Управление проектами

Управление проектами Проектные методы – новая отрасль. Необходимо сделать проект В течение недели определиться, на каком направлении мы работаем. Задача сделать проект. Через 2 недели будем обсуждать анализ целевого рынка. Эрнст энд Янг «Как составить бизнес-план» Лекция 1: развитие науки и практики управления проектами. Методологические аспекты управления проектной деятельности Проектом в процессе управления можно назвать любое действие или их множество, направленное на изменение некоторой существующей системы для достижения определенной цели. организация производства новой модели авто, открытия торговой точки на рынке, несмотря на колоссальную разницу в масштабах происходящих изменений, задействованных ресурсов, целевых установок является проектами. Проектом называется совокупность мероприятий, направленных на достижение определнной, четко структурированной цели. Управление проектами – управление процессами изменения существующих систем, направленных на достижение цели проекта с соблюдением запланированных ресурсных и временных затрат. ООО, ПАО – организационно-правовые формы Налоги, бизнес-планы, ставки дисконтирования, объемы вложения, чисто приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, планируемый объем платежей, отчисления во внебюджетные фонды и т.д. за период реализации проекта. +предполагаемое число создания рабочих мест, оформление лицензий и сертификатов, патентов, источники соинвестиций Первые проекты: египетские пирамиды, собор Петра и Павла и т.д. Зарождение управления проектами относится в 1955-1957. CHV – критика PAT и PET (program evolution technic) метод/ За последние десятилетия разработаны различные модели, методы и инструменты, сформированные стандарты.в настоящий момент проектные модели –выверенные концепции и методология. Основные элементы: 1. управление составом работ или предметной областью, определение целей, результатов, критериев оценки успешности проекта; 2. управление по временным параметрам, разбиение на группы работ, отдельные работы, определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ календарного плана проекта, контроль за изменением календарного плана проекта; 3. определение проекта по стоимостным параметрам (вид и количество ресурсов – люди, оборудование), определение стоимости ресурсов и работ, учет и контроль расходов и доходов, а также изменения бюджета; 4. управление качеством (определение стандартов качества, относящихся к проекту, способы достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества), система качества; 5. управление персоналом. Формирование проектных команд, распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм. Подбор человеческих ресурсов, создание и совершенствование проектных программ. (смотреть кто справляется, кто не успевает, их убирают). Проектный менеджер: должен быть результат. Необходима команда, которая будет работать; 6. Управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков, периодичности, предоставления информации во внутренней и внешней среде, способов доставки информации, описание видов распространяемой информации, управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта; 7. Управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект, определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления рисковых событий, выработка стратегии работы с рисками, планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с регулированием рисками (может например выйти закон). Осуществление и контрлоль мероприятий, связанных с реагированием на риск. 8. Управление поставками и контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов, поддержание формализованных отношений с продавцами. Лекция от 14.09.2016 Существует логико-структурный подход в управлении проектами. Заключается в : 1. Анализ заинтересованности сторон, включает: идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может затронуть; Определение их основных проблем, столкновение интересов, ограничений и возможностей – ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ. Задача данного этапа решается путем изучения и проведения исследований, контактов и обсуждения заинтересованными сторонами. Одним из существенных факторов успеха могут быть поведение и потенциал проекта. Как оценить поведение и потенциал? SWOT анализ, метод экспертного анализа 2. Анализ проблем. На этом этапе управление проектами осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем, которое представляет собой иерархическое построение проблем по степени важности. Для построения денежных проблем важно привлечь заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагаем выбрать одну в качестве центральной. То есть такую проблему, которую он считает центром всей ситуации (заполняется письменно). Каждая из сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение по одной центральной проблеме. Необходимо вычленить 2-ую проблему: если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже. Если проблема – следствие, она помещается уровнем выше. Если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень. По мере разрастания дерева, оставшиеся проблемы размещаются в дереве целей по тому же принципу. 3. Анализ целей с точки зрения маркетинга. Исходя из построенных дерева проблем, строится дерево целей, достижение которых поможет решить выявленные проблемы. При этом могут выделяться следующие уровни: общая цель или цель проекта более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен нести. Цель проекта – вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта. Любая цель должна иметь результаты. Те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершению. Например, результатом станет разработка технологии для получения большего удоя молока. Действия для преобразования ресурсов в результаты проекта. Закупить прибор – найти деньги - получить кредит. Общая цель проекта может быть отдельно, более высокого уровня при анализе целей (улучшение условий ведения бизнеса, мотивации персонала, содействие развития рынка недвижимости). Результаты – что получат пользователи (молоко высокого качества). При формировании цели важно обеспечить их реальность (реальность заключения цели заключается в…) – возможность достижения цели в рамках заданных ресурсов и ограничений. Определенность при формулировании целей, то есть условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам. Сразу ставить стратегии. Измеримость – возможность количественной оценки при приемлемости затрат средств и усилий. Очень важно разграничить цели, результаты и действия с точки зрения определения области ответственности менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджеров проекта Что в свою очередь зависит от присущих рисков в проекте (необходимо изменить структуру управления молочной фермой. Выстраиваем новую структуру, но надо понимать, что ферма подчиняется собственнику и некоторые решения могут быть не приняты и не реализованы). Таких рисков может быть много. После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования. При этом может потребоваться уточнение целей, действий и ресурсов. 