Введение в теорию ограничений систем (ТОС).Назначение ТОС. Некоторые принципы ТОС.Пять направляющих шагов ТОС.

Лекция 1 План лекции 1. Введение в теорию ограничений систем (ТОС). 2. Назначение ТОС. Некоторые принципы ТОС. 3. Пять направляющих шагов ТОС. 1. Введение в теорию ограничений систем Система – это совокупность специализированных элементов, которые функционируют согласованно и взаимосвязано, имеют определенные свойства, создают сложное единство, направленное на достижение общих целей1. Любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 – Основное окружение системы Источник: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444 с. Все системы имеют цели и необходимые условия для ее достижения. Цель — результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие — то без чего достижение результата невозможно. Необходимые условия для достижения цели представлены на рисунке 1.2. Рисунок 1.2 – Необходимые условия для достижения цели Источник: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444 с. Здесь в качестве цели выступает прибыль, а сходящиеся к ней лучи – необходимые условия, которые должны присутствовать на предприятии, чтобы цель была достигнута. В условиях глобализации рынка, форсированного развития технологий и обострения конкуренции, компаниям все сложнее становится оптимизировать производство с технологической точки зрения, в связи с чем активно используются научные разработки в сфере менеджмента. Одним из средств достижения успеха является теория ограничений систем (Theory of Constraints - ТОС), разработанная доктором Элияху М. Голдраттом (рисунок 1.3). Доктор Элияху Голдратт (1947-2011) – израильский физик, бизнес-консультант и автор книг. Умер в 2011 году в возрасте 62 лет. Рисунок 1.3 – Элияху Голдратт (1947 - 2011) Э. Голдратт, как создатель теории ограничений, сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей (рисунок 1.4). Рисунок 1.4 – Слабое звено цепи Источник: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444 с. Основное назначение цепи - выдержать определенную силу напряжения. Если постепенно увеличивать силу напряжения, цепь разорвется в том месте, где находится самое слабое звено. Оно может быть в цепи только одно. Это и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи. В каждый конкретный момент времени в системе есть одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах оно определяет пропускную способность всей системы. Например, на рисунке 1.5 представлена производственная ситуация, когда слабым звеном системы является этап 3. Рыночный спрос на выпускаемое изделие составляет 15 единиц. Однако, как бы эффективно ни работали сотрудники на других этапах, на третьем этапе больше 6 единиц в день выпустить не удастся. Рисунок 1.5 – Пример производственной ситуации 1 Все остальные звенья ограничениями не являются. Можно сколь угодно долго улучшать неограничения, цепь все равно порвется в месте ограничения. То есть усилия, приложенные к неограничениям не создают ценности и не улучшают производственный процесс. При этом, если укрепить слабое звено, то появляется новое слабое звено, ограничивающее производительную мощность системы. Например, предположим, что пример на рисунке 1.5 стал катализатором к действию и все звенья производственной цепи стали укреплены (рисунок 1.6). Рисунок 1.6 – Пример производственной ситуации 2 Однако, новым звеном теперь явился рынок – он не может потребить больше, чем 15 единиц. При этом, производственные мощности минимально могут выпускать 17 единиц. Таким образом, будут формироваться складские запасы, а вложенные инвестиции окажутся замороженными. Получается, что цепь становится крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность. 2. Назначение ТОС. Некоторые принципы ТОС. Теория ограничений — это концепция менеджмента, основанная на простом принципе: продуктивность производственной системы не превышает продуктивности ее наименее производительного компонента. Скорость эскадры равна скорости самого медленного корабля. Его несложно выявить по характерному признаку — загрузке, близкой к 100%. Именно на нем следует поднимать эффективность. Теория ограничений Э. Голдратта посвящена преобразованиям и позволяет ответить на три важных вопроса: - что изменять? (в чем ограничение?) - на что изменять? (что делать с ограничением?) - как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?) Таким образом, назначение ТОС заключается в нескольких параметрах (рисунок 1.7). Рисунок 1.7 - Назначение ТОС Источник: Техт У. Голдратт и теория ограничений / Уве Техт; пер. с нем. С.Э.Борич. – Минск: Попурри, 2015. – 144 с. Некоторые принципы ТОС представлены на рисунке 1.8. Рисунок 1.8 – Некоторые принципы ТОС Все системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено, которое, в конечном счете, снижает результативность всей системы. При этом, следует помнить, что когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Если учесть, что ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными, то следует помнить, что физические ограничения сравнительно легко обнаружить, в то время как организационные сложнее обнаружить и снять. Однако, нейтрализация организационных изменений влечет за собой более существенные и значимые изменения. Один из ключевых принципов ТОС звучит так: «инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений». Решения постепенно обрастают дополнительными параметрами, в связи с чем, принятые решения теряют свою значимость и препятствуют дальнейшим преобразованиям. Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Устранение отдельных нежелательных последствий не устраняет истинных проблем, а лишь создает ложное чувство безопасности. Эффективность любого из принятых решений ослабевает под воздействием не только внутренних факторов, но и внешних. В этой связи, необходим процесс непрерывных улучшений. Как говорит Э. Голдратт «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности и эффективности ранее принятого решения. 3. Пять направляющих шагов ТОС. Пять направляющих шагов условно можно представить в виде схемы (рисунок 1.9). Рисунок 1.9 – Пять направляющих шагов ТОС в виде схемы Во-первых, необходимо найти ограничение системы и определить его природу (физическая - организационная). Вторым шагом, следует ослабить влияние ограничений системы, при этом максимально использовать пропускную способность ограничивающего звена. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существующих дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы». То есть принять решение, что делать с ограничением. Третий шаг - сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Решить вопрос: «как осуществить перемены?». Настроить всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Возможно, придется замедлить одни части и ускорить другие. Затем следует провести анализ выполненных действий: задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы. Если нет, то шаг 5. Если да, то шаг 4. Шаг четвертый - снять ограничение (за счет увеличения пропускной способности слабого звена и полного снятия ограничения): реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала. Потребуются значительные вложения сил ресурсов и времени. Подразумевается, что будут приняты любые меры, чтобы это ограничение устранить. Пятый шаг – возвращение к первому шагу, поскольку, как уже было упомянуто ранее – мышление инерционно2. Помня об инерционности мышления, важно определить следующий элемент, сдерживающий работу системы. Инерция напоминает: цикл не заканчивается никогда. Следует искать и устранять ограничения, постоянно помня о том, что вследствие взаимозависимости и вариабельности каждое изменение, внесенное в систему, окажет некое воздействие на ограничения, от которых избавились ранее. Может потребоваться вновь обратить на низ внимание и внести корректировки. Лекция 2 План лекции 1. Базовые показатели для оценки решений. 2. Запасы: классификация и определение размера. 