Матрица конкуренции
Матрица конкуренции – это система, предложенная Портером для выработки маркетинговой стратегии, которая позволит достичь конкурентных преимуществ фирме.
В ней указываются основные стратегические преимущества, а именно, уникальность продукта, преимущества его себестоимости. Как правило, для достижения конкурентного преимущества фирма выбирает одну из трех стратегий:
- Дифференцирование.
- Ценовое лидерство.
- Лидерство в нише.
Стратегия дифференцирования направлена на совершенствование товаров, для того, чтобы повысить их ценность и привлекательность для покупателей. Если качество и преимущества товара будут высокими, то производитель достигнет своей цели - его товар станет востребованным, и он сможет продавать его по высокой цене. В перспективе это защищает предприятие от конкурентов и обеспечивает стабильность положения на рынке. Здесь основным инструментом достижения цели становится маркетинг.
Ценовое лидерство позволяет занять такое место на рынке, которое позволит получать дивиденды и оставить конкурентов далеко позади. Они будут стремится к цене, установленной лидером рынка. Ценовое лидерство достигается за счет оптимального соотношения расходов и доходов производства.
Лидерство в нише связывают с тем, что продукт создается под определенный сегмент покупателей. Однако, сегмент должен быть достаточно большим, чтобы закрывать расходы предприятия и формировать добавочную стоимость. Обычно такого подхода придерживаются небольшие фирмы, которые не могут охватить весь рынок, поэтому специализируются на конкретных товарах и услугах, доводя их до совершенства.
Модель Shell/DPM
В 1975 году Британо-Голландская компания Shell создала совершенно новый подход к планированию и разработке стратегии компаний. В это время разразился большой энергетический кризис, и старые методики перестали быть эффективными. Для периода энергетического кризиса во всем мире характерны:
- Слишком большое предложение сырой нефти, что привело к снижению цен.
- Высокий уровень инфляции и как следствие снижение прибыли по отрасли.
Новая модель не полагалась на оценку результатов, которых сможет достичь организация. Она занималась именно изучением ситуации в отрасли. Организация Shell является вертикально интегрированной. Здесь весь бизнес строится вокруг одной технологической линии, где трудятся последовательно все подразделения. Все создаваемые продукты являются результатом работы именно этой линии. Получается, что объем выпуска, себестоимость и прибыль взаимозависимы. Выпущенные продукты также конкурируют между собой на рынке.
Матрица Shell/DPM является двухфакторной. Она берет за основу анализа количественные и качественные параметры конкретного бизнеса. Эта модель предлагает фокусироваться на оценке потока денежных средств и на оценке отдачи от инвестиций. Модель также подходит для бизнесов, находящихся на разных стадиях развития жизненного цикла. Однако данная матрица оказалась применима только к капиталоемким отраслям.
Изначально модель была рассчитана на оптимизацию притока наличности, но в результате она была ориентирована на генерирование денежной наличности. То есть она позволяет исследовать бизнес-динамику с точки зрения анализа перспектив отдачи от первоначальных вложений. Также с ее помощью можно оценить деловой портфель. Модель Shell/DPM помогает перераспределять денежные потоки и ориентироваться на инвестиции с высоким потенциалом.
Применение модели Shell/DPM
Матрица разбита на 9 клеток. Первая из них соответствует позиции «лидер бизнеса». Для того, чтобы эта стратегия могла быть успешно реализована, необходимо, чтобы соблюдались следующие условия:
- Отрасль привлекательна.
- Организация является одной из самых сильных в отрасли.
- Рынок емкий.
- Компания сильная и практически не имеет конкурентов.
Предприятие может вкладываться до тех пор, пока доход в отрасли растет. Для защиты капиталовложений компания может, если продолжит инвестировать и откажется от сиюминутной выгоды.
«Стратегия роста» может быть реализована, если отрасль достаточно привлекательна. Важно, чтобы предприятие было лидером. Рынок умерено растет и стабилен. Доход остается высоким, а конкурентов нет. В этом случае фирма занимается тем, что удерживает свои позиции. Она должна обеспечивать финансовые средства и получать дополнительные деньги, чтобы затем вкладывать их в бизнес.
«Стратегия генератора денежной наличности» возможна если у фирмы стабильное положение на рынке. Она быть не лидером, но одной из сильнейших компаний. Может присутствовать определенная угроза со стороны конкурентов при эффективном соотношении расходов и доходов. Чтобы получать доходы, фирме нужно вкладываться, но незначительно.
«Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Компания занимает значительную долю рынка и имеет все шансы стать лидером. Однако, перед изменением издержек нужно провести анализ потенциального выигрыша и рисков. Инвестировать можно, но при условии детального анализа рынка. Возможно, что инвестиций будет больше, чем дохода, поэтому, чтобы сохранить свою долю на рынке важно укреплять свои капвложения.
Если при анализе бизнес попадает в клетку «Продолжать бизнес с осторожностью», то инвестировать нужно тоже осторожно, ожидая скорую отдачу. Стратегия «Частичное свертывание» подходит для компании, занимающей средние позиции в непривлекательной отрасли. Предлагается превратить физические активы в деньги, чтобы потом инвестировать их в более выгодное дело. Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» означает, что требуется слишком много инвестиций, потому нужен тщательный анализ или отказ от ведения бизнеса. «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» и «Стратегия свертывания бизнеса» говорят о том, что бизнес нерентабельный.