4. Формулировка основных предположений и факторов риска, которые необходимо четко сформулировать. Факторы риска, не поддающиеся контролю со стороны менеджмента проекта и которые могут оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Надо проанализировать и разработать меры противодействия возникающим рискам. Это значит, что нужны деньги на реализацию проекта (подать в разные банки заявки на кредит). 5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения цели проекта. Важно не только разработать проект, но и точно продумать как реализовать его. Для эффективного проекта ходом реализации проекта и оценки реализации проекта необходимо определить соответствующие показатели (сбалансированные). Способы и источники информации для их измерения. Маркетинговый ввод с точки зрения управления рисками. Показатели должны отражать качество, время выполнения работ, эффективность выполнения работ. При этом следует следить, чтобы показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, что они достигнуты или нет. Очень важно четко иметь представление об одинаковой цели. Обеспечение их реальности, конкретности, измеримости. Эффективность выражается в рублях. Эффект – выражение. Качество, количество (процедур) и время (временной диапазон лазера). 6. Составление логико-структурной схемы проекта. На основании результатов, полученных из предыдущих этапов, составляют KСС. Фактически действия. В виде таблицы, с 4 строчками и 4 колонками. В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты действия. В следующей слева направо колонке показатели достижения соответственно общих целей, в третьей колонке – методы и источники измерения показателей (информационная база данных по замерам молока до применения лазера и после применения). В последней колонке основные предположения и риски. Рекомендуется в начале заполнить 1 и 4 колонки , а потом 2 и 3. Таким образом, определяется ответственность руководителя по проекту, риски, взаимосвязь и т.д. 7. Дальнейшая разработка проекта. Детализация решений, при разработке ЛСС. Здесь решаются такие вопросы: составление программ, графиков работ, определение ресурсов в разработке бюджета, определение характеристик эффективности проекта, определение источников и способов финансирования проекта, то есть финансовый план. Осуществление проектирования организационных схем управления проектом. Разрабатывается производственный план, планы закупок, выбираются способы управления риском. Для этого составляются различные по глубине агрегирования структур, планы необходимых работ, планы календарного планирования, методы разработки бюджетов, методы определения эффективности проектов, методы управления рисками. 8. Формируется система управления проектами. Система: всегда есть обратная связь. Система управления проектом формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и определяется предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов характерна многоуровняя система управления с разделением на стратегическое и оперативное управление. Стратегическое обычно высшими уровнями ведомства корпоративного управления или специально созданными координационными советами. Оперативное управление осуществляется группой управления проектом. Среди используемых решений для ГУП можно отметить: использование консультантов, консультационных компаний; передача функций ГУП одному из действующих подразделений, исполняющих проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом они могут использовать различные варианты матричной организации управления проектами. Матричная – комбинация горизонтального и вертикального управления. Создание новой структуры для ГУП с административным подчинением одному из ведущих участников проекта; передача функций ГУП другой ГУП, которая уже ведет близкий по характеру проект и имеет необходимый опыт; разделение функций ГУП между исполняющим ведомством подразделения с поручением ему функций, связанных с содержательной частью проекта и одной из действующих и опытных ГУП с поручением ей специфических управленческих функций. 9. Мониторинг, отчетность и оценка проекта. Мониторинг проекта осуществляется на всех уровнях управления. Могут также привлекаться и независимые эксперты. Особенно жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств, соответствие запланированных целей проекта текущей ситуации. При построении системы мониторинга в режиме оперативного целеполагания исходят из целей проекта, структуры работ, определения показателей достижения цели, показатели выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее выявленных проблем. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера, может варьироваться от 1 раза в неделю до 1 раза в год. Используются различные формы отчетности, утвержденные менеджером проекта. Одним из средств контроля за подготовкой и реализацией проекта является регулярное проведение оценок проекта, при чем поэтапно после подготовки проекта, его реализации и завершения проекта. Основной целью при этом является определение соответствия проектам его целям. Могут также применяться более обширные критерии для проведения оценок проекта. Стратегию проверить. Лекция от 21.09.2016 Методология управления проектами. Анализ проблем: формулировка, оценка их влияния на ситуацию, Бизнес-ангел вкладывает деньги, а мы идем как соавторы. Инвестиционный банк дает кредит, но в отличие от обычных банков, с меньшим процентом. Нужно вернуть тело кредита и проценты по нему. Допустим, 100к долларов, с 10% годовых. Проценты возвращаются с первого месяца, а тело – со второго. Надо будет выплачивать по 20к долларов каждый месяц, из расчета, что кредит берется на полгода. Инновационный банк (10 проектов, 3 проекта не эффективны + 3 проекта, который эффективны ноль в ноль, 3 проекта, которые эффективны, но 1 перекрывает оставшиеся 9 в результате внедрения схем). Сумма процента = (100к * процентную ставку * кол-во дней, за которое берется кредит)/365*100 - сумма процента в первый месяц Во второй месяц = 20к долларов + (100к * 10 * 30)/365*100 Позволяет разобраться, что действительно нужно и не нужно для проекта. Действия и необходимые ресурсы, определяются укрупнено в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов, и их детализация проводится при дальнейшей разработке проекта. На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта. После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования, в результате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей. Лекция от 28.09.2016 Профиль – основа того, что должно быть в маркетинговом плане. Субъекты и особенности проекта Классификация участников проекта призваниа примененеия формализованных инструментов к любому проекту, вне зависимости от целей, масштабов и т.