3. Основные термины и понятия ТОС. 1. Базовые показатели для оценки решений. Элияху Голдратт разработал способ, с помощью которого можно определить эффективность отдельного управленческого решения с точки зрения достижения цели всей системы. Каждое действие оценивается по степени влияния на три параметра: • производительность по денежному потоку (Throughput – T) - скорость с которой система в целом генерирует денежные средства в результате продаж продукции и услуг; • вложения (Inventory – I) – все деньги, инвестированные системой в то, что предназначено для дальнейшей переработки и продажи; • операционные расходы (Operational Expenses - OE) – все деньги, необходимые системе для того чтобы преобразовать вложения в денежный поток. Схематично это можно представить в виде рисунка 2.1. Рисунок 2.1 – Роль производительности, вложений и операционных расходов Производительность по денежному потоку (T) можно определить, как разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени. T = R – VC, руб. (1) Если исходить из определения, что взаимосвязь всех указанных элементов представляет собой денежный поток организации (CF), то это можно представить в виде (2): CF = T – OE ± I, руб. (2) соответственно, из выражения (2) можно выразить Т: T – OE = NP, руб. (3) где NP (Net Profit) – чистая прибыль. Иначе говоря: приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании. Окупаемость инвестиций (ROI) может быть рассчитана по формуле (4): , (4) Чем быстрее компенсируются инвестиции и создание запасов за счет полученной чистой прибыли, тем выше будет окупаемость инвестиций. Вложения (I) – товарно-материальные запасы, сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается, в конечном счете, продать. Сюда же относятся инвестиции в оборудование и помещения, поскольку устаревшее оборудование тоже будет в конечном счете продано, хотя бы по цене лома. Стоимость активов за минусом амортизации остается в разделе вложения, а сами амортизационные начисления добавляются в операционные расходы. Операционные расходы (ОЕ) - это деньги, уходящие из системы. Например, рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы. Амортизация относится сюда же, поскольку это стоимость материальных активов которые система тратит для поддержания определенного уровня производства. Операционные затраты присутствуют постоянно, даже когда на некоторое время приостанавливается производство и продажи. Например, это заработная плата сотрудников, арендная плата, страхование, реклама и пр. Э. Голдратт утверждает, что эти три элемента взаимозависимы, то есть, если увеличить Т, то I и ОЕ тоже, скорее всего, увеличатся (рисунок 2.2). Рисунок 2.2 – Взаимосвязь параметров эффективности Источник: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444 с. При этом, следует помнить, что увеличивать Т за счет сокращения I и ОЕ возможно до того момента, когда последние достигнут своего минимума. В то же время, когда это произойдет, Т также начнет снижаться. Потому что потребуется больше вложений для возросших продаж. Но можно получать больше продаж и без увеличения производства. За счет сокращения операционных расходов. Тогда остается больше чистой прибыли, то есть больше средств остается в системе. Очевидно, что система не может производить много, не осуществляя вложений и не неся операционных расходов, значит практические пределы I и OE выше нуля. Теоретически не существует предела для увеличения Т, но с практической точки зрения больше совокупного объема рынка граница повыситься не сможет. С гипотетической точки зрения, весьма вероятно, что возможность роста Т выше, чем возможность роста I и OE Управленческие приоритеты представлены на рисунке 2.3. Рисунок 2.3 – Управленческие приоритеты по Т, I и ОЕ Однако, на практике всегда получается, что компании в условиях жесткой конкуренции стремятся сначала минимизировать операционные расходы, затем сократить по возможности инвестиции. И, лишь в последнюю очередь, начинают планировать увеличение способности генерировать доход. 2. Запасы: классификация и определение размера. Запасы – это материалы (информация), находящиеся между стадиями обработки в потоке создания ценностей. Физические запасы классифицируются по их положению в потоке создания ценности и по целевому назначению (рисунок 2.4). Рисунок 2.4 – Классификация запасов Одни и те же изделия могут одновременно представлять и готовую продукцию и страховой запас, а некоторые изделия могут представлять собой и готовую продукцию и буферный и страховой запас одновременно. Буферный запас – товары, которые хранятся в нижнем течении потока – в конце производственной линии или процесса с целью удовлетворения потребностей клиента в случае внезапного краткосрочного повышения спроса до уровня, превышающего текущие производственные возможности. Страховой запас – изделия, находящиеся в любом месте и страхующие последующие стадии от возможных проблем на предыдущих стадиях производства. Страховой запас не может называться аварийным запасом. Буферный и страховой запас часто путают. Но, между ними существует важное отличие: буферный запас защищает вашего клиента от вас (поставщика) в случае внезапного изменения спроса, а страховой запас защищает вас от неспособности предыдущих производственных стадий вашего предприятия и ваших поставщиков удовлетворить спрос. Готовая продукция – изделия, производство которых завершено и которые готовы к отгрузке Запас на отгрузке (запасы цикла) – товары, находящиеся в зонах отгрузки производственной лини, подготовленные к следующей отгрузке. Как правило, их объем пропорционален объемам партий и частоте отгрузки. Незавершенное производство – изделия, находящиеся на предприятии между стадиями обработки. В lean production незавершенное производство представляет собой минимальное число деталей (в том числе, находящихся в станках), нужных для поддержания гладкой работы ячейки или процесса. Сырье и материалы - находящиеся на предприятии изделия, которые еще не подверглись обработке 3. Основные термины и понятия ТОС. Барабан – буфер – веревка (Drum-Buffer-Rope) - Технология синхронизации процессов в системе и контроля производства, предложенная Э. Голдраттом, служащая механизмом для планирования производства на предприятии. Барабан – механизм, задающий ритм работы (график отгрузки или график сменных заданий на ограничении). Буфер – механизм управления временем или запасами. Веревка – механизм придерживания запуска материалов в производство, не позволяющий преждевременный запуск материалов. Дерево текущей реальности, ДТР (Current Reality Tree, CRT) - логический инструмент, использующий причинно-следственные связи для определения и проверки ключевой проблемы в существующей действительности анализируемой системы. ДТР, за счет включения причинно-следственной связи показывает, каким образом ключевая проблема вызывает существование нежелательных явлений (НЖЯ) позволяет установить логическую связь между симптомами (вверху) и причинами (внизу). Дерево будущей реальности, ДБР (Future Reality Tree, FRT) - отображает решение проблемы. Цель его построения: превратить все нежелательные явления в желаемые явления (ЖЯ), устранить существенные побочные проявления и уяснить себе необходимые изменения на предприятии. Негативная ветвь (Negative Branch Reservation, NBR) - логическая диаграмма, представляющая возможные риски от внедрения предлагаемого решения и позволяющая найти решение для их отсечения до внедрения решения. Нежелательное явление, НЖЯ (UnDesitrable Effect, UDE) - постоянная проблема в существующей действительности, которая не позволяет системе достичь лучшего уровня деятельности. Ограничение (Constraint) - факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы. Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Существует три основных типа ограничений: - ограничение мощности (Capacity Constraint) - ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует; - ограничение рынка (Market Constraint) – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы; - ограничение времени (Time Constraint) – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес. Проход – разность между выручкой от продаж (R) за определенный период и полными переменными затратами (Totally Variable Costs, TVC) за аналогичный период. К полностью переменным затратам (TVC) относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи. Размер этих затрат будет возрастать с увеличением. Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются при увеличении объема производства. К TVC можно отнести: затраты на приобретение сырья, затраты на упаковку продукции, затраты на электроэнергию производственных помещений и пр. Туча или «грозовая туча» (Cloud) – логическая диаграмма, помогающая найти и реализовать решение конфликта или дилеммы. Это построение жестко заданной горизонтальной формы показывает необходимые условия перехода от одного логического утверждения к другому. Диаграмма читается слева направо с использованием формулировок, передающих логику: «Чтобы наступило событие х, нужно, чтобы соблюдалось условие у» (рисунок 2.5). Рисунок 2.5 - Пример «грозовой тучи» Источник: составлено автором по [Уве Тахт, с. 69] Лекция 3 План лекции 1. Сопротивление изменениям. 2. Поведение при внедрении преобразований. 3. Agile Manifesto. Принципы Agile. Законы Паркинсона. 1. Сопротивление изменениям. Для преодоления изменения, требуется провести ряд преобразований на предприятии, что обозначает неизбежные перемены не только в производственном процессе, но, зачастую, и в организационных циклах. Несмотря на необходимость перемен, многие их не приветствуют. Они боятся изменений и им сопротивляются, поскольку это может затронуть привычные взгляды и понятия. Разочарования, связанные с предыдущим опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, недостаток информации и несовместимость с имеющимся уровнем культуры — наиболее важные факторы, объясняющие сопротивление сотрудников. В организациях всегда присутствуют два типа людей (рисунок 3.1). Рисунок 3.1 – Два типа людей, при внедрении изменений Источник: Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma Новый подход к созданию высокоэффективной компании / Пер. с англ. ООО «Переводим»; Под науч. ред. В.Л. Шпера. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 416 с. Те, кто уверен, что станут жертвой преобразований, зачастую сопротивляются и злятся. В конечном итоге это выливается в депрессию. Вторая же категория людей – это те, кто полностью поддерживают новации, проектируют и планируют изменения. Главным препятствием для успешного внедрения является сопротивление переменам. Условно отдельные слои сопротивления представлены на рисунке 3.2. Рисунок 3.2 – Слои сопротивления переменам Источник: Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma Новый подход к созданию высокоэффективной компании / Пер. с англ. ООО «Переводим»; Под науч. ред. В.Л. Шпера. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 416 с. Первый слой сопротивления представляет собой выдвижение возражений имеющих одну общую черту: сопротивляющиеся неподвластны. Поставщики не всегда выполняют свои обещания, клиенты в последнюю минуту меняют решение, рабочие недостаточно подготовлены, корпоративное руководство ежедневно меняет планы. Пока этот слой не снят, все аргументы не имеют смысла. Второй слой проявляется в высказывании сомнений в том, что предлагаемое решение может обеспечить желаемый результат. Третий слой содержит утверждение о том, что предлагаемое решение приведет к негативным последствиям. Четвертый слой представляет собой возражения, препятствующие внедрению преобразований. Пятый слой: сомнения в готовности сотрудничать с вами. Еще хуже, если они не высказываются вслух. Согласно Джеймсу О`Тулу (1996) есть множество причин, по которым люди сопротивляются изменениям. Среди них: инерция, страх, отсутствие зрелости, неуверенность в себе, гомеостаз, отсутствие знания, упрямость, сила привычки и человеческая глупость. 2. Поведение при внедрении преобразований. В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения (рисунок 3.3). Рисунок 3.3 – Методы внедрения изменений Главный рычаг внедрения принудительного метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод. Применяется он в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. За декларированием санкций должны идти собственно санкции. Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. Изменение будет более точным и не шокирующим. В некотором роде метод сосредоточен на выжидании, когда персонал созреет до изменения. Изменения идут параллельно работе. Кризисный метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной. В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой. Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их. Метод «аккордеона» очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. «Аккордеон» же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных «природных» условиях, но оба этих метода «растят» изменение. «Аккордеон» применяется в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно «сжать» и применить метод волевого решения. Если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения («растягиваем аккордеон»), если видим слишком большие риски то придумываем «внешнего врага», моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода [Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", "МетаТехнология", 2003. – 241 с.] Реакция противодействия может полностью расстроить процесс перемен, если нет адекватного ответа. Сопротивление изменениям и отрицательная реакция на них часто сопровождается шестью стадиями поведения (рисунок 3.4). Рисунок 3.4 – Стадии поведения при внедрении преобразований Каждая стадия поведения сопровождается определенными процессами, которые проявляются у сотрудников в той или иной форме: • пассивность: реагируют сдержанно и неуверенно; • несогласие: настроены скептически и отрицают пригодность планов улучшения; • гнев: рассерженно реагируют и увольняются; • ведение переговоров: люди пытаются найти компромисс, минимизируя предложения и частично принимая улучшения; • депрессия: пассивное поведение, когда люди вынуждены принять перемены, в конце концов, это приводит к депрессии. • одобрение: принимают изменения как часть рабочего процесса Однако, существуют методы, позволяющие придать сопротивлению нужное направление: • создание внутренней увлеченности, уверенности в себе и общности взглядов лидеров и персонала, изменение их мышления; • личное общение менеджеров высшего звена с работниками и предоставление им информации о содержании проектов • изгнание организационного страха и недоверия. Согласно Д. Пфефферу и Р. Саттону3, организационный страх и недоверие можно преодолеть благодаря способам, указанным на рисунке 3.5. Рисунок 3.5 – Способы преодоления организационного страха и недоверия Для преодоления страха и недоверия можно воспользоваться такими инструментами: - предсказуемость: сотруднику важно знать, что и когда произойдет с ним в ближайшее время или в обозримом будущем; - понимание: сотрудник должен понимать, каким образом будут внедряться преобразования, какие инструменты для этого будут использоваться, какая роль конкретно у него будет во всем проекте, какую долю в общем финансовом результате он может принести. Ему следует подробно объяснить причины, по которым преобразования необходимы; - управление: если есть возможность, сотруднику необходимо позволить самостоятельно управлять ситуацией, дать возможность самому определить свое будущее, определить круг своих компетенций, которые окажутся наиболее полезными ◦ сочувствие: проявляйте внимание к проблемам нуждам и финансовым трудностям. 3. Agile Manifesto. Принципы Agile. Законы Паркнсиона. Гибкая методология разработки (англ. Agile software development) основана на ценностях Манифеста гибкой разработки программного обеспечения и 12 принципах, лежащих в его основе применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с управлением ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом. Agile определяет ценности и принципы, которыми руководствуются команды. Разработан и принят в феврале 2001 г., содержит 4 основные идеи (рисунок 3.6) и 12 принципов. Рисунок 3.6 – Основные идеи Agile Manifesto Классический манифест Agile содержит 12 принципов. Ниже представлены лишь некоторые, наиболее важные для сферы услуг (рисунок 3.7). Рисунок 3.7 – Некоторые принципы Agile Manifesto Каждый сотрудник на предприятии закладывает на выполнение проекта такой резерв времени, чтобы у него оставался небольшой запас. Если предположить, что сотрудник регулярно сдает проекты раньше названного срока, то руководство самостоятельно будет сокращать сроки, уже не доверяя его словам. Реакция, которая последует тут же у сотрудника – он перестанет сдавать проекты раньше времени. Таким образом, заложенный запас времени используется исключительно для того, чтобы сдать работу в срок, а не выполнить ее раньше. Этот механизм носит название закона Паркинсона. Сирил Нортон Паркинсон (1909 - 1993) имел докторскую степень по философии, занимал профессорскую должность в Малайском университете Сингапура. Во время работы в университете им была написана книга «Законы Паркинсона», которая первоначально была серией сатирических статей для журнала «Экономист». Механизм действия закона Паркинсона работает следующим образом: пусть существует некоторое среднее время, необходимое на выполнение работы, но сама работа по объективным причинам требует то больше, то меньше времени, чем в среднем, и устранить это невозможно. Когда работы мало, работники нарочно действуют медленнее, чем могли бы, занимая все отведенное время. Они при деле, работают спокойно и не торопясь, о сокращении штатов нет и речи — для работников ситуация идеальная. Если же работы много, то она накапливается, а резерв времени, который можно было бы использовать, отсутствует из-за замедленного темпа работы в периоды низкой загрузки. Рисунок 3.8 – Законы Паркинсона Также обстоят дела и с резервом мощностей. В 1998 г. AT&T решила выступить на развивающемся рынке сотовой связи с новым, совершенно революционным для того времени предложением — единым тарифом для всех мобильных звонков, местных и междугородных, в пределах США. Наплыв новых абонентов превзошел ожидания, нагрузка на сеть — тоже. В результате на номера AT&T стало сложно дозвониться, и наплыв сменился оттоком с соответствующими последствиями для репутации AT&T. Лекция 4 План лекции 1. Решение «Барабан – буфер – канат» для проектов. 2. Инструменты ТОС для анализа. Условные обозначения, принятые для построения деревьев. 3. Дерево текущей реальности. 1. Решение «Барабан – буфер – канат» для проектов Барабан Узкое место может находиться в любой точке предприятия. Например, ограничение возникло на производстве. Это чревато тем, что заказы не будут выполнены вовремя. Следовательно, узкое место надо загружать по максимуму. Рабочий план узкого места задает такт всему процессу, поэтому его называют барабаном. На этот барабан ориентируются все остальные производственные участки, а также смежные подразделения: отдел подготовки материалов, отдел снабжения и т.д. Один из примеров «барабана» приведен в таблице 4.1. Таблица 4.1 – Барабан для узкого места Время Продукт Количество, шт. 00:00 – 12:00 Деталь 1 25 12:00 – 15:00 Деталь 2 11 15:00 – 20:00 Деталь 3 7 20:00 – 24:00 Деталь 4 3 Буфер Это временной промежуток между началом поставки материала и началом его обработки в узком месте. Продолжительность буферного времени устанавливается таким образом, чтобы перед узким местом всегда находился достаточный запас обрабатываемого материала. Сбои в работе ресурсов, стоящих в цепи перед узким местом, не должны приводить к остановке оборудования в узком месте. Следовательно, нужно позаботиться о том, чтобы в этой точке всегда было достаточно материала для работы. В первую очередь, нужно определить, за какое время до обработки заказа должна начаться поставка материала к узкому месту. Этот временной промежуток и называется буферное время. Чем оно длиннее, тем выше защита от возможных сбоев. Но при этом, растут промежуточные складские запасы и общее время выполнения заказа. В связи с чем, необходим компромисс, с учетом двух противоположных требований. Канат Это управляющий механизм для организации своевременного подвоза материалов. Также канат иначе представляется средством связи, обеспечивающее синхронность загрузки материалов и скорости работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму. Для указанной синхронизации составляются планы начала подачи материала (например, таблица 4.1). Таблица 4.1 – План начала подачи материала (канат) Барабан (рабочий план для узкого места) Начало подачи материала Время Продукт Количество, шт. 00:00 – 12:00 Деталь 1 25 8:00 12:00 – 15:00 Деталь 2 11 9:00 15:00 – 20:00 Деталь 3 7 11:00 20:00 – 24:00 Деталь 4 3 16:00 Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. После внедрения механизма ББК (барабан – буфер – канат) все ресурсы работают по принципу бегунов, передающих друг другу эстафетную палочку, где действуют два правила: - если появилась работа, выполни ее как можно быстрее; - если нет работы, то жди, когда она появится вновь. 3. Инструменты ТОС для анализа. Условные обозначения, принятые для построения деревьев. В теории ограничений Э. Голдратта используются 5 логических инструментов мыслительных процессов. Наиболее эффективное решение проблемы может быть выработано при их последовательном использовании. Процесс выработки решения начинается с построения Дерева текущей реальности (ДТР), которое диагностирует, что именно в системе должно быть изменено. На рисунке 4.1 представлена последовательность использования логических деревьев. Рисунок 4.1 – Последовательность использования логических деревьев Затем используется Грозовая туча (ГТ), чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. В современной реальности процесс принятия решения начинается с ГТ, минуя процесс построения ДТР. Разгоняя тучу, предлагаются идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и непосредственно проблемы. Дерево будущей реальности (ДБР) проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Цель построения ДБР – превратить все нежелательные явления (НЖЯ) в желаемые (ЖЯ), устранить существенные побочные проявления и уяснить себе необходимые изменения на предприятии. Дерево предпосылок (ДПр) обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Завершающим этапом является Дерево перехода (ДПер) – это средство, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Э. Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики. Все эти инструменты могут использоваться в комплексном решении проблемы или по отдельности в зависимости от текущего состояния системы. На рисунке 4.2 представлены условные обозначения, которые используются при построении деревьев. Рисунок 4.2 – Условные обозначения, принятые для построения логических деревьев 3. Дерево текущей реальности. Э. Голдратт называет существующие условия текущей реальностью. Иногда в литературе можно встретить термин «существующая действительность». Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет Дерево текущей реальности как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых нежелательных явлений (НЖЯ), предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод «следствие-причина-следствие». Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей: - обеспечить основу для понимания сложных систем; - определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы; - связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной; - найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы; - определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния; - выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы; - найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему. Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы. ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект. Для построения дерева текущей реальности удобно использовать методику карточек Кроуфорда, которые позволяют эффективно работать в команде. На первом шаге построения дерева текущей реальности (ДТР) следует определить несколько нежелательных явлений (НЖЯ) до 10. Записать их на карточках (можно использовать цветные стикеры) в произвольной последовательности (рисунок 4.3). Рисунок 4.3 - Перечень НЖЯ, наносящих вред текущей реальности Затем все представленные НЖЯ следует проверить на наличие причинно-следственных связей. Например, если НЖЯ 2 является причиной возникновения НЖЯ 4, то их следует расположить в обозначенной на рисунке 4.1 последовательности. Пример построения логического дерева текущей реальности представлен на рисунке 4.4. Рисунок 4.4 – ДТР на предприятии «Х» при диагностике ситуации «Реализация новой продукции» Грозовая туча После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью Грозовых туч и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов. В ГТ выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Э. Голдратт утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью ГТ можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. ГТ предназначена для достижения следующих целей: - убедиться, что конфликт существует; - определить главную проблему возникновения конфликта; - разрешить конфликт; - избежать компромисса; - найти решение, от которого выиграют обе стороны; - найти новые «прорывные» решения проблем; - объяснить, почему существует эта проблема; - найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений. Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – инъекций. Лекция 5 План лекции 1. Дерево будущей реальности. 2. Дерево предпосылок. 3. Дерево перехода. План преобразований. 1. Дерево будущей реальности После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить Дерево будущей реальности. Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной негативной ветви или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается желательными явлениями (ЖЯ), которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Э. Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по логическим оговоркам относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях. Дерево будущей реальности служит следующим целям: - позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение. Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений. Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения. Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель. Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему. Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий. Служит в качестве первоначального инструмента планирования. 2. Дерево предпосылок После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Э. Голдратт опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. Дерево предпосылок предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи. ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок: - является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения; - знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность. Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей: - определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из ГТ); - выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции; - определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий; - выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь. 3. Дерево перехода Последние инструментом Мыслительных процессов является Дерево перехода, которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви. Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом. Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как: 1. состояние текущей реальности; 2. неудовлетворенная потребность; 3. определенное действие, которое должно быть предпринято; 4. ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов. Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту. Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода: 5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева. Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы. Деттмер (1997) утверждает, что ДПер имеет девять основных целей, а именно: - предоставить пошаговый план действий; - предоставить эффективную навигацию через процесс изменений; - обнаружить отклонения в движении к цели; - адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы; - довести причины предпринимаемых действий до других людей; - выполнить инъекции, разработанные в ГТ или ДБР; - достичь промежуточных целей, определенных в ДПР; - разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов; - предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения. План преобразований (рисунок 5.1) – это логическое построение, представляющее собой пошаговое описание процесса реализации задачи. Это инструмент внедрения. Его суть — дать исполнителям направляющие инструкции, следуя которым можно достичь желаемого результата. Рисунок 5.1 – Пример построения плана преобразований На рисунке: П – потребность; КД – конкретное действие; Р – результат. Лекция 6 План лекции 1. Бережливое производство. Ключевые положения. 2. Основные виды потерь. 3. Термины и понятия бережливого производства. 1. Бережливое производство. Ключевые положения. Одним из распространенных путей повышения конкурентоспособности в современном мире является внедрение системы бережливого производства [шиляева]. Применение бережливого производства влечет за собой следующие процессы по повышению конкурентоспособности: - снижаются производственные издержки, повышается прибыльность, увеличивается производительность — следствие — повышается операционная эффективность; - улучшаются динамические способности компании; - улучшение имиджа компании и расширение круга потребителей и поставщиков [шиляева]. Бережливое производство (от англ. Lean — постный, без жира, стройный, в русской версии — lean - бережливое) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Цель — достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков на создание новой продукции, гарантированная поставка продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости [шиляева]. Использование БП на российских и зарубежных компаниях приводит к снижению затрат до 20-40%, к улучшению качества продукции до 40%, к увеличению производительности труда до 25%, к увеличению прибыли до 15-20%, к сокращению времени выполнения заказа до 80%, к повышению товарооборота до 16-20%, к высвобождению производственных площадей в 2 раза [сафронова]. Опрос руководителей российских промышленных предприятий, проведенный Институтом комплексных стратегических исследований г. Москвы показал, что около трети компаний в России применяют БП. Результаты масштабного исследования, проведенного Абросимовой А.А. И Шалабаевой П.С. Подтвердили, что внедрение БП На российских предприятиях ведет к устойчивому развитию бизнеса и является одним из фундаментов положительных изменений в организации [сафронова]. Помимо очевидных конкурентных преимуществ, руководители компаний имеют внутренние и внешние мотивы для инициирования процесса внедрения бережливого производства (таблица 1.1). Таблица 1.1 – Причины внедрения БП Внешние Внутренние Динамизм внешней среды Недостатки в работе с персоналом Высокая конкуренция Низкое качество продукции Экономическая нестабильность Нарушение сроков выполнения заказа Низкие темпы развития экономики Низкая оборачиваемость активов Несоответствие международным стандартам качества Однако, несмотря на то, что все без исключения понимают необходимость Рисунок 1.1 – Проблемы внедрения бережливого производства Источник: Сафронова К.О. Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Москва. 2017. - 31 с. Рисунок 1.1 – Ожидаемые результаты для предприятия и клиентов Источник: Сафронова К.О. Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Москва. 2017. - 31 с. Концепция БП предполагает постоянное наращивание усилий по исключению всех видов потерь и достижению максимальной непрерывности потоков. Приоритет человеческих ресурсов - минимизация трудовых потерь и повышение результатов труда путем создания условий для раскрытия трудового потенциала работника [Самойлюк Т.А. Совершенствование управления человеческими ресурсами в системе бережливого производства: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Новосибирск. 2016. - 22 с.]. Бережливое производство заключается в построении такой системы управления, при которой происходит оптимальное распределение ресурсов, сокращение временных, материальных и трудовых потерь [Самойлюк Т.А. Совершенствование управления человеческими ресурсами в системе бережливого производства: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Новосибирск. 2016. - 22 с.]. Самойлова говорит о новом типе управления - «бережливый менеджмент», основанный на изменении отношения к организации, сотрудникам в совокупности с освоением и применением новых технологий управления, сберегающих и развивающих человеческие ресурсы. Бережливый менеджмент ориентирован не только на повышение прибыли и снижение затрат, но и на формирование организационной культуры, мотивацию, «бережливое» отношение к человеческим ресурсам организации [Самойлюк Т.А. Совершенствование управления человеческими ресурсами в системе бережливого производства: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Новосибирск. 2016. - 22 с.]. 