Управление организацией (предприятием)

АККРЕДИТОВАННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Московский финансово-юридический университет МФЮА Кафедра "Экономики и управления" Чигин Николай Николаевич «Управление организацией (предприятием)» Краткий конспект лекций для студентов обучающихся по специальности [направлению] (название и код) Москва 2015 Тематический план «Управление организацией (предприятием)» Тема 1. Роль учета воздействия внутренней и внешней среды на предприятии. Тема 2. Содержание процесса управления. Тема 3. Стратегический менеджмент и его ключевая роль. Тема 4. Организационный менеджмент. Тема 5. Коммуникационный менеджмент. Паблик релейшнз. Тема 6. Мотивация труда в системе управления. Тема 7. Реинжиниринг бизнес–процессов. Тема 8. Методы оптимизации управленческих решений. Тема 9. Управление рисками. Тема 10. Инновационный менеджмент. Тема 11. Управление конфликтами и изменениями. ТЕМА № 1. Роль учета воздействия внутренней и внешней среды на предприятии План лекции: 1.1 Содержание понятия «среда организации». 1.2 Внутренняя среда и ее переменные: менеджеры, работники, культура. 1. 3 Организационная культура, ее элементы и типы. 1.4 Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды. 1.5 Реакции организации на изменения внешней среды. 1.1 Содержание понятия «среда организации» Все организации действуют в определенном окружении, которое определяет их деятельность. Выживание предприятий в долгосрочной перспективе зависит от их умения адаптироваться к ожиданиям и запросам среды. Существует внутренняя и внешняя среда организации. Внутренняя среда содержит главные элементы и подсистемы в самой организации, которые обеспечивают реализацию проходящих в ней процессов. Внешняя среда представляет собой совокупность факторов, субъектов и условий, которые находятся вне организации и оказывают воздействие на ее поведение. Все элементы внешней среды можно разделить на две составляющие: факторы прямого и косвенного влияния на организацию. Среда прямого влияния (деловая среда, микроокружение) содержит элементы, воздействующие на всю хозяйственную деятельность и в свою очередь тоже ощущают на себе воздействие деятельности организации. Данная среда своеобразна для каждой конкретной организации и в основном контролируется ею. Среда косвенного влияния (макроокружение) содержит элементы, воздействующие на процессы, проходящие в организации косвенно. Такая среда в большинстве случаев не обладает специфическим характером по отношению к определенной организации и, как правило, существует вне зоны ее контроля. 1.2 Внутренняя среда и ее переменные: менеджеры, работники, культура Внутренняя среда организации включает следующие элементы: цели, задачи, люди, технологии, информация, строение, организационная культура и другие. Особенное место во внутренней среде организации имеют люди. Так как от их навыков, грамотности, уровня квалификации, опыта, стимуляции и верности зависят результаты деятельности организации. Понимание того, что организация – это, прежде всего, работающие в ней люди, что они – главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Управляющие тратят не мало времени на отбор персонала, адаптацию их в организации, занимаются обучением и развитием работников, снабжением высокого качества трудовой деятельности. Люди, трудящиеся в организации, их взаимоотношения организуют социальную подсистему организации. Производственно-техническая подсистема содержит комплекс машин, оснастки, сырья, материалов, инструментов, энергии, осуществляющий переработку ресурсов в завершенный продукт. Отличительными чертами этой подсистемы являются: применяемые технологии, производительность труда, издержки производства, качество продукта, количество запасов. Финансовая подсистема организации исполняет поддерживание платежеспособности и обеспечение рентабельности, формирование инвестиционных потенциалов. Маркетинговая подсистема связана с удовлетворением потребностей клиентов в товарах организации при помощи исследования рынка, формирования системы сбыта, создание оптимального ценообразования и действенной рекламы, а также предприимчивого влияния на рынок с целью создания новейших потребностей для повышения доли рынка и увеличения прибыльности продаж. 1.3 Организационная культура, ее элементы и типы Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура представляет собой совокупность основных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые подразделяются членами организации и устремляют их поведение на осуществление назначенных задач. Она может осознанно создаваться ведущими членами предприятия или появляться и формироваться стихийно. На современном этапе организационная культура должна осуществлять такие функции: 1. создание конкретного имиджа предприятия, отличающего его от других; 2. развитие ощущения единства всех членов предприятия; 3. приумножение общественной неизменности в организации; 4. увеличение вовлеченности работников в работу организации и верности ей; 5. создание и контроль примеров поведения, разумных с точки зрения данной организации. Имеется немало подходов к выделению разнообразных атрибутов, описывающих суть определенной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили 10 содержательных характеристик. 1. Понимание рабочими себя и своего места на предприятии (в некоторых организациях отношение к персоналу происходит на высоком уровне, к работникам относятся как к коллегам, профессионалам, знатокам, обладающими знаниями и творческим потенциалом для достижения целей организации; на других же предприятиях работников рассматривают лишь исполнителями). 2. Коммуникационная система и язык общения (употребление устных или письменных, вертикальных или горизонтальных коммуникаций, доступность или недоступность руководства для общения, вероятность употребления жаргона, ненормативной лексики). 3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте (униформа, спецодежда, деловой, спортивный или вечерний стили, косметика, прически и т. д.). 4. Привычки и обычаи в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест). 5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени). 6. Отношения между персоналом (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы (ориентиры допустимого и недопустимого поведения, общеустановленные нормативы личного и коллективного поведения, сформировавшиеся во времени в итоге взаимодействия членов организации). 8. Вера в что - то определенное (вера в управляющих, персонал, удачу, в себя, в правильность, во взаимопомощь и т. п.). 9. Развитие рабочего (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой персонала, уровень их осведомленности). 10. Трудовой этикет и стимулирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, награда). 1.4 Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды Внешняя среда прямого влияния содержит следующие главные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, трудовой рынок, внешние владельцы, органы государственного контроля, стратегические альянсы организации с прочими предприятиями. Макросреду организации создают экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные обстоятельства. Экономические условия окружения отображают всеобщую экономическую обстановку в государстве, где действует организация. Она оказывает помощь в понимании, как образовываются и разделяются ресурсы. Для данных целей вначале подвергаются анализу уровень ВВП (ВНП), темп его повышения/понижения, степень безработицы, уровень инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, курс валюты, размеры заработной платы и др. Видоизменение данных макроэкономических показателей воздействует на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, рентабельность и т. п. Немаловажными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика страны. Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, совершающиеся в обществе. К ним можно отнести: имеющиеся обычаи, ценности, обыкновения, этические нормы, манера существования, отношение людей к труду, вкусы и психология потребителей. Сюда включаются социальное строение общества, его демографические характеристики, такие как уровень рождаемости, средняя длительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т. д. Существующее строение общества предопределяет состав работников, размер спроса, выборы потребителей, отбор рынка сбыта товаров. При этом как потребители, так и члены предприятий различаются значительным разнообразием. Главными направлениями в наше время, обусловливающими вкусы, ценности общества, считаются следующие: отрицание курения и алкоголя, тяготение людей к здоровому образу жизни, потребление маложирных продуктов, увеличение покупательной способности детей и т. д. Политико-правовая среда содержит описание политической системы, государственный контроль сферы предпринимательства и взаимоотношения между предпринимательством и правительством. Ее значимость описывается тремя причинами. Во-первых, данная система определяет нормы деловых отношений, права, ответственность, обязанности организаций с ограничениями на определенные разновидности деятельности. От познания и следования принятым законам зависят верность заключения и следования договорам, разрешение спорных вопросов. На современном этапе повышается значение законов по защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности продуктов, правильной торговли. Во-вторых, отбор