д. Наиболее часто используются функциональные классификации участников, основанные на ролях, которые они играют, в процессе реализации проекта. Согласно этой классификации участники делятся на инициаторов (авторство, идея проектов, обоснование необходимости проекта, первичного плана реализации); заказчиков проекта (категория участников, не являющихся обязательными, но они заинтересованы в реализации проекта и принимающие на себя обязанности по финансированию проекта и его результата); инвесторы (поставщики ресурсов для проекта на возвратной основе, При сложных схемах финансирования данная категория разбивается на инвесторов, кредиторов, лизингодателей, акционеров, пайщиков); исполнители проекта (выполняющие работу для реализации проекта); контролеры (оценивающие разнообразные специфические аспекты проекта, появляется при реализации проектов государственного и муниципального управления, требующих международного, государственного или общественного контроля); потребители (если у проекта нет заказчика или заказчик не является потребителем проекта, тогда появляются потребители, обычно они пассивны по отношению к проекту, но может оказать прямое влияние на процесс реализации проекта); поставщиков (категория участников, появляющиеся в случае когда другие участники проекта поставляют ему ресурсы, например инвестор, разработчик <-разработка финансовой модели, влияние поставщиков на результат может быть весьма значительным); руководитель или проект-менеджер. Участники делегируют ему полномочия по руководству и координации всех ресурсов и работ, выполняемых в рамках проекта. Помимо руководителя проекта функциональная обязанность и предметная область которых требует решения сложных технических или технологических проблем, может вводиться должность главного инженера проекта, его функции в области инжениринга всех технологических процессов, а по иерархии он зам руководителя проекта. Кроме того, создается проектная команда, представляющая собой объединение участников или их представителей, подчиняющихся непосредственно руководителю проекта. Формирование команды, распределение функциональных особенностей тесно связаны между собой, составляет в методике работы одно целое. В общем случае алгоритм выглядит так: 1. Определение задач команд управления проектом Выявление, исходя из целей, предварительных планов его реализации, количественных и качественных потребностей в команде. 2. Прогноз объема работ, состоящий в разделении планируемых работ проекта, которые будут выполняться непосредственно командой и те, которые предлагается осуществлять, привлекая других участников, в том числе и по всем видам ресурсов. 3. Моделирование работы команды проекта для определение оптимального режима её функционирования. Строится структурная модель команды, особенности ее функционирования (потребности, механизмы принятия управленческих решений) 4. Выявление и отбор потенциальных членов команды (люди, которые могли бы осуществлять функции и работы по выполнению проекта) 5. Оценка эффективности будущей работы в соответствии с разработанными стратегиями проекта и отбор претендентов соответствующих своему потенциалу функциональности проекта на основе функционального анализа. 6. Распределение работ внутри команды проекта между его участниками производится на основе сетевых моделей и определения критического пути реализации проекта. Определенный срок выполнения с минимальным расходом ресурсов 7. Согласование и распределение работ, состава команды. Поскольку проекты реализуются субъектами (людьми, подразделениями, имеющие определенную свободу действий), то формируется определенный вариант распределения работ и состава команд. Ставятся задачи каждому участнику, согласовываются работы к выполнению, гармонизируется команда проекта. Обобщающий и дискретный Пропущенная лекция: Обобщающий финансовый план подразумевает представление в виде финансовых ресурсов всех видов ресурсов, используемых в ходе реализации проекта, то есть все авансируемые оборудования, материалы, патенты, комплектующие и закупка, заработная плата и все, что входит в себестоимость. Чаще всего добавляют налоги, оплату таможенных пошлин, которые войдут в обобщающий финансовый план проекта в своем стоимостном выражении. Дискретный финансовый план строится по принципу покрытия нехватки проекту каких-либо ресурсов. Финансовые потоки в нем возникают только в том случае, если проекту необходим какой-либо ресурс, но участники не могут его представить и его придется приобретать. Наибольшее распространение в практике получили обобщающий финансовый план, так как они позволяют оценивать не только стоимость реализации проекта, сравнивать вклады участников, но и проводить анализ проекта в целом на основе финансовых показателей. Дискретные финансовые планы как правило используются для проектов, реализуемых внутри существующих организаций. Финансовые потоки возникают только в том случае, если проекту необходим какой-либо ресурс, но участники не могу его предоставить или его придется приобретать. Бывают финансовые, информационные, кадровые, организационные, инновационные, технические, технологические, конструктивные ресурсы. Финансовый поток - это направленное движение денежных средств в определенном объеме к определенному сроку по минимальной цене. описание источников и условия получения финансовых ресурсов. Отчет о движениях ден средств включает приток и отток денежных средств. Приток денежных средств: выручка, амортизационные отчисления, средства от продажи активов, взносы участников в проект, полученные кредиты. Отток денежных средств: затраты на производство товаров, оплата услуг сторонних организаций, общие издержки проекта, инвестиционные вложения, осуществление платежей по кредитам, налоговые отчисления, а также конечное сальдо фин потоков. Условия соблюдения проекта: - в каждый конкретный момент времени реализации проекта конечное сальдо всех финансовых потоков не должно быть меньше нуля. В нем собраны и сгруппированы данные обо всем расходах и полученных доходах проекта. Данный отчет используется в качестве информационной основы для построения финансовой политики, финансовой стратегии проекта. Основная цель фин планирования является показатель объема полученной прибыли. Балансовый отчет проекта составляет состояние проекта на определен дату и содержит данные о распределении средств проекта (актив проекта и источников возникновения проекта (пассив)). По данным всех трех отчетов поводится расчет всех финансовых показателей проекта, на основе которых участниками проекта оценивается эффективность вложения средств. Основные показатели проекта и их расчеты: При анализе проекта используется две группы индикаторов показателей эффективности проекта и коэффициенты состояния проекта. Ко вторым относятся коэффициенты ликвидности. Они позволяют способность проекта выполнить имеющие финансовые обязательства. Наиболее часто при анализе ликвидности проектов используются след коэф: 1. Коэффициент текущей ликвидности. Отношение суммы текущих активов на сумму текущих обязательств. 