Задачи проектирования организации

Задачи проектирования организации Центральная задача проектирования организации заключается в определении состава и требуемой численности подразделений (должностей), включая их функции, полномочия, связи между ними, формы и методы осуществления. Далее все это закрепляется в соответствующих нормативных документах. Нормативные документы, которые отражают итоги проектирования организации, могут быть следующие: положения о подразделениях предприятия, должностные инструкции, образцы кадровых документов, положение о планировании, система оплаты труда, положение о документообороте и др. Проектирование организации взаимосвязано с понятием бизнес-процессов. Которые представляют собой связанные цепочки хозяйственных операций. Бизнес-процесс характеризуется системой последовательных, целенаправленных и регламентированных типов деятельности, в процессе которой через управляющее воздействие посредством ресурсов входы процессов трансформируются в выходы. Определить задачи и цели проектирования организации: 1) Уменьшить масштаб управляемости и контроля, 2) Определить состав и требуемое количество подразделений организации. 3) Уменьшить время прохождения информации, 4) Осуществление разделения труда и специализация. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ НЕОБХОДИМОСТЬ. Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного её совершенствования, орган-го развития. Базой организационных нововведений является изучение деятельности организаций и в первую очередь её системы управления. Исследование систем управления направлено на развитие и совершенствование управления в соотношении с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. Результаты исследований позволят выбрать правильное направление развития пи наличии альтернативы. Исследовательская работа должна быть непременным элементом в повседневной деятельности менеджеров и персонала, и главным содержанием деятельности специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда приглашается консультационные фирмы. Необходимость этих исследований продиктована большим кругом проблем, с которыми сталкивается организация. От правильного решения этих проблем зависит успех работы организации. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения. По целям исследования можно разделить на практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические- ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников. Исследования могут быть разнообразными: по использованию ресурсов собственных и привлекаемых, по трудоемкости, информационному обеспечению, организации их поведения. В каждом конкретном случае выбирается соответствующий вид исследования. Исследование включает в себя следующие задачи: • распознание проблем проблемных ситуаций; • определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей и развития; • установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления); • нахождение путей и возможностей использования новых знаний о данной проблеме; • разработка вариантов решения проблем; • выбор оптимального варианта решения проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности. Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно, выяснить возможные помехи, стимулировать работу, чтобы результаты были еще лучше. Исследования необходимы еще и потому, что рыночная конкуренция заставляет организации часто менять цели функционирования. Непрерывность процесса исследований ставит задачу подготовки соответствующих специалистов (аналитиков, проектировщиков и т.д.) обладающих конкретными знаниями, обученных различным методам проведения исследований и ориентированных на построение оптимальной модели систем управления. Сложный характер исследований диктует определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков. Это следующие требования: • иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами; • обладать знаниями современных методов и техники управления; • обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа; • иметь способности к общению со специалистами разных уровней и профилей; кроме того умения систематизировать полученную информацию, инициирование новаций должны быть обязательными. Эти требования являются критериями для подбора и подготовки специалистов исследований. Исследование систем управления включает в себя следующие действия: • уточ-е цели развития и функционирования предприятия и его подразделений; • выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде; • выявление факторов, которые способствуют достижению цели и препятствующих этой задаче; • сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию дейст-ей системы управления; • получение необходимых данных для привязки современных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия. Проведенные исследования и анализ работы организации дают информацию для определения роли и места данного предприятия в соответствующем секторе рынка; показывают состояние производственно-хозяйственной деятельности и производственную структуру предприятия; должны выявить возможности системы управления и её структуру,, показать характер взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационные возможности организации, а также психологический климат предприятия. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Методология исследования систем управления основывается на организации деятельности руководителей и менеджеров по рационализации систем управления. Она предполагает определение целей, предмета исследований, границ исследования, выбор средств и методов исследований, средств и этапов проведения исследовательских работ. Для того, чтобы исследования носили системный характер необходимо учесть следующие характеристики: потребность в исследованиях; объект и предмет исследования; ресурсы для проведения исследований, эффективность исследований; результаты исследований: 1. Потребность в исследовании определяет масштаб и глубину исследований сист-х характеристик, которые влияют на достижение поставленных целей; 2. Объектом исследований является система управления организации. Для её изучения необходимо знать схемы управления, должностные инструкции, положение о подразделениях. Предметом исследований является взаимоотношения между сотрудниками аппарата управления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях системы управления, для выявления конкретной проблемы, среди которых могут быть следующие: • развит-е структуры управления; • мотивация персонала; техническое и информационное оснащение систем управления; • разработка управленческих решений; • подготовка персонала. Нахождение основной проблемы организации, сдерживающей её развитие, её всестороннее исследование и анализ- это интуиция и мастерство, профессионализм менеджера руководителя организации. 