правительством наиважнейших направленностей работы и отраслей, постановления правительства в бизнесе влияют на его деловую активность. Такие настроения оказывают воздействие на налогообложение доходов фирм, определение налоговых льгот и льготных таможенных пошлин, регулирование цен и оплаты труда, контроль отношений между администрацией и рабочими. Также необходимо знать группы лоббирования, вероятности их воздействия на принятие некоторых законов. В-третьих, политическое постоянство сказывается при прогнозировании дальнейшей работы организаций, в особенности обладающих взаимоотношениями с иными государствами. Также здесь есть необходимость определить такие основные характеристики политической подсистемы: политическая идеология, устанавливающая политику правительства; постоянство правительства; состояние правительства реализовывать свою политику; уровень недовольства в обществе; сила оппозиционных политических систем; существование программ партий. Технологические факторы содержат научные и технологические новшества, позволяющие организации преобразовывать старые и основывать новые товары, улучшать и создавать технологические процессы. Предприятиям необходимо незамедлительно реагировать на нововведения в данной отрасли и уметь самим создавать какие-либо новшества. Лишь таким образом возможно поддерживать высокую конкурентоспособность. НТП имеет большие возможности для организаций, и немаленькие угрозы. Множество организаций не могут рассмотреть новые возможности, так как технические перспективы для реализации основных видоизменений формируются за границами отрасли, где они действуют. Задержавшись с модернизацией, фирмы лишаются своей доли рынка, что впоследствии ведет к отрицательным результатам. За последние года наиболее значительными инновациями выделяются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. Также помимо них, среди наукоемких отраслей можно выделить: химическая и нефтехимическая, производство турбин и двигателей, машин и оборудования для легкой и пищевой промышленности, атомная энергетика, аэрокосмическая промышленность, генная инженерия и т. д. Мировые факторы изображают уровень вовлеченности или влияния на форму предпринимательства других государств. Практически все организации существуют под влиянием мировых факторов, даже если она работает в одном государстве. Она может применить сырье, произведенные в других государствах, или соприкоснуться с мировой конкуренцией на уровне своих внутренних рынков. На рынке России за последние года возникла опасность конкуренции от заграничных организаций и вытеснения советских производителей иностранными, обеспечивающими наилучшее качество продукции, такой, как автомобили, компьютеры, бытовая электроника, ряд продуктов питания. Если организация работает на мировом уровне, то факторы данного окружения воздействуют на все остальные элементы внешнего окружения фирмы. На мировой арене зарождаются новые потребители, поставщики, конкуренты, особенности государственного регулирования, новые правила, стратегические альянсы и т. д. Предприятие осваивает данные факторы, адаптируется под них, и в итоге эти факторы меняют саму фирму. 1.5 Реакции организации на изменения внешней среды Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) фирмы создается во время ее деятельности и изменяется с течением времени. Среда изменяется при изменении продукта, рынков, стратегии и т. п. Основным фактором деловой среды считаются потребители. К ним относятся все непосредственные клиенты: торговые организации, официальные дистрибьюторы, магазины, производители, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Воздействие потребителей может проявляться в разнообразных конфигурациях: в определении установленного уровня цен, присутствии особенных запросов к качеству, дизайну, техническим характеристикам товаров, формам оплаты и т. д. Фирмы-производители могут воздействовать на потребителей, определяя низкий уровень цен, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая редкую продукцию, неплохой сервис. Потребители очень значимы для организации, так как именно от них и зависит успех фирмы. Цель бизнеса на современном этапе – сотворить собственного потребителя. Исследование клиентов помогает в наилучшей степени осознать, какой продукт будет востребован, на какой объем продаж фирма может надеяться, что ждет товар в перспективе, как можно увеличить круг возможных клиентов. Конкурентами являются организации, которые продают товары на одинаковых рынках или оказывают услуги, с целью удовлетворения одинаковых потребностей. Данные фирмы конкурируют между собой за ресурсы. И самое важное для них значение имеет рубль покупателя. Организация обязана знать сильные и слабые стороны конкурента и на основе этого основывать свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда создается как внутриотраслевыми конкурентами, изготовляющими сходную продукцию, так и конкурентами могут быть организации, изготовляющие заменяющий продукт, и организации, входящие на рынок вновь («пришельцы»). Важно формировать барьеры при вхождении возможных «пришельцев» (специализация, небольшие издержки, контроль над каналами распределения, доступ к дешевым источникам сырья, известная марка товара и т. д.). В настоящее время очень часто не борьба с конкурентом, а сотрудничество позволяет результативно приспособиться к среде и добиваться назначенных целей. Поставщики материальных и природных ресурсов могут влиять на фирму, формируя зависимость в ресурсах. Данная зависимость отдает власть поставщикам и помогает им воздействовать на себестоимость, качество товаров, сроки его выпуска, то есть полностью на результативность деятельности фирмы. Определение фирмами-монополистами завышенных тарифов на электроэнергию, газ, обеспечение или отключение этих наиважнейших источников поступления ресурсов при неуплате доводят множество предприятий до банкротства. Вследствие этого они пытаются поддерживать выгодные взаимоотношения, иногда даже на долголетней договорной основе. Когда организация имеет верных поставщиков, то она имеет возможность может сэкономить на хранении запасов. От ненадежных поставщиков нужно избавляться. Исследование поставщиков показывает конкурентные силы поставщика и ее факторы. Также при изучении необходимо уделять внимание ценам товаров и услуг, их качеству, соблюдению сроков, условий и размеров поставок, конкурентное положение поставщика на рынке, возможность замены поставщика. Рынок труда представляет собой людей, имеющих требуемую квалификацию, способных осуществить задачи организации и имеющих желание в ней трудиться. В настоящее время люди являются наиважнейшем ресурсом в развитых организациях. Сюда входят все, с кем организация взаимодействует, в целях снабжения себя нужными человеческими ресурсами: кадровые агентства, служба занятости, учебные заведения, биржи труда, системы переобучения и переподготовки кадров, профсоюзы. Проведение исследования рынка труда помогает приобрести данные о присутствии рабочей силы (нужной специальности, квалификации, возраста, опыта работы, личностных качеств), способной работать с организацией. Внешнюю среду фирмы можно охарактеризовать следующими чертами: сложностью, маневренностью, неопределенностью и взаимосвязанностью всех факторов. Неопределенность представляет из себя основную характеристику внешнего окружения. Неопределенность - это неполнота или неточность данных о внешней среде, последствием чего является сложность нахождения ее потребностей и видоизменений. Чем больше степень неопределенности, тем труднее делать эффективные решения, и тем больше риск. Вследствие этого организация старается уменьшить величину неопределенности своей среды. В этих целях возможно применение двух типов стратегий – адаптации организации к видоизменениям среды и воздействия, модификации самой среды, чтобы сделать ее более совместимой с целями и потребностями фирмы. Адаптация фирмы проходит через следующие инструменты. 1. Формирование информационной системы, помогающей приобретать данные об всех изменениях в деятельности основных контрагентов фирмы; уменьшать неясность на входах и выходах и защищать, осуществлять интересы организации в среде. Сбор данных исполняется такими службами, как снабжение, маркетинг, стратегическое планирование, логистика. Формирование данных подразделений требует больших финансовых вложений от фирмы. Также добавим, что такая деятельность может реализовываться и при помощи консалтинговых организаций, которые конкретно специализируются в данной деятельности. 2. Прогнозирование и стратегическое планирование деятельности организаций подготавливают фирму к вероятным переменам обстановки на рынке и негативным влияниям окружения. Стратегическое планирование создает цели и стратегию фирмы, обеспечивающую соответствие между организацией и его средой. 3. Объединения, получение новых организаций, создание стратегических альянсов с другими фирмами, в том числе и с существовавшими конкурентами. Применение данного инструмента снабжает организацию полноценными компаньонами для образования перспективных, устойчивых, интегрированных производственных, снабженческо-сбытовых, инвестиционных и инновационных структур. Это уменьшает неясность окружения при помощи формирования области устойчивости; подготавливает организацию к трудно-планируемым переменам; уменьшает возможности оппортунистического поведения компаньонов; уменьшает трансакционные издержки; помогает определить новое место фирмы в окружении; обеспечивает его эластичность и адаптивность, формирует предпосылки воздействия на внешнее окружение и ведет к формированию синергетических эффектов. Синергетический эффект зарождается в следствии увеличения субординации, координации и интеграции в сети фирм-компаньонов. 