2. Коэффициент срочной ликвидности: отношение ликвидных активов на сумму краткосрочных обязательств; 3. Чистый оборотный капитал: текущие активы минус тек обязательства. Коэффициенты деловой активности: эти коэф призваны показать эффективность и интенсивность использования средств проекта. 1. Коэффициент оборачиваемости материально производственных запасов: отношение суммы прямых производственных издержек за период на среднюю стоимость запасов сырья и материалов проекта за период 2. Коэф оборачиваемости дебиторской задолженности: отношение среднего размера дебиторской задолженности за период на сумму выручки за период. 3. Коэф оборачиваемости кредиторской задолженности: средний размер кредиторской задолженности за период деленное на суммарные прямые производственные издержки за исключением сдельной зп. Сумма кредита плюс сумма процентов по Лекция от 12.10.2016 Маркетинговый план: не используется современный маркетинг и стратегический аппарат. Использовать методы принятия решений Финансовый план, исправить маркетинговый план и добавится из методологии. Не хватает современного языка. Стратегический маркетинг. Разработка портфеля стратегии в управлении проектами. Маркетинговая оценка: необходимо построить многкритериальную матрицу привлекательности рынков и конкурентоспособности, которая состоит из следующих зон: 1. Зона 1. Анализируем оценочные показатели управленческого учета, которые мы можем получить с рынка. Проводится анализ данных в результате маркетингового исследования. Используем метод ранжирования полученных величин в исследуемом секторе экономики (присваивание баллов от 1 до 3 критериям), трансформируем в балльную шкалу оценочные показатели. Все значения параметров вносятся схематично на матрицу. Графически отображаются результаты оценки соотношений оценочных параметров для всех позиций Смотри картинку из группы Зона агрессивный рост: соотношение привлекательности рынка по выбранной тематике проекта и конкурентоспособность на нем компании. Характеризуется высоким уровнем перспективности целевого рынка для анализируемых продуктов. Выбранного объекта проекта и конкурентоспособности, при которых целесообразна стратегия улучшения или удержания уже завоёванных рыночных позиций. Зона деинвестирования – дальнейшее осуществление рассматриваемого бизнес - направления в проекте, рекомендуется проводить без дополнительных инвестиций, поскольку вложения в него дополнительных средств высоко рискованно. Зона селективного роста – соотношение привлекательности рынка и конкурентоспособности. Промежуточная зона между двумя вышеперечисленными зонами, характеризуется недостаточностью конкурентных преимуществ при значительной привлекательности рынка. При этом продвижение продуктов, товаров и услуг в таком положении проекта аналогично ситуации вопросительного знака в матрице БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы). Зона низкой активности – разрабатывается, необходимо ориентировать стратегию на защиту завоеванных рыночных ниш без существенных капитальных вложений. На основании матрицы дорабатывается стратегия. Стр. 29 книжки Иванова. БКГ матрица и матрица Дженерал Электрик. Для прогноза сценария развития компании и стратегического анализа используется широко известные матрицы БКГ и ДЭ. БКГ матрица – схематический анализ портфеля бизнесов в различных секторах, в которых работает проект, определяющий зависимость эффективности функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решения по долгосрочным вложениям в развитие продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Основан на относительном сопоставлении текущих и ожидаемых значений показателей учета, характеризующих динамику роста рынка и относительную долю на нем товаров и услуг. Для оценки рыночной динамики необходимо проанализировать текущую и будущую величины показателя, отражающего прирост объемов арендных платежей в каждом итом целевом рынке. Если говорить о формулах, по которым могут производиться расчеты (стр. 24). Вопросительный знак, звезда, собака, дойная корова – 4 основных направления. Темпы роста – прогноз изменения на рынке. Траектория последовательного движения продукта в течение его жизненного цикла. Возможные стратегии развития. Построить прогноз изменения рыночных позиций с помощью матрицы БКГ и сформировать новые стратегии (? – инвестирование в продукт и селективное развитие, звезда – сохранение текущего лидерства на рынке, дойная корова – получение максимальной прибыли от производства и продажи, собака – уход с рынка). Ключевым аспектом разработки стратегии компании является прогнозирование изменения факторов в наибольшей степени влияющих на финансово-хозйяственную деятельность компании. Это прежде всего сведения о внешних параметрах (инфляция, валютные курсы, уровень цен, конкурентная среда и внутренние характеристики, то есть рентабельность, рыночная доля, производственные и управленческие технологии). При этом информация собирается при помощи методов кабинетных и полевых исследований. Дополняется из внешних источников экспертными и качественными методами (коллективной экспертизы, качественными оценками). Для прогнозирования на основе полученной первичной информации могут применяться методы регрессивного анализа, эксперименты, наблюдения, фокус-группы. На методы ситуационного анализа важны интуитивные и формализованные технологии, возможные сценарии развития проекта. Здесь применяются матрицы БКГ. Основные этапы разработки стратегии: 1. Стратегический анализ . сбор фактических и прогнозных параметров внешней и внутренней среды, исследования рынка. 2. Прогнозирование направления развития в возможном будущем (многокритериальный анализ, обе матрицы). Результат: сценарий и альтернативы развития компании. 