3. Ресурсы – это комплекс средств, обеспечивающих успешное проведение исследований. Это материальные ресурсы, финансовые ресурсы, информационные, технические средства, а также правовые документы, характеризующие объект исследования. 4. Эффективность исследований требует соизмерения затрат на проведение исследований и полученных результатов. 5. Результаты исследований могут быть представлены в различных формах. Это может быть новая модель управления, новые регламентированные документы, скорректированные расчетные формулы, новая корпоративная культура. С практической точки зрения методика проведения исследований включает 3 основных раздела: теоретический, методический, организационный. В теоретическом разделе определяются основные цели, задачи, предмет и объект исследования. Методический раздел содержит обоснование выбора метода проведения исследований, сбора и обработки данных, анализ полученных результатов, способы их оформления. Организационный раздел- это план проведения исследований, формирование команды, исполнителей, распределение трудовых и финансовых ресурсов. Здесь также определяется форма проведения исследований т.е. индивидуальное или коллективное, проводимое внутренними или внешними специалистами. Определяются отделы и службы, задействованные в исследованиях. Решается вопрос привлечения специальных консалтинговых организаций. В общем виде организация проведения исследований выглядит следующим образом: • подготовка исследования, т.е. разработка программы, определение методов сбора информации, определение единиц наблюдения; • сбор необходимой информации с учетом её синтаксических, семантических и прагматических аспектов; • подготовка информации к обработке; • обработка информации и её анализ; • подготовка результатов исследования. Сбор данных – это основной этап исследования. Для этого используется ряд методов: • беседы со специалистами аппарата управления; • изучение технико-экономических и статистических сведений о развитии производства; • изучение опыта развития родственных предприятий. Особое значение имеют беседы с персоналом аппарата управления, которые в короткие сроки позволяют получить сведения и положительных и отрицательных факторах в развитии объекта, проанализировать и обоб-ть их. Обсуждение результатов целесообразно организовать с участием представителей всех подразделений системы управления. Итоги обсуждения фиксируют в специальном документе и используют при разработке текущих и перспективных планов развития организации. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ В современном менеджменте рассматриваются множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой - либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия. Это разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед органами разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений. Любая организация может быть изучена с помощью ряда параметров. Среди этих параметров главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений. Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая тоже объект исследования. Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (например, ресурсы). Говоря об управлении организацией, мы употребляем термин «система». Например, производственная система, система материально-технического снабжения, система сбыта и т.о. Это связанно с тем, что любой объект мы рассматриваем с точки зрения кибернетики и потому пытаемся понять его цели, элементы из которых он состоит, как он функционирует т.е. пытаемся воспринять его как систему. Представить объект в виде системы трудно из-за наличия множества определений системы и трудностью выбора единого определения. В настоящее время можно выделить пять типов системных представлений: микроскопическое, функциональное, макроскопическое, иерархическое, и процессуальное. Микроскопическое представление системы основано на понимании системы как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи. Под функциональным представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнить для реализации целей функционирования системы. Макроскопическое представление характеризует систему как единое целое, находящиеся в «системном окружении (среде)». Реальная система не может существовать вне системного окружения (среды). Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой. Иерархическое представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически. Процессуальное представление характеризует состояние системы во времени. Следовательно, система управления характеризуется следующими признаками: состоит из множества элементов, расположенных иерархически; элементы взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система- это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи с внешней средой. Изучая систему управления можно выделить требования, которые дают представление о степени организованности систем. (определение степени организованности системы) • детерминирован-ть элементов системы; • динамичность системы; • наличие в системе Управляющего параметра; • наличие в системе контролирующего параметра; • наличие в системе каналов обратной связи. ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Для создания эффективной системы управления организацией необходим всесторонний анализ внутренней и внешней среды этой организации. Кроме того, надо обозначить желаемые качественные показатели создаваемой системы управления. 1. - достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм работы управляемости, показатели эффективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление); 2. - повышение производительности труда управляющих работников и работающих производительных подразделений; 3. - улучшение использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой системах; 4. - снижение затрат на продукцию или услуги и повышение их качества. Для анализа сильных и слабых сторон организации необходимо знать, обладает ли организация силами, чтобы воспользоваться появившимися возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Для диагностики внутренних проблем можно использовать метод управленческого обследования. Суть его заключается в комплексном исследовании различных функциональных зон организации: • маркетинг; • финансы (бух.