Метод отдельных приращений

Метод отдельных приращений при планировании деятельности в практическом применении обоснованно реализуют с учетом структуры и иерархии управления деятельностью субъекта хозяйствования. Так, например, в холдинге, включающем несколько предприятий, на каждом из которых внедрена единая модель бюджетного управления, может быть внедрена следующая модель процесса планирования. Каждое предприятие самостоятельно разрабатывает конкретные этапы реализации проекта с учетом конкретных точек контроля и возможностью внесения корректировок по текущим процессам, которые утверждаются руководством холдинга. Выбор формата плановых документов является вариативным элементом "управленческой" учетной политики предприятия и может включать план-график инвестиций, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс, в том числе в любом их сочетании.

Порядок применения метода отдельных приращений

Обоснования для применения метода отдельных приращений в процессе планирования:

1. План, разработанный в начале реализации того или иного проекта, в процессе внедрения получает отдельные корректирующие исправления, то есть «отдельные приращения». По мере реализации проекта осуществляется текущий контроль за сроками, использованием ресурсов (контроль может быть еженедельным (ежемесячным) на уровне руководства предприятия и более частым (вплоть до ежедневного) со стороны менеджмента конкретного проекта), рассчитываются аналитические показатели выполнения плановых показателей проекта.
2. Процесс планирования организуют таким образом, чтобы необратимые и наиболее финансовоёмкие этапы выполнялись как можно позже. Метод отдельных приращений предполагает наличие в организации активного управления, способного сконцентрировать усилия организации, мотивации своих сотрудников, объяснения значимость цели, которая предоставляет свободу для индивидуальных и коллективных предложений, поддерживает трудовой энтузиазм производство новых конкретных задач. Для реализации планов на пути к заветной цели управления должны предшествовать персонал последовательные новые вершины, которые необходимо покорить. Комплекс таких последовательных задач, позволяет структурировать процесс перехода на новый уровень деятельности, определить цели в непосредственной видимости работников, оставляя определенную свободу в выборе средств для их достижения. Свойство мобилизовать все силы организации требует от руководства:

• обеспечить обучение сотрудников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями;
• создать ощущение непосредственного действия;
• создать конкурентную сосредоточиться на каждом организационном уровне путем широкого распространения соответствующей информации;
• дает организации время для ответа на вызов;
• определить четкие вехи в продвижении и механизмы контроля для своевременного и справедливого вознаграждения за достижения.

Применение метода отдельных приращений в планировании инвестиционной деятельности

На стадии планирования, на уровне руководства, рассчитывается эффективность значимых проектов. Согласно методу отдельных приращений, наиболее значимые и дорогие этапы бизнес-проекта ближе к завершающей стадии проекта. К значимым проектам следует относить инвестиционные проекты, запланированная стоимость которых превышает установленные локальными регламентами лимиты. Управление проектами в плановом периоде (год) предприятия осуществляют самостоятельно в соответствии с целевыми показателями, контроль за проектами осуществляют соответствующие должностные лица высшего уровня менеджмента субъекта хозяйствования. Общий контроль за ходом проектов функционально может быть закреплен за техническим директором, руководителем управления по инвестициям и т.п.

Процесс анализа инвестиционной деятельности служит контрольным и аналитическим целям, поэтому тесно связан с процессом контроля. По результатам анализа подготавливаются и принимаются управленческие решения о корректирующих действиях. Ключевая функция аналитических форм управленческого учета в рассматриваемой области состоит в проведении анализа причин отклонения фактических показателей исполнения инвестиционного бюджета от плановых как по структурным подразделениям предприятия (ЦФО), так и в целом по предприятию. Уровень существенности отклонений определяется предприятием самостоятельно (являясь элементом "управленческой" учетной политики или иных локальных регламентов) и зависит от специфики бизнеса. Например, для металлургических компаний отклонение фактических капитальных затрат от плановых (при которых менеджерам потребуется более детальная информация о затратах) может составлять от 5 до 10%.