3. Выделение и оценка необходимых для компании конкурентных преимуществ (экспертно-аналитический метод, методы балльной оценки). Ключевой результат: ключевые факторы успеха проекта. Стратегическое планирование. разработка стратегии и структуры целей, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Дерево целей, метод иссикавы, когнитивный анализ. Основной результат: портфель стратегии, набор основных стратегических целей и задач. Структуризация целей в разрезе бизнес-процессов и организационно-функциональные системы работы компании и проектов. Инструменты – технология системы оценки оценочных показателей. Сбалансированные показатели появились благодаря Норману и Коплану. Является результатом карты сбалансированных оценочных показателей. Глобальные стратегии – нацеленные на решения задач получения эффекта на основе сегментации рынка по всем необходимым функциям и параметрам. Стратегия минимизации издержек – ориентирована на увеличение выпуска производства товаров и услуг до намеченной величины, рост объемов ее продвижения и сбыта при достаточно эластичном рыночном спросе по цене. При этом при прочих равных условиях для нее характерна высокая рентабельность продаж, относительно отраслевых конкурентов. Опасности, которые надо учитывать: конкурирующие компании могут использовать новые технологии и обойти. Стратегия фокусирования основана на обслуживания выделенной фирмой узкого круга клиентов, специфичного на рынке товара, с заданным функциональным назначением. Допускает частичное применение стратегии минимизации издержек, дифференциации и инноваций. Среди существенных угроз, оказывающих влияние на результативность такой стратегии возможность ухода целевых покупателей на общий рынок. Стратегия дифференциации предполагает организацию производства широкой номенклатуры товаров и услуг по цене, предназначенной для покупателей с различным уровнем дохода. То есть с различной платежеспособностью. Как правило, данная стратегия вступает в противодействие со стратегией минимизации издержек. Оптимальный путь: нацеленный на удовлетворение потребностей клиента при одновременной детальной проработки политики ценообразования. Стратегия инноваций предусматривает разработку перспективных товаров и услуг, формирование новых потребностей и предпочтений клиентов или удовлетворение уже существующих с помощью вновь разрабатываемого способа. Для стратегии характерно как получение сверхприбыли и значительный риск невозврата вложенных в развитие инвестиций. Внедрение механизма мотивации. Корпоративная стратегия (портфельная) – расширение бизнес-направлений. Входит стратегия диверсификации, предполагающие переплетение капиталов различных бизнес-направлений или бизнес-проекта. Наиболее известны 2 ее разновидности: связанная диверсификация (привлечение в сферу компании стратегически соответствующего и аналогичного бизнеса) и несвязанная диверсификация (расширение действующего проекта фирмы за счет пополнения новыми сферами бизнеса). Существует стратегия международной диверсификации – продвижение на зарубежные рынки для роста имеющихся или получения дополнительных конкурентных преимуществ. Стратегия реструктуризации связана с радикальной сменой составляющих компонентов компании на более конкурентоспособные и рентабельные. Сходная с ней стратегия управления изменениями, которая нацелена на совершенствование внутреннего состояние бизнеса и изменения, повышение доходности за счет реструктуризации ресурсов, введение жестких режимов и экономии. К корпоративным стратегиям также относится стратегия выживания, которая применяется при возникновении для проекта катастрофических внешних или внутренних угроз. Основывается на вводе жесткого режима экономии и даже продажи отдельных направлений или сфер бизнеса для сохранения оставшихся. Стратегия ликвидации и перелива капитала – изменение отношений к ранее считавшемуся привлекательным проекту, когда фирма не в состоянии избавится от лавины убытков. Бизнес ликвидируется. Функциональные стратегии направлены на поиск и установление оптимального положения предприятий в конкретной целевой рыночной нише. Наступательная стратегия: одновременное удержание уже имеющихся позиций на рынке и завоевания новых путем выявления и использования сильных и слабых сторон конкурентов. Оборонительная: реакция на агрессию конкурентов в целях защиты своих интересов посредством позиционного укрепления занятой ниши и принятия необходимых ответных мер. страт егия отраслевых лидеров: фиксирование и максимизацию рыночной доли, установление неоспоримого первенства на рынке за счет внедрения новых технологий, жесткого контроля за попытками других участников овладеть уже принадлежащими компаниями или отстающимися свободными в рыночных нишах. Обратные стратегии – стратегии рядовых отраслевых фирм, которые основаны на отвоевании рыночных позиций у отраслевых лидеров. Не только возможности роста рынка фирм проекта и перевод на другие направления. Стратегия вертикальной интеграции или интегрированного роста, суть которого в организации цепочек движения от произведенного товара или услуги к их производителям, поставщикам. Это обратная вертикальная интеграция. Прямая вертикальная интеграция или к непосредственному клиенту. Важен логистический или процессный подход. Развивающиеся и находящиеся в кризисе фирмы: рост ресурсной базы, сокращение себестоимости выпускаемой продукции, разработка схем по усилению конкурентных позиций, работа с активами и пассивами, оперативная активизация стратегии выживания. Стратегия временного фактора: своевременное реагирование на применение остальных стратегий для проведения эффективных организационно-технологических и финансово-экономических мероприятий. Стратегия повышения качества для конкурентной среды. Тотальное управления качеством на всех этапах деятельности предприятия и стадиях жизненного цикла товара. Расчет основных показателей управления проектом Задача: по проекту для продвижения финансового плана. Детально и подробно смотреть. Обратить внимание на инвестиционную составляющую. Доходность, рентабельность и т.д. Лекция от 19.10.2016 Международные стандарты управления проектами Проект должен быть сформулирован в рамках и задачах именно финансового менеджмента, маркетинга и стандартов. Задача управления проектами хорошо структурирована и стандартизирована. Семейство профессиональных стандартов, описывающие различные аспекты управления проектами. Лидер – институт управления проектами. Всё началось со строительства, международной ассоциации управления проектами. Также Япония. Как синхронизированы между собой проекты? Сначала американские стандарты, затем Япония добавляла своё, затем международная организация по управлению (ISO). Существуют стандарты управления монопроектами, ИСО, (10000006), стандарты принса и т.