учет); • производство; • персонал; • организационную культуру; • имидж организации. В ходе анализа производственных функций акцент делается на следующие вопросы: • может ли предприятие производить товары с меньшими издержками по сравнению с конкурентами; • имеет ли организация доступ к новым материальным ресурсам; • каков технический уровень предприятия; • обладает ли предприятие оптимальной системой контроля качества продукции; • насколько хорошо организован и спланирован процесс производства. Финансовое отношение организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. При анализе маркетинговой деятельности необходимо обратить внимание на долю рынка и конкурентоспособности предприятия, разнообразие и качество ассортимента товаров, рыночная демография, рыночные исследования и разработки, предпродажное и последовательное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара. При исследовании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководство предприятия; система мотивации работников; соотношение персонала текущим и стратегическим целям и задачам. Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями; способность привлекать высококвалифицированных специалистов. Метод управленческого обследования таким образом позволяет исследовать внутреннюю среду организации, но необходимо анализировать и факторы внешней среды. Анализ внешней среды позволяет контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности, а также спрогнозировать появление угроз и возможностей, разрабатывать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, позволяющею достигнуть целей и превратить угрозы в выгодные возможности. Факторы внешнего окружения, подвергаемые анализу можно сгруппировать. • Экономические факторы включают в себя темпы инфляции, налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий. • Политические факторы позволяют наблюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционистскую таможенную политику, направленную против других стран; нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику власти и т.д. • Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет разработать оптимальную стратегию организации и укрепить её позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия деятельности предприятия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров, уровень конкуренции, для рынка, занимаемая организацией и его емкость. • Социальные факторы дают представление об отношении основной массы населения к предпринимательству, развитию движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, в применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении технологий сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. Анализ факторов конкуренции предполагает контроль за действами конкурентов по 4 направлениям: • анализ будущих целей конкурентов; • оценка их текущей стратегии; • оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; • изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. В этом блоке отслеживается политика других стран, направления развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров. Систематические данные анализа внешней среды позволяют определить те изменения, которые могут оказать влияние на стратегию организации и понять какие факторы представляют угрозу, а какие открывают новые возможности. Анализ факторов внешней среды значительно облегчает поиск путей и методов совершенствования системных характеристик. К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся: • цели системы управления; • функции управления; • управленческие решения; • структура управления. • МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. К этим инструментариям относятся методы построения системы управления персоналом. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, управленческих решений; на влияние многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Системный анализ выявляет общие тенденции и факторы развития организации, позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относиться , выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. Конечной целью системного анализа является разработка и внедрение выбранной эталонной модели системы управления. Чтобы решить эту задачу необходимо выполнить исследования системного характера: 1. - выявить общие тенденции развития организации, её место и роль в современной рыночной экономике; 2. - установить особенности функционирования предприятия и его отдельных подразделений; 3. - выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей; 4. - определить условия, препятствующие достижению целей; 5. - осуществить сбор данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления; 6. - использовать передовой опыт других предприятий; 7. - изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) модели к условиям рассматриваемого предприятия; в процессе системного анализа находятся следующие характеристики: 1. - роль и место данного предприятия в отрасли; 2. - состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; 3. - производственная структура предприятия; 4. - система управления и её организационная структура; 5. - особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями вышестоящими организациями; 6. - инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями); 7. - формы и методы стимулирования Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения можно синтезировать как единое целое. Метод последовательной подстановки- позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующею систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Метод дает положительный результат при однородности систем. Динамический метод- это расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественные и качественные обоснование целей организации в целом и системы управления персонала с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе все это залог рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ. Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа: 1. – идеалы- ориентиры, которые не рассчитывают достичь в обозримом периоде, но есть возможность приближения к ним; 2. – цели наиболее обще ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части; 3. – задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания. К идеалам организации можно отнести её видение. Видение- это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. То есть - это идеальная картина будущего. Например: Видение фирмы «Эпл» (производитель персональных компьютеров): «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество». Фирма «Мерк» (здравоохранение)- «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения, достижения этой цели». Компания Диснея- «делать людей счастливыми». Концепция видения завоевывает популярность. Это объясняется следующими факторами. 