2. Основные виды потерь. Рисунок – 3М: муда, мура, мури «Мури» – перегрузка оборудования или людей. «Мура» - неравномерность. «Муда» - потери. Равно как и «мури» возникают из-за «мура» – неравномерности. Например, если с утра станки не заняты, а вечером приходится их эксплуатировать с повышенной интенсивностью, то возникает перегрузка людей и оборудования. Как следствие, такая неравномерность приводит к физической усталости сотрудников, возможному производственному браку и пр. В данном случае, «муда» это любая деятельность, связанная с потреблением ресурсов, но не производящая никакой ценности для клиентов «Муда» в переводе с японского языка обозначает «потери». Рисунок 1.1 – Потери и ценность в цене товара (работы, услуги) Муда 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например, транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но их необходимо сокращать. А вот муда 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например, ожидание, запасы, брак и т.д. Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера, здравоохранение и т.д. Таити Оно классифицировал все потери на 7 видов: Рисунок 1.1 – Восемь видов потерь В последнее время к семи традиционным видам потерь стали добавлять восьмую – неиспользованный интеллектуальный потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». 3. Термины и понятия бережливого производства. Реализация логистических концепций Лин-менеджмента началась на Востоке, потом перешла на Запад. В этой связи, действующая терминология претерпела существенную трансформацию за счет искажения произношения и некоторых языковых особенностей. Например, в японском языке вообще нет шипящих «ч», «ш», «щ». Один из самых ярких примеров – всем привычное «суши» правильно произносится как «суси». То же самое произошло и с бережливым производством: многие слова приобрели новую окраску. Языковые сложности, связанные с транслитерацией японского языка на английский привели к формированию понятия «вавилонские трудности в науке», введенное В.В. Налимовым. Проблемы перевода и полиморфность терминов (различные значения в разных областях науки). Был у японцев простой и понятный термин «производственная система Тойота». Американцы придумали “lean production”. Русские - «бережливое производство». Недавно выдвинули предложение «экономное производство» - широкая трактовка и смысл размыт. А переводчики американского философа японского происхождения Френсиса Фукуямы в книге «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию» (М.: АСТ, Ермак, 2004) ввели в обиход термин «облегченное производство», что вообще может ввести в заблуждение. Слово «такт» и вовсе имеет немецкие корни, хотя его уже никто не воспринимает как заимствование. В этой связи, потребовалось на национальном уровне утвердить некоторые формулировки. Таким образом, и появился национальный стандарт «Бережливое производство» (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 – Название национального стандарта РФ «Бережливое производство» Бережливое производство - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом, сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Dies) - процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время. SMED предполагает что время переналадки обозначается числом минут, обозначаемым одной цифрой, то есть, менее 10 минут. У каждого станка есть внутренние операции, которые можно выполнить, только остановив станок, а есть внешние — которые можно выполнять в процессе работы станка. Идеи SMED сводятся к преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние. АВС-анализ производства - описывает деление деталей на группы в соответствии с потребностями в них. Используется для того чтобы решить, какие запасы каких продуктов следует хранить на складе. Андон - инструмент визуального менеджмента, позволяющий с первого взгляда определить состояние операций в конкретной зоне и предупреждающий о возможных отклонениях от нормы. Андон можно использовать для визуального сравнения планируемого объема производства с фактическим. Андон в переводе с японского обозначает лампочка. Высоко расположенный монитор, на котором отображается текущее состояние. Еще один вид андона — цветные лампочки, установленные на верхней поверхности станка. Красный — проблемы, зеленый — нормальный режим работы. Время такта - слово имеет немецкое происхождение означает точный промежуток времени подобно музыкальному размеру. Доступное производственное время, деленное на объем потребительского спроса. Например, если предприятие изготавливает продукцию и работает по 480 минут в день, а объем потребительского спроса равен 240 штук этой продукции в день, то время такта равно двум минутам. Или, если потребители хотят получать по два новых продукта в месяц, время такта составит 2 недели. Ключевая задача времени такта в том, чтобы привести в точное соответствие темп производства с темпом потребления. Он определяет «пульс» системы бережливого производства. Время такта было использовано в качестве инструмента управления производством в авиастроении в германии в 1930 е годы. И определялось как промежуток времени, через который строящийся самолет перемещался на следующую производственную стадию. Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Набор методов, впервые использованных в Японии корпорацией Denso из Toyota Group, направленных на то, чтобы каждый станок, участвующий в процессе производства, был постоянно готов к выполнению необходимых операций. Использование слова «всеобщий» имеет три значения: • подразумевает привлечение всех сотрудников • направлен на достижение полной производительности оборудования в результате сосредоточения внимания на всех видах потерь, связанных с оборудованием, а именно — простои, времени переналадки, непродолжительных остановках, потерях скорости, переделке и браке • предполагает оценку всего жизненного цикла оборудования путем определения способов технического обслуживания и методологии совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, на котором находится оборудование. Выравнивание продаж (Level Selling) система отношений с клиентами, предполагающая, что уровень спроса на многие продукты относительно устойчив, а значительные колебания вызываются самой системой производства и продаж. Например, если у менеджеров по продажам назначается премия по итогам месяца, то всплеск продаж всегда наблюдается в последние дни. Если предлагаются какие-то специальные предложения по стимулированию сбыта, то это ведет к всплеску продаж без реального желания клиента. Если производство идет большими партиями то произойдет накопление товара, который потом придется продавать, также используя специальные инструменты, создавая искусственный спрос. Выравнивание продаж включает в себя устранение искусственных всплесков продаж путем корректировки методов стимулирования сбыта, отказа от специальных предложений, работы небольшими партиями, восполняющими часть товаров, только что приобретенную клиентами, а также за счет формирования долгосрочных взаимоотношений с клиентами, направленных на создание благоприятных условий для прогнозирования и выравнивания будущего спроса. Выталкивающее производство (Push Production) - обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением на склад или на следующую стадию производственного цикла, несмотря на фактический темп работы. В рамках такой системы невозможно организовать сглаженный поток, обеспечивающий плавный переход от одной стадии к другой, который характеризует бережливое производство. Вытягивающее производство (Pull Production) - метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Вытягивающее производство служит одним из трех важнейших составляющих производственной системы точно вовремя и направлено на предотвращение перепроизводства. Любая последующая операция передает (часто с помощью канбан) информацию о том какие ей нужны детали или материалы, в каком количестве, а также, куда и когда их следует поставить. Производство на предыдущем процессе-поставщике не начинается до тех пор, пока с последующего процесса-потребителя не получен запрос на требуемые изделия. Существует три основных вида вытягивающего производства. Вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения или вытягивающая система типа а). На каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем каждого вида изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продуктов, сколько было изъято из супермаркета. Когда материал забирается из супермаркета последующим процессом-потребителем, предыдущий процесс-поставщик направляет вверх по потоку информацию об изъятии с помощью канбан или в другой форме. Это сигнал для предыдущей стадии изготовить новые детали. Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета. Недостаток вытягивающей системы супермаркета в том, что на каждой производственной стадии следует поддерживать запас всех видов производимых на ней деталей. Поэтому, если число велико, данная задача будет невыполнима. Последовательная вытягивающая система (вытягивающая система типа b) используется когда число видов деталей слишком высоко чтобы поддерживать запас каждого и них в супермаркете. Продукты производятся на заказ, а общие запасы сводятся к минимуму. Главная задача планово-экономического отдела — определить правильный набор и число продуктов, которые надо произвести. Это можно сделать с помощью карточек канбан размещенных в ящике хейдзунка. Затем инструкции отправляются на производственную стадию в самом верху потока создания ценности. Часто это осуществляется в форме списка последовательности или «таблица последовательности». На каждой последующей стадии изготавливаются изделия по инструкциям, доставленным с предыдущей стадии. Используется повсеместно метод ФИФО. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов. Если предсказать частоту поступления заказов сложно следует обеспечить либо очень короткое время производственного цикла (меньше времени выполнения заказа), либо поддерживать достаточный запас готовой продукции. Требует очень сильного руководства. Смешанная вытягивающая система (вытягивающая система типа с) имеет смысл, когда действует правило 80/20, то есть когда небольшая доля видов деталей (примерно 20%) составляет большую часть (примерно 80%0) ежедневного объема производства. Часто проводится анализ с целью разделения видов деталей на следующие группы по объему так, как показано на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 – Группы деталей в зависимости от объема использования в производственном процессе Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. С англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 123 с. Смешанная система позволяет выборочно применять как вытягивающую систему с использованием супермаркета, так и последовательную вытягивающую систему. При этом предприятие выигрывает даже тогда, когда спрос сложен и изменчив. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее уравновешивать работу и выявлять отклонения. Дзидока (Jidoka) наделение станков и операторов возможностями, позволяющими легко выявлять отклонения и немедленно останавливать работу. Такой подход обеспечивает встраивание качества в ходе осуществления операций в каждом процессе и разделение функций людей и машин. Дзидока — один из двух китов производственной системы Toyota наряду с принципом «точно вовремя». Дзидока позволяет выявлять причины проблем, это ведет к совершенствованию процесса, так как встраивание качество позволяет ликвидировать глубинные причины возникновения дефектов. Иногда дзидока называют автономизацией, что предполагает привнесение человеческого интеллекта в работу автоматов. Оборудование наделяется способностью отличать качественные детали от дефектных самостоятельно, без участия оператора. Один оператор получает возможность обслуживать несколько станков — возникает многопроцессное управление. Концепция дзидока возникла в начале 1990-х когда Сакити Тоёда основатель Тойота Групп изобрел ткацкий станок, который автоматически останавливался при обрыве нити. Защита от ошибок (пока-ёкэ) - методы, позволяющие операторам избежать при работе ошибок в результате установки неправильной детали, пропуска детали, установки детали другой стороной и пр. Также в литературе может встречаться трактовки «пока-ёкэ» - защита от ошибок и «бака-ёкэ» - защита «от дурака». Примеры реализованных «пока-ёкэ»: • придание детали такой формы, которая позволяет установить ее только в правильном положении • установка над контейнерами с деталями фотоэлементов настроенных таким образом, что если оператор не пересек рукой световой луч, то изделие не будет передано на следующую стадию. Лекция 7 План лекции 1. Услуга. Специфические особенности. 2. Особенности процессов в сфере услуг. 3. Семь видов потерь применительно к сфере услуг. 4. Управление проектами в сфере оказания услуг. 1. Услуга. Специфические особенности. Услуга в рыночной экономике – это целесообразная деятельность или блага, предлагаемые потребителю в форме полезного эффекта труда или другой выгоды, не отделимых от самого процесса труда, то есть не имеющих вещной формы [42, с. 718-736]. Услуга (service) – по ГОСТ Р 50646-94 – результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению запроса потребителя. Услуги подразделяются на материальные и социально-культурные [76, с. 649]. К материальным услугам относится обслуживание процесса производства, связанное обычно с доведением готовых товаров до потребителей, то есть их заготовка, комплектация, транспортировка, хранение и др. Затраты труда по этим услугам включаются в итоговую стоимость (ценность) товаров, увеличивая ее для потребителей. Нематериальные услуги не связаны с товарами. Это – образование, медицина, юридические консультации, расчетные, банковские операции, упомянутые Резером С. М. парикмахерские и др. По типу покупателей выделяют деловые (оптовые) и потребительские (розничные) услуги. Рынок транспортной продукции по доставке грузов – это рынок материальных, преимущественно деловых услуг, связанных с продвижением товаров в сфере обращения от компаний-производителей к потребителям. По пассажирскому транспорту – этот рынок обслуживает в основном непосредственно личный спрос населения на перевозки и в значительной мере относится к сфере потребительских услуг (потребительский рынок розничного оборота). Для услуг характерны следующие специфические особенности, которые отличают их от материальной сферы производства [42, с. 719-734]: - услуги не имеют вещной формы и поэтому неосязаемы, то есть их невозможно ощутить до момента исполнения, приобретения и пользования; - неотделимость услуг от их источника, в рассматриваемой ситуации – от подвижного состава и работников транспорта, тогда как товар в вещной форме может существовать совершенно независимо от изготовившего его работника и использованных при этом средств труда; - услуги недолговечны и строго фиксированы временем исполнения, их невозможно хранить и оказать в запас, что обуславливает необходимость создания и постоянного поддержания особой формы резервов в виде дополнительной производственной мощности и повышенную значимость временного и сезонного колебания спроса; - непостоянство и повышенный риск непредсказуемости качества услуг, которое может изменяться в широких пределах в зависимости от исполнителей и их настроения, от типа и состояния технических средств, а также от времени и др. обстоятельств, места их предоставления и т.п.; - подавляющая часть услуг требует обязательного присутствия клиента-потребителя при их оказании, а также его активного участия в этом процессе. - услуга не приводит к овладению собственностью. В отличие от физических товаров, оборот которых связан с передачей права собственности на весьма длительное время, услуга не являются объектом собственности. Потребитель обычно имеет к ней доступ лишь в течение строго ограниченного времени, а фирмам, предлагающим услуги, необходимо постоянно поддерживать и укреплять свой имидж, поощряя потребителей к повторному пользованию их услугами. 2. Особенности процессов в сфере услуг. Ключевые особенности (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 – Ключевые особенности процессов в сфере услуг 3. Семь видов потерь применительно к сфере услуг. Рисунок 1.1 – Разновидность семи потерь применительно к сфере услуг Таблица 1.1 – Инструменты БП Основание для выбора Инструмент в системе Lean Реконфигурация цепочки стоимости Технологии анализа: - 3MU (3 Muda – действия, не создающие ценность); - 5W – 2H (5 Why – 2 How / 5 почему — 2 как); - 4М (man, machines, methods, materials) - люди, оборудование, методы (технологии) и сырье и материалы; - VSM (Value Stream Mapping) – картирование потока создания ценности; - PPS (Practical Problem Solving) – паспорт решения проблем Интеграция Технологии улучшений: - 5S – 5С — технология создания эффективного места; - TPM (Total Productive Maintenance) – всеобщий уход за обборудованием; - SMED (Single Minute Exchange of Die) – быстрая переналадка оборудования; - JIT (Just-in-Time) – точно вовремя; - 3Р (Production Preparation Process) – подготовка производственного процесса Обучение Технологии вовлечения: - Кайдзен — непрерывное самосовершенствование; - TQM (Total Quality Management) — весобщее управление качеством; - Hoshin Kanri - Хосин Канри — общее видение и план действий; - стандартизация и визуализация. Лекция 8 План лекции 1. Диаграмма ВО-ВО. 2. Шесть сигм в сфере услуг. 1. Диаграмма ВО-ВО. Диаграмма ВО-ВО представляет собой матрицу, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений. Собственную матрицу решений (рисунок 1.1) разработали в компании Lockheed Martin (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 – Логотип американской корпорации, разработавшей диаграмму ВО-ВО (PICK chart) Lockheed Martin Corporation - американская военно-промышленная корпорация, является крупнейшим в мире разработчиком и производителем вооружения и военной техники (от стрелкового оружия и бронетехники до спутниковых систем, межконтинентальных ракет и надводных кораблей). Пример диаграммы ВО-ВО представлен на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 - Пример диаграммы ВО-ВО Диаграмма позволяет команде либо отвергнуть решения на этапе идеи по причине экономической неэффективности, либо принять их с учетом четырех имеющихся действий: - внедрить; - обдумать; - возможно; - отвергнуть. 2. Шесть сигм в сфере услуг. Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на максимальное улучшение качества работы организации.   Рисунок 1.1 – Six Sigma в современном понимании Концепция 6 Сигма применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом μ – «мю») и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом σ – «сигма»). Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции. Рисунок 1.1 – Шесть сигм Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска. В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион. Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска. Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности. Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр. Рисунок 1.1 – Ключевые элементы философии Six Sigma Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены. Результаты работы организации - это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей. Рисунок 1.1 – Инструменты Six Sigma Указанный на рисунке 1.1 набор инструментов не исчерпывающий. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности. Рисунок 1.1 – Методология 6 сигм Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей. В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления. Рисунок 1.1 – Основные элементы управления процессами в рамках Six Sigma Внедрение концепции SS в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм. Выделяют семь степеней владения данной концепцией (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 – Степени владения концепцией Six Sigma Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм. Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения. Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом. Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта. Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества. Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов. Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм. На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации. Лекция 9 План лекции 1. Модели DMAIC и DMADV для совершенствования процессов оказания услуг. 2. Карта потока создания ценностей. 1. Модели DMAIC и DMADV для совершенствования процессов оказания услуг. Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов. Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC – акроним от английских слов define, measure, analyze, improve, control.  Рисунок 1.1 - Пять последовательных шагов DMAIC/DMADV для совершенствования существующих/новых процессов Таблица 1.1 – Описание пяти шагов DMAIC Для существующих процессов Для новых процессов Шаг Действия Шаг Действия Define Определение основных проблем процесса, формируется команда Define Определяются цели нового проекта с учетом требований потребителей, создается команда Measure Сбор данных о выполнении процесса, выдвижение идеи о причинах отклонений Match Разработка и набор технических характеристик достижения процесса Analyze  Определение причин отклонений, предложение методов устранения Analyze  Проводится анализ характеристик и предварительно разрабатываются варианты исполнения Improve Разработка мероприятий по улучшению процесса, апробация Design  Создаются детальные спецификации, новый процесс внедряется в работу Control  Документирование и стандартизацию улучшенного процесса, контроль и мониторинг процесса Verify Проверка процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах. Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify): Определение, Сопоставление, Анализ, Проектирование, Проверка 2. Карта потока создания ценностей. Рисунок 1.1 – Образец карты процесса Рекомендуемая литература: 1. Голдрат Э., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования / Элияху Голдарт, Джефф Кокс; пер. с англ. П. Самсонов. - Минск: Попурри, 2012. - 416 с. 2. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444 с. 3. Джордж Майкл. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж; пер. с англ. Татьяны Гутман. – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 464 с. 4. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 123 с. 5. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / Пер. с англ. А.Л. Раскина; под науч. ред. В.В. Брагина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 272с. 6. Луис Р. Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании / Пер. с англ. Е.В. Журиной; под науч. ред. Э.А. Башкардина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 216 с. 7. Манн Д. Бережливое управление бережливым производством / Пер. с англ. А.Н. Стерляжникова; под науч. ред. В.В.Брагина. - М.: РИА «Стандарты и качество». 2009. - 208 с. 8. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma Новый подход к созданию высокоэффективной компании / Пер. с англ. ООО «Переводим»; Под науч. ред. В.Л. Шпера. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 416 с. 9. Самойлюк Т.А. Совершенствование управления человеческими ресурсами в системе бережливого производства: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Новосибирск. 2016. - 22 с. 10. Сафронова К.О. Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности: Автореферат к диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. Москва. 2017. - 31 с. 11. Техт У. Голдратт и теория ограничений / Уве Техт; пер. с нем. С. Э. Борич. – минск: Попурри, 2015. – 144 с. 12. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", "МетаТехнология", 2003. – 241 с. 13. Шрагенхайм Э. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании / Эли Шрангенхайм; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 286 с. Лабораторная работа 1 Группа разбивается на команды по 2-5 человек. В зависимости от пожеланий команды, занимаются построением выбранного логического дерева. При этом, следует помнить, что у каждого логического дерева имеется свой функционал: - ДТР позволяет выяснить, что именно в системе не в порядке; - ДРК поможет определить, почему проблема возникла и что с ней можно сделать; - ДБР подскажет, сработает ли предложенная нестандартная идея; - ДП позволит обнаружить и обойти препятствия, стоящие на пути реализации идеи; - ППР поможет спланировать последовательность шагов, необходимых для преобразования системы. Таблица 1 – Задание для лабораторной работы 1 Логическое дерево Сформулируйте Запишите Дерево текущей реальности нежелательные явления на отдельном листе Диаграмма разрешения конфликтов 1) конфликт; 2) задачу 1) в правой части диаграммы; 2) в левой части диаграммы Дерево будущей реальности нестандартные идеи прорыва в нижней части диаграммы Дерево перехода задачу в верхушке диаграммы План преобразований 1) задачу; 2) первое планируемое действие 1) в верхушке диаграммы; 2) внизу диаграммы Примечание: для построения логических деревьев используйте следующие обозначения (рис. 1.). Рисунок 1 – Условные обозначения для построения логических деревьев Источник: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444 с.