Управление проектами — общие сведения

1 ЛЕКЦИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ – ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ 1. Понятие «проект» .................................................................................. 2 2. Что такое «управление проектом»? ..................................................... 6 3. Человеческий фактор в управлении проектом ................................... 8 4. Фазы управления проектом .................................................................. 12 5. Система управления проектом ............................................................. 14 Резюме ........................................................................................................ 27 Толковый словарь терминов .................................................................... 28 Упражнения и вопросы для самопроверки ............................................. 29 Ответы на задания ..................................................................................... 30 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • уяснить себе понятие „проект” и констатировать отличие его от других видов работы на предприятии; • узнать, что такое «треугольник напряжения проекта»; • получить представление о фазах разделения проекта; • познакомиться с элементами системы управления проектами; • получить представление о жизненном цикле проектов. 1 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА Проект (от лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) — замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации. Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:   проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач; решение специализированной задачи:  разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:  результаты маркетинговых исследований (маркетинг),  проектно-конструкторская документация. Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),  технологическая документация (управление производством),  программное обеспечение (управление проектами),  и т. д.;  решение внутренних производственных задач:  повышение качества продукции (управление качеством),  повышение эффективности организации труда (управление персоналом),  оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),  и др. Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ. Характеристики проекта Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам. 1. Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго. 2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. 2 3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала. Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процесовым производством характеристик: 1. Выполняется людьми 2. Ограничен доступностью ресурсов 3. Планируется, исполняется и управляется. Окружение проекта Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.    Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.) Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т. д.) Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.) Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management). Проект – это работа, которая выполняется один раз, одноразовая работа. Попробуйте сформулировать различие между управлением проектом и управлением вообще! Или это одно и то же? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Конечно, нет. Проект реализуется только один раз, тогда как большинство работ продолжаются и повторяются, и управление одноразовой работой отличается от управления регулярной работой. Нужно иметь в виду, что люди, работающие над проектом, могут быть по завершении проекта назначены на другую работу. Следовательно, над проектом работает временная команда. Часто члены команды руководителю проекта о выполнении работы не сообщают регулярно, что означает: они напрямую ему не подчинены. Это ситуация, в которой проявляются проблемы коммуникации, и в результате может возникнуть угроза для выполнения проекта. По причине своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление —управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте — управление проектами (англ. project management). 3 Признаки того, что деятельность не является проектом:    цель не отвечает критериям SMART: изначально не определена, не конкретна, не достижима и т. п. Однако, изменение цели/области охвата проекта может быть регламентировано в плане управления областью охвата проекта; простейший случай — в договоре прописывается лимит затрат по проекту в рамках которого возможны работы по доп. соглашениям к договору); ограничения деятельности изначально не определены или не достижимы (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков), например, деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность (управляющие воздействия не позволяют достигать поставленные цели с допустимым уровнем рисков); результат не уникален, например, серийное производство. Также в некоторых стандартах (ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам. Типичные проекты — проектирование различных потребительских продуктов (здания, машины, электронные устройства, программное обеспечение). Также примерами проектов являются: переезд в новое здание, изменения в организационной структуре компании, подготовка и проведение научного эксперимента. Проектный формат в последние десятилетия широко используется государственными структурами, особенно в военной отрасли. В отличие от процесса, проект является конечным и имеет определённые устойчивые цели и ограничения. Различают проектную и процессную (функциональную) организацию бизнеса. Некоторые специалисты дают такую формулировку: проект – это проблема с планируемым результатом. Из такой формулировки можно заключить, что цель проекта – решение проблемы и что, если формулировкой проблемы не занимаются, – делают ошибку, которая часто доставляет неприятности. Когда Вы говорите участникам проектной команды, что хотите начать проект с изложения проблемы, они обычно отвечают: «Это делать необязательно. Мы все знаем. Какая проблема?». Характерная особенность проектов заключается в том, что они охватывают несколько сфер бизнеса. Следовательно, чтобы выполнить определенные задания проекта, необходима согласованная работа специалистов разных отраслей. Проекты различаются как по содержанию, так и по цели, однако у них есть общие признаки: • инновации, или нововведения; • заранее сформулированная цель; • ограничение во времени; • ограниченные финансовые, материальные и человеческие ресурсы; • неповторяемость; • комплексность и динамичность; • законченность; • специфическая форма проектной организации; • риск. 4 Управление проектами как организаторский метод возникло из необходимости планировать, координировать, вести и контролировать разные взаимосвязанные работы. Понятием «проект» обозначают любой новый, уникальный замысел, для которого установлены начало и конец и предварительно выдвинутая цель которого достижима в результате выполнения отдельных, но в то же время связанных между собой и зависимых друг от друга работ (операций), с использованием различных производственных факторов. Примеры проектов: • разработка новых продуктов (медикаменты, бытовая химия); • конструирование новых машин или оборудования (новая марка авто); • строительство новых зданий, мостов, автодорог; • разработка концепций и проведение организаторских преобразований (введение системы качества управления, реструктуризация, введение новой концепции маркетинга); • разработка концепции новых услуг и ее введение (новая услуга клиентам банка); • разработка концепции информационной системы и ее введение в учреждении или на предприятии. Напишите, пожалуйста, три примера проектов! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Новые условия свободного рынка и растущая конкуренция, полноправное членство Латвии в Европейском Союзе ставят новые проблемы и предъявляют особенно высокие требования к проектам и их руководителям. Чтобы помочь проектной команде, руководитель проекта должен предложить формулировку проблемы. Сама по себе желаемая цель не является проблемой. Суть проблемы кроется в том обстоятельстве, что существует препятствие, которое не позволяет простым путем достичь своей цели. Решить проблему – это значит найти путь, способ, как преодолеть или обойти препятствие. Чтобы выяснить формулировку проекта, ответьте, пожалуйста, на такие вопросы: Каков желаемый результат Вашего проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Что мешает его достигнуть? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Как Вы узнаете, когда достигли желаемого результата? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 5 2. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ? Управление проектом – это планирование проектных мероприятий, разработка графика работ и надзор за ними, с тем чтобы достичь целей проекта. Главные цели, которых нужно достигнуть, работая над проектом, – это: обеспечить качество выполнения проекта, уложиться в выделенные ресурсы, соблюсти сроки. Хотя объем проекта и должен бы сохраняться неизменным в течение всей работы, это бывает редко. В большинстве случаев объем работы увеличивается из-за не принятых предварительно во внимание обстоятельств, непредвиденных осложнений или неточно сформулированной проблемы. Наиболее привычная причина изменения объема – это то, что что-то не было принято во внимание, например, климатические условия или дополнительное время, необходимое для обучения персонала, задействованного в проекте. Каков Ваш личный опыт? Может ли проект меняться во время его реализации? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Обычно объем работ увеличивается. Объем проекта уменьшается единственно в том случае, когда уменьшаются ресурсы и какая-либо из предварительно запланированных работ отменяется. Изменение объема обычно бывает небольшим и растущим; в таком случае страдает бюджет проекта или график, что считается одной из самых распространенных причин неудачи проектов. Главные действия, которые определяют конечный результат проекта: • надзор за проектом, или контроль за качеством производимой работы; • стоимость проекта, или расчет стоимости производимых работ, что напрямую связано с ресурсами привлекаемых к работе людей и используемых материалов; • сроки выполнения проекта, или график, который необходимо соблюдать; • реализация проекта, или объем выполняемых работ. Руководителю проекта следовало бы сообщать партнерам (заинтересованным в проекте лицам и организациям) о влиянии на проект планируемых отклонений, с тем чтобы можно было принять решение о возможных изменениях. Если клиенту сообщают, что необходимые изменения на 20% увеличат стоимость проекта, клиент от этих изменений может отказаться. Однако, если их влияние охарактеризовано нечетко, он может согласиться на изменения, думая, что издержки резко не увеличатся, и по окончании работы он будет неприятно поражен, столкнувшись с истинным результатом. Как Вы думаете, кто отвечает за информирование заинтересованных в проекте лиц о тех изменениях, которые возникли по ходу выполнения проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 6 Руководитель проекта отвечает за то, чтобы все партнеры и заинтересованные в проекте лица были информированы о влиянии производимых изменений, это предохранит их от неприятных сюрпризов по завершении проекта, а также защитит самого руководителя проекта от оценки, основанной на первоначальных, а не измененных целях проекта. Предприятия иногда самым главным считают качество проекта, для достижения чего они согласны выделить больше средств и даже увеличить сроки выполнения проекта. Напишите, пожалуйста, каковы критерии, характеризующие проект! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Соотношение качества, стоимости и времени характеризует «треугольник напряжения проекта» (см. рис. 1.1.). Качество Ресурсы Время Затраты Рис 1.1. «Треугольник напряжения проекта». Работа над проектом отличается от обычной повседневной работы также и иным оборотом внутренней информации предприятия. В проект обычно вовлечены специалисты разных структурных подразделений, и взаимный – горизонтальный – обмен информацией между отделениями часто имеет решающее значение. Руководитель проекта играет существенную роль информационного посредника. Некоторые руководители считают: если в проект будет вовлечено достаточное количество людей, его можно закончить в любое желаемое время. Это неправильное представление, оно является причиной неудачи многих проектов. 7 3. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ Успешность проекта определяется многими факторами, например, насколько хорошо он спланирован, правильно ли была сформулирована проблема, реальные ли определены сроки. Специалисты считают, что есть примерно десять причин неуспешности проекта, среди них такие, как неудачно скомплектованная проектная команда, неправильно выбранная цель и др. Попробуйте перечислить причины успешности проекта! Запишите их! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Один из главных факторов – привлечение к работе «правильных» людей и подходящее, соответствующее руководство ими. Обратите внимание на два фактора: правильные люди и соответствующее руководство ими. Оба этих условия часто не соблюдаются. Во многих организациях людей в проектную команду включают потому, что они не загружены работой, а не потому, что это подходящие для проекта специалисты. Любой руководитель мог бы сказать Вам, что подбор персонала всегда надо проводить, оценив характер работы, а затем подыскав людей, которые наилучшим образом могли бы выполнить конкретную работу. Специфика проектов - объединенные ресурсы. Это означает, что одни и те же работники участвуют во всех проектах. Когда надо начинать новый проект, приходится, отстранив какого-то специалиста от прежнего проекта, назначать его в другой проект потому, что это «нужный для новой работы человек», при этом фактически проваливают первый проект, что ни в коем случае не желательно. Однако включение в проект «не того человека» только потому, что он свободен, «доступен», – еще большая глупость: так как люди к работе привлечены, создается иллюзия, что в проекте участвует соответствующий персонал, хотя это оказывается не так. Возможно, главная проблема, стоящая перед руководителем проекта – распределение ресурсов. Нужно подчеркнуть, что сегодня организации нередко работают по принципу «обходиться малыми силами», то есть они стараются делать столько же, как и перед сокращением, «выравниванием» штатов, хотя и подчеркивают при этом, насколько, к сожалению, мал персонал, чтобы выполнять необходимую работу. Эта проблема весьма актуальна, но до того момента, когда она будет замечена и разрешена, проекты будут продолжать превышать отведенный бюджет, запаздывать по срокам и страдать из-за низкого качества. Причем доступные программы планирования, которые используются для определения ресурсов, не включают вопрос, правильно ли подобран для работы нужный человек. Это находится в ведении руководителя проекта. Какие требования к руководителям проектов предъявляются в газетных объявлениях? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 8 А как думаете Вы, какие умения и навыки необходимы руководителю проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Успешному выполнению проекта способствует также соответствующее управление людьми. К сожалению, люди назначаются руководителями проектов часто из-за их технических знаний, однако они не обучены управлению. Кажется, что в Латвии такой подход является доминирующим: каждый, кто проявил себя в технической работе, якобы может руководить. Если такая точка зрения правильна, возникает вопрос: почему вообще у нас существует бакалаврская и магистерская программы по управлению предпринимательской деятельностью? Нехватка обученных руководителей является одним из главных недостатков предпринимательства в Латвии. Эта проблема особенно распространена в управлении проектами. Кажется, что существует обратная связь между техническим исполнением и управлением. Нередки случаи, когда люди с техническим образованием оказываются слабыми руководителями. „Технари” преимущественно ориентированы на дело, а не на людей. У них есть тенденция быть интровертами, то есть они ориентированы на свой внутренний мир воззрений и идей, а не на внешний мир. Поэтому они зачастую относятся к людям точно так же, как к предметам, сожалея, что люди не логичны, не рациональны и не подчинены математическому анализу. Некоторые руководители все еще придерживаются авторитарного стиля руководства, их взгляды согласуются с воззрениями известного американского ученого Дугласа Мак-Грегора, автора теории Х, по которой люди считаются немотивированными (или мотивированными только деньгами), ненадежными и не способными самостоятельно думать и делать дело; якобы люди – это стадо, которому необходим главный бык, чтобы ими руководить. Для придерживающихся подобных взглядов характерна убежденность в своей правоте. Такой руководитель заранее предполагает, что люди ненадежны, не доверяет им и ведет себя соответствующе (хотя иногда через какое-то время он вынужден констатировать, что они не совсем или совсем не такие). Руководителю не приходит в голову, что это его стиль управления вызывает реакцию работников. Именно потому, что он ожидает разочарования в работниках, он никогда не рискует им доверять, а ведь в противном случае он мог бы убедиться, что работники неплохо выполняли бы свои обязанности, будь им дана такая возможность. С какими стилями руководства встречались Вы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 9 Работники эффективно работающих организаций знают, кому они подчинены и каковы их обязанности. Для успешного хода выполнения проекта важно, каковы информационный поток на предприятии и система мотивации работников. Главное препятствие для успешной реализации проекта – плохо информированные и немотивированные работники. Каждое предприятие имеет свою систему организации работы и управления процессами, и невозможно утверждать, что структура одного предприятия лучше другой. Пример: В линейной (командной) организации отношения подчиненных ясные и определенные. Каждый работник отвечает за конкретный этап работы, указанный в трудовом договоре. Организация командного типа в «чистом» виде не существует, ибо по меньшей мере на уровне руководителей отделов происходит взаимодействие. В такой организации трудно организовать проект, который охватывал бы деятельность нескольких структурных подразделений. Если начальник одного структурного подразделения начнет командовать всеми остальными, может возникнуть конфликт между отделами. Подумаем, как в такой ситуации организовать работу над проектом? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Для того чтобы в ходе реализации проекта избежать ошибок и задержек, существенную роль нужно отвести коммуникации между отделами. Возникает необходимость в создании нового рабочего места – „руководитель проекта”. Как показывает опыт, правильный выбор руководителя проекта очень важен, ибо результат такого выбора может существенно повлиять как на успешную реализацию проекта, так и на его провал. Главная задача руководителя проекта – содействие сотрудничеству и его координация, с тем чтобы проект был доведен до планируемого результата. В практике управления проектами можно выделить две главные организационные формы: ориентированная на проект и функционально ориентированная. Ориентированная на проект организационная форма: для мероприятия создается новая, отдельная организационная структура, которая действует параллельно с иерархической структурой предприятия. Эта структура существует только во время проекта; для управления ею назначается руководитель проекта. Главные признаки этой организационной формы: • работа в команде; • эластичный подход к работе; • быстрая, эластичная реакция на изменение ситуации на предприятии, фирме и вне их; • структура существует только во время работы над проектом. 10 Проблема = Проект Специалисты, которые направляют свою деятельность только на решение этой проблемы Рис.1.2. Форма организации работы, ориентированная на проект. Функционально ориентированную, иерархическую форму организации работы характеризует иерархическая подчиненность структурных подразделений с вертикальными связями на разных уровнях. Отношения начальника и подчиненных точно установлены. Эту рабочую организационную форму используют, выполняя задания регулярного характера с заранее известным порядком исполнения. Управление проектом в таком случае обычно является дополнительным заданием к уже существующим обязанностям. Решение Проблема Как Вы думаете, какая организационная форма наиболее подходит для реализации проекта на предприятии? Почему? – Обоснуйте свое мнение! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Рис.1.3. Функционально ориентированная форма организации работы. 11 4. ФАЗЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Целью разделения проекта на фазы является структурирование первоначальных идей, что обеспечивает их реализацию. Это в свою очередь вызывает необходимость определить требования и сроки. На какие фазы Вы разделили бы какой-нибудь свой проект? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Фазы управления проектом (см. рис. 1.4.) легко сформулировать, однако их выполнение может быть осложнено. Сформулировать проблему, т.е. инициировать ее Определить возможности решения. Спланировать проект Что нужно сделать? Кто это будет делать? Как это будет делаться? Когда это нужно сделать? Сколько это будет стоить? Что необходимо, чтобы это сделать? Выполнить план Следить & управлять развитием Достигнута ли цель? Если нет, то что нужно делать? Необходимо ли менять план? Завершение проекта Что сделано хорошо? Что следовало бы исправить? Какие сделаны заключения? Рис.1.4. Фазы управления проектом. 1. Инициирование проблемы. Уточняется проблема, которую предполагается решать в конкретном проекте. Это помогает представить желаемый результат: Что будет иначе? Что увидите, услышите, понюхаете, попробуете на вкус, на ощупь, почувствуете? (Используйте воображение.) Какая потребность клиента удовлетворяется при реализации проекта? 2. Предварительное исследование путей решения и выработка концепции. Определяются разные пути, ведущие к решению проблемы. Придумываются идеи альтернативного решения проблемы (индивидуально или в группе). 12 Какие альтернативы, по Вашему мнению, предлагают наилучшее решение проблемы? Это будет дешевле или дороже по сравнению с другими возможностями? Это полностью или частично решит проблему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 3. Планирование проекта. Планировать – это значит ответить на такие вопросы: что нужно сделать, кто это будет делать, за сколько, как, когда и т.д. Конечно, для ответа на эти вопросы часто нужны «магический кристалл», воображение, решимость, отвага, способность идти на риск, опыт, прозорливость, почти что ясновидение. Эти фазы подробнее будут охарактеризованы во 2-4-м занятиях. 4. Реализация плана. Как только план готов, его нужно претворять в жизнь. Интересно, что иногда люди прилагают огромные усилия, разрабатывая план, однако затем этому плану не следуют. А если работа не протекает по плану, в планировании не было смысла. 5. Надзор и управление развитием. Планы разрабатываются, чтобы успешно достигнуть результата. Но если за протеканием работы не следить, нет никакой уверенности, что желаемый результат будет получен. Это примерно так же, как если бы для достижения конечного пункта использовали дорожные карты, игнорируя при этом по пути дорожные знаки. Конечно, если замечено отклонение от плана, нужно знать, что делать, чтобы попасть опять на правильный путь, или же, если это кажется невозможным, – как нужно изменить план, чтобы он соответствовал новой ситуации. 6. Завершение проекта. Как только цель достигнута, проект закончен, но нужно пройти еще последний этап. Одни называют это аудитом, другие – анализом. Но как ни называть этот процесс, его цель, назначение – научиться чему-то на примере того, что только что было сделано. На фазе завершения проекта нужно найти ответы на вопросы: Что было сделано хорошо? Что надо было бы улучшить? Что еще освоено, усвоено? Мы всегда можем совершенствоваться на основе сделанного нами. Однако при формулировке вопроса: «Что сделали неправильно?» – человек чаще всего становится в позицию защиты, поэтому нужно делать акцент на совершенствовании, а не на поиске вины. 13 5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Для успешного управления проектом нужна система. Полная система управления проектом включает семь элементов, которые изображены на рис. 1.5. Если какой-либо элемент не находится на своем месте или не выполняет предусмотренную функцию, в управлении проектом можно ожидать трудностей. Каждый элемент называют подсистемой, ибо он является частью общей системы. В основе пирамиды, составленной из элементов системы управления проектов, находятся люди, или человеческая подсистема, – это свидетельствует, что все прочие подсистемы зависят от этого компонента. Чтобы обеспечить результативность проекта, руководителю проекта нужно знать все части подсистемы. В нее входят: • руководство – умение управлять проектом; • переговоры с лицами, заинтересованными в проекте; • создание команды; • мотивация; • общение; • принятие решений. Нужно подчеркнуть, что необходимые знания по управлению можно получать и пополнять, обучаясь и практикуясь. Умение вести переговоры также входит в совокупность умений и навыков, необходимых руководителю проектов, ведь ему часто приходится дискутировать с заинтересованными лицами о сроках договора и обсуждать почти всегда актуальный вопрос о нехватке средств. 