4. Эластичные организационные структуры, важность которых как инструмента адаптации фирмы к окружению заключается в том, что строение предопределяет характер и число информационных и коммуникационных взаимоотношений как в самой организации, так и между организацией и его контрагентами. Такая адаптивная структура помогает организации результативно прореагировать на изменения, которые происходят во внешней среде, и исполнять внутренние изменения благодаря таким чертам, как способность незамедлительно вводить изменения и ориентация на человеческий потенциал как главный ресурс организации. Гибкие организационные структуры направляют организацию на изучение новейших продуктов, новых рынков и новых технологий. Они помогают обеспечивать сотрудничество между всеми участниками хозяйственной деятельности организации, а также с потребителями его продукции и поставщиками ресурсов. 5. Партнерские взаимоотношения между управляющими организации и его трудовым коллективом обеспечивают взаимодействие экономических агентов в самой организации, интеграцию внутренней среды и поддержание внутреннего единства. Организация как подчиняется имеющимся экономическим связам, так и сама создает их, основывает среду, где она действует. Воздействие организации на среду вероятно, когда оно интегрирует в себя достаточное число ресурсов и располагает большим социально-экономическим потенциалом. Организация выберет воздействие на среду, когда очередное устройство под видоизменения внешнего окружения будет оценено ей как более дорогой процесс, в отличии от изменения самой среды. Далее рассмотрим инструменты воздействия фирмы на среду: 1. Реклама, создающая новые нужды, изменяет среду деятельности организации при помощи сигналов о качестве продукции, возведения барьеров входа на рынок организаций-конкурентов, формирования доверительных отношений с потребителями и поставщиками. 2. «Паблик рилейшнз» обусловливают и поддерживают систему коммуникаций с контрагентами организаций в целях создания репутации, положительного общественного мнения о фирме, ее товаре, что упрочняет доверительные партнерские взаимоотношения в сети взаимодействующих с организацией агентов и контрагентов. 3. Устойчивые и непрерывные отношения с поставщиками и потребителями на базе долговременных договоров меняют внешнее окружение при помощи ограничений реакций компаньонов на изменение обстоятельств, повышение взаимных обязательств и доверия, на базе которых увеличивается координация и интеграция между ними. Все это содействует созданию стабильной сети взаимодействующих организаций, которая структурирует внешнюю среду и позволяет контролировать ее. 4. Благодаря лоббированию кругозоров организации в парламенте, правительстве, а также в местном, и других властных структурах организация становится участником, а иногда и равным компаньоном правительства при создании правовой базы и отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики. Для приобретения возможности лоббирования организации образуют вертикальные или горизонтальные структуры (союзы и объединения производителей одного типа товаров) ФПГ, которые, наряду с экономической, завоевывают и политическую силу, вероятность давления и равного сотрудничества с правительством и Центральным банком России. 5. Профессиональные ассоциации – добровольные союзы разнообразных организаций, основываются с целью оказания помощи, содействия, защиты и лоббирования их интересов. Как правило ассоциации организовываются для достижения некоммерческих задач. Необходимость их создания заключается в том, что рынок предполагает взаимодействие предприятий–производителей одной продукции. Работа ассоциаций обращена на исправление взаимодействия, координацию фирм – членов ассоциации, оказание информационных, маркетинговых услуг, увеличение профессионального уровня управленческих кадров, защиту прав и интересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах, информирование общественности, воздействие на социальное соображение. Прежде всего это организационная, методологическая и консультационная помощь, юридическая защита. В настоящее время в России функционируют следующие общественные союзы производителей: Координационный совет отечественных товаропроизводителей, Российский союз промышленников и предпринимателей (работодателей), Агропромышленный союз России. На отраслевом и региональном уровнях функционируют Ассоциация финансово-промышленных групп, Лига содействия оборонным организациям, Союз производителей нефтегазового оборудования, Ассоциация нефтепереработчиков и нефтехимиков, Союз золотопромышленников, Ассоциация малого и среднего бизнеса, Союз бизнесменов текстильной и легкой промышленности и др. Вопросы для самоконтроля 1. Раскройте понятие среда организации. 2. Раскройте понятие внешняя среда организации, обозначьте элементы. 3. Раскройте сущность внутренней среды организации, раскройте элементы ее составляющие. 4. Как происходит процесс адаптации организации в постоянно меняющихся условиях внешней и внутренне среды? Список рекомендуемой литературы 1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. 2. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с. 3. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с. 4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с. 5. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с. 6. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2013. - 272 c. 7. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 378 c. 8. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО, 2009. - 463 с. 9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c. 10. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c. 11. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. ТЕМА № 2. Содержание процесса управления План лекции: 2.1 Процесс управления и его содержание. 2.2 Место решения в процессе управления. 2.3 Структура и процесс принятия решения. 2.4 Распределение полномочий на принятие решений. 2.1 Процесс управления и его содержание Процесс управления — деятельность объединенных в предопределенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с употреблением методов управления. В основном процессы управления предприятием очень разнообразны, многомерны и имеют сложную структуру (заключают в себе большое количество этапов и фаз). В общем значении управленческий процесс содержит общие функции управления, объединяющиеся в циклы управления (рис. 2.1). Рис. 2.1 Цикл управления 2.2 Место решения в процессе управления Решение — главный момент всего процесса управления. Можно добавить, что сущностью специальности менеджера считается принятие решений. В широком смысле это понятие охватывает планирование, в узком смысле это избрание альтернативы. В перспективном планировании принимаются главные решения (что делать?), далее в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения характерна напором сроков, нехваткой квалификации или данных для решения, ненадежностью методов, тяготением менеджеров к рутинной работе, расхождениями мнений между членами, принимающими решение (ЛПР). Все типы решений, выносимых во время управления, можно систематизировать по множеству свойств: - по объекту решения (направленные на задачи или средства, основные структурные или ситуационные); - верности данных (на базе проверенной информации, рисковые и ненадежные); - срокам воздействия результатов (долго-, средне-, краткосрочные); - отношения с иерархией прогнозирования (стратегические, тактические, оперативные); - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); - производственному охвату (узкоспециализированные, для всей организации); - количеству решений во время их принятия (статистические, динамические, одно- и многоступенчатые); - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны управленцев, со стороны исполнителей); - учету видоизменения информации (негибкие, гибкие); - независимости (автономные, дополняющие друг друга); - сложности (простые и сложные). Наиболее характерные решения, которые принимаются управляющими организаций, можно систематизировать таким образом (изучения в Германии в 1983 г.): - ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (существующие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при сжатых сроках, решения в необычных обстоятельствах); - инновационные и предопределяющие решения. 