д. Стандарты управления программами, стандарты управления портфелями проектами (когда много проектов). Руководитель муниципального образования решил сделать проект, привлечь зарубежных партнеров. Стандарты описания управления проектами. Как осуществляется взаимодействие между группами проекта? Прежде всего, это группа процессов инициации проектов, планирования, исполнения, мониторинга и управления проектами, группа процессов завершения. Взаимодействие: человеческие ресурсы, факторы среды говорят о том, что надо запустить проект. Формулируется содержание работы и инициируется сам проект, формулируется контракт о том, кто будет разрабатывать основу проекта. После инициации проекта надо создать план проекта. Процессы планирования – когда, что и в какой момент будет что-то делаться. Команды меняются из-за незнания, лени и т.д. меняется команда и заменяется на других. Группа процессов исполнения: результат, возможные изменения, обработка запросов, выполнение воздействий, информация об исполнении работ. Группа процесса мониторинга и одобрения: мониторинг ежедневно, отклоненные запросы, одобренные корректирующие действие, одобренные предупреждающие действия, есть план управления проектами, предусматривающий обновления, группа завершения проекта. Разработка устава проекта и разработка предварительного описания содержания проекта. Устав, финансовый план, кадровые план. Описания содержания проекта. Группа процесса планирования: разрабатываем план проекта и планируем задержания. Затем определяется содержание плана. Создается последовательная структура работ, и планируются покупки и приобретения. Планирования управления рисками, идентификация, качественный и количественный анализ. Определиться с рисками, предугадать их. Содержание: определение состава операций и длительность этих операций. Оцениваются ресурсы, разрабатывается бюджет, планируются человеческие ресурсы, качество работ, коммуникации, контракты и реагирование на возможные риски. Группа процессов исполнения: после инициации проекта, его планирования, осуществляем управления самим исполнением проекта. Обеспечиваем процесс исполнения качества. Качество обеспечить можно тогда, когда привлекаются люди. К набору команды проекта отнестись особенно внимательно. Должны быть установлены сбалансированные показатели. Соответствие функций, мотивирующих затрат, зарплаты, маркетинговых составляющих. Запрашиваем информацию у продавцов изделий или технологий, это входит в процесс исполнения, распространение информации по проекту. Все процессы исполнения поэтапно связаны с реализацией проекта. Группа процессов мониторинга. Мониторинг – подтверждение содержания. Содержание проекта надо менять в зависимости от обстоятельств. Управления расписанием. Процесс управления стоимостью проекта. Стоимость проекта – процесс вечный. Может выяснить, что мы взяли в команду 5 человек, а нужен 1. 4 сокращаем, увеличиваем зарплату тому одному, получили доп. Прибыль. Стоимость проекта: если закупается оборудование, нужны точные данные. Люди не заказывают дорогие вещи, а покупают в обычных магазинах и размещают в офисах и т.д. Процесс контроля качества: проекты по ИСО, предусматривающие, как обеспечить качественное производство какого-либо процесса. Если говорить о процессе контроля качества, то мониторинг является ключевым. Ежедневно смотреть, вымыты ли полы, чтобы все были в халатах, инструмент был стерильным. Делается стандарт качества ветеринарной клиники. Мониторинг качества – очень важен. Мониторинг команды проекта: Отчетность по исполнению: каждый день оперативки или инфа в компе, управление конкретными участниками проекта. Если в команде не менее 5 человек. Те, кто умеет руководить более 5 людьми, то ты можешь руководить и 1000. Мониторинг и управления рисками, контроль за всеми рисками, которые могут возникнуть в результате исполнения проекта. Администрировать так, чтобы контракт был исполнен. Администрирование в том, чтобы предугадать дальнейшие действия извне. Группа завершающих процессов: заключается в том, что в ходе планирования, исполнения, мониторинга группы процессов закрываете процесс на каждом из этих этапов, выполняя шажки процессов. Для закрытия проекта и контракта на поставку товара. Группа завершающих процессов: как, в какой момент времени закрыть этап проекта. Структурирование процесса управления проектами. Структурирование представлено так: инициация и старт. Мандат проекта, он стартовал, осуществляется планирование (когда и в какой срок), инициация проекта, руководство проекта (ключевой момент на всех этапах), управления доставкой продукта, управления границами стадий и завершение проекта. Как руководить командой, мотивацией: элементы профессиональной компетенции. В каждой программе есть компетенции. Компетенция управления проектами (знать цикл управления проектами, его стадии). Контекстные, поведенческие, технические компетенции. Контекстные: ориентация на проекты, программы, ориентация на портфель проекта (можно ли лазером лечить ожоги), внедрение проектов, программ и портфеля, постоянная организация, компетенции бизнеса, знания систем, продуктов и технологии. Управление персоналом, здоровье, безопасность, экология. Финансы, законодательство также относится сюда. Что относится к техническим компетенциям: успех управления проектами, учет мнения заинтересованных сторон, требования и задачи проекта, риски, качества, организация проекта, командная работа, разрешение проблем, структуры проекта, содержание проекта, время и фазы проекта, ресурсы проекта, стоимость и финансы, поставки и контракты, изменения, контроль и отчеты, информация и документация, коммуникации, стартап, завершение проекта. Что относится к поведенческим компетенциям? Лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, настойчивость, релаксация, открытость, креативность, ориентация на результат, эффективность, консультирование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, признание вклада, этика. Стратегия: стандарты международные также связаны с управлением стратегией проекта. Разрабатывается стратегия, надо ей управлять. Планирование стратегии проекта на основе корпоративного видения (насколько эффективно будет реализовать), хорошо сбалансированный отбор проектов и приоритетов. Рассмотрение кратких, долгосрочных результатов и эффектов, синергия, изменения среды и ограничения, давление, сокращение ресурсов. Ограничения: максимизация и создание корпоративной ценности за счет проекта, значимо для людей, эффективность проектной инвестиции, снижение рисков. Процесс работы, использование системы оценки проекта, сбалансированная система показателей. Результат: проектно-ориентированная, обучаемая корпорация, установление отношений, процессы. Управления финансами проекта: комбинация возможностей для финансирования, распределения обязательств между участниками проекта, изменения среды и ограничения, перераспределение финансирования, способность изменения и оценка динамики проекта, ограничения и расширения рисков, анализ базы знаний. Учиться на ошибках. Управление системами проекта: использование системного подхода организации идей проекта. Рисуется квадрат системы управления для получения эффективного результата. Изменение среды и ограничения: экономические, человеческие ресурсы. Развитие проектных команд: предотвращение проблем, совершенствование проблем, управление системами, система техники работ, результаты организованной концепции проекта, совершенствование системы и удовлетворение клиентов. Управление организацией проекта: предусматривает формирование и поддержание организации проекта с высокой ситуационной адаптивностью, рост продуктивности проекта за счет его организации. Ограничения среды6 организационная культура, традиции, человеческие ресурсы, поведенческая модель. Поведенческая модель: как человек ведет себя. Какие задачи: формирование организационной платформы проекта, определение правил и принятия решений, зависит от команды. Рост эффективности коммуникации. Удовлетворенный заказчик – главное в организации проекта. Процессы работы – определение среды проекта, формирование человеческих ресурсов и оценка организации проекта. Это позволит получить эффективные результаты проекта (рост продуктивности, зрелости проекта, удовлетворение проектной команды). Управление задачами проекта: поставить прибор, расширить рынок сбыта, постоянные пояснения задач, удовлетворение заказчика, прозрачность, оптимизация порядка приоритетов, выполнение требований в проекте, анализ жизненного цикла проекта, контроль результатов, изменение, формулизация ноу-хау. Результат эффективного использования ресурса и вклад в корпоративный менеджмент. Базы знаний Управление ресурсами проекта: формируется система ресурсной мотивации, идентификация ресурсов, разработка план, внесение улучшений, Управление рисками проекта: базовый план, идентификация рисков, анализ, внедрение методов предупреждения, оценка применения и управление рисками Управление информационными технологиями проектами: методы управления системами, где будут применяться технологии, метод распределения информации и коммуникаций Управление взаимоотношения проектами: построение взаимоотношений, управление ценностью проекта, признание ценностей, управление знаниями, общее управление качеством, трансфер технологий. Управление коммуникациями проекта: основные процессные вещи, связанные с альтернативными идеями, способность иметь дело с разными культурами, роль персонала, понимание своей и других культур, использование информационных технологий. Лекция от 26.10.2016 Социально-психологические аспекты и реализация управленческих решений по управлению проектами. Формирование команды, распределение функциональных особенностей тесно связаны между собой, составляет в методике работы одно целое. В общем случае алгоритм выглядит так: 1. Определение задач команд управления проектом Выявление, исходя из целей, предварительных планов его реализации, количественных и качественных потребностей в команде. 2. Прогноз объема работ, состоящий в разделении планируемых работ проекта, которые будут выполняться непосредственно командой и те, которые предлагается осуществлять, привлекая других участников, в том числе и по всем видам ресурсов. 3. Моделирование работы команды проекта для определение оптимального режима её функционирования. Строится структурная модель команды, особенности ее функционирования (потребности, механизмы принятия управленческих решений). 4. Выявление и отбор потенциальных членов команды (люди, которые могли бы осуществлять функции и работы по выполнению проекта). 5. Оценка эффективности будущей работы в соответствии с разработанными стратегиями проекта и отбор претендентов, соответствующих своему потенциалу функциональности проекта на основе функционального анализа. Члены команды проекта важны по своему потенциалу, функциональности, максимально удовлетворить требования, предъявляемые к команде. 6. Распределение работ внутри команды проекта между его участниками производится на основе сетевых моделей и определения критического пути реализации проекта. Определенный срок выполнения с минимальным расходом ресурсов. Сетевая модель: руководитель, у которого есть дипломники, на которых надо повлиять. Позволяет искать такие аргументы, чтобы было принято определенное решение. 7. Согласование и распределение работ, состава команды. Поскольку проекты реализуются субъектами (людьми, подразделениями, имеющие определенную свободу действий), то формируется определенный вариант распределения работ и состава команд. Ставятся задачи каждому участнику, согласовываются работы к выполнению, гармонизируется команда проекта. Функция руководителя за последние 25 лет сильно размылась. В команде при распределении работ надо, чтобы лучшие качества были использованы. Проверяется активность и распределение работ. Социально-психологические аспекты и реализация управленческих решений по управлению проектами. Лидерство-способность руководителя влиять на людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей самым эффективным способом. Влияние – способность индивида вносить изменение в поведение другого индивида. Способы оказания влияния: посредством идейного воздействия; путём насилия и угроз. Власть - реальная возможность влиять на поведение людей. Основанные на принуждении (быстрое получение результата, но временный характер власти, высокая стоимость из-за контроля, подавление творческих начал, низкая производительность, низкое качество); власть, основанная на вознаграждении (расширение творческих возможностей, так как применяются различные формы вознаграждения, большое количество ограничения в ресурсах), экспертная власть (базируется на реальном опыте и знаниях, а потому чрезвычайно эффективна, но разумная вера не всегда устойчива, необходимо всегда поддерживать уровень компетенции, приобретение авторитета, знаний и опыта). Эталонная власть обусловлена компетентностью, творческими способностями, положительными гуманитарными характеристиками личности, но недостатки обусловлены негативными характеристиками (приклеивается ярлык, что категорически запрещено). Законная власть: простота системы реализации и предсказуемость результата, простота принятия решения, возможность влияния с помощью традиций, недостаточная развитость культурных отношений, необходимость учета традиций, в процессах использования власти менеджеру необходимо избегать ряда ошибок. Ошибки: уклонение от ответственности, исключительная ориентация на результат (положительный или отрицательный), препятствия росту таланта, забвение прибыли (нет ориентации на прибыль), расхождение слова и дела, отсутствие индивидуального подхода к людям, вникание в мелочи, стремление доминировать, пренебрежение традициями, сложившимися в данной структуре, склонность к поучениям, невнимание к персоналу, замалчивание успехов работников, манипулирование людьми. Характеристики стилей управления. Стиль управления – привычная манера управления руководителем по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели. Авторитарный, демократический, либеральный стили. Авторитарный: все полномочия устанавливает в своих руках, ответственность возложена на руководителя, принимает и отменяет решения единолично, руководитель навязывает подчиненным свое мнение, приказания и волевые давления со стороны руководителя. Отторгает критику. Положительно реагирует на свои нововведения. Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии. Считает себя незаменимым, противопоставляя себя коллективу. Продуктивность снижается без руководителя. Демократический: разделение власти участия работников в управлении, частичное делегирование полномочий, ответственность частично может быть разделена с подчиненными, руководитель советуется с подчиненным, поощряет инициативу, обращения за советами, руководитель служит примером вежливости, ненавязчиво контролирует. Прислушивается к критике, делает надлежащие выводы. Правильно оценивает новые идеи и поддерживает, руководитель – новатор. Регулярно общается с подчиненными, дает и получает информацию. Не проявляет превосходства. Не хуже без руководства. Либеральный: минимальное участие в управлении (максимальная передача полномочий, но предпочтение отдается указаниям сверху), руководитель стремится уменьшить свою ответственность, избегает принятия решений и перекладывает на плечи других, он представляет возможность дальнейшей самостоятельности, просьбы, уговаривания и иногда запугивания. Доверяет и контролирует от случая к случаю. Выслушивает критику, но выводов не делает. Избегает всего нового. Испытывает трудности в общении. Занимает позицию зависимого и часто идет на поводу. Без руководителя продуктивность лучше. В начале 80-ых годов появилась концепция управленческой решетки. Решетка Блейка и Моутона. Есть 2 составляющие работы менеджера. Решение задач и помощь людям. Стиль 1.1 приводит к убогому управлению, незначительное внимание. 1.9. руководитель колеблется между стилями управления отношений и 9.1 управление на основе управления производственными задачами. Для увеличения отдачи руководители закручивают гайки и когда отношения между людьми начинает ухудшаться, стиль возвращается в положение 1.9. в середине решетки 5.5 находится золотая середина или баланс между кнутом и пряником. Для точки 9.9 характерная взаимосвязь между вниманию к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно результат через отношения и человеческий фактор. Для правильного принятия решения и выбрать правильный стиль для конкретной степени Врум и Йеттен разработали 7 критериев оценки ситуации. 1. значение качества решения 2. наличие достаточной информации или опыта руководителя для качественного принятия решений 3. степень структурированности проблемы 4. значения согласия подчиненных с целью организации и их причастности для эффективного выполнения решений 5. определенная вероятность на основании прошлого опыта, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проекта 7. степень вероятности конфликта. Как управляют конфликтами. Управленческое решения всегда осуществляет какое-либо действие, направленное на решение проблемы. Руководителю придется сталкиваться с возникновением конфликтов, стрессов, негативных реакций. Вводятся уровни проведения изменений: 1. Индивидуальный 2. Групповой – интересы группы людей 3. Уровень организации – изменения затрагивают организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Уровни проведения изменений. Обусловлены изменениями в различных областях, которые характеризуют цели для выживания организации и менять их в связи с изменениями среды. Структура подвергнута структурным изменениям, это часть организационного процесса, относится к системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмов, структуры отделов, управленческой интеграции. Технология – изменения процессов и графиков, внедрения новых методов и способов, изменяющих характер работы. Персонал – адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации. Формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работы. Как выбирается стратегия преодоления сопротивлений? 1. Образование и общение. 2. Участие и вовлеченность, вовлечение потенциальных противников в перемены проведения изменений 3. Помощь и поддержка – овладение новыми умениями и навыками 4. Переговоры и соглашения – учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. 5. Манипуляция и совместный выбор – сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. От менеджера это требует способности правильно оценивать ситуацию. 6. Явное и неявное принуждение – заставляет людей смириться с переменными. Алгоритм проведения изменений: подготовка (идея обрабатывается); непосредственное проведение изменений (работников убеждают отказаться от старых принципов); закрепление результата (новый принцип закрепляется и перерастает в новую практику). Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Могут выполнять как позитивные, так и негативные функции. Позитивные: разрядка напряженности, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию, снятие синдрома покорности у подчиненных, диагностика возможных оппонентов. Негативные: большие эмоциональные и материальные затраты, увольнение сотрудников. Как управляют конфликтной ситуацией: разъяснение требований к работе; координационно-интеграционные механизмы (цепь команд), через людей или руководителя; общеорганизационные комплексные методы, формирование усилий всех участников для достижения целей; структура системы вознаграждений (людей, которые стремятся к достижению общих целей). Для этого строят матрицу управления конфликтами. Разрешение конфликта силой: характеризуется вовлеченностью и необходимо иметь власть или физические преимущества. Уход от конфликта обычно связан с отсутствием желаний участвовать в его разрешении или отсутствием настойчивости быть в нейтралитете. Свидетельствует о решении дать конфликту развиваться. Личностная и межличностная разрешенность. разрешение конфликта путем компромисса: учет интересов всех сторон и реализуется через переговоры. Вхождение в положение другой стороны. Обычно означает желание кооперироваться с другим.