Управление проектами. Мотивация и цели

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (Первая лекция) __________________________ http://elearning. rfei. ru 1 Содержание Предисловие.........................................................................................3 Современное представление об управлении проектами.................5 Шаги создания вашей личной системы управления временем (тайм-менеджмента)..........................................................................13 РАЗДЕЛ 1. ОТДЫХ: КАК НЕ ПРЕВРАТИТЬСЯ В « ЗАГНАННУЮ ЛОШАДЬ»...............................................................15 Глава 1.1. Ритмичный отдых во время рабочего дня.................15 Глава 1.2. «Максимальное переключение» в отдыхе.................16 Глава 1.3. Творческая лень............................................................17 Глава 1.4. Эффективный сон........................................................18 Глава 1.5. Использование сна в течение рабочего дня...............20 Глава 1.6. «Переживание момента»............................................. 22 Глава 1.7. Первый шаг создания личной ТМ-системы..............24 РАЗДЕЛ 2. МОТИВАЦИЯ: КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С НЕПРИЯТНЫМИ ЗАДАЧАМИ.......................................................25 Глава 2.1. «Якоря» для эффективного включения в работу......25 Глава 2.2. Раскачка при выполнении сложных задач.................27 Глава 2.3. Уничтожение мелких неприятных дел.......................28 Глава 2.4. «Разглобализация» крупных задач.............................29 Глава 2.5. Личные награды и наказания......................................31 Глава 2.6. Таблица ежедневных дел.............................................32 Глава 2.7. Календарик-пинарик....................................................33 Глава 2.8. Второй шаг создания личной ТМ-системы............34 РАЗДЕЛ 3. ЦЕЛИ: КАК ПРИБЛИЗИТЬ МЕЧТЫ К РЕАЛЬНОСТИ..................................................................................36 Глава 3.1. Управление собой как компанией...............................36 Глава 3.2. «Родные» цели и видение будущего...........................40 Глава 3.3. «Мемуарник» и определение ценностей...................42 Глава 3.4. Личная эпитафия и миссия.........................................43 Глава 3.5. Призвание..................................................................... 45 Глава 3.6. Ключевые области жизни............................................47 Глава 3.7. «Life management» и жизненные цели.......................49 Глава 3.8. Измеримые цели и надцели........................................51 Глава 3.9. Третий шаг создания личной ТМ-системы................53 2 Предисловие Утверждают, что есть только две вещи, в которых мы можем быть уверены: смерть и налоги. Это неправда. Единственное, в чем мы можем быть уверены — это то, что невозможно быть уверенным ни в чем. Некоторые физики пришли к выводу, что реальность по своей сути более удивительна и непонятна, нежели все, что описывает научная фантастика. Мы верим в существование атомов только тогда, когда мы их обнаруживаем, несмотря на тот факт, что они действительно существуют. На протяжении долгого времени было известно, что наблюдение за процессом движения элементарных частиц соотносится со всеми процессами, протекающими в реальной жизни. Если вы воздействуете на фотон, как на частицу, он ведет себя как частица. Если вы воздействуете на него, как на волну, он ведет себя как волна. Странно. Но относится ли это только к надоедливым маленьким частицам на квантовом уровне? Нет. Те же самые процессы мы обнаруживаем, наблюдая за взаимоотношениями в группах людей. Присутствие наблюдателя, даже когда наблюдатель находится за прозрачным, односторонним зеркалом таким образом, чтобы члены группы не подозревали об его или ее присутствии, даже в этом случае его присутствие влияет на поведение группы. Может быть, на самом деле единственная реальность — квантовая, будь она большой или маленькой по своей сути. Причина того, что это на самом деле важно, кроется в том, что наше мировоззрение обуславливает то, как мы относимся к различным вещам. Людям хотелось бы, чтобы мир был прекрасным, аккуратным местом, где все уже определенно и предсказуемо. Все мы знаем, что это нереально, но ведем себя как будто так оно и есть, и именно поэтому попадаем в неприятности. В управ3 лении проектами, например, мы приблизительно определяем, как много времени мы потратим на решение той или иной задачи, затем мы включаем наши подсчеты в программу для планирования хода работ и в результате получаем составленный план работ, к которому мы уже относимся как к чему-то обусловленному. Это абсолютная ерунда, потому что программа в сознании старших менеджеров создает иллюзию, что мы имеем определенность, которой не существует, и эти ложные ожидания в перспективе создают проблемы для всех нас. Не имеет значения, как вы на это смотрите, продолжительность любой деятельности всегда имеет степень вероятности, а не определенности. Другими словами мы живем в мире квантовых проектов, в котором изменение и неопределенность является нормой. Что же тогда представляет собой управление проектами в свете таких обстоятельств? 4 Современное представление об управлении проектами За последнее время мир управления проектами изменился кардинально и необратимо. Сегодняшние проекты просто не имеют даже отдаленного сходства со вчерашними. Сам мир, в котором проходило управление проектами, безвозвратно канул в прошлое. Чтобы лучше понять, что мы имеем в виду, давайте рассмотрим два примера: традиционный проект и то, что называется реальным (и даже экстремальным) проектом. Вот хороший пример традиционного проекта. Технологический отдел компании по производству легких закусок завершил очередное ежегодное исследование работы заводов-производителей. Основываясь на полученных результатах, высшее руководство пришло к выводу, что на заводе в Майами необходимо заменить одну из производственных линий, чтобы достичь соответствующего уровня производительности для поставок на азиатский рынок и подготовиться к выпуску двух новых видов продуктов. За последние пять лет это была уже третья по счету крупная модернизация на данном заводе. Две предыдущие длились в среднем около четырех месяцев. Управляющий заводом в Майами назначил руководителем проекта Гарри Гейта, отвечающего за установку новой линии, и дал ему план-чертеж новой системы. Гейт, участвовавший в двух предыдущих проектах, быстро собрал проектную команду. Поскольку текучесть кадров на заводе была довольно низкой, он привлек к работе тех же самых людей, которые участвовали в двух предыдущих проектах, и составил команду численностью в восемь человек. Гейту было особенно приятно узнать, что пятеро из членов его команды смогут уделять проекту все свое время, поскольку работы по проекту проходили во время «мертвого сезона». На первой же встрече, прошедшей весьма спокойно, члены команды поняли, что данный проект похож на два предыдущих, и что для него можно использовать большую часть ранее 5 разработанной документации, включая план выполнения проекта, состоящий из нескольких фаз и имеющий три уровня детализации. Не возникло сомнений и при выборе используемой технологии и производителя, хорошо зарекомендовавших себя при выполнении более ранних проектов. Контракт был заключен на фиксированную сумму, составлен по тому же шаблону, что и два предыдущих, и не требовал проведения дополнительных переговоров. На осуществление третьей по счету модернизации было выделено полгода, хотя более ранние проекты были полностью завершены за четыре месяца. В ходе выполнения проекта команда Гейта получила запрос на увеличение производственной мощности на двадцать процентов, чтобы конечный результат соответствовал прогнозам об ожидаемых объемах продаж Запрос пришел задолго до окончания модернизации и был с легкостью удовлетворен без малейшего изменения графика работ, у которого имелся двухмесячный резерв по времени. Это был типичный пример, характерный для традиционного управления проектами. Руководитель проекта получил четкие сведения от заказчика относительно того, чего нужно достичь, когда этого нужно достичь, и сколько заказчик готов за это заплатить. Все точки над «и» были расставлены заранее. Были заполнены все необходимые формы и собрана вся необходимая информация. Кроме того, заказчик не выдвинул ни одного нового требования во время реализации проекта. Методы достижения требуемого результата были хорошо известны и проверены временем. Новые технологии не использовались. И мир, в котором существовал этот проект, принимал изменения постепенно — не всегда плавно и не всегда предсказуемо, зато медленно, последовательно и верно. А теперь рассмотрим один из последних проектов, который можно описать как требовавший высокой скорости исполнения в условиях неопределенности, мгновенно меняющихся требований и высоких ставок. 6 Крупная финансовая компания стремительно теряла свои позиции среди клиентов «высокого уровня» — частных лиц с размерами капитала в 1 миллион долларов и выше. В течение двух лет компания переместилась на рынке с третьего места на пятое, и при текущих темпах грозила занять шестое в течение ближайших месяцев. Авторитетный «Уолл-Стрит Джорнал» даже опубликовал статью о затруднительном состоянии компании. Высшее руководство решило полностью обновить существующий портфель финансовых предложений для высокодоходной доли рынка. Критическим моментом в новой программе реструктуризации было расширение электронного бизнеса компании в целях улучшения качества работы с клиентами, которое, по результатам независимых исследований, находилось значительно ниже нормы. Сара Найбел, опытный менеджер из департамента информационных технологий, была назначена руководителем проекта по расширению электронного бизнеса компании. Ее задачей было создание нового Интернет-сайта, который позволил бы повысить качество работы с клиентами в течение четырех месяцев, что составляло примерно половину от требуемого времени. (При этом маркетинговые службы уже начали анонсировать новый портфель компании и новый, удобный в использовании коммерческий Интернет-сайт). Понимая, что перед ней поставили весьма туманную цель — что именно значит «улучшить качество работы с клиентами»? — Найбел попыталась добиться некоторой ясности. Проведя ряд рабочих встреч, и попытавшись установить четкие принципы работы, она поняла, что у проекта нет конкретного спонсора. Службы продаж, отделы маркетинга и информационных технологий — все хотели повлиять на результаты проекта, но никто из них не хотел нести за это ответственность. В итоге Найбел оказалась в эпицентре враждующих интересов. Ей было не к кому