2.3 Структура и процесс принятия решения Принятие решения устанавливается в большой мере ясностью его строения. Решение с отчетливо сформулированным строением может быть показано так, как это представлено на рис. 2.2. Рис. 2.2 Четко структурированное решение По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска избирается альтернатива Aopt, соответствующая цели А. Слабо структурированное решение изображено на рис. 2.2. Рис. 2.2 Слабо структурированное решение Определенное решение воздействует и на ЛПР (ответственность, усиление инстинкта, получение навыков). Процесс решения можно анализировать как исполнение взаимосвязанного комплекта периодов и подэтапов хода решения. В каждом определенном случае данный процесс будет естественно определен и индивидуализирован (табл. 2.1). Таблица 2.1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения На практике, несомненно, все происходит не так хорошо: • подэтапы могут идти не в той последовательности, возможно срывание, перескакивание, перекрытия, параллельному движению; • принятие решений тем более специфично, чем решение сложнее; • малый объем данных сужает рациональность решения, повышается значение инстинкта; • первичные указания по альтернативам воздействуют на избрание решения и пр. В основном встречаются такие случаи: - априорное определение лица, принимающего решение к осуществлению; - нахождение членов, участвующих в решении; - участие ЛПР в его осуществлении; - установление момента решения и его места; - нахождение метода и калькуляции решения; - установление целей и их сравнительной важности; - ограниченность количества альтернатив; - привлечение лиц необходимой компетентности; - регулирование процесса решения; - предоставление или ограничение информации; - ссылки на аналогичные решения; - нравственное и материальное влияние; - увеличение свободы в решениях; - возложение ответственности за решения. 2.4 Распределение полномочий на принятие решений Существует две направленности разделения полномочий: 1. Делегирование полномочий. 2. Централизация решения. В основном характерно такое разделение решений (для западных фирм). Большая централизация: решения по вложениям; финансовые решения; личные предназначения в высшем управлении. Узкая централизация: решения по НИОКР. Узкое делегирование: • решения по инвестициям в пределах бюджета; • решение о персонале. Высокое делегирование: • существующие вопросы в производстве; • решения о сбыте товаров. Делегирование и централизация принятия решения может иметь разнообразные последствия (табл. 2.2). Таблица 2.2 Последствия делегирования и централизации решений Результат Преимущества делегирования. Недостатки централизации Недостатки делегирования. Преимущества централизации Успех фирмы Совершенствование итогов из-за роста ответственности исполнителей. Понижение затрат. Вероятность отсутствия менеджера. Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений. Качество Решений Высшее руководство может сконцентрироваться на стратегических решениях. Действительность принимаемых решений. Чуждые от действительности решения центра. Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Долгий процесс реализации решений. Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уровней Бесполезность штабов. Разгрузка линий коммуникации. Загрузка зависимых уровней. Повышение объема решений. Координация Самоопределение зависимых уровней управления. Их личная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в редких случаях. Вероятность конфликта с нижними уровнями управления. Рост нужды их контроля. Социально-психологические эффекты Дополнительные вероятности развития низших уровней управления. Увеличенные запросы к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность у них. Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней управления. Меньше возможности для принятия решений у руководства. Вопросы для самоконтроля 1. Опишите процесс управления, приведите функции и раскройте его сущность. 2. Какие типы решений Вы знаете? 3. Опишите содержание основных фаз принятия и реализации решения. 4. Опишите преимущества и недостатки делегирования. 5. Опишите преимущества и недостатки делегирования. Список рекомендуемой литературы 1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c. 2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. 3. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. 4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. 5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. 6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. 7. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c. 8. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c. 9. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2010. - 688 с. 10. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. 11. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c. 12. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. 13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c. 14. Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 64 c. 15. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 c. 16. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. - 192 c. 17. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 c. 18. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с. ТЕМА № 3. Стратегический менеджмент и его ключевая роль План лекции: 3.1 Сущность стратегического менеджмента. 3.2 Система стратегического управления. 3.3 Миссия и цели организации. 3.4 Цели организации. 3.5 Типы стратегий бизнеса. 3. 1 Сущность стратегического менеджмента. Разработка стратегии для конкретного предприятия уникальна и зависит от: места организации на рынке, темпа ее формирования, ее возможностей, поведения конкурентов, характеристик изготовляемого им продукта, экономического состояния, культурной среды и т.д. Идея перевода к стратегическому управлению от оперативного управления – это идея нужды передвижения центра заинтересованности высшего правления на окружение, для того чтобы соответственным образом и вовремя прореагировать на совершающиеся в нем видоизменения, вовремя отзываться на вызов, брошенный внешним окружением. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) – представляет собой такое управление фирмой, где персонал является основой организации, производственная деятельность формируется, основываясь на требования потребителей, происходит своевременный контроль. Все это отвечает вызову с внешней стороны и, позволяет достигать конкурентных преимуществ, что в итоге помогает фирме удерживаться и добиваться своих задач в будущем. Также существуют определенные ограничения и недостатки по применению стратегического менеджмента: 1. Стратегическое управление не в состоянии предоставить истиной и подробной картины будущего, оно только воссоздает желанное состояние фирмы в перспективе. 2. В стратегическом управлении не существует теоретического материала, или системы каких-либо способов и методов. 3. Для стратегического управления необходимы немалые старания и значительные затраты времени и ресурсов, стратегический план должен иметь гибкость. Необходимые службы – маркетинговая, социальных связей и т.д. 3. 2 Система стратегического управления Строение стратегического менеджмента можно представить из следующих элементов: -  исследование окружения (среды); -  отбор стратегии; -  установление миссии и целей; -  реализация стратегии; -  анализ и контроль исполнения. Важен анализ макроокружения. Макроокружение включает: 1. Экономический компонент: уровень инфляции; размер ВНП; темп безработицы; проценты; и др. 2. Правовой компонент: Законодательные и правовые акты; и др. 3. Политический компонент – осваивается в целях приобретения четкого понимания о намерениях правительства по отношению к развитию общества и о средствах, при помощи которых, правительство готово реализовывать свою политику. 4. Социальный компонент: отношение людей к работе и к качеству жизни; имеющиеся в социуме традиции и вера; и др. 5. Технологический компонент – его исследование помогает рассмотреть потенциалы, которые развитие науки и техники раскрывает для изготовления новых товаров. Анализ непосредственного окружения 1. Анализ покупателей: какой товар будет пользоваться большим спросом; на какую сумму продаж может полагаться фирма; и др. 2. Анализ поставщиков 3. Изучение (Анализ) конкурентов: обнаружение слабых и сильных сторон конкурентов. 4. Анализ рынка рабочей силы: присутствие персонала, нужной профессии и квалификации, и др.  Анализ внутренней среды  Внутренняя среда представляет собой такую часть общего окружения, которая существует внутри фирмы: Кадровый срез внутренней среды, Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения; Производственный срез; Маркетинговый срез – объединено с реализацией товаров; Финансовый срез – рациональное применение и движение денежных средств на предприятии; и др. Стратегический менеджмент, исследуя внешнее окружение, акцентирует внимание на определении угроз и возможностей из внешней среды. Угроза наносит ущерб организации, лишает ее имеющихся преимуществ: несанкционированное подражание уникальным разработкам организации, возникновение новых конкурентов или товаров-заменителей, понижение покупательной способности потребителя. Возможности - это то, что дает организации случай укрепить свое состояние: введение новейших технологий, производство нового продукта, понижение налогов, увеличение доходов населения. Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности устанавливают условия удачного развития фирмы. SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).   Возможности: Угроза: Сильные стороны Сила и возможность (надлежит прорабатывать стратегию по применению сильных сторон фирмы с целью приобретения отдачи от возможностей, появившихся во внешнем окружении). Сила и угроза (употребление силы для ликвидации угроз). Слабые стороны Слабость и возможность (при формировании стратегии, нужно учитывать то, что за счет возникших возможностей постараться одолеть наблюдающиеся в фирме слабости). Слабость и угроза (формировать стратегию, позволяющую освободиться от слабости и предупредить угрозу).  