14 Проверяйте работу Сравнивайте с планом Делайте исправления Проверяйте сделанное КОНТРОЛЬ Дайте определение проекту Выберите стратегию Спланируйте работу ПЛАНИРОВАНИЕ CAD Моделирование Составление графика МЕТОДЫ История Сегодня (затраты, развитие, качество) ИНФОРМАЦИЯ Ценности Уверенность Отношение Поведение Традиции КУЛЬТУРА Власть Ответственность Подчинение ОРГАНИЗАЦИЯ Мотивация Управление Общение Переговоры Создание команды Принятие решений ЛЮДИ Рис.1.5. Элементы системы управления проектом. Способность влиять на других и умение вести переговоры – два качества, которые отличают эффективного руководителя проектов от неэффективных или даже средних руководителей. Как Вы думаете, легко ли превратить группу работников в команду? На каком этапе работы возникает команда? Чем это определяется? Обоснуйте, пожалуйста, свое мнение! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Существенным является вопрос, как превратить рабочую группу в команду. Команды не появляются спонтанно – их нужно создавать! Особенно это относится к случаям, когда в команду на время проекта подобраны люди, которые, однако, продолжают подчиняться своим постоянным руководителям. Они более лояльны по отношению к своим руководителям, чем к руководителю проекта, и, если Вы хотите добиться, чтобы они внесли свой вклад в общую работу и поддержали проект, Вам надо знать, как на них повлиять и вовлечь их в команду. 15 Хотя руководители и не могут обеспечить членов своей команды мотивацией, им надо знать, как создать такие условия работы, которые рождают у людей мотивацию. А еще важнее, пожалуй, остерегаться разрушить чью-либо мотивацию. Специалисты фирм, консультирующих по вопросам управления персоналом, заметили, что у многих организаций корень проблемы не в том, что работники не мотивированы, а в том, что там такая рабочая среда, которая фактически уничтожает мотивацию. Например: Некий руководитель проекта в Индии рассказал о проекте строительства дороги. Условия работы были ужасными. Температура обычно была выше +40°С в тени, плохая еда и очень низкий моральный уровень. Положение еще больше усложнял тот факт, что руководитель проекта и его ближайшие помощники ночи проводили в комфортабельной гостинице. Проект попал в очень трудную ситуацию, и руководитель проекта решил переселиться на рабочий объект. Вскоре улучшились и условия труда, и качество еды. В результате изменился моральный климат, и проект начал быстро продвигаться, и у руководителя проекта больше не было проблем с мотивацией работников. За успешное общение несет ответственность прежде всего его инициатор, тот, кто начал общение, обратился к другому, а не тот, к кому обратились. Вряд ли в мире есть организация, у которой не было бы проблем общения. Те, кто пытается утверждать обратное, чаще всего просто не вслушиваются в происходящее. Припомните, сколько раз Вы давали людям указания, а потом обнаруживали, что они делают нечто совсем другое? Сколько раз они Вам говорили, что делают то, что Вы велели, а Вы говорили, что они поняли всё неверно? Не можете сосчитать? Были ли у Вас примеры негативного общения? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Следует подчеркнуть, что действие человека определяется тем, как он интерпретировал сказанное Вами, и, если он понял Вас неправильно, придется добиваться, чтобы он выполнил работу повторно. Следовательно, лучше добиваться правильного понимания уже в самом начале. Смысл общения – в последующем ответе, в получении нужной реакции. Если у Вас не получается успешно знакомить со своим проектом, Вам необходимо улучшать навыки коммуникации. Вы можете управлять самым успешным в мире проектом, но если Вы не умеете донести эту информацию до других, это теряет значения. Вас оценят по тому, что другие будут считать правдой, а не по реальным фактам. Чтобы быть эффективным руководителем проектов, необходимо также владеть умением принимать решения. Под этим подразумевается не только принятие индивидуальных решений, но и умение определить, когда лучше принимать решение группой, а когда – индивидуально. До этого момента все решения руководитель принимает автократично. 16 В современном мире говорят о командном руководстве и принятых сообща единогласных решениях; в некоторых случаях все решения принимает вся команда вместе. Есть моменты, когда единогласие обязательно, но иногда это не так, и руководителю проекта нужно знать, в какой момент какой принцип принятия решений является самым подходящим. Следующими по важности в пирамиде элементов управления проектом являются методы и культура. Методы – это средства, используемые для выполнения работы. Таким методом, например, является использование компьютерной программы в проектировании и составлении рабочего графика. Культура организации влияет на всё, что делается. Лучше всего это можно сформулировать так: «Каким образом здесь всё вокруг происходит». Культуру создают работающие на предприятии люди, их взгляды, отношение, поведение и традиции. Имейте в виду, что на общий культурный уровень влияет также и этническая культура. Фактором, который в большой мере влияет на руководителей проектов, является то, что многие организации становятся этнически мультикультурными. Актуально ли в Латвии влияние культуры организации на управление проектами? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Это всегда было проблемой для руководителей международных проектов, и это всегда большая проблема для руководителей проектов в Латвии, где разные члены команды могут думать совершенно по-разному и у них может быть несхожее понимание ценностей – из-за различий их культур. Если необходимо реагировать на эти различия, то, во-первых, про них нужно знать, и, во-вторых, их нужно уважать. Факт, что культура какого-то человека заставляет его думать и действовать иначе, не означает, что он неправ, но, если проблема такого различия не будет решена, это создаст непонимание на рабочем месте. Например, один руководитель рассказывал, как он в управлении группой пытался использовать командный принцип руководства, но какой-то работник из другого государства сказал ему: «Не проповедуй мне эти глупости о принципах командного руководства! Если хочешь, чтобы я что-то сделал, просто скажи». Спрашивается, как же действовать дальше? С этим работником рекомендуется решать вопросы в автократической манере, если уж он именно это ожидает и уважает, но все же постепенно подводить его к восприятию принципов командного руководства. Это важно. С людьми надо работать, принимая их такими, какие они есть. Стремление работать с ними так, как Вам хотелось бы, чтобы работали они, часто оказывается безуспешным, если различие культур слишком велико. 