обратиться за финансированием или дополнительными сотрудниками. Также никто не мог помочь ей в расстановке приоритетов и четко обозначить требования к новому электронному бизнесу компании. Вскоре она поняла, что для создания и запуска обновленного 7 сайта потребуется совершить гигантский скачок в сфере новых технологий. Ей удалось собрать проектную команду, но в списке приоритетов ее участников сам проект занимал весьма скромные позиции. (Члены ее команды участвовали в ряде других проектов и работали сверхурочно по десять-двадцать часов в неделю). В ходе упорной работы над проектом происходила постоянная смена и переоценка предъявляемых требований в ответ на новые потребности клиентов, новые предложения со стороны конкурентов и последние постановления правительства. Руководство требовало победы, но маркетинговые, финансовые службы и службы продаж не могли прийти к согласию относительно конечного результата. Через два месяца почти половина участников проектной команды была переведена на другие проекты либо покинула организацию. Приблизился и прошел четырехмесячный срок выполнения проекта, который с трудом продвигался вперед, и каждая последующая неделя обходилась организации в полтора миллиона долларов незаработанных средств в дополнение к весьма вероятным нелестным отзывам в прессе. На основе сказанного приведем основные признаки реального проекта: • Требования меняются за одну ночь. • Проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных. • Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным проектом) сокращен вдвое. • Качество жизни во время работ по проекту скорее напоминает небытие. • В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что ему требуется другой конечный результат. • Окружение, в котором существует проект, можно описать как хаотичное, непредсказуемое и случайным образом меняющееся. Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным. Хотя в реальности проекты имеют дело с неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и стабильно, 8 их планирование происходит методично. Реальные (или экстремальные проекты) носят хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый характер; скорость и инновации имеют решающее значение, а планирование проводится случайно и в последний момент. Экстремальные проекты требуют умения управлять неизвестным. Основное различие между традиционными и экстремальными проектами заключается в степени предсказуемости. Поскольку экстремальные проекты существуют в динамичном окружении, которому свойственны внезапные перемены и почти полная неопределенность, требования к проекту постоянно изменяются в ответ на внутренние и внешние факторы, такие как действия конкурентов, новые технологии, изменения потребностей заказчика, изменения в законодательстве и общей экономико-политической ситуации. Изменения являются не просто нормой, они составляют суть проекта. Экстремальные проекты — это планирование, отказ от планирования и перепланирование. Экстремальные проекты хаотичны и беспорядочны. Экстремальные проекты беспорядочны. Это — реальность. А реальность существует независимо от составленных планов, и мы не в силах ей помешать. У нее есть свои планы. Правит реальность! И мы можем только реагировать на изменения. Это положение настолько фундаментально и настолько важно для запоминания, что если вы участвуете в работе над экстремальным проектом, то настоятельно рекомендуем вам написать у себя на лбу фразу «Правит реальность», причем сделать это в зеркальном отображении. Таким образом, каждое утро, когда вы будете бриться или наносить макияж, вы будете получать напоминание об этом жизненно важном, основополагающем принципе для руководителей экстремальных проектов. Экстремальные проекты — это скорость и инновации. При постоянно меняющихся требованиях, стремительно развивающихся технологиях и ежедневных сдвигах в конкурентной среде, экстремальные проекты движутся вперед с огромной скоростью. Для них устанавливаются сроки выполнения, кажу9 щиеся невозможными. Если вы будете уделять время для тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего, потеряет свою актуальность, когда вы его завершите. За это время сама проблема или возможность, которую вы изучали, может измениться до неузнаваемости. А поскольку для экстремальных проектов постоянные изменения являются правилом (а стабильность — исключением), вчерашние планы будут не более свежими, чем месячной давности бутерброд с рыбой. Экстремальный проект можно сравнить с машиной, у которой отсутствуют тормоза, а педаль газа приварена к полу. Инновации исключительно важны для экстремальных проектов. И не просто важны — они являются самой сутью экстремальных проектов. Само значение слова «экстремальный» указывает на то, что инновации — это не просто создание новых передовых продуктов и услуг. Здесь в первую очередь требуется создание инновационных процессов и методов управления проектами, в результате которых появляются те самые передовые продукты и услуги. Вы не сможете вдвое сократить срок работы по проекту, если станете работать в два раза упорнее. Это безнадежно устаревшее мировоззрение. В мире управления экстремальными проектами инновации являются одновременно целью и средством ее достижения. Экстремальные проекты планируются в последний момент. Экстремальный проект представляет собой процесс поиска желаемого результата методом проб и ошибок. Его можно сравнить с ракетой, ищущей цель по тепловому излучению. Экстремальный проект является самокорректирующимся явлением, и у вас не будет времени на обсуждение каждого решения с вышестоящим руководством. Но даже если вы его найдете, люди на вершине иерархической лестницы не всегда будут доступны. Проектным командам необходимо принимать срочные и немедленные решения в свете стремительно меняющихся требований и обстоятельств. Целью традиционных проектов, напротив, является достижение поставленного результата с максимальной эффективностью при минимизации отклонений от первоначального плана. 10 Оптимизация и эффективность являются целью. Проектные команды идут к поставленному результату, следуя предопределенным процессам и правилам. Зачастую вводятся жесткие принципы контроля, чтобы проект не отклонялся от установленных значений по стоимости, качеству или графику выполнения. Традиционный подход по отношению к экстремальному проекту можно сравнить с попыткой вести на полном ходу машину по скоростной автостраде, глядя в зеркало заднего вида. В случае с экстремальными проектами, которые беспорядочны по своей природе, мы будем уделять внимание результативности, а не эффективности. Мы стремимся достичь желаемого результата, который может лишь отдаленно напоминать первоначальную цель. Золотой треугольник традиционного управления проектами — сделать вовремя, качественно и в рамках бюджета — не поможет в экстремальных условиях. Почему? Да потому что само определение сроков, качества и бюджета постоянно меняется в ходе выполнения работ над проектом. Традиционный проект похож на водопад — своими плавно нисходящими, последовательно идущими диаграммами Гантта и восемью уровнями детализации. Управление проектами по принципу «водопада» уместно в условиях относительно низкой скорости работ и малой неопределенности. Эта модель хорошо подходит для традиционных инженерно-строительных проектов, у которых имеется четкая цель и проверенный план ее достижения. Процесс закрытия атомной электростанции и проект создания нового ресторана «Макдональдс» можно хорошо представить с помощью модели типа «водопад». Напротив, экстремальные проекты, характеризуемые меняющимися требованиями и сроками завершения, непредсказуемостью, беспорядочностью, скоростью и инновациями, не вписываются в эту модель. Экстремальный проект скорее похож на скрученную переваренную макаронину. Экстремальный (или реальный) проект — это комплексное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, во 11 время работы над которым люди взаимодействуют в поисках желаемого результата в условиях крайней неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса. Традиционные проекты придерживаются классической схемы «приготовиться, целься, огонь». Напротив, в экстремальных проектах мы сначала стреляем, а затем изменяем траекторию пули. Это — реальность, в которой живут бизнесмены, руководители проектов и команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и механистический подход характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость, команды и контроль. Из этого следует, что мы должны использовать совершенно иной подход при планировании и управлении экстремальными проектами — приемлемый и адаптирующийся к изменениям, или, как говорят некоторые умы — гибкий. Один из главнейших навыков современного руководителя, способного работать в экстремальных условиях и, несмотря на огромный стресс и неопределенность, идти к намеченной цели, — это способность управлять собой. Если сказать точнее, это способность сохранять целеустремленность, силы, энтузиазм на протяжении всего пути к постоянной меняющейся цели. Руководитель должен владеть «искусством успевать». «Искусство успевать», или тайм-менеджмент, управление временем — одно из самых необходимых искусств не только для руководителя, но и для современного человека. Разнообразной информации все больше. События происходят все быстрее. Нужно вовремя реагировать, укладываться во все более жесткие сроки. При этом как-то находить время для отдыха, увлечений, семьи, друзей... Тайм-менеджмент — это не только ежедневники, планы и сроки. Это технология, позволяющая использовать невосполнимое время вашей жизни в соответствии с вашими целями и ценностями. Будете ли вы применять гибкое планирование или жесткое, хронометраж или самомотивацию, Outlook или бумажный блокнотик — нет никакой разницы. Техника вторична. Важ12 но найти свои, «родные», жизненные цели — и распределять свое время в соответствии с ними. Тратить невосполнимое время жизни на то, что действительно хочешь. Наш капитал времени невелик. Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать переживать о прошлых неудачах, не бояться ставить дерзкие цели — и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и организованно, целенаправленно воплощать мечты в реальность. Желаем вам найти общий язык со Временем и помочь сделать это вашим близким. Тогда время всех нас всегда будет наполнено тем «драйвом», который делает нашу жизнь яркой и интересной! Шаги создания вашей личной системы управления временем (тайм-менеджмента) Перед вами — краткий обзор предстоящих глав. Каждой из них соответствует логический шаг в построении личной системы управления временем. В конце каждого раздела соответствующий шаг будет детализирован в несколько конкретных рекомендаций. 1. Отдых. Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. 2. Мотивация. Освойте методы «настройки» на выполнение сложных и неприятных задач для сокращения времени работы над ними. 3. Целеполагание. Сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели для воплощения мечты в реальность. 4. Рабочий день. Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное. 13 5. Планирование. Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок. 6. Приоритеты. Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев, таким образом всегда находя время на главное. 7. Информация. Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам». 8. Поглотители. Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. 9. «ТМ-бацилла». Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время. 10. ТМ-манифест. Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами. 14 РАЗДЕЛ 1. ОТДЫХ: КАК НЕ ПРЕВРАТИТЬСЯ В «ЗАГНАННУЮ ЛОШАДЬ» В пятницу чаще всего хочется выпить. В понедельник чаще всего хочется пятницу. Анекдот. ру Наш разговор про управление временем мы начнем необычно — с организации отдыха. Вспомните, приходилось ли вам на работе чувствовать себя уставшим и измотанным, потерявшим всякий вкус даже к любимому делу? Если да — вы не одиноки. Это общая проблема в наше время. В японском языке она даже родила специальное слово «кароши» — «смерть от переутомления на работе». В грамотном личном тайм-менеджменте важно не только количество времени, но и качество. Поэтому стоит задуматься о том, как организован ваш отдых, восстановление вашего энергетического ресурса. Глава 1.1. Ритмичный отдых во время рабочего дня Попробуйте вспомнить: как распределялись ваши перерывы на отдых в течение вчерашнего рабочего дня? Скорее всего, отдых складывался стихийно. Отвлекся на несколько минут на интересную дискуссию в Интернете; позвонил знакомый — поболтал с ним; вышел покурить; закрыл глаза и помечтал; выпил чашечку кофе. У такого стихийного отдыха есть ряд минусов. В первую очередь — он неритмичен, а человек — существо биологическое, привыкшее к различным ритмам. Поэтому первый принцип, которого я рекомендую придерживаться при организации отдыха в течение рабочего дня, — ритмичность. Проще говоря: используйте небольшой запланированный отдых через строго определенные промежутки времени. 15 Как правило, оптимальный режим — примерно 5 минут отдыха через каждый час. Возможно — 10 минут через 1,5 часа. Длительность от часа до полутора — наиболее комфортный для человека интервал непрерывной работы. Вспомните школу и вуз: урок — 45 минут, «пара» — 1,5 часа. Как бы ни был загружен ваш рабочий день, какой бы аврал ни царил в офисе — все равно выделите эти 5 минут в час. Инвестируйте время в эти пятиминутки отдыха, работа без них крайне неэффективна. В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia тайм-менеджерские семинары проходили по вечерам. На одном из семинаров среди участников состоялся такой диалог: «Странно, почему-то занятия по английскому также проходят по вечерам, в то же самое время, но устаем на них гораздо сильнее». — «Естественно, на тайм-менеджменте в середине занятия мы обязательно делаем перерыв на 15 минут. А на английском мы работаем все 4 часа подряд без перерывов». Глава 1.2. «Максимальное переключение» в отдыхе Отдыхать в течение дня нужно ритмично, пять минут в час. Но как именно вы отдыхаете в течение рабочего дня, чем наполняете эти пятиминутки, какие сценарии отдыха используете? У каждого из нас обычно есть несколько таких типовых сценариев. Например: • позвоню знакомому; • выйду покурить; • посмотрю что-нибудь интересное в Интернете; • полью цветы; • выпью чашку чая. Давайте попробуем оценить степень «переключения», которую дают разные сценарии, по пятибалльной шкале. Например: На 1 балл. Оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же интеллект — почитать что-то не по работе в Интернете. 16 На 2 балла. Оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы. На 3 балла. Дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Мы сменили местоположение, возможно — сменили темы, которыми «озадачен» наш мозг. На 4 балла. Выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от офисной среды. На 5 баллов. Выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах. Чем сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лучше вы отдохнете и восстановите силы. Обязательно покиньте рабочее место, сделайте «физкультурную паузу». Если нет возможности выйти на улицу — пройдитесь по коридору. Если работали с людьми — побудьте в одиночестве. Если анализировали цифры — позвоните хорошему знакомому и обсудите что-нибудь эмоционально-приятное. Рекомендую также сделать несколько простых физических упражнений: наклонов, приседаний и т. п. Это прекрасно восстановит ваши силы и энергию для работы! Известный советский поэт Владимир Маяковский, хорошо знавший и поддерживавший движение научной организации труда, выразил принцип максимального переключения в простом лозунге: «Товарищ, запомни правило простое: Работаешь — сидя, Отдыхай — стоя!» Глава 1.3. Творческая лень Говоря об отдыхе, невозможно обойти стороной тему лени. Лень — это далеко не всегда плохо. Часто это нормальная защитная реакция нашего организма. Ее причинами могут быть: • Переутомление, объективная вымотанность организма, растраченность физических, энергетических и эмоциональных ресурсов. 17 • Несоответствие нашего «должен» нашему «хочу» — когда мы тратим время своей жизни на дела, не являющиеся для нас «родными», желанными. • Интуитивное ощущение ненужности выполняемой в данный момент задачи. • Возможна и четвертая причина. Ваше подсознание дает вам сигнал: «Подожди, не суетись, очисти душу от мелких текущих мыслей, дай место рождению чего-то нового». Часто именно в таком состоянии приходят лучшие идеи и творческие озарения. Правила творческой лени просты: • Если уж лениться, то на 100%, не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы и т. п. Чистая лень — это чистое ощущение полноты бытия и всеобщей гармонии мироздания. • Сознательно принимать решение: «Хочу лениться — и буду это делать». Без колебаний и угрызений совести. • Перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени! При соблюдении этих правил творческая лень станет неиссякаемым источником красивых идей и решений. А также — прекрасным отдыхом и восстановлением сил. Главное, не переборщить и не путать творческую лень с обычной ленью. Глава 1.4. Эффективный сон «Редко удается выспаться!» — часто жалуются участники тайм-менеджерских семинаров. Сон является важнейшим способом отдыха и восстановления сил. Но всегда ли мы грамотно его организуем? Даже не увеличивая количество времени на сон, можно существенно повысить его качество. Эффективность сна существенно повышают стабильное время отхода ко сну и пробуждения. Ваш организм привыкает к определенному времени, заснуть и проснуться становится легче. 18 Желательно также хорошо проветрить помещение и не есть за несколько часов до сна. Рекомендую найти и применять оптимальный именно для вас способ переключения в режим сна. Например, в последние полчаса-час перед сном — спокойное чтение, прогулка, музыка, легкие гимнастические упражнения и т. п. Занятие может быть каким угодно, главное, чтобы оно помогло вам разгрузить мозг от дневных забот, переключиться в более медленный ритм. Продолжительность сна может быть различной, важно определить оптимальную для себя. Как это сделать? Наш сон состоит из нескольких циклов смены «быстрого» и «медленного» сна. Длительность одного цикла у разных людей отличается и составляет от 1 до 2 часов. Желательно, чтобы общая продолжительность сна была кратна длине одного цикла. Например, если длина цикла 1 час 30 минут, то лучше поспать 7 часов 30 минут (кратно длине цикла), чем 8 часов. Когда длина сна кратна длине цикла, человек просыпается с ощущением бодрости, свежести и хорошо восстановленных сил. Понаблюдайте за собой, попробуйте варьировать длительность сна, и вы скоро определите, какая длина сна оптимальна для вас. Опытом планирования режима сна делился маршал Василевский: «...В особо напряженные дни Сталин не раз говорил ответственным работникам Генштаба, что мы обязаны изыскивать в сутки для себя и для своих подчиненных как минимум пятьшесть часов для отдыха, иначе, подчеркивал он, плодотворной работы получиться не может. В октябрьские дни битвы за Москву Сталин сам установил для меня отдых от 4 до 7 часов утра и проверял, выполняется ли это его требование. Случаи нарушения вызывали крайне серьезные и в высшей степени неприятные для меня разговоры. Напряженнейшая работа, а порой и неумение организовать свое время, стремление взять на себя выполнение многих обязанностей зачастую заставляли ответственных работников забывать о сне. А это тоже не могло не сказаться на их работоспособности, а значит, и на деле. 19 Иногда, возвратившись около четырех часов утра от Сталина, я, чтобы реализовать принятые в Ставке решения, обязан был дать исполнителям или фронтам необходимые указания. Порою это затягивалось далеко за четыре часа. Приходилось идти на хитрость. Я оставлял у кремлевского телефона за письменным столом адъютанта — старшего лейтенанта А. И. Гриненко. На звонок Сталина он обязан был докладывать, что я до десяти часов отдыхаю. Как правило, в ответ слышалось: "Хорошо"»1. Важно организовать не только процесс сна, но и процесс пробуждения. Советуем установить в вашем будильнике или мобильном телефоне несколько различных мелодий и с их помощью сделать процесс пробуждения постепенным. Например, вам нужно проснуться в 8.00. Пусть в 7.30 сыграет первая мелодия, приятная и спокойная, на которой вы проснетесь, порадуетесь тому, что вставать еще не нужно, и заснете опять. В 7.45 — что-нибудь более бодрое, возможно, уже со словами, на которые мозг реагирует более активно, чем на мелодию без слов. И в 8.00 — самая радостная и энергичная мелодия, на которой вы окончательно проснетесь, встанете с постели и с удовольствием встретите новый день вашей жизни. Глава 1.5. Использование сна в течение рабочего дня Приходилось ли вам, читатель, клевать носом в послеобеденное время, пытаясь сосредоточиться на важной задаче? Что делать, когда на работе клонит в сон? Посмотрите на среднестатистический график суточных биоритмов человека. Считается, что наша работоспособность и активность в течение дня имеет два спада и два подъема (у «жаворонков» выше первый подъем, у «сов» — второй, приходящийся на вечер). Нетрудно заметить, что один из спадов приходится как раз на послеобеденное время. 1 Василевский A. M. Дело всей жизни. В 2 кн. Кн. 1. — М. : Политиздат, 1988. 