Влияние угроз на организацию. Вероятность осуществления угроз Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы Высокая ВР ВК ВТ ВЛ Средняя СР СК СТ СЛ Низкая НР НК НТ НЛ Поле ВР, ВК, СР представляют большую угрозу для фирмы и требуют незамедлительной и непременной ликвидации. Поля ВТ, СК, НР обязаны располагаться в поле зрения управляющих и быть ликвидированы в первую очередь. Поля НК, СТ, ВЛ чуткий и ответственный подход к их ликвидации. 3. 3 Миссия и цели организации  В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и назначения, значения бытия фирмы. Охарактеризуем миссию: 1. Созданные в ней задачи организации обязаны быть измеримыми. 2. Декларация о миссии фирмы должна показать ее различие от других организаций, отобразить ее оригинальность. Люди, чьи интересы учитываются при установлении назначения фирмы: - владельцы компании; - сотрудники компании; - потребители товаров фирмы; - деловые компаньоны фирмы; - местное общество, находящиеся с фирмой во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая); - общество целиком. Миссия разрабатывается с учетом таких факторов: - история организации, где формируется философия организации, создаются ее профиль и манера работы, положение на рынке; - имеющееся манера поведения и способ воздействия владельцев и управленцев; - положение окружения фирмы; - ресурсы, необходимые для достижения своих целей; - отличительные особенности, которыми располагает фирма. 3.4 Цели организации Это определенное состояние некоторых характеристик фирмы, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых устремлена ее работа. Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. На практике как правило коротко срочными числятся цели, которые достигаются в течении 1 года, долговременные – через 2-3 года. Выделяют сферы, применительно к которым организации ставят цели: - прибыли организации; - работа с клиентами; - необходимости и благосостояние сотрудников; - общественная ответственность. Более известные направленности, где в деловых фирмах определяются цели: 1.Прибыльность, отображается в надлежащих показателях: рентабельность, размер выгоды, заработок от ценной бумаги. 2. Состояние на рынке, отражаемое в надлежащих показателях: размер рынка, размер продаж, относительность по отношению к сопернику, часть отдельных товаров в общем размере продаж. 3.Производительность: потери на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, размер производимой в единицу времени продукции. 4. Денежные ресурсы: конструкция денежных средств, перемещение средств в организации, размер обратного денежных средств. 5.Мощности предприятия: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д. 6. Разработка, формирование продукта и обновление технологии. 7. Изменения на предприятии. 8. Персонал: число прогулов, текучесть кадров, квалификация. 9. Работа с клиентами: быстрота обслуживания, количество претензий и т.п. 10. Предложение социальной помощи: размер благотворительности и др. 3.5 Типы стратегий бизнеса Стратегия компании встречается с 3-мя ведущими вопросами, связанными с положением компании на рынке: 1. Какой бизнес закончить. 2. Какой бизнес продолжить. 3. В какой бизнес перебраться. Стратегия сосредоточивает внимание на следующем: - что фирма готовит и чего не делает; - что более принципиально и что наименее принципиально в осуществляемой фирмой работы. Главные области выработки стратегии поведения компании на рынке: 1.Связана с лидерством минимизации потерь изготовления. Компания, реализующая подобную стратегию обязана владеть неплохой производственной базой, хорошей технологией и инженерно-конструкторским основанием, а еще эффективную систему отпуска товаров. 2.Связана со специализацией в производстве продукции: в данном случае компания обязана воплотить в жизнь специальные изготовления и маркетинг для того, чтобы стать фаворитом в области изготовления собственных товаров. 3.Определение стратегии относится к фиксации конкретного сектора рынка и сосредоточении усилий компании на избранном рыночном секторе. В данном случае компания не жаждет трудиться везде, а трудится на его четко конкретном секторе, конкретно выясняя нужды рынка; компания обязана производить собственную работу при анализе нужд потребителей определенного рынка. Выбор стратегии. Главные моменты, учитываемые при выборе стратегии: 1. Крепкие стороны ветви и крепкие стороны компании (стратегия диверсификации концентрированного роста). 2. Некрепкие стороны компании (все стратегии сокращения). 3. Цели компании. 4. Интересы и дела высочайшего управления. 5. Денежные ресурсы компании. 6. Квалификация сотрудников. 7. Обещания компании по предшествующим стратегиям. Выполнение давних обещаний до того, прежде чем начинать новые. 8. Уровень зависимости от наружной среды. Подневольность от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы. 9. Кратковременный момент. Стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии нацелено на заключение надлежащих задач: 1. Установление приоритетности между административными задачами. Это касается таких качеств как: разброс ресурсов, установление организационных отношений, создание запасных систем. 2. Установление соотношения между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы направить работы организации на воплощение избранной стратегии. Соотношение достигается по таким чертам как: конструкция организации, система мотивирования и стимулирования, общепризнанных мерок и критерии поведения, деления значения и верования, квалификация сотрудников. 3. Выбор и приведение в соотношение с осуществляемой стратегией манеры лидерства и похода к управлению организацией. Манера лидерства: авторитарный, демократический, либеральный (попустительский) Все три задачи реализуются благодаря изменениям, которые считаются сердцевиной выполнения стратегии. В зависимости от состояния ведущих моментов, задающих надобность и уровень конфигурации (состояния ветви, положение организации, состоянии продукта, положение рынка). Возможно отметить четыре стойких и отличающихся конкретной завершенностью типа перемен: 1. Перестройка фирмы подразумевает глубокие конфигурации организации, затрагивающее ее цель и культуру. Эти конфигурации появляются за то время, когда организация заменяет собственное направление и в соответствии с этим изменяется ее товар и место на рынке. В данном случае появляются гигантские проблемы с выполнением стратегии, тем более в области сотворения новой организационной культуры, в технологической области на рынке рабочей силы. 2. Радикальное переустройство организации ведется в том случае, когда фирма не заменяет отрасль, но при данном в ней случается конфигурации, вызванные ее слиянием с иной организацией или же выходом в свет новых товаров. В данном случае видоизменения требуют внутрифирменных преобразований, касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование – исполняется тогда, когда фирма выводит на рынок новую продукцию и старается привлечь к нему потребителей. Модификации затрагивают производственный процесс, маркетинг, в особенности привлечению интереса к новому товару. 4. Обыкновенные изменения – связаны с осуществлением переустройств в сфере маркетинга в целях удержания интереса к товару фирмы. Данные преобразования не значимы, и их реализация не сильно задевает деятельность фирмы в целом. Замечание: стабильная деятельность предприятия совершается тогда, когда оно всегда реализует единую стратегию, и нет надобности осуществлять каких-либо видоизменений, так как предприятие может приобрести неплохие последствия, основываясь на скопленный опыт. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое стратегический менеджмент и в чем проявляется его сущность? 2. Что в себя включает структура стратегического управления? 3. Состав микро и макроокружения? 4. Для чего нужен SWOT – анализ? Дайте характеристику составляющих его элементов. 5. Какие ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии, Вы знаете? Список рекомендуемой литературы 1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 2. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике : основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по направлению "Прикладные математика и физика" или по направлениям и спец. в обл. естеств. наук, техники и технологии, систем. анализа и упр. / А.В.Андрейчиков, О.Н.Андрейчикова. - 2-е изд. - М.: Либроком, 2012. - 242с. 3. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 4. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. "Мастер делового администрирования" / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 537 c. 5. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2011. - 192 c. 6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c. 7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c. 8. Ким, У. Чан. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов: [революционная книга о стратегии] / У. Чан Ким, Рене Моборн; [пер. с англ. И.Ющенко]. - М.: HIPPO, 2010. - 254 c. 9. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент.Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c. 10. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c. 11. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 287 c. 12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c. 13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c. 14. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: учеб. пособие для студ., обуч. по направлению подгот. "Экономика и упр. на предприятии АПК" / А.М.Нехланова, М.Б.Туманова; Ассоц. "Агрообразование". - М.: КолосС, 2012. - 311 c. 15. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c. 16. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c. 17. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c. 18. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c. 19. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c. 20. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие для для студ. Вузов / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2009. - 444 c. 21. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c. 22.  Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c. 23. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c. ТЕМА № 4. Организационный менеджмент План лекции: 4.1 Теоретические аспекты организационного менеджмента. 4.2 Типы организационных структур управления. 4.3 Практика управления крупной зарубежной фирмой. 4.1 Теоретические аспекты организационного менеджмента В процессе управления осуществляется объединение (интеграция) всех сторон и аспектов деятельности организации в единое целое. Исследование процессов такой интеграции как целостного, комплексного и конкретного социального явления и составляет предмет теории управления организацией. «Организационный менеджмент» — это область управленческой деятельности, направленная на построение организации как системы, предназначенной для эффективной реализации своего целевого назначения. Для бизнес-организации — это реализация конкурентоспособных идей и получение прибыли, для государственных органов — это эффективное регулирование и целенаправленное развитие деятельности в своей сфере ведения. Организационный менеджмент - это специальная область управления, отличная от управления отдельными ресурсами (финансы, персонал и т.п.) или оперативной координации работ, так как они протекают в компании, уже «выстроенной организатором». Организатор конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава, способов реализации и распределения ответственности за выполнение работ. Организация представляет собой цельность состояния и процесса, так как она преподносит устойчивые организационные решения, но является сама только сравнительно устойчивой по причине непрерывного развития внешнего и внутреннего окружения. Под структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность стабильно влияющих элементов, снабжающих существование и развитие фирмы как одного целого. Организационная система управления уточняется еще как конфигурация деления и кооперации управленческой работы, в рамках которой исполняется процесс управления по подходящим функциям, направленным на заключение установленных задач и достижение намеченных целей. С данных позиций конструкция управления ведется в облике системы рационального сосредоточения активных обязательств, водительских удостоверений и ответственности, форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими людьми. Главными понятиями структур управления считаются составляющие, связи (отношения), значения и возможности. Элементами организационной структуры управления могут быть как некоторые работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата правления, где трудоустроено некое число специалистов, осуществляющих обусловленные функциональные обязанности. Существует две направленности специализации элементов организационной структуры управления: а) в зависимости от состава структурных отрядов организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент изготовления, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера совокупных функций, производимых в процессе управления, складываются органы, специализирующиеся планированием, организующие создание, работа и управление, контролирующие все процессы в организации. Конструкция управления гарантирует выполнение совокупных и определенных функций управления, предохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение составляющих управления. Вертикальное деление ориентируется числом значений управления, а еще их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное деление исполняется по отраслевым признакам. Оно имеет возможность быть направлено на: - подпроцессы промышленного производства; - изготавливаемые изделия; - пространственные производственные обстоятельства. Организационная конструкция регулирует: - деление задач по отделениям и подразделениям; - их профессионализм в разрешении определенных проблем; - сплошное взаимодействие данных составляющих. Таким образом фирма формируется как иерархическая конструкция. Основные законы разумной организации: - упорядочение задач в согласовании с важными точками процесса; - приведение управленческих задач в согласовании с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, дееспособность разбирающихся активных единиц принять к заключению свежие задачи); - непременное разделение ответственности (не за сферу, а за «процесс»); - кратковременные пути управления; - баланс устойчивости и гибкости; -способность к целенаправленной самоорганизации и предприимчивости; - желательность устойчивости циклически возобновляемых действий. На организационную структуру оказывают воздействие следующие моменты: - величина организации; - применяемая технология; - имеющееся вокруг окружение. 4.2 Типы организационных структур управления Организационное устройство аппарата управления - конфигурация деления труда по управлению производственной деятельности. Все должности формируются для исполнения конкретного комплекта функций менеджмента. Для реализации функций отделения их персонал наделяется установленными правами на использование ресурсами и несет ответственность за осуществление фиксированных за отделом функций. Схема организационной структуры управления отображает статическое положение отделов и должностей и связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение); - функциональные (по области деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного уровня). В зависимости от связей можно выделить несколько главных типов организационных структур менеджмента: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; Рис. 1. Функциональная структура управления Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители. В линейной структуре управления любой управляющий снабжает руководство нижестоящими отделениями по всем видам деятельности. Достоинство - незамысловатость, экономичность, предел единоначалия. Главное несовершенство - большие запросы к квалификации начальников. В настоящее время фактически не применяется. Функциональная организационная структура осуществляет узкую связь административного управления с реализацией функционального управления (рис.1). На рис. 1 административные связи функциональных управляющих с исполнителями (И1 - И4) одинаковы, как и для исполнителя И5 (они не изображены с целью обеспечения понятности рисунка). В данной структуре расстроен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Почти не применяется. Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. Здесь линейные управляющие являются единоначальниками, а им выражают поддержку функциональные органы. Линейные начальники низших ступеней административно не зависимы от функциональных управляющих. Такая структура применялась наиболее часто (рис. 2). Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Порой подобную систему именуют штабной, так как функциональные начальники соответственного уровня составляют штаб линейного управляющего (на рис.2 функциональные руководители образуют штаб начальника). Дивизиональная (филиальная структура) представлена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) абсорбируются или по сфере занятия или географически. Рис. 3. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 4, 5) специфична тем, что исполнитель может обладать двумя и более управляющими (один - линейный, другой - начальник программы или назначения). Подобная схема уже давно использовалась в правлении НИОКР, а в наше время обширно используется в организациях, проводящих работу по многим курсам. Она все больше вытесняет из использования линейно-функциональную. Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт Множественная структура соединяет разнообразные структуры на различных периодах правления. Так, филиальная структура управления может быть использована для всей организации, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Рис. 5. Матричная структура управления по проектам 5.3 Практика управления крупной зарубежной фирмой Организации в зарубежных государствах могут состоять из одной организации, а могут содержать большое количество фирм, соединенных так именуемым системой участия, то есть при помощи участия в акционерном капитале иных предприятий. Сущность системы участия состоит в том, что для регулирования акционерного общества хватает иметь предопределенную долю его акций. Отсюда разнообразные виды контроля: - через полную собственность, где все акции организации причисляются к одному лицу, группе лиц или одной организации; - через большинство акций, рассчитывающее обладание собственностью 51% акций; - через механизм соподчинения, где владение большинством акций одной организации, в свой черед обладающей контрольным пакетом другой организации, приводит к контролю над этой организацией; - через меньшинство акций, где акции организации распылены и хватает обладать малым процентом их, чтобы обладать контролем над организацией. В соответствии с расчетами экспертов ООН больше 60% зарубежных филиалов и дочерних организаций являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные фирмы с преобладающим обладанием акциями. Из других расчетов 80% близких организаций американских предприятий и 75% английских существуют либо в полной собственности главных организаций, либо проверяются ими через обладание большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приводится на целиком принадлежащие им дочерние фирмы и 34% - на организации, где они имеют выше 50% акций. Также необходимо добавить, что в последнее время увеличение границ собственности ТНК, и американских, и японских, проходило в большей степени при помощи получения пакетов акций в организациях смешанного обладания, в особенности в развивающихся государствах. Немаловажно понимать, что сам по себе факт участия одной организации в акционерном капитале другой не всегда удостоверяет о присутствии связей контроля и подчинения. Контроль над другой организацией осуществляется только обладанием контрольным пакетом ее акций. На практике в акционерных фирмах определяется установленный минимум контрольного пакета акций, который из-за распыленности акций между множеством мелких и средних акционеров примечательно снизился. Как правило для контроля над большой промышленной организацией достаточно располагать 10% ее акций, а порой и еще меньшей частью. Тем не менее понятие контроля не является элементарным и не иссякает сосредоточением акций в руках фирм. Регулировать деятельность организации означает устанавливать ее стратегию, политику, избрание долгосрочных целей и программ, владеть решающим воздействием или властью. Способы и уровень контроля находятся в зависимости от множества моментов, между которых весомое место имеют формы связей и зависимостей от главной фирмы и связей с другими схожими компаниями. Свойственно то, что управленческий контроль со стороны материнской фирмы за работой схожих компаний идет в значимой степени по части установления производственных, денежных, технологических, научно-технических, финансовых и иных обликов связей. О наличии контроля над той или другой организацией как правило судят на основании группы всевозможных признаков, охватывая денежные, индивидуальные и иные взаимоотношения. Применяя систему роли, наикрупнейшие компании выработали сложные группы объединённых между собой промышленных, денежных, торговых и иных фирм. Впрочем не только для больших, но и для маленьких и средних фирм участие в акционерном капитале другой фирмы остается более выгодной методикой привлечения чужих средств для определения контроля более крепкой фирмой над слабой. Весомую роль в передовых критериях играют холдинг-компании, то есть держательские фирмы, формируемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, ключевым образом промышленных компаний. Контролируя промышленную фирму, которая содержит роль в ряде иных компаний и кредитно-финансовых учреждений, возможно всецело или же частично держать под контролем всю цепь данных фирм. Система роли, как правило, скрепляется собственной унией, которая имеет место быть в том, что одни и те же лица занимают главнейшие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в всевозможных разнообразных компаниях и банках. Собственная уния возымела чрезвычайно обширное распространение. Она работает одним из ключевых способов расширения сферы воздействия больших фирм. Часто она применяется не лишь только в качестве дополнения к системе ролей, но и в качестве автономного свои установления контроля над другими фирмами. Собственная уния выступает еще как раз из ключевых стезей все больше интенсивного сращивания банковского капитала с фабричным. Компания, контролирующая работу иных фирм, как правило именуется материнской фирмой или же головной компанией. В зависимости от объемов денежных средств, являющегося собственностью материнской фирмы, а еще правового положения и степени подчинения компании, оказавшиеся в сфере воздействия головной фирмы, возможно подразделить на такие виды: отделения (branch), дочерние фирмы (subsidiary), ассоциированные фирмы (associated company - в Великобритании, affiliated company - в США). Отделение характеризуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Оно не содержит личного баланса, устава, функционирует от имени и по поручению материнской фирмы, содержит как правило однообразное с ней название. Заключение деловых вопросов отделения находится в зависимости от головной компании. Практически целый акционерный капитал отделения принадлежит материнской фирме. Дочерние фирмы считаются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних фирм (формирование балансов) проводятся порознь от материнской фирмы. Они имеют необходимую экономическую базу и активы, важные для воплощения самостоятельной деятельности. Дочерние фирмы проводят отдельно с головной фирмой заседания правления и совместные собрания акционеров. Наряду с тем материнская фирма реализует в жизнь жесткий контроль за работой являющихся собственностью ей дочерних фирм, который гарантирует владение контрольным пакетом акций. Данный контроль заключается не только в надзоре и координации работы, но и в установлении состава Правления, назначении начальников, которые должны брать указания от контролирующей компании и отчитываться перед ней. Дочерние фирмы имеют все шансы обладать акциями иных фирм, которые по отношению к головной компании считаются внучатыми. Внучатые фирмы также могут обладать акциями иных компаний и т.д. Ассоциированная фирма юридически и хозяйственно автономна и не располагается под контролем компании, являющейся владельцем ее акций. Применяя систему роли, наикрупнейшие компании делают сложнейшие многоступенчатые комплексы объединенных между собой фирм. Система управления в больших многоотраслевых интернациональных компаниях (ТНК) возможно разбить на три степени управления: наивысший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний (Middle management), представленный центральными службами; низовой (Lover management) - оперативно-хозяйственные отделения (производственные филиалы, стратегические центры хозяйствования). Значимой особенностью прогрессивной структуры управленческого аппарата больших компаний считается филиал стратегических и координационных задач управления по оперативной работе. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высочайший уровень управления нацелен в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей становления, координацию работы в массовом масштабе, принятие наиглавнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван гарантировать эффективность функционирования и становления компании методом координации работы всех подразделений; низовой устремлен на оперативном заключении задач по организации домашней работы в рамках отдельных структурных отрядов, ключевой задачей которых считается выполнение поставленных заданий по выпуску продукции и получению дохода. Средства и способы для заслуги установленных целей оперативное звено управления разрабатывает и воплотит в жизнь автономно, впрочем, только в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые уточняются изнутри компании и регулируются высочайшим и средним звеньями управления. Высшее руководство компании и его функции (Тор management). Оно представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением кратко можно описать таким образом: Совет директоров разрабатывает общую политику. Правление - ее практическое исполнение. Совет директоров (Board of directors) выбирается на общественном собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом компании и в перспективе может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление выбирается Совокупным собранием акционеров или же пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и функционирует под его конкретным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые или правят определенными закрепленными за ними участками работы, или лишь только принимают роль в вопросах на заседаниях Правления. Члены Правления получают конкретное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а временами в облике отчислений от дохода. Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высочайшие запросы к уровню организации работы компании. В связи с этим особенное значение получает увеличение роли лица, выступающего в качестве конкретного создателя работы всего управленческого персонала фирмы. Подобный фигурой в ТНК считается Главный администратор (Chief executive officer), который еще называется главным управляющим. Он включает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления. В случае если Правление выступает как орган выработки коллективных заключений по задачам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их осуществление. В разделении между Правлением и Ключевым администратором функций применительно к разным фирмам наличествует большое количество как совокупных черт, например, и особенностей, определяемых законодательством всякой страны, уставом компании, образовавшимися обычаями и в том числе и описанием должностных руководств. Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление работой компании и должен каждый день информировать его о положении дел в компании и наиглавнейших причинах, влияющих на ее энергичность. В передовых критериях значимо расширился круг вопросов, где Главный администратор имеет возможность брать на себя самостоятельные решения, более четко стала определяться его обязательства за определенные вопросы оперативного управления. Улучшение на современном рубеже работы оперативного звена управления не исчерпывается лишь только переменой функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низшего ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в согласованности с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и прямыми обязанностями. Они имеют все шансы быть вице-президентами, возглавляющими или производственные подразделения-отделения или же группы филиалов, или функциональные службы. В больших американских компаниях как правило насчитывается 15-20 вице-президентов, при этом в зависимости от возможностей и возложенной на их ответственности они называются основными, старшими распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Как правило основные вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные филиалы, ведают вопросами финансов, правят центральными службами. С усилением дифференциации возможностей наиболее отличается функция, связанная с претворением в жизнь мировых операций. Свойственным считается передача вице-президентам большой самостоятельности в заключении всех вопросов, имеющих отношение к зонам ответственности руководимых ими отрядов при абсолютной собственной ответственности за порученное дело. Таким образом главный администратор разгружается от огромного объема текущей оперативной работы и концентрирует свое внимание на вопросах координации и контроля за работой подчиненных ему звеньев. Впрочем дифференциация возможностей между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Наоборот, она подразумевает периодическую координацию их поступков исходя из единственной программы, назначаемой политикой компании. По-другому говоря, увеличивается функция согласования поступков отдельных управленцев, в чем особенное значение имеет Главный администратор. Повышение размера управленческой работы в связи с подъемом масштабов и усложнением изготовления определило возникновение у главного оперативного начальника компании двух-четырех помощников, ответственных за определенные дела. Это привело к формированию нового органа корпоративного правления операциями, который называется в зависимости от такого, кто им управляет группой президента или же группой высочайшего начальника. Данный орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за всевозможные области работы компании (маркетинг, деньги, инструкция, научные исследования) и наделенных всеми возможностями главного оперативного начальника в закрепленной за ним сфере. Главная функция такого органа заключается в координации управления оперативной работой на высочайшем уровне. Данная задача достигается методом поддержания узкого ежедневного контакта между членами группы, которые, кроме обязательств, связанных с работой в предоставленном звене управления, курируют всевозможные производственные отделы. Все постановления в группе принимаются на коллегиальной базе. В то же время любой ее член может брать на себя самостоятельные решения по всякому вопросу текущего управления. Ужесточение централизации в управлении большими индустриальными организациями требует непрерывного улучшения устройства оперативного руководства, что на современном этапе составляет одно из наиглавнейших направлений теории и практики управления. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое организационный менеджмент? 2. Что Вы понимаете под структурой управления организацией? 3. Какие типы организационных структур Вы знаете. Назовите отличия. Список рекомендуемой литературы 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с. 2. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с. 3. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2013. - 272 c. 4. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 378 c. ТЕМА № 5. Коммуникационный менеджмент. Паблик релейшнз План лекции: 5.1. Интерпретация коммуникационного менеджмента. 5.2. Коммуникационный менеджмент как процесс. 5.3. Задачи и принципы коммуникационного менеджмента. 5.1 Интерпретация коммуникационного менеджмента Для того чтобы владеть более четким представлением о категории «коммуникационный менеджмент», целенаправлено с точки зрения PR технологий взглянуть на это название более осознано, вначале нужно ещё определить, что же означают термины «менеджмент» и «коммуникация». Сейчас за рубежом под менеджментом понимают управление, которое помогает исполнять установленные цели человечным, экономически целесообразным и оптимальным методом. Управлять – означает вдохновлять других к достижению ясной цели, а не вынуждать создавать то, что считаешь верным. Ясно, что между категориями «побуждать» и «заставлять» – дистанция большого объема и данная дистанция находится в зависимости от силы и степени надежности и крепости связей с населением, т.е. всего того, что несет заглавие «паблик рилейшнз». Эти связи работают во внутренней и наружной среде каждой организации. Внутренняя среда любой организации складывается под действием переменных, оказывающих конкретное воздействие на процесс преобразований (производства продукции, предложения, организационно-распорядительные удачи и т.п.), таковых как строение организации, ее ресурсы, в составе которых решающая роль отводится людям, их познаниям, возможностям и искусству взаимодействия. Не обращая внимания на то, что данные моменты существуют в границах организации, они не все время наличествуют под прямым контролем управления. Потому, как фирма в собственной работе находится под воздействием энергии, информации и иных ресурсов, поступающих из внешней среды фирмы. Последняя характеризуется как группа переменных, которые присутствуют за границами фирмы и не считаются сферой конкретного воздействия со стороны управления. Это поставщики, покупатели, акционеры, кредиторы, соперники, профсоюзы, торговые организации, общества покупателей, правительственные органы и др. Несмотря на это, имеется, как бы второй ряд переменных наружной среды. Это общественные факторы и ситуации: финансовые, политические, правовые, экологические, технологические, физико-географические и др. Значимость факторов внешнего окружения быстро увеличивается в связи с усложнением всей системы социальных связей, как для управления, так и для служб (специалистов) «паблик рилейшнз». В мировой практике паблик рилейшнз считается важным элементом в менеджменте. Ее задача – гарантировать на уровне муниципальных структур, социальных и политических объединений, компаний и компаний взаимопонимание между людьми, элементах управляющей и управляемой подсистемы, а еще функционирование данных подсистем. Что же значит понятие «коммуникация»? Коммуникация и предоставление информации — это не синонимы, так как передаваемые, к примеру, СМИ клипы, радиосюжеты, сообщения в печатном издании представляют собой только часть коммуникационного процесса. Человеческая коммуникация – это многосторонний процесс, на базе которого располагается известие, в которое отправители вложили конкретное оповещение. По мере продвижения информация влияет на людей. Но и в наименьшей мере люди воздействуют друг на друга: одних она учит, иные обучаются от других; одних – веселит, иных – разочаровывает и т.д. Коммуникационные трудности прямо связаны с коммуникационными потребностями фирмы. Что это такое? Нередко коммуникационные необходимости отождествляют с информационными нуждами, т.е. нуждами с разнообразной информации (так же, как отождествляют информацию с коммуникацией, массовую информацию с массовой коммуникацией). К коммуникационным потребностям фиpмы могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, понижающих неразбериху познаний какого-нибудь объекта), так и личные коммуникационные потребности, т.е. необходимости в общении или же объединении персоналу, а еще нужда в эффективной обратной связи. В общем коммуникацией необходимо управлять. Таким образом появляется потребность в коммуникационном менеджменте! Наконец ответим на вопрос, что же из себя представляет коммуникационный менеджмент? Существует множество определений данного понятия. В данном сверх насыщенной информационной среде особенное пространство отводится PR-коммуникациям, которые призваны производить конкурентную борьбу с прочими источниками информации, разрешая соответствующие задачи: - заинтересовать целевую аудиторию; - мотивировать заинтересованность к содержанию сообщения; - образовать нужду и план работать в согласовании с данным сообщением; - ориентировать воздействия тех, кто ведет себя в согласовании с данным сообщением. Коммуникационный менеджмент – это компетентная работа производителя, посредника и покупателя по реализации коммуникационной стратегии, сформированной в согласовании с мотивами, установками, интересами, отношениями и определенными целями всякого. 5.2 Коммуникационный менеджмент как процесс Предметом коммуникационного менеджмента являются корпоративные коммуникации. Под корпоративными коммуникациями понимается система коммуникаций, социального взаимодействия, осуществляемая внутри какой-либо конкретной организации, а также между организацией и ее средой. Корпоративные коммуникации являются, таким образом, стратегической базой всех коммуникационных процессов компании (организации). Объектами и субъектами коммуникационного менеджмента могут выступать самые разