозрачности данных по всем направлениям деятельности компании.

Преимущества системы ключевых показателей эффективности

Активное использование системы KPI объясняется его доказанными на практике преимуществами. Прежде всего, они заключаются в том, что руководители структурных подразделений освобождаются от так называемой текучки. После того, как им делегированы ответственность и полномочия по осуществлению контроля за ключевыми параметрами, что заставляет их сфокусироваться на главном.

Также повышается эффективность бюджетирования. Ориентация на достижение конкретных измеримых задач упрощает процесс составления, утверждения и обоснования бюджета у высшего руководства. А модель деятельности коммерческого банка из схемы реагирования на проблемы трансформируется в планомерное прогнозирование и установку целевых ориентиров. Следовательно, в деятельности каждого структурного подразделения и банка в целом будут определены всём понятные приоритеты.

Система ключевых показателей способствует улучшению качества банковского персонала. Это находит выражение в том, что данные показатели, выявляя объективно сильных и слабых, активизирует у сотрудников творчество и инициативу, желание развиваться и быть не хуже коллег.

В данном случае можно говорить о том, что система KPI вызовет у сотрудников стремление поддержать и повысить свой собственный статус, а также статус собственного отдела. В большей степени это относится к обслуживающим и вспомогательным работникам.

Таким образом, всё это говорит об очевидной пользе для руководства коммерческого банка системы ключевых показателей эффективности. Она открывает большие перспективы для расстановки по всей вертикали управления задач, мотивации персонала, диагностики проблемных ситуаций.

Пример разработанной системы ключевых показателей эффективности

Обычно разработке системы KPI предшествует диагностика целевой картины в коммерческом банке. В этих целях проводят SWOT-анализ, который позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности банка, его возможности и угрозы. На основе его результатов специально созданная рабочая группа, которая уполномочена на разработку и внедрение в банке системы KPI, формулирует основные целевые ориентиры и функционал подразделений.

Как правило, руководство коммерческого банка пытается разработать сбалансированную систему ключевых показателей эффективности. Она предполагает, что учёту и оценке подлежат те аспекты банковской деятельности, которые всестороннее охватывают результаты его функционирования, но при этом не перегружают менеджеров излишней информацией.

Рассматривая традиционную структуру ключевых показателей, можно выделить следующие 6 групп, которые имеют различные удельные веса в системе KPI:

• финансовые показатели (25%): доходность, использование фонда оплаты труда, соблюдение бюджета и нормативов по расходам, выполнение бизнес-плана по продажам, финансовому результату, кредитному портфелю и т.д.;
• показатели качества выполнения внутренних процессов (20%): отчётность, ошибки, количество предъявленных к банку исков, качество банковских продуктов и проектов, процессов, работ, процедур, координации, взаимодействия и т.д.;
• показатели самостоятельных подразделений (20%): интенсивность, загруженность, соблюдение временных требований, эффективность использования времени и выполнения работ и т.д.;
• показатели развития персонала (20%): процент текучести персонала, инициативность сотрудников, профессиональный рост, расходы на обучение и т.д.;
• показатели удовлетворённости клиентов (10%): эффективность работы с клиентами, процент удовлетворенности сервисом, продуктом, своевременность информирования, рекламации и т.д.;
• объёмные показатели подразделений (5%): выполнение количественного плана работ, проверок, количество проведенных работ, открытых новых филиалов, дополнительных офисов и т.д.

Подобная система показателей позволяет определить их нормативные (то есть приемлемые на данный момент) значения. Кроме того, требуется разработка методик их расчёта и формулировка принципов сбора данных.

Перед непосредственной оценкой сотрудников и подразделений по ключевым показателям рекомендуется проводить предварительный мониторинг, в рамках которого со стороны руководства могут быть предприняты соответствующие меры.