20 Самое простое решение проблемы — дневной сон, накрывающий послеобеденный спад биоритмов. Вспомним знаменитую латиноамериканскую сиесту, обязательный сон в послеобеденную жару. Вспомним также британского премьер-министра Уинстона Черчилля, дожившего до 90 лет, несмотря на нездоровый образ жизни и огромный груз забот и ответственности. Его обязательный дневной сон помощники имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны. Дневной сон был также обязательным элементом распорядка российской Боярской думы до Петра I. Пример корпоративной организации дневного сна привел участник корпоративного семинара в ОАО «Сибирьтелеком», Новосибирск. «В Китае, в городе Шеньжень, нас привезли на экскурсию на завод телекоммуникационного оборудования. У столов для тестирования оборудования мы обратили внимание на странные приспособления. Оказалось, это откидывающиеся складные койки, вделанные в столы. Обед для рабочих длится два часа, из которых час официально выделяется на сон». Как быть, если у вас еще нет своего кабинета с удобным кожаным диваном и вы не можете позволить себе полноценный дневной сон? Возможны альтернативы. Самая простая — небольшой послеобеденный сон в автомобиле, если таковой у вас имеется. Не пожалейте на это 20–30 минут, они окупятся гораздо более высокой послеобеденной работоспособностью. Можно ненадолго засыпать прямо на рабочем месте или где-то еще — в переговорной, в кресле в дальнем углу и т. п. Чтобы отключиться от внешних помех, можно надеть наушники с любимой музыкой. Продолжительность такого «микросна» вы можете определить для себя сами, как правило, оптимальная — 10–15 минут. Один директор завода заводил будильник на 15 минут и засыпал в своем рабочем кресле. Объяснял свой метод так: «Долгий сон выбивает из рабочей колеи, а за 15 минут мозг хорошо освежается, но не успевает заснуть слишком уж сильно». Рассказывает Сергей Козловский, гендиректор софтверной компании «Нилитис», Минск. «В 1997 году я перепрыгнул 21 несколько карьерных ступенек и стал председателем совета директоров нескольких небольших, но быстро растущих фирм. Нагрузки были невероятные. Человек выдержать такое может, только если разделит свои календарные сутки на несколько, т. е. будет спать несколько раз в течение суток, небольшими порциями. Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого кабинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от 3 до 14 человек. Но если заткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно работать дальше. И вот как-то из-за океана звонит мой шеф. И спрашивает: «Спишь в рабочее время?» — «Сплю», — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. «Не надо, — советует. — Найди другой способ релаксации. Кофе, прогулки в обед...» Кофе, прогулки — нет, это не мое. Не тот эффект. Тогда я снял комнату рядом с работой и начал спать на законном основании. Стоило это недорого». Глава 1.6. «Переживание момента» Развивая тему отдыха, необходимо остановиться на таком важном аспекте взаимоотношений человека и времени, как чистое «переживание момента». Вспомним дзенскую притчу. «Ученик, придя к наставнику, оставил у входа зонтик и башмаки. Учитель спросил его, слева или справа от башмаков тот поставил зонтик. Ученик не смог вспомнить и устыдился: утратив бдительность, он упустил мгновение». В конце XX века специалист по управлению временем Стефан Рехтшафен обратил внимание на пагубность и опасность «бега за временем», постоянной спешки, в которой живет большинство людей в промышленно развитых странах. Должны вас предупредить: на ранних стадиях применения тайм-менеджмента возможен некоторый «синдром беспокойства» о времени, иногда даже «крохоборства». Ничего страшного, это быстро проходит. Зато остается другое. Когда вы управляете временем, ощущаете его как подвластный вам ресурс — вам гораздо легче 22 выделить его на спонтанность, бездумное времяпрепровождение, творческую лень, созерцание гармонии мироздания и другие в высшей степени достойные занятия, не имеющие непосредственной материальной цели. Планируя время, важно помнить, что «наполненность», «насыщенность» времени, его «качество» — не менее важно, чем его чисто арифметическое количество. «План» и «переживание момента» должны не противоречить, а поддерживать друг друга. Многие очень любят закаты. И в рабочее время по возможности, а во время отпуска — обязательно, выделяют время на созерцание заката. Хочешь не хочешь, а процесс этот нужно планировать. Ведь закат начинается, например, в 21.15 и длится не больше 25–30 минут. Мешает ли это планирование чистоте созерцания, не обремененного мыслями, заботами и прочими помехами? Никоим образом. Наоборот, только благодаря планированию можно выделить нужное количество времени на закат, несмотря на загруженность делами, и самое главное — во время созерцания отключиться от всех посторонних мыслей и забот, зная, что остальные задачи и проблемы — под контролем. У древних отцов-аскетов, оставивших нам богатейшее наследство методов самосовершенствования, была в числе прочих такая формулировка монашеского делания: «Внимание к себе и память смертная». Два этих принципа считались основополагающими для очищения души и достижения духовных высот. В тайм-менеджменте можно найти аналогию этим принципам. «Память смертная» — осознание ограниченности человеческой жизни и ее временного ресурса, требующее не растрачивать драгоценное время жизни на пустяки. И «внимание к себе» — осознанность и осмысленность жизни, постоянное отслеживание и анализ своих действий. Эти принципы помогают выработать то обостренное чувство наполненности момента, которое делает жизнь яркой и прекрасной, а не чередой серых скучных будней. Стоит нам осознанно обратить внимание на то, чем мы заняты — готовкой, уборкой или любовью, — как это действие 23 преобразуется и становится частью движения нашей души. И мы вдруг начинаем замечать такие штрихи и детали, которые нам были неведомы раньше; наше ощущение каждодневной жизни становится яснее, острее и в то же время гораздо разносторонней. Глава 1.7. Первый шаг создания личной ТМ-системы Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. Краткие рекомендации: • сделайте отдых в течение дня ритмичным; • обеспечивайте максимальное переключение; • используйте «творческую лень»; • повысьте эффективность сна; • применяйте «микросон» в течение рабочего дня; • переживайте момент. 24 РАЗДЕЛ 2. МОТИВАЦИЯ: КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С НЕПРИЯТНЫМИ ЗАДАЧАМИ Кто хочет — ищет способы. Кто не хочет — причины. Народная мудрость. Как бы мы ни любили свою работу, некоторые из наших дел бывают достаточно трудны и не всегда приятны. Как «замотивировать» себя на выполнение таких дел? Как грамотно «включиться» в выполнение сложной задачи, чтобы потратить на нее меньше сил и энергии? В России эта проблема особенно остра. Все мы воспитаны на сказках, в которых нужный результат появляется «по щучьему велению». Но, увы, одной только удачи обычно недостаточно. Для достижения успеха нужен серьезный, долгий, упорный труд. Но долгий и упорный труд не обязан быть скучным и «невкусным». В самые сложные, неприятные и энергоемкие дела можно вдохнуть дополнительный интерес и мотивацию. Как это сделать — читайте в этом разделе. Глава 2.1. «Якоря» для эффективного включения в работу Как втягиваться в работу, чтобы не тратить время на раскачку, разбирая мелочи и никак не находя в себе сил взяться за главное? В психологии есть хорошее понятие «якорь». Это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ритуал), связанная для нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный материальный якорь — и вводим себя в соответствующее эмоциональное состояние. Самый часто используемый на практике «якорь» — музыка. Попробуйте четко привязать различную музыку к различным 25 типам задач. По дороге на жесткие переговоры — тяжелый рок, при настройке на интеллектуальную работу — спокойная музыка без слов, при настройке на отдых — что-то самое любимое и приятное и т. п. Примеры «якорей» от последователей идеи управления временем. Владелец сети бензозаправок, Киев. «Сложную интеллектуальную работу я делаю под музыку Джо Дассена». Группа удивляется — военному типу личности этого бизнесмена столь лирическая музыка совершенно не соответствует. «Объясню почему: лучше всего мне работалось в студенческие годы в общежитии. Молодой, сил много, параллельно два высших образования и еще работа...А магнитофонных кассет на все общежитие было 4 штуки, и все 4 — Джо Дассен. Вот так эта музыка стала «якорем», включающим энергетические ресурсы, как в молодости». Коммерческий директор, Новосибирск. «Каждое утро я «курю ежедневник». Когда я бросила курить, мне очень не хватало ежедневного утреннего настроя на работу, раньше это была первая утренняя сигарета. Тогда и родился ритуал — около 70 минут я пью кофе и продумываю распорядок сегодняшнего дня, глядя в ежедневник. Ощущения эффективной настройки такие же, как раньше при выкуривании утренней сигареты». Финансовый директор, Нижний Новгород. «Уборку я не люблю, нужно на нее настраиваться. Поэтому, собираясь убираться в доме, всегда включаю фильм «С легким паром!». — «А почему сложился именно такой «якорь»?» — «Ну как же, самая приятная и радостная уборка — перед Новым годом. Наряженная елка, мандарины, подарки...И в это же время обычно показывают «С легким паром!». Хорошим «якорем» для включения в задачу может быть любая техническая, «черновая» работа. Как говорят художники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть — с помощью простого технического дела настройся на сложную работу. Пример «якоря» от Н. В. Гоголя, который на жалобы друга, Владимира Сологуба, «не пишется» отвечал: «А вы все-таки пи26 шите...возьмите хорошенькое перышко, хорошенько его очините, положите перед собой лист бумаги и начните таким образом: «Мне сегодня что-то не пишется». Напишите это много раз сряду, и вдруг вам придет хорошая мысль в голову! За ней другая, третья, ведь иначе никто не пишет, и люди, обуреваемые постоянным вдохновением, редки, Владимир Александрович!» Будьте внимательны: если вы завели себе «якорь», лучше использовать его только по прямому назначению, старайтесь не «включать» его в других обстоятельствах. Если, например, кофе для вас является «якорем» на работу, и вдруг на отдыхе вы выпиваете чашку кофе — вы посылаете вашему подсознанию сигнал «сейчас у нас работа!». Отдых становится менее эффективным. Многие менеджеры интуитивно это чувствуют и делят, например: «на работе — только кофе, на отдыхе — только чай». А один мой клиент на работе пил только черный чай, а на отдыхе — только зеленый. Аналогично, не слушайте во время отдыха ту музыку, которая является для вас «якорем» на работу. «Якоря» полезны для настройки не только на работу, но и на отдых. Пример музыкального «якоря» из опыта Глеба Архангельского. «В отпуске, гуляя на природе, я слушаю всегда одну и ту же музыку — Kirnberger Chorales Баха. В рабочее время мне достаточно закрыть глаза, включить один из этих хоралов — и вспомнить запах прогретого солнцем соснового леса, представить золотистые стволы и зеленые кроны, ощутить свои неспешные шаги, когда никуда не нужно торопиться...