17 Как Вы определите объем полномочий члена команды? Нужно ли делегировать часть своих полномочий? Обоснуйте, пожалуйста, почему! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Любой организации следует строго определить границы власти, ответственности и подчиненности каждого человека. Довольно часто встречаются руководители, которые пытаются требовать от работника ответственности, не давая ему при этом никакой власти. Такой принцип неэффективен. Гораздо большего можно достигнуть, делегируя часть своих полномочий – при правильном надзоре и контроле за исполнением. Успешное планирование проекта – основа успеха. Однако многие предприятия в Латвии не оценивают должным образом значение планирования. Руководители много говорят о планировании, но на самом деле они лучше будут делать, чем планировать. Чтобы проект был успешным, каждой организации необходима хорошая методология планирования, которая должна начинаться с выбора стратегии и дефиниции проекта. У большинства организаций проблемы с информацией имеют двоякий характер. Для планирования проекта необходимы правильные данные по предшествующей деятельности организации, однако у большей части организаций информация не сохранена. Особенно это касается данных о затратах на проведение проекта. На многих предприятиях установлено, что нельзя превышать бюджет проекта. Есть также некоторые другие ограничения, которые не позволяют действовать вне выделенного бюджета. Чтобы добиться нулевого варианта, истраченные на проект средства записывают на счет тех проектов, на которые было истрачено менее выделенного бюджета, таким образом искажая обе базы данных и делая данные недостоверными, негодными (это особенно вредно потому, что следствием будет неправильный расчет бюджета для будущих работ). Следует иметь в виду также необходимость в самой актуальной информации. Многие предприятия в этом смысле сталкиваются с трудностями. У них нет хорошей информационной системы, предназначенной для управления проектами, а имеющаяся предусмотрена для учета основных средств, персонала и зарплат и управления производством – это обычные, широко используемые сегодня программатуры для бухучёта. Создана ли на Вашем предприятии база данных? Какая информация включена в нее? Кому доступна эта база данных? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Первоначально можно самим создать свою информационную систему управления, так как департаменты информационных систем часто слишком инертны, чтобы создать то, что Вам необходимо (если они вообще это делают). К счастью, многие программы планирования позволяют каждому самому вводить информацию и следить за развитием. С помощью портативных компьютеров и современных средств связи есть возможность передавать данные из любого места. 18 О надзоре за проектом можно сказать, что он лежит в основе управления, так как от Вас как от руководителя проекта ждут, чтобы был достигнут желаемый результат при управлении ограниченными средствами (называйте это надзором). Если Вы не будете осуществлять надзор, то или от Вас вскоре все же добьются, чтобы Вы это делали, или Вы будете отстранены от работы. Как Вы расшифровываете понятие «надзор за проектом»? Отличается ли подсистема надзора от информационной подсистемы? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Подсистему надзора составляют планирование, ибо проект предварительно нужно тщательно спланировать, и информация, или подсистемы регулярного предоставления отчетов. И то и другое нужно, чтобы успешно осуществлять надзор. Надзор проводится для того, чтобы сравнивать, насколько далеко Вы находитесь от того, где Вам надлежит быть, и затем проводить мероприятия по устранению любых отклонений. Вам необходим план, чтобы указать, где Вам надо быть, а также информация, чтобы указать, где Вы есть. Если какой-то из этих элементов отсутствует, проводить надзор невозможно. НАЧАЛО ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ Предварительное Основная Детализированная исследование концепция концепция ЗАВЕРШЕНИЕ Реализация Внедрение ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА Ieviešana PROJEKTS 20% 20% 15% 45% ФАЗА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ПРОЕКТОМ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА ПРОДУКТ Рис. 1.6. Жизненный цикл проекта. Итак, чтобы успешно осуществлять надзор, проект прежде всего нужно тщательно спланировать. Для планирования – разделения на более мелкие части, или фазы, используют метод жизненного цикла проекта, что дает возможность проект и его части разделить линейно, на определенные звенья, этапы. Таким образом становится возможным определить желаемый результат, достигаемый в конце каждого этапа. Проект начинается с выработки концепции – собирания информации, определения экономической возможности, примерного расчета ресурсов и альтернативного выбора. 19 На фазе планирования далее развивают выработку цели – определяют требования к качеству, разрабатывают план, комплектуют проектную команду, оценивают риски. На фазе исполнения, или внедрения, мотивируют команду, детализируют технические требования, разрабатывают структурный план проекта, заказывают покупки, проводят надзор за проектом. На заключительной фазе проекта результат, или продукт, проверяют и сдают заказчику, закрывают ресурсы и распускают команду. Жизненный цикл проекта Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта. Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта. Таким образом, понятие «жизненный цикл проекта» можно трактовать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы. Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли. В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора (рис. 10). Рис. 1.7. Факторы влияния на проект 20 По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг: · тип проекта – самое большое влияние; · финансовые возможности – следующий фактор; · технологические особенности реализации проекта – третья позиция; · и выбранная стратегия реализация проекта. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: · фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента; · уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 18. Рис.1.8. Типичный пример изменения уровня затрат и задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта численности · способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 12. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта; · уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта. Рис. 1.9. Влияние участников проекта в течение проекта 21 В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки. Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта. Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта. В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования. Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 1.10.): · начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта); · фаза разработки – планирование проекта; · фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта; · фаза завершения – процесс выхода из проекта. Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом. Рис. 1.10. Четырехфазный жизненный цикла проекта 22 Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая: · сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование); · выявление потребности в изменениях (проекте); · определение основных параметров и характеристик проекта:  цели и стратегия их достижения, задачи, результаты;  основные требования, ограничительные условия, критерии;  уровень риска;  окружение проекта, потенциальные участники;  требуемые время, ресурсы, средства и др. · определение и сравнительная оценка альтернатив; · представление предложений, их апробация и экспертиза; · утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы. Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации. Общее содержание работ этой фазы: · назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды; · установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; · развитие концепции и разработка основного содержания проекта:  конечные результат(ы) и продукт(ы);  стандарты качества;  структура проекта;  основные работы;  требуемые ресурсы. · структурное планирование, в том числе:  декомпозиция проекта;  календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;  смета и бюджет проекта;  потребность в ресурсах;  процедуры управления проекта и техника контроля;  определение и распределение рисков. · организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; · организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту; · представление проектной разработки; · получение одобрения на продолжение работ. Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются: · организация и проведение торгов, заключение контрактов; · полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; · организация выполнения работ; · ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; 23 · ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта; · детальное проектирование и технические спецификации; · оперативное планирование работ; · установление системы информационного контроля за ходом работ; · организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками; · выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ); · руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:  ход работ, их темпы;  качество работ и проекта;  продолжительность и сроки;  стоимость и другие показатели; · решение возникающих проблем и задач. Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешениеконфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: · планирование процесса завершения проекта; · эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта; · подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; · подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику; · оценка результатов проекта и подведение итогов; · подготовка итоговых документов; · закрытие работ и проекта; · разрешение конфликтных ситуаций; · реализация оставшихся ресурсов; · накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; · расформирование команды проекта. Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени – по последовательно-параллельной схеме. Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы (табл. 1.): · фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза); · фаза планирования проекта; · фаза реализации проекта; · фаза завершения проекта; · фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта. 24 Таблица 1 Фазы проекта Фазы Концептуальная фаза Фаза планирования Фаза реализации Фаза завершения Фаза постпроектногосопровождения и развития проекта Содержание фазы Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационноэкономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками Оценка результатов проекта Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию,контроллингу У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз. 25 Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее: · какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование); · в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки; · кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании); · как контролировать и подтверждать каждую фазу. Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления. Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе, то есть фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект. Результаты поставки, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного продукта или услуги, которые являются целью проекта. Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход». Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации. Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какойлибо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций. 26 РЕЗЮМЕ Управление одноразовой работой и регулярной работой различаются. Проект осуществляется только один раз, в то время как большинство работ продолжаются и повторяются. Нужно иметь в виду, что люди, работающие над проектом, могут быть назначены на другую работу, как только проект будет завершен. Таким образом, проектная команда – это временная команда. Проекты отличаются как по содержанию, так и по цели, однако у них есть общие качества: • инновации, или нововведения; • заранее сформулированная цель; • ограниченное время; • лимитированные финансовые, материальные и кадровые ресурсы; • неповторяемость; • комплексность и динамизм; • завершенность; • специфическая форма организации проекта; • риск. Проектом называют любой новый, уникальный замысел, для которого установлены начало и конец и заранее выдвинутой цели которого достигают, осуществляя отдельные, но в то же время взаимосвязанные и зависящие друг от друга процессы и используя для реализации его различные производственные факторы. Управление проектом – это планирование проектных мероприятий, составление рабочего графика и надзор за работой, с тем чтобы достичь цели проекта. Главные цели, которых нужно достичь, осуществляя проект, – это качество исполнения проекта, необходимость уложиться в выделенные финансовые средства (издержки) и соблюдение сроков (временны´х рамок). Эти три показателя образуют треугольник напряжения проекта. Руководитель проекта отвечает за то, чтобы все партнеры и заинтересованные в проекте лица и организации были информированы, если в проекте производятся изменения: это предохранит их от неприятного удивления, «сюрприза» по завершении проекта, а также защитит самого руководителя проекта от оценки, которая основывалась бы на первоначальных, а не на изменившихся целях проекта. Проектная работа отличается от ежедневной обычной работы также другим оборотом внутренней информации на предприятии. В проект обычно привлекаются специалисты разных структурных подразделений, а обмен информацией между отделами часто играет решающую роль. Руководителю проекта принадлежит существенная роль информационного посредника. Успешность проекта определяют многие факторы. Один из главных факторов – привлечение к работе подходящих людей, обладающих нужными умениями и навыками, и соответствующее руководство ими. Управление проектом подразделяется на фазы – формулирование проблемы, или инициализация, планирование проекта, выполнение плана, надзор и управление развитием, завершение проекта. 27 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Время исполнения проекта – временнóй график, запланированные даты начала и окончания, точность и своевременное внедрение. Жизненный цикл проекта – общий путь развития проекта, включающий все фазы проекта, начиная с выработки концепции и до закрытия проекта. Издержки проекта – запланированный бюджет, сметы и предусмотренные затраты. Качество проекта – соблюдение спецификации и стандартов, высокий уровень качества планирования и внедрения. Надзор за проектом – во время реализации проекта сбор данных об объеме фактически выполненных работ, фактических выплат, фактически затраченного времени и сравнение с запланированными данными. От успешного надзора за проектом зависит, насколько своевременно будут зафиксированы отклонения и насколько быстро на них будет отреагировано. Ограниченность проекта во времени – для мероприятий, которые реализуются как проект, точно определены сроки начала и конца. Ориентированная на проект организационная форма работы – особая, или специфическая, форма организации, состоящая из комитета надзора за проектом (из заинтересованных в проекте), руководителя проекта и проектной команды. (Для этой формы характерны: работа в команде, гибкий подход к работе, быстрая реакция на изменение ситуации на предприятии. Эту форму используют для производства продуктов и/или услуг, для реализации новых мероприятий.) Проект – одноразовое мероприятие, состоящее из многих работ, или видов деятельности, ориентированных на цель, которое нужно выполнить в определенное время, уложившись в определенные денежные средства. Реализация проекта – эффективный способ осуществления изменений – при использовании методов управления проектами. Управление проектом – осуществление функции руководства, а также применение знаний, навыков, техники и других средств, с тем чтобы реализовать задания, потребности и желания лиц, заинтересованных в проекте (заказчиков). Функционально ориентированная иерархическая организация работы – характеризуется иерархической подчиненностью структурных единиц и вертикальными связями на разных уровнях. Существуют устойчивые отношения начальника и подчиненных. Такую систему организации работы используют, решая задачи регулярного характера, с заранее известным порядком исполнения. Управление проектом обычно является дополнительным заданием к уже существующим обязанностям руководителя. 28 УПРАЖЕНИЯ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Охарактеризуйте разницу между руководством/управлением вообще и руководством/управлением проектами! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2-е задание Обведите правильный ответ кружком! 1. Свойствам проекта не отвечают такие параметры: a) ограниченные ресурсы; b) заранее определенный бюджет; c) он не является междисциплинарным; d) определенный срок исполнения; e) заранее определенный желаемый результат и качество исполнения. 2. Для ориентированной на проект организации работы не характерен/а: a) работа в команде; b) гибкий подход к работе; c) быстрая, гибкая реакция на изменение ситуации на предприятии, фирме или вне их; d) рутинная, ежедневная работа; e) существование структуры только на время работы над проектом. 3-е задание Укажите не менее 5 характерных черт проекта! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 4-е задание Укажите фазы управления проектом! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 29 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание Проект реализуется только один раз, в то время как большинство работ продолжается и повторяется, и руководство одноразовой работой отличается от руководства регулярной работой. 2-е задание «он не является междисциплинарным»; «рутинная, ежедневная работа». 1. c) 2. d) 3-е задание • • • • • • • • • инновации, или нововведения; заранее формулируемая цель; ограниченность во времени; ограниченные финансовые, материальные и кадровые ресурсы; неповторяемость; комплексность и динамизм; завершенность; специфическая организационная форма проекта; рискованно. 4-е задание       инициализация проблемы; предварительное исследование решения и выработка концепции; планирование проекта; реализация плана; надзор и управление развитием; завершение проекта. 30