Управление ресурсами ИТ проекта

Управление проектами информатизации. Лекция 6. Управление человеческими ресурсами ИТ проекта Тема 6. Управление ресурсами ИТ проекта Рассматриваемые вопросы: 6.1 Виды ресурсов в проектной деятельности. 6.2 Основные процессы управления ресурсами ИТ проекта. План управления человеческими ресурсами проекта. 6.3 Набор команды проекта. 6.4 Распределение ролей и ответственности команды проекта. 6.5 Развитие команды проекта. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 1 Управление ИТ проектами. Лекция 6.1. Виды ресурсов в проектной деятельности Ресурсы проекта. Определение РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 2 Управление ИТ проектами. Лекция 6.1. Виды ресурсов в проектной деятельности Ресурсы проекта. Классификация Ресурсы Воспроизводимые Оборудование Персонал Мощность Могут быть загружены или простаивать в ходе проекта Невоспроизводимые Материальные Затраты Энергия Расходуются в ходе проекта, их нужно пополнять РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 3 Управление ИТ проектами. Лекция 6.1. Виды ресурсов в проектной деятельности К какому виду относится ресурс? РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 4 Управление ИТ проектами. Лекция 6.2. Основные процессы управления ресурсами ИТ проекта Основные процессы управления ресурсами ИТ проекта  Планирование управления ресурсами  Оценка ресурсов операции  Приобретение ресурсов  Развитие команды  Управление командой  Контроль ресурсов РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 5 Управление ИТ проектами. Лекция 6.2. План управления человеческими ресурсами проекта Разработка плана управления человеческими ресурсами РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 6 Управление ИТ проектами. Лекция 6.3. Набор команды проекта Команда проекта Команда проекта – это временное объединение специалистов, непосредственно принимающих участие в выполнении проекта. Команда управления проектом (КУП) - члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом. Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта. Руководитель проекта •отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества Куратор проекта (Спонсор) •принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта Архитектор системы •отвечает за разработку информационной системы в соответствии с плановыми сроками проекта и с заданным уровнем качества Администратор проекта •отвечает за информационное обеспечение руководителя проекта, организацию и ведение документооборота по проекту РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 7 Управление ИТ проектами. Лекция 6.3. Набор команды проекта Состав и типовые роли в команде ИТ проекта В ИТ проектах в команду обычно включают следующие группы людей: ✓Специалисты подразделения ИТ, которые будут непосредственно заниматься проектом и при необходимости напрямую взаимодействовать с внешними исполнителями ✓ Специалисты из подразделений-заказчиков, которые будут контролировать выполнение проекта в соответствии со своими потребностями ✓ Специалисты внешних компаний, выбранных для выполнения проекта ✓ Внешние консультанты, аудиторы, кризис-менеджеры и евангелисты Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. Возможные роли в IT проектах, которые имеют непосредственное отношение к разработке продукта Бизнес Аналитик Системный аналитик Технический писатель (Business Analyst) (System Analyst) (T echnical writer ) Проектировщик Дизайнер (Designer) Разработчик / Программист (Developer) Тестировщик Заказчик Пользователи (Testing Engineer) (Customer) (Users) РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 8 Управление ИТ проектами Лекция 6.3. Набор команды проекта Взаимодействие команд заказчика и исполнителя при выполнении ИТ проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 9 Управление ИТ проектами. Лекция 6.3. Набор команды проекта Виртуальные команды/распределенные команды Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. Модель виртуальной команды дает возможность: — формировать команды из числа сотрудников одной организации, проживающих в различных географических регионах; — использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом географическом регионе; — привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома; — формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены, часы или дни; — включать в команду людей с ограниченной подвижностью или возможностями; — браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы остановлена или прекращена из-за высоких командировочных расходов; — экономить расходы на работу офисов и всего физического оборудования, необходимого для работы сотрудников. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 10 Управление ИТ проектами. Лекция 6.3. Набор команды проекта Роли Agile Члены кроссфункциональной команды Владелец продукта Фасилитатор команды РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 11 Управление ИТ проектами. Лекция 6.3. Набор команды проекта Набор команды проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 12 Управление ИТ проектами. Лекция 6.3. Набор команды проекта Набор команды проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 13 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Распределение ролей и ответственности команды проекта Определение ролей и ответственности Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом факторов внешней среды предприятия РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 14 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Роли и ответственность команды проекта Формы распределения ролей и ответственности Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 15 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Роли и ответственность команды проекта Распределения ролей и ответственности в проекте. Пример Пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 16 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Роли и ответственность команды проекта Формы распределения ролей и ответственности Матрица ответственности устанавливает степень ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта. Одна из методик составления матрицы ответственности – матрица RACI. Является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта. Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой: Ответственный (Accountable) – полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек. Исполнитель (Responsible) – исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель. Консультант (Consult before doing) – оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации. Наблюдатель (Inform after doing) – может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 17 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Роли и ответственность команды проекта Разновидности модели RACI RACI-VS — к стандартным ролям добавляются ещё две: Verifies (V) — сотрудник или специальная команда, которые проверяют, насколько результат реализации той или иной задачи соответствует утверждённым критериям. Signs off (S) согласует сдачу проекта с заказчиком, проводит презентацию и предоставляет отчёты. Обычно эту функцию выполняет ответственный за выполнение работы (Accountable), но RACI-VS для этого привлекают отдельного специалиста. RASCI В этом варианте в матрице появляется одна новая роль — Supportive (S). Её ключевые функции заключаются в обеспечении проекта дополнительными ресурсами, то есть поддержке руководителя и исполнителей. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 18 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Роли и ответственность команды проекта Модель RACI. Пример РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 19 Управление ИТ проектами. Лекция 6.4. Роли и ответственность команды проекта Анализ матрицы RACI Уже на этапе планирования с помощью этой таблицы можно увидеть слабые места в организации рабочего процесса. Вертикальный анализ позволяет увидеть обязанности и полномочия каждого из участников проекта, объективно оценить уровень нагрузки: много R — скорее всего, человеку придётся разрываться между несколькими задачами, что негативно скажется на скорости и результатах работы; много A — сотрудник "получает по шее" за всех; рекомендуется распределить ответственность более равномерно; нет ячеек R и A — повод задуматься о целесообразности этой должности как таковой (по сути, вы платите специалисту, который не делает ничего); нет пустых ячеек — опять же проблема перенагрузки, не каждый способен одновременно выполнять столько задач. Горизонтальный анализ, в свою очередь, демонстрирует качество организации работы на каждом этапе. Здесь тоже часто возникают проблемы: много R — возможно, имеет место дублирование функций, и кто-то из членов команды выполняет ненужную работу; много A — происходит "размывание" ответственности и путаница при сдаче проектов; много C — обсуждения значительно тормозят рабочий процесс (нужно ждать, пока все внесут свои правки и замечания, находить компромиссы и т. д.); нет I — может быть сигналом к тому, что одной задачей занимается слишком много исполнителей, что также замедляет выполнение проекта. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 20 Управление ИТ проектами. Лекция 6.5. Развитие команды проекта Развитие команды проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 21 Управление ИТ проектами. Лекция 6.5. Развитие команды проекта Развитие команды проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 22 Управление ИТ проектами. Лекция 6.5. Развитие команды проекта Развитие команды проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 23 Управление ИТ проектами. Лекция 6.5. Развитие команды проекта Управление командой проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 24 Управление ИТ проектами. Лекция 6.5. Развитие команды проекта Управление командой проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 25 Управление ИТ проектами. Лекция 6.5. Развитие команды проекта Управление командой проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 26 Управление проектами информатизации. Лекция 6 Спасибо за внимание! Вопросы? РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 27