Музыкальный «якорь» включает все воспоминания и эмоции, связанные с лучшими моментами отдыха, и позволяет прекрасно восстановить энергию для новых свершений». Глава 2.2. Раскачка при выполнении сложных задач «Якоря» помогают легче переключиться с отдыха на работу. Следующий вопрос: как втянуться в выполнение задачи, если она достаточно сложна и энергоемка? Ведь чем сложнее выполняемая 27 нами задача, тем более высокий уровень «включенности», вовлеченности необходим для работы над ней. Потратить меньше времени и сил на раскачку поможет «метод швейцарского сыра». Попробуйте выполнять задачу не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки — наиболее простые, приятные и т. д. Например, при подготовке отчета можно сначала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных для вас абзацев и т. п. Через некоторое время в вашем «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет совсем несложно. «Завтра оформлю титульный лист докторской диссертации». Так написала одна из участниц открытого тренинга по ТМ, отвечая на вопрос «Три простых шага, которые я сделаю уже в ближайшие дни». Хороший пример того, как в самом большом и сложном деле можно найти какое-то простое начало. Еще один способ тратить меньше сил при работе над сложными задачами — «промежуточная радость». Разбейте работу на несколько этапов и за прохождение каждого этапа назначьте себе небольшую награду. Например, «за каждые 2 написанные страницы откусить кусочек шоколадки», «прочитать следующий анекдот в сегодняшнем выпуске anekdot. ru» и т. п. Эти награды и наказания могут быть совсем маленькими, но важно, чтобы они были немедленными. Как правило, «маленькие радости» за каждый сделанный шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Такие маленькие награды самому себе позволят сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в более сжатые сроки. Глава 2.3. Уничтожение мелких неприятных дел Бывают в нашей жизни дела, требующие, может быть, совсем немного времени, но неприятные. Позвонить недружелюбному клиенту; вызвать наконец сантехника; попросить шефа о повышении зарплаты и т. п. В тайм-менеджменте такие задачи называются «лягушками». 28 «Лягушки» часто подолгу откладываются и грозят перерасти в большие неприятности. Обидно получается: задача, требовавшая 5 минут, откладывалась неделями и поэтому переросла в проблему, на решение которой придется потратить много часов. У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай лягушку». Действительно, начав день со съедения одной «лягушки», вы весь день ходите бодрый и радостный. Про остальных «лягушек» вы не вспоминаете — они остались на следующие дни. И наоборот, если утром «лягушку» не съесть — она будет весь день маячить где-то на горизонте и отравлять жизнь. Как пишет еще один последователь ТМ-движения: «Я думал, у меня стада «лягушек», зеленые ковры вокруг меня...А когда ввел «правило ежедневной лягушки» — они все разошлись за две недели». Крупную неприятную задачу бывает легче решить, разбив ее на большое количество мелких «лягушек». Рассказывает один из участников ТМ-сообщества: «Мне нужно было решить достаточно неприятную проблему с налоговой. С одной стороны, проблема не срочная, можно откладывать, но с другой стороны — в итоге будет гораздо хуже. Тогда я разбил проблему на подзадачи, но не просто, а до мельчайших подробностей, до самых простых, легко исполнимых шагов. Примерно так: 1. Купить конверт. 2. Найти в справочнике адрес налоговой. 3. Надписать конверт. и т. д. Получилось около 150 пунктов. Дальше взял за правило: каждое утро вычеркивать любые 5 пунктов. Таким образом, проблема, откладывавшаяся месяцами, была достаточно быстро решена». Глава 2.4. «Разглобализация» крупных задач Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее — тем труднее, как правило, заставить себя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов». Например: • написание диссертации; • разработка бизнес-плана развития региона; • ремонт в доме; 29 • изучение иностранного языка; • улучшение своей физической формы. Главная наша проблема при работе со «слонами» — склонность русского человека к глобализации, укрупнению задач. «...Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, главное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал. Меня такому приему обучил когда-то мой руководитель. Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, компьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я — против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А мой руководитель отвел, помню, в сторону и прочел целую лекцию: «Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигантской программы...Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы «за», и дело умерло бы само собой...»2 Единственный способ побороть эту страсть к глобализации и все-таки «съесть слона» — разрезать его на маленькие измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс. При этом важно нарезать «слона» на такие «бифштексы», каждый из которых действительно приближает вас к съедению «слона». Например, английский язык. «Бифштексы»: в неделю выучить столько-то слов, посмотреть столько-то фильмов на языке, столько-то часов пообщаться с носителями языка на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно, нисколько не улучшив при этом знание языка. Другой пример: получение водительских прав. Эффективные «бифштексы»: «прорешать столько-то карточек»; «проездить столько-то часов». Но не «изучать правила дорожного 2 Юрий Лужков, «Российские законы Паркинсона» http://www. luzhkov. ru/ 30 движения» — изучать их можно до бесконечности, и в действии этом нет никакого «приближения к слону». Ведь для сдачи теоретического экзамена достаточно просто прорешать карточки, а для ориентации на дороге реально нужно помнить не все правила дорожного движения, а 3–4 ключевых принципа (типа «помеха справа») и несколько основных дорожных знаков. Глава 2.5. Личные награды и наказания Мало грамотно структурировать неприятные дела и разделить их на «бифштексы». Желательно создать для себя дополнительную мотивацию на ритмичное, регулярное съедение этих «бифштексов». Первый, самый простой способ — давно известный человечеству «метод кнута и пряника». Вот несколько примеров. Корпоративный тренинг в компании News Outdoor Russia. Одна из участниц рассказывает: «У меня есть достаточно напряженная программа тренировок: бассейн, фитнес и т. п. Если я ее выполняю, то в конце месяца позволяю себе шопинг на определенную сумму. Если не выполняю — позволяю себе шопинг на другую сумму, гораздо меньшую. Это и кнут, и пряник одновременно». На корпоративном семинаре в ОАО «Сибирьтелеком» двое участников договорились совместно купить приз и провести хронометраж личного времени. Выбрали арбитра, который определит, кто провел хронометраж более тщательно. Победившему и достанется приз. Более сложный способ — начать количественно измерять ваши результаты. Например, ежедневно отмечать количество выученных английских слов, количество сделанных приседаний-отжиманий и т. п. Можно измерять не только результаты, но и количество времени, затраченного, например, на «слоновую задачу». В любом случае, измеряете вы результаты или время, необходимо ежедневно фиксировать этот количественный показатель на графике. 31 Человек устроен так, что сама фиксация количественного показателя уже подталкивает к действиям в нужном направлении. Просто начните учитывать расходы времени на неприятную задачу — и она сама начнет решаться быстрее. Наконец, иногда полезно поместить себя в «местность смерти». Древние китайские полководцы говорили: «Чтобы гарантировать победу, помести солдат в местность смерти — сожги корабли». Например, дайте публичное обещание, как президент Франции Шарль де Голль, который вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». «Местностью смерти» может быть, в частности, цейтнот — ситуация жесткой нехватки времени. Люди некоторых психологических типов интуитивно ощущают, что в цейтноте они более эффективны, и искусственно загоняют себя в такую ситуацию. Ничего плохого в этом нет, но для снижения ваших рисков и повышения качества результата рекомендую заменять большой цейтнот на несколько маленьких. Например, использовать небольшую «местность смерти» в виде срока сдачи продукта заказчику, а маленькую — в виде совещания по проекту у гендиректора. Николай Павленко, управляющий партнер компании «Георг-консалтинг» говорит: «В нашей компании приняты два вида крайних сроков. Первый — deadline, «линия смерти», срок сдачи продукта заказчику. Второй — redline, «красная линия», срок сдачи продукта внутри компании. Между «красной линией» и «линией смерти» обязательно должен оставаться резерв. За нарушение redline предусмотрены штрафные санкции. Таким образом мы мотивируем сотрудника, при этом не подвергая риску наши обязательства перед заказчиком». Глава 2.6. Таблица ежедневных дел Простой способ свести воедино всех ваших «слонов» и «лягушек», ежедневно мотивировать себя на выполнение нужных за32 дач — завести таблицу регулярных дел. Выглядит она примерно следующим образом: Слева выписаны все ваши ежедневные «бифштексы» и «лягушки». Справа вы ежедневно отмечаете их выполнение или невыполнение. Если какая-либо работа на сегодня не предполагалась — оставляйте пустое место. Если предполагалась, но не выполнена — ставьте прочерк. Если выполнена — ставьте галочку. Ничего особенно страшного в прочерках нет, но как только по какой-то графе их станет слишком много — это даст вам тревожный сигнал и заставит сделать нужное. Эту таблицу необходимо повесить на видное место над рабочим столом либо вклеить в ваш ежедневник. Важно, чтобы она попадалась вам на глаза несколько раз в день. У Глеба Архангельского (глава консалтинговой компании в области ТМ), например, таблица ежедневных дел висит на внутренней стороне дверцы шкафа с одеждой. Таким образом, он видит таблицу как минимум два раза в день — одеваясь утром и снимая костюм вечером. Рядом с этой таблицей полезно выписать несколько «промежуточных радостей». Например, перечислите приятные для вас несрочные покупки и договоритесь с самим собой: «за каждые следующие 15 галочек в любой графе — покупаю следующую приятную вещь». Вы будете удивлены тем, насколько быстрее стали продвигаться ваши долгосрочные дела. На посттренинге в компании «Вимм-Билль-Данн» один из участников рассказал: «Я завел таблицу ежедневных задач для сына. Ему очень