1. Хорошее средство мотивации работников. Помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. Индивидуальные идеалы в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с корпоративной культурой. 2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность целей фирмы. Создает импульс для постоянного прогресса. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть финиш, черта- период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения должен быть обозримым (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия- это цель, для которой организация существует. Эта цель - комплексная, она включает внутренние (повышение производительности) и внешние (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая тем самым тот успех, которого должна достичь фирма. В чем особое значение миссии? • миссия является базисом для плановых решений организации, для определения целей и задач; • миссия создает уверенность, что организация преследует ясные, сравнимые цели; • помогает сосредоточить усилия работников, объединяет их действия; • создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеры, финансовые фирмы и т.д.). Цели, в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они: • являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; • определяют способы повышения эффективности организации; • лежат в основе принятия любого делового решения; • служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Типы целей в организации: Цели делятся на экономические и неэкономические. 1. к неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Они тоже важны, поскольку каждая организация- это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей, с присущими им потребностями. 2. экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели - завоевание доли рынка до 10% к 2002 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли. 3. цели и экономическиеи неэкономические могут быть разделены на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные как правило не имеют четко выраженных количественных характеристик, они более связаны с миссией организации. Краткосрочные обязательно имеют конкретное содержание и указывают: • что должно быть достигнуто; • когда должно быть достигнуто; • кто конкретно выполняет задачу по достижении цели. Известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер указывает, что организация не может быть сосредоточена на одной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров деятельности. Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Позиция по отношению к конкурентам. Здесь выражается успех в показателях конкурентности. 2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, новые методы организации производства. 3. Производительность. Взаимосвязь результатов хозяйствования с ресурсами. Более продуктивна та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Проводится оценка всех видов имеющихся экономических ресурсов, материально-технических запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличие с потребностями. 5. Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Т.е. это количественные цели. 6. Управленческие аспекты - выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Особенно они важны при долгосрочном планировании деятельности организации. В краткосрочных, как правило главную роль играет прибыль. 7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед рабочими, должен добиться, чтобы цели отражали способы мотивации людей. Многие российские фирмы понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработанную плату, более интересное содержание работы, лучшие условия труда, возможность быстрого развития работников. 8. Социальная ответственность - как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Известный американский экономист М. Фридман утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме прибыли, и в этом его социальная ответственность, т.к. продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества. Для целей характерны следующие черты и свойства: • четкая ориентация на определенный интервал времени; • конкретность и измеримость; • непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; • адресность и контролируемость. Проектирование целей организации является обязательным этапом процесса проектирования общей системы управления. Проектирование целей организации производится в несколько этапов. 1. Исследование предназначения общих целей организации; 2. Формирование качественных целей; 3. Оценка (ранжирование) целей; 4. Построение древа целей; 5. Исследование и формирование количественных целей; 6. Оценка степени достижения качественных и количественных целей. Этап 1. Исследуется предназначение организации, общая цель системы. При анализе нельзя смешивать понятия целевого назначения системы и критерия эффективности. Критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения цели. Этап 2. формируются качественные цели организации. Сначала формируется качественные цели функционирования организации, вытекающие из положения данной организации, а затем выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть четкой и указывается в повелительном наклонении. Например, обучить студентов методам анализа систем управления. Этап 3. ранжирование целей. Поскольку реальные организации, как правило многоуровневые, ранжирование должно осуществляться на всех уровнях. Проблема ранжирования целей имеет принципиальное значение по ряду причин: Во-первых, практически все реальные организации - многоцелевые; Во-вторых, период действия целей различен, спроектировать организацию можно исходя из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации (в противном случае процесс протекания становится непрерывным); В-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, поэтому число целей должно быть ограниченным. Важность проблемы ранжирования целей требует применения наиболее объективных методов, например, метода экспертных оценок. В данном случае применение этого метода осуществляется в 2 этапа. На подготовительном этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления, и подготавливается вся документация необходимая для экспертизы целей. Для подбора экспертов применяется вся документация необходимая для экспертизы целей. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики: Компетентность- опыт эксперта в данной области, знакомство с научными достижениями. Это главный критерий. Креативность - способность решать творческие задачи. Отношение к экспертизе - активное, пассивное. Конформизм - подверженность влиянию авторитетов. Самокритичность эксперта - самооценка своей компании. Аналитичность - широта мышления, конструктивность, свойство коллективизма- также важные характеристики. На организационном этапе осуществляется отработка результатов экспертизы. Осуществляются расчеты для сопоставления качественных целей на каждом уровне управления с целями, выбранными экспертами с точки зрения их количества и приоритетности. Процесс обсуждения происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов. Этап 4. Осуществляется построение дерева целей. Количество и разнообразие целей менеджмента велико, поэтому нужен комплексный системный подход к определению их состава. В качестве удобного инструмента исследования можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Цель I Цель 1.1 Цель 1.2 Цель 1.1.1 Цель 1.1.2 Цель 1.2.1 Цель 1.2.2. Цель 1.1.1.1 Цель 1.1.1.2 Цель 1.1.2.1 Цель 1.2.1.1. Цель 1.2.2.1 Цель 1.2.2.2 С помощью дерева целей описывается состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: • общая цель (на вершине) содержит описание конечного результата; • при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого уровня является необходимым условием достижения цели предыдущего уровня; • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; • подцели каждого уровня независимы друг от друга, и не выводятся друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, т.е. формулировка работ, которые могут быть выполнены в установленные сроки. Этап 5. Формирование количественных целей. Очень важно для управления организацией, т.к. количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации, они ориентируют организацию на достижение определенных показателей. Этап 6. Оценка степени достижения целей. Выбирается «эталон» управления, при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. . ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ. Проектирование функций управления - трудоемкая задача, особенно в переходный период, т.к. любое изменение функций приводит к изменению структуры управления. Нечеткое распределение функций деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления. Поэтому функциональное содержание управления имеет первостепенное значение. С развитием новых форм экономического сотрудничества и расширением взаимосвязей управление дифференцируется, а функции управления развиваются, в частности появляются функции технического, коммерческого управления и др. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной мере зависит от правильного понимания функций управления. Знать функции управления в конкретном подразделении - значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения. Почему именно эти решения, а не другие готовятся в этом конкретном подразделении. Сущность работы по управлению организацией заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. Выделение функций управления важно ещё и потому, что управленческая деятельность многообразна, а значит, многообразны процессы принятия решений. Если каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Важно определить, что понимается под функцией, но у современных ученых нет единого мнения о трактовке и содержании функций управления. Это затрудняет процесс проектирования систем управления на строго методологической основе. Чтобы сформулировать управленческие решения, с помощью которых управляется организация необходимо пройтись по цепочке: ЦЕЛЬ ФУНКЦИИ РЕШЕНИЯ. Набор решений будет определяться набором функций управления. Следовательно, состав решений, реализующих одну и туже цель, может быть различным. Отсюда высокие требования, которые предъявляются к трактовке функций управления. Дадим определение: Функция управления - это однородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации целей функционирования и выделенный по определенному признаку. Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др. Выделяются общие и специфические функции управления. К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления. К специфическим функциям управления относят управление: • основными производственными процессами; • вспомогательными и обслуживающими процессами; • оперативное (производством); • технической подготовкой производства; • сбытом продукции и др. Проектирование системы управления, невозможно без определения состава функций управления. Для этого необходимо исследовать множество факторов: • характеристики организации как системы- входа, самого процесса, выхода; • стадии жизненного цикла продукта; • цикл принятия решений; • содержание процесса управления. Рассмотрим, как учитываются эти факторы при проектировании системы управления. Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурсами, основными фондами, действующими производственными процессами и продуктом. К ним отнесены функции управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а также управление результатами деятельности предприятия. Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» предполагает изучение полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительный, обработочный, сборочный, испытательный. Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управ-го решения. 1. подготовка решения. 2. утверждение решения. 3. внедрение решения. 4. оценка результатов внедрения решения. Подготовка решения - это обоснование и проверка правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием подготовленных документов. Утверждение решения - это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Это осуществляет руководитель подразделения, ответственный за принятие данного решения. Внедрение- это отдача соответствующих распоряжений руководителями и исполнителями. На четвертой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения. Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий: 1. выбор исследуемого объекта; 2. формирование набора специфических функций; 3. выбор конкретной специфической функции, подлежащей изучению; 4. исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции; 5. формирование конкретных функций в терминах управленческих решений. Выводы: 1. - любая система управления - это система, имеющая, иерархическое строение и определенные цели; 2. - деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей; 3. - при построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования; 4. - важно при проектировании системы управления осуществить определение состав качественных и количественных целей; 5. - для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления; 6. - формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений. ПРОЕКТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии, это выбор альтернативы руководителем, направленный на достижение целей организации. Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них I - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяется по размерам затрат), эффективность (достижение цели). Решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. / Решение должно быть согласовано с ранее принятыми решениями как по I вертикали, так и по горизонтали. ' В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений. Количество оперативных решений превышает количество тактических и стратегических, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. Решения подразделяются на высоко - и слабоструктурированные. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. В этих ситуациях число альтернатив ограничено, и выбор делается с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. Запрограммированные решения позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под повторяющиеся ситуации. Слабоструктурированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Находить решения путем построения математических моделей уже нельзя и главную роль играет человек. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации (глобализация экономики, увеличение ее открытости, увеличение числа связей, большая динамичность). Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями, в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решения прост и скор. Уясняется ситуация, принимается решение, и система возвращается в заданное положение. При решении несложных проблем часто используется интуитивный подход. Но он не дает хороших результатов, когда опыт лица, принимающего решение небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. «Идеальная «схема принятия решения проста: - появление проблемы ; - исследование факторов и условий; - разработка решений; - оценка и принятие решений. Более детальное структурирование процесса принятия решения. Этапы и процедуры процесса принятия решений. ЭТАПЫ ПРОЦЕДУРЫ 1. Постановка проблемы Возникновение новой ситуации-Появление проблемы. Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации. 2.Разработка вариантов решения Формулирование требований, ограничений. Сбор необходимой информации. Разработка возможных вариантов решений. З. Выбор решения Определение критериев выбора. Выбор решения, отвечающего критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения 4.Организация выполнения решения и его оценка. План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения, проблемы и возникновение новой ситуации. Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация издержек и т.д. При решении слабоструктурированных проблем нельзя оценивать варианты с помощью математического аппарата, в этом случае подходит система взвешенных критериев, а сам процесс осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнения. Альтернативные варианты оцениваются по этим критериям и разделяются на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На третьем анализируются варианты по остальным критериям. Важная задача - проектирование решений по уровням системы управления. Необходимо оптимально распределить решения по уровням, чтобы обеспечить максимальную оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности. Руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления сложно. Поэтому необходимо выявить: - решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, от возникновения проблемы до выработки воздействия.; - решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным; - решения, которые уполномочены принимать руководители более низких уровней. Исходя из принципа иерархии распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Для решения этой задачи используется методика исследования загрузки руководителя. Распределение решений осуществляется следующим образом Распределение решений по уровням системы управления. 1. Выявление управленческих решений компетенции высшего уровня. 2.Расчет загрузки руководителя высшего уровня управления. 3.Сравнение расчетной величины загрузки Ср с допустимым значением Сд. ^Перераспределение решений. 5.Фиксация списка решений компетенции высшего уровня и переход к координирующему уровню. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Организационная структура управления это - совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное Соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличии от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является условием эффективного развития организаций. Проектирование структур управления организации должно основываться на научных принципах управления, а с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и требования, которые регламентируют деятельность каждого подразделения. Последовательность задач организационного проектирования можно изобразить в виде блок-схемы. 1. Определение качественного и количественного состава элементов системы управления. 2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве. 3.Проектирование обшей структуры системы управления 4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления. 5. Определение информационных взаимосвязей между элементами системы. б. Проектирование технологии управленческих процессов. Основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Таким образом, спроектировать эффективную систему управления -Значить определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления. Последовательность этапов проектирования структуры управления. 1. Выбор типовой схемы управления. 2. Распределение решений по уровням. З. Расчет загрузки уровня управления. 4.Выбор варианта структуры, 5.Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры. 6. Корректировка и утверждение схемы управления. 7. Проектирование процедур принятия решений. 8. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений. 9.Разработка Положения об организации.