понравилось, теперь он встречает меня вечером и радуется: «Я сегодня успел не только погулять и посмотреть телевизор, но и сделать все уроки и свои дела по дому!» Глава 2.7. Календарик-пинарик Самый простой способ самомотивации изобрел участник ТМ-сообщества Дмитрий Литвак. Название «календарик-пинарик» происходит от слова «пинать». Выглядит он следующим образом: 33 Над календарем изображены прожитые годы, внизу — будущие. Вы берете карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой один за другим вычеркиваете прожитые годы. Можно — с лирическими воспоминаниями. Затем таким же способом вычеркиваете прожитые дни и месяцы текущего года. Пинарик готов к употреблению. Каждое утро, приступая к работе, зачеркивайте половину наступившего дня. Вечером — вторую половину. Держите пинарик на видном месте, заглядывайте в него почаще. Таким образом, вы материализуете время, ежедневно чувствуете, как оно идет. Поверьте, эффект огромный. Вложения времени — 15 минут на заведение пинарика, и дальше — 30 секунд утром, 30 секунд вечером на вычеркивание дней. Глава 2.8. Второй шаг создания личной ТМ-системы Освойте методы настройки на выполнение сложных и неприятных задач для сокращения времени работы над ними. Краткие рекомендации: • используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых; 34 • применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачке; • ежедневно съедайте минимум одну «лягушку»; • дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к до- стижению «слона»; • поощряйте себя «промежуточными радостями»; • заведите таблицу ежедневных дел со списком наград за исполнение; • попробуйте календарик-пинарик. 35 РАЗДЕЛ 3. ЦЕЛИ: КАК ПРИБЛИЗИТЬ МЕЧТЫ К РЕАЛЬНОСТИ — Батюшка, скажите, а я правильно живу? — Правильно, сын мой. Но зря. Пожалуй, как никакой другой народ, мы, русские, умеем мечтать. Широтой и глобальностью мышления Господь нас наделил в избытке. Мы дали миру множество великих произведений искусства и больших, красивых идей. Гораздо сложнее обстоят у нас дела с воплощением мечты в реальность. Вспомним Васисуалия Лоханкина из «Золотого теленка», лежавшего на диване и с удовольствием размышлявшего о своей великой роли в русской революции. Легко и приятно мечтать; гораздо труднее ежедневно делать практические шаги для реализации мечты. Мы уже научились эффективно управлять нашей энергией и мотивацией на локальном уровне, на уровне каждодневных задач. Теперь пора задуматься о том, что дает нам энергию на глобальном уровне: о наших мечтах и желаниях. Чтобы эти мечты сбывались, необходимо сначала превратить их в цели. Нас, к сожалению, не учили ставить цели и достигать их. В наших школах и вузах нет курса управления жизнью и целеполагания. Придется осваивать это искусство самим. Глава 3.1. Управление собой как компанией Идея ставить цели не очевидна для многих наших соотечественников. Очень многие люди на постсоветском пространстве не управляют своей жизнью, а плывут по течению. В английскую школу пошел потому, что родители велели, на юриста выучился потому, что был блат подходящий, работаю, «где сложилось», женился на том, «кто под руку попался»...Грустная картина. 36 Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «реактивный» и «проактивный» подходы к жизни. «Реактивный» — реагирование на внешние обстоятельства, жизнь «как сложилось» и «как получилось». «Проактивный» — выстраивание своей жизни по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Именно «проактивности» в подходе к жизни нам не хватает: за 70 лет жизни в государстве, которое заботилось обо всем и обо всех, мы разучились сами заботиться о собственной жизни. Чак Норрис, известный спортсмен и киноактер: «...Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность. Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, — лишь возможно! — наступит день, когда они начнут исполнять эти желания. Но им всегда что-нибудь мешает — неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами...»3 У любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему наша мечта до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет в этом виновата. Но что пользы в том, что у нас есть оправдания? Мечта ведь от этого не приблизилась. 3 Норрис, Чак. Тайная сила внутри нас. — Киев: София, 1997. 37 Попробуйте рассматривать себя не как «специалиста такого-то отдела» или «менеджера такой-то службы», забудьте на некоторое время о том, что вы — часть большой системы, зависящая от начальства, клиентов, множества правил и т. п. Посмотрите на себя как Персональную Корпорацию, ЗАО «Я». У этой корпорации есть все те же элементы управления, что и у любой фирмы, например: • личное стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей; • маркетинг — изучение рынка труда; • личная бухгалтерия — учет и планирование денег и т. д. При разговоре о личном тайм-менеджменте мы будем время от времени использовать эту аналогию. Все, что вы знаете о менеджменте, вы можете прилагать не только к непосредственным должностным обязанностям, но и к налаживанию управления вашей личной корпорацией. И самое главное, при таком подходе к самоменеджменту ваша стратегия жизни, ваша линия поведения в окружающем пространстве — не стратегия пассивного «винтика», которому не обеспечили тех или иных условий, платят недостаточную зарплату, не поменяли компьютер на более быстрый и т. д. Стратегия успешного человека — это стратегия автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию, заключает договоры с другими корпорациями (например, с вашей компанией-работодателем), активно планирует и осуществляет свое движение по жизни. Управляя «персональной корпорацией», помните: как и в управлении фирмой, в управлении собой не существует «правильных ответов» и «единственно верных решений». На рынке множество фирм, придерживающихся прямо противоположных принципов и методов — и при этом одинаково успешных. Так и в личном тайм-менеджменте — важен «индивидуальный пошив», заточка всех методов под специфику вашей личности и области деятельности. Успешные и счастливые люди, люди самореализующиеся, люди, многого достигшие в жизни, — могут вести или не вести 38 ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т. д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них есть обязательно — так это четкое понимание своих целей. И главное — готовность активно воплощать свое понимание в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства». Интересна история человека, посвятившего всю свою жизнь достижению одной большой цели. В 1919 году молодой ученый Александр Любищев поставил себе Цель Жизни: разработать периодическую систему биологических объектов. То есть сделать в биологии то, что Менделеев сделал в химии. Подсчитав количество нужного времени, Любищев понял, что на изучение всех необходимых дисциплин, постановку опытов, проведение исследований потребуется более 120 лет. Возник выбор: отказаться от цели, «наступить на горло собственной песне»? Или — уплотнить время жизни, научиться успевать больше? Любищев решил найти общий язык со Временем. Более пятидесяти лет он вел хронометраж, планировал свою работу, сам для себя писал отчеты по использованию времени, которые иногда рассылал друзьям. Говорят, что в 76 лет он успевал гораздо больше, чем молодые коллеги. В 1974 году известный писатель Даниил Гранин написал о нем книгу — «Эта странная жизнь». Многие люди после этой книги задумались о взаимоотношениях человека и Времени. Переписывались, обменивались опытом, разрабатывали техники планирования времени. Некоторые представители этой «отечественной школы тайм-менеджмента» стали одними из первых участников Тайм-менеджерского сообщества. Стоит заметить, что Любищев не стал «машиной для экономии времени». Планирование помогало ему тратить время так, как он хотел. В том числе не только на работу. В своей книге Даниил Гранин пишет: «...В чем другом, но в смысле занятости и поколение автора, да и следующие поколения не щадили себя. Днем — завод, вече39 ром — институт; они — и заочники, и вечерники, и экстерны; они выкладывались честно, сполна. Однако стоило автору безо всяких эмоций сравнить факты, и стало видно, насколько Любищев за те же годы и прочел больше книг, чем автор, и чаще бывал в театре, и прослушал больше музыки, и больше написал, наработал. И при всем этом — насколько лучше он понимал и глубже осмысливал то, что происходило...» Достигнуть своей цели Любищев не успел — поставленная им задача не решена до сих пор, а возможно, и принципиально неразрешима. Но его большая цель и его система хронометража и планирования помогли ему решить самую сложную для любого человека задачу. Найти общий язык с необратимой, неумолимо текущей рекой Времени. Глава 3.2. «Родные» цели и видение будущего Мы «проактивно» планируем будущее нашей «личной корпорации», выражаем свои мечты в форме долгосрочных целей. Не «ждем милостей от природы», а берем их сами. Для этого нужно четко понимать, чего же мы хотим от жизни. Это далеко не так просто сделать, как кажется. Попробуйте представить себе один день из вашей жизни через 3–5 лет. Пока не ограничивайте себя тем, что вы «должны», или что вы считаете «возможным». Лучше описать это видение будущего письменно, в форме эссе в 1–2 страницы размером. В этом эссе можно осветить примерно следующий круг вопросов: • С чего начался ваш день? • Самое яркое впечатление дня. • Какие люди вас окружают, о чем они говорят? • Как и над чем вы работали? • Каких результатов достигли? • Какие проблемы удалось решить? • Как вы отдыхали? • Главное событие дня. 40 Возможно, это эссе родится не за один день. Не торопитесь, не тяните ростки — пусть прорастают сами, постепенно. В следующие дни заглядывайте в это эссе. Правьте, добавляйте. Работайте со своей мечтой — и она обязательно материализуется. Анализируя эссе первых учеников ТМ-школы, мы сформулировали понятие «родные» цели. Например, врач из небольшого города пишет о том, как создаст медицинский центр. Видно, что эта цель выстрадана, глубоко осмыслена, человек реально понимает, зачем это нужно людям и зачем это нужно ему. Но часто встречаются эссе, которые мы называем «ксерокопиями страницы глянцевого журнала». «Выхожу из своего белоснежного «Порше», прихожу в свой белоснежный офис, менеджеры в белоснежных рубашках бегут выполнять мои ценные указания...» Я ничего не имею против белоснежного «Порше» — если это действительно «родная» цель, если человеку греют душу хорошие машины. Но часто бывает, что такого рода цели навязаны рекламой, окружением, родственниками, социальными стереотипами, системой образования и т. п. Ежедневно нам внушают, чего должен хотеть «правильный» успешный человек. Хотя настоящие успешные люди начинали свой путь к успеху вовсе не с покупки пиджака от Армани. Для того чтобы управлять своей жизнью «проактивно», чтобы найти «родные» цели, нужно сначала отсеять эту шелуху, навязанные извне штампы. Как сказала директор рекламного отдела производственной компании после ТМ-тренинга: «Я поняла, что бегаю, как паровозик, но расписание не я составила! Чувствую, что пора определиться с расписанием!» Найти свои «родные» цели не всегда просто. Но это совершенно необходимо. Иначе вы потратите годы жизни на погоню за морковками, которые подвесил перед вами кто-то другой. Рассказывает Елена Набатова, президент компании «Саттваконсалтинг», Алма-Ата. «На семинаре по тайм-менеджменту у меня была ученица — женщина, всю жизнь проработавшая стюардессой и не получавшая никакого удовольствия от этого заня41 тия. Когда я спросила, чем ей было интересно заниматься в детстве, оказалось, что она неплохо рисовала. Стали разбираться, как можно с помощью этого зарабатывать деньги — проводить выставки и т. п. Для человека была удивительной сама мысль, что любимое дело может быть и источником средств к существованию. Через полгода мы случайно встретились. Она сказала: «Лена, я вам бесконечно благодарна — вы подарили мне себя. Приглашаю вас на мою персональную выставку, я уже полгода — художник. Занимаюсь любимым делом и зарабатываю при этом неплохие деньги». Глава 3.3. «Мемуарник» и определение ценностей «Один день из моей жизни в будущем» дал нам эмоциональную картину желаемого будущего. Следующим шагом попробуйте определить ваши базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. Простой и технологичный инструмент для выявления личных ценностей изобрел участник Тайм-менеджерского сообщества Виталий Королев, консультант по вопросам корпоративного управления и наследования бизнеса. «Мемуарник» (от слова «мемуары») ведется следующим образом: • Каждый день вечером выделите 3–5 минут спокойного времени. • Запишите в ежедневник или в отдельную тетрадь главное событие дня (ГСД). Именно событие, эмоционально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть и позитивным, и негативным. Представьте, что из всей вашей библиотеки на необитаемый остров вам разрешили взять одну книгу — какую вы выберете? Так и здесь — какое одно событие дня вы бы «взяли на необитаемый остров»? 42 • В конце недели выпишите Главное событие недели — одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое событие. В конце месяца — Главное событие месяца. В конце года — Главное событие года. Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», ценность — «Семья, дети». Нет единственно верного для всех списка ценностей, у каждого они различны. Кто-то, например, будет чаще записывать в колонку ценностей «новизну, яркость впечатлений», а ктото, наоборот, «стабильность, предсказуемость». Люди разные, ценности разные — важно определить те, которые актуальны именно для вас. «Мемуарник» позволит вам достаточно быстро сформировать список ваших ключевых ценностей. Кроме того, он побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном. Это позволит не терять ключевые ценности вашей жизни в суете текущих дел. В ОАО «Омскбанк»существует даже «корпоративный мемуарник». Каждый сотрудник может внести на специальную страничку в Интернете свое Главное событие дня. Все желающие принимают участие в голосовании, которым определяется Главное событие дня для банка в целом. Глава 3.4. Личная эпитафия и миссия Мы сделали первый шаг к материализации мечты с помощью «одного дня из моей жизни в будущем» и определили ключевые ценности нашей «персональной корпорации» с помощью «мемуарника». Следующий шаг — формулирование личной миссии. Компания, решившая наладить стратегическое планирование, обычно начинает это делать с формулирования миссии. Ктото из западных бизнес-консультантов хорошо сказал: • Цели — это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем. • Миссия — то, что мы отдаем, приносим в этот мир. 43 Вспомним изначальный смысл слова «миссионер» — странный человек, который бросает насиженное место, семью, привычную работу и едет в далекую враждебную страну бескорыстно нести идею, которая ему представляется верной. На Ломоносовском фарфоровом заводе на мой вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формулировки, а потом отослали меня к корпоративному сайту. Но миссия, написанная на сайте, — это еще не миссия. Миссия — это то, что осознает и может ясно изложить любой сотрудник. На вопрос «Что будет, если на завод упадет бомба? Изменится ли в мире чтонибудь принципиально?» ответили сразу и четко: «Прервется уникальная культурная традиция императорского фарфора, заложенная еще в XVIII веке Ломоносовым». «Так это и есть ваша миссия, и не нужно вспоминать формулировки с сайта. Вы даете миру или стране то, чего никто другой не может дать, — в этом и есть миссия». Обратите внимание: в мире много компаний и заводов, делающих хороший фарфор. Но та культурная и производственная традиция, которую несет Ломоносовский фарфоровый завод, никаким другим заводом воспроизведена быть не может. Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится? Именно в силу такой постановки вопроса отвечать на него удобно в форме эпитафии. Упражнение это не для слабонервных. Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился...скончался...достигнув выдающихся высот в...Безутешные родственники особенно любили его за...» Представьте, что какой-то человек прогуливается по кладбищу. Остановится ли он у вашей могилы, заинтересуется ли надписью на ней? Захочет ли прочитать ваши мемуары или книгу о вас? Мне очень нравится эпитафия одного из отцов-основателей американской нации: «Здесь лежит Томас Джефферсон, автор американской Декларации независимости, автор Закона о свободе вероисповедания, отец-основатель Университета Вирджинии». 44 То, что он был еще и президентом Соединенных Штатов, Джефферсон не счел нужным упомянуть. Занимал такую должность, много и других должностей занимал — какая разница. Обратите внимание: упомянуты вещи, которые он дал миру, которые до сих пор действуют и продолжают его жизнь уже после смерти. Если эпитафия представляется вам слишком жестким методом — сочините прощальную речь при вашем выходе на пенсию. Смысл все тот же: очень кратко сформулировать, «что же останется, когда все закончится». Киев, компания «Кернел-трейд». Для одного из участников тренинга группа сформулировала эпитафию так: «Нес радость людям, дал жизнь замечательным детям, создал предпринимательскую династию». Интересно было наблюдать за работой группы. «Ну как, пишем «умер лучшим продавцом подсолнечного масла»?» — «Я не хочу умереть лучшим продавцом подсолнечного масла!» — «А кем же ты хочешь умереть?» — «Создателем бизнеса, и не простого, а как Ломоносовский фарфоровый завод — с традицией, преемственностью». Яркий пример того, как из суеты текущих дел эпитафия помогает прояснить реальные долгосрочные желания. Участник открытого семинара в Новосибирске, бизнес-тренер Роман Крылов с помощью группы сформулировал свою миссию следующим образом: «Поднять престиж профессии бизнес-тренера, сделать так, чтобы моя семья гордилась мной и мои партнеры с моей помощью развивали свой персонал и добивались эксклюзивных финансовых результатов. Достигнуть этого, став лучшим в стране бизнес-тренером по продажам, используя мое системное мышление, уникальные тренинговые разработки, эксклюзивные авторские издания, эффективные технологии управления временем». Глава 3.5. Призвание Личная миссия или эпитафия — инструмент не быстродействующий. Эпитафию обычно приходится не торопясь «выкри45 сталлизовывать», время от времени пересматривая и корректируя. Дело это непростое, но чрезвычайно полезное, помогающее за суетой текучки найти более высокий смысл и создать фундамент для постановки «родных» целей. Иногда миссия превращается в призвание. Отличие простое: миссию мы можем менять по своему усмотрению, а призвание — уже нет. Призвание — это когда понимаешь, что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. И что если ты сломаешься, расслабишься и бросишь ее тащить — простить себе этого никогда не сможешь, и жизнь станет пуста и бессмысленна. Призвание — вещь тонкая. Для верующего источник призвания — Бог, для неверующего — некий «общий порядок вещей», в котором каждому из нас отведена своя роль. Интересно, что мы обычно стремимся к большей свободе и независимости в жизни. Но призвание, как то, от чего ты уже не можешь отказаться, — это высшая степень несвободы человек, при этом дающая высшую степень осмысленности жизни, счастья, силы и энергию на достижения. Призвание — это не обязательно совершить революцию в медицине, изобретя лекарство от СПИДа; это может быть и жизненная задача простой сельской женщины «вывести сына в люди». Главное в призвании — не материальный масштаб, а некий резонанс личности и «общей гармонии мироздания». Это достаточно тонкие и мало исследованные вопросы, поэтому пока я не могу предложить вам готовые технологии «поиска призвания». Просто имейте это в виду — и призвание будет постепенно проясняться само. Приведем пример из личной жизни одного из успешных руководителей и основоположников ТМ в России. «Когда я начинал свою взрослую трудовую карьеру в банке (школьные и студенческие временные подработки не в счет), у меня не было Дела. Были интересы, были желания, но большого Дела — не было. Сейчас, имея возможность сравнивать, я жалею себя тогдашнего. Примерно так же, как жалею себя до 8-го класса школы — не знавшего и не любившего музыки, которая сейчас является неотъемлемой частью моей жизни. 46 Моментом появления Дела в моей жизни стал проект производства шампиньонов, на котором мне стало очень скучно. Я пришел к председателю правления прощаться: так, мол, и так, чувствую, не мое это, не знаю, как дальше быть, мотивации никакой. Банкир сказал: «Хорошо, давайте забудем про этот проект, расскажите — что вообще вам по жизни интересно?» Надо сказать, что к тому моменту я уже год как вел хронометраж, учился больше успевать, более эффективно сочетать учебу в вузе, работу и многочисленные курсы. Поэтому сказал: «Да вот, например, система учета и анализа времени». Председатель правления — человек весьма эмоциональный. «Времени?!! Что ж вы молчали?? Я отчетность подписываю через полчаса после крайнего срока отправки! Рабочий день у всех по двенадцать часов и больше! Забудьте про тот проект, давайте исследовать рабочее время!. . » Это был «момент истины». То, что было всего лишь личным инструментом, хобби, — неожиданно оказалось полезной и востребованной технологией, недостаточно представленной на тот момент на российском рынке. Причем интересной и с коммерческой, и, как выяснилось впоследствии, с мировоззренческой стороны. Я увидел, как инструменты тайм-менеджмента помогают людям осознать свои жизненные цели, внести больше смысла и счастья в свою жизнь, а в наше общественное сознание — больше культуры отношения к времени. Тогда я понял, что таймменеджмент для меня — не просто бизнес, но и призвание. Что самое удивительное, судьбоносный разговор с банкиром произошел 2 февраля, в мой день рождения. И только через несколько лет мне на день рождения подарили тайм-менеджерский фильм «День сурка», в котором все действие происходит в этот же день». Глава 3.6. Ключевые области жизни Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного видения вашей жизни (ценности, эпитафия), полезно определить 47 ключевые области, на которые вашу жизнь можно условно разделить. Это поможет увидеть четкую структуру в общем хаосе дел и двигаться в жизни более сбалансированно, поддерживая гармонию различных направлений вашей деятельности. Ключевые области — это несколько (рекомендуем 5–9) основных направлений деятельности. Это главные русла, в которых развивается ваша жизнь. Например: • Личное развитие / Профессиональное развитие / Учеба / Образование. • Семья / Дети / Родственники. • Друзья / Знакомые / Профессиональное сообщество / Общественная деятельность. • Хобби / Увлечения. • Работа / Бизнес / Клиенты / Подчиненные / Проекты. • Спорт / Здоровье. • Благосостояние / Карьера и т. д. Сформированную карту ключевых областей можно сравнить с деревом. Вместо листопада хаотичных мелких дел — ясные ветви, на которых расположены листья-дела. Ключевые области помогут нам не потеряться в хаосе дел и более точно поставить жизненные цели. Ректор одной из российских бизнес-школ при обсуждении задач личного ТМ-курса говорил: «Дел слишком много, за всем не уследишь. У меня и школа, и наука, и поездки в дружественные европейские университеты, и серьезный проект реструктуризации госкомпании, и жене надо помочь с диссертацией...» Если даже доктор наук и серьезный специалист в менеджменте не всегда может сориентироваться в хаосе задач, то что говорить о нас, простых смертных. Первым шагом в данном случае становится «прописывание» ключевых областей — например, «Наука / Вуз / Консалтинг /...». Далее — постановка четких целей в каждой из этих областей. Если сразу создать список ключевых областей трудно — возьмите 30-40 бумажных карточек и выписывайте на них ваши обычные ежедневные дела. Например, «пишу отчет», «провожу 48 интервью», «отвечаю на звонок клиента», «разговариваю с другом по телефону» и т. д. Дальше раскладывайте эти бумажки на 5–7 групп, в каждую группу — близкие по смыслу задачи. Когда нарисуется логичная структура этих групп, достаточно будет придумать им простые названия. Ваши ключевые области готовы. Менеджер по продажам, «Нижегородская металлургическая компания»: «...Мои ключевые области...Пожалуй, так: 1. Личное развитие. 2. Профессиональное развитие. 3. Семья. 4. Женщины...». Глава 3.7. «Life management» и жизненные цели «Управление временем», «тайм-менеджмент» — термины не очень точные. Временем мы управлять не можем, реально мы подразумеваем «управление собой». Управление нашими целями, задачами, сроками, планами, проектами...В конечном итоге — управление нашей жизнью. Термин «life management», «управление жизнью», впервые прозвучал на ТМ-конференции в 2003 году. С тех пор он используется все более широко, поскольку хорошо отражает эволюцию современного тайм-менеджмента: от узких технологических вопросов планирования времени — к более глубоким темам поиска жизненных целей, целеполагания и целедостижения. Мы уже сделали много предварительных шагов к тому, чтобы сформулировать долгосрочные жизненные цели. «Один день из моей жизни в будущем», эпитафия, ценности, ключевые области — сформировали фундамент нашего целеполагания. Теперь предстоит самое сложное и интересное — сформулировать собственно цели. Для этого можно воспользоваться простым по форме, но очень непростым по содержанию инструментом — картой ваших долгосрочных целей. По горизонтали она содержит две оси: годы, начиная с текущего, и ваш возраст. По вертикали — ваши ключевые области. На пересечении лет и ключевых областей — примерные целевые ориентиры. 49 В некоторых ключевых областях перспектива может просматриваться на более долгий срок в будущее; в некоторых — только на ближайшие несколько лет. Какие-то цели могут быть четкими, какие-то — неопределенными и размытыми. Рассказывает предприниматель, в советское время директор завода. «Когда я женился на своей второй жене, я, как инженер и человек системный, сел и стал рисовать простой календарный график. Сейчас — такой-то год. Через столько-то лет вырастут мои дети от первого брака, и им нужно будет давать образование. Через столько-то лет — твои дети от первого брака. Примерно в такие-то годы состарятся наши родители. В такие-то — появятся внуки... Для жены это было настоящим шоком — как это можно так планировать жизнь? Но ведь если мы хотим чего-то достигнуть в будущем, многое для этого нужно делать уже сегодня. И нужно четко представлять, что именно делать сегодня, ведь завтра может быть уже поздно». Конечно, многое в нашей жизни зависит не от нас, многое быстро меняется. Но если вы управляете автомобилем, вы ведь тоже ни в чем не уверены на 100% — что-то может сломаться, а что-то — даже взорваться. Так и управление жизнью. Полной уверенности нет, но управлять — нужно. Тем более что «тест-драйва» тут не дают. Жизнь — дорога с односторонним движением. Так что лучше заранее представлять, куда едешь, и главное — зачем. Что удивительно, читая курс, даже серьезные топ-менеджеры, люди вроде бы успешные и развивающиеся, отмечали как новую для себя идею планирования жизни. Один из них показал свой ежедневник и его первую страницу — график года (когда конференции, когда отпуск и т. д.). «Вот в этих рамках я и живу». Сделать обзор жизненных целей бывает непросто. Во-первых, не всегда понятно, чего хочешь. Что ж, пишите примерно, оставьте прочерки, добавьте вопросительные знаки. В конце концов, вместо графика — просто рисуйте картинки желаемого. Не бойтесь фантазировать о будущем, это вас ни к чему не обязыва50 ет. И желания, и обстоятельства будут меняться — меняйте обзорный график целей вслед за ними. Это займет несколько минут, но даст вам более ясное представление о будущем, карту местности и маршрут движения. Карта никоим образом не сковывает свободу движения. Направление вы выбираете сами, карта лишь помогает двигаться. Во-вторых, страшно привязывать цели к срокам. Приходится честно и реалистично смотреть на свою жизнь. И сталкиваться с неприятными истинами. Например, если я хочу стать таким-то директором к 40 годам, а не к 80, когда мне от жизни будут нужны только кресло-качалка и теплый плед, то английский язык мне нужно учить не «вообще», а «уже вчера». В-третьих, страшно брать на себя ответственность. А вдруг не получится, а вдруг не смогу...Гораздо приятнее тешить себя мечтами о лучшей жизни, чем честно и ясно прописать — чего я хочу и собираюсь добиться. И честно признаться, что не достиг — если, конечно, не достигнешь. Все эти возражения серьезны. Слишком долгие, тяжелые и страшные годы за ними стоят — годы, в которые планомерно уничтожались самые активные и целеустремленные наши соотечественники. Годы, в которые нам с вами ампутировали те части души, которые смеют хотеть и целеполагать. Но хотим ли мы навечно остаться пассивной толпой, или наберемся смелости и готовности самостоятельно и уверенно идти по жизни? Практика последних лет развития России, когда наши соотечественники «с нуля» создают конкурентоспособные в мировом масштабе предприятия, показывает: не все потеряно. Когда мы захотим, мы можем и ставить цели, и достигать их. Глава 3.8. Измеримые цели и надцели В классическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуют ставить цели с помощью техники SMART — от слов specific, measurable, achievable, realistic, time-bound — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к 51 времени. Например, не просто «я хочу занимать хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером в телекоммуникационной компании, с годовым доходом от...у. е. , не позднее чем в ближайшие три года». Чем ближе цель по времени, чем она для вас очевиднее — тем полезнее детализировать ее с помощью техники SMART, найдя подходящий измеритель и привязав достижение цели к четкому сроку. Чем дальше от вас цель по времени, чем менее она очевидна — тем меньше необходимости в такой жесткой конкретизации. Краткосрочные SMART-цели можно сравнить с маяком: есть огонь, четко показывающий, куда плыть, при этом достижимый. Долгосрочные надцели больше похожи на Полярную звезду: они указывают путь, но могут быть даже недостижимы. Александр Мондрус, управляющий Группой компаний MC-Bauchemie-Russia, в ходе ТМ-проекта сформулировал следующие надцели, структурированные по основным значимым группам (публикуется с его любезного разрешения): • Семья. Обеспечить стабильный высокий уровень жизни. Находить разумное сочетание между семьей и работой Предоставить шанс сыну в будущем работать на собственном предприятии. Оставить будущим наследникам налаженный бизнес — как источник получения денег. • Клиенты. Клиенты должны с радостью и благодарностью платить деньги за наш товар и услуги на наших условиях. Они должны быть приверженцами нашей компании. • Собственники других предприятий. Подпитываться их опытом и энергией, взаимообразно. • Топ-менеджеры. Сделать так чтобы они с удовольствием делали то, что необходимо мне. Дать каждому из них возможность развиваться, получать достойную оплату, принося при этом хорошую прибыль фирме. Добиться того, чтобы каждый из них был суперпрофессионалом, способным самостоятельно решать любые задачи — без меня, но в рамках принятых в компании правил. 52 • Друзья-теннисисты. Доставлять удовольствие себе и дру- зьям, постоянно совершенствуя свою игру и помогая совершенствоваться им. Иметь возможность пригласить на спарринг и получить согласие от любого из них. Получать такие приглашения самому. • Другие акционеры компании. Получить ожидаемую прибыль. Выполнить запланированное. Увеличить стоимость компании. Глава 3.9. Третий шаг создания личной ТМ-системы Сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели, для воплощения мечты в реальность. Краткие рекомендации: • управляйте своей «персональной корпорацией» «проактивно»; • расчистите штампы и нарисуйте «ваш день через несколько лет»; • определите ваши ценности с помощью «мемуарника»; • сформулируйте личную миссию в форме эпитафии; • ищите ваше призвание: по ключевым областям и будущим годам; • выявите 5–7 ключевых областей вашей жизни — наиболее близкие и понятные цели; • сделайте обзорный график жизненных целей измеримыми. Все замечания и предложения отсылайте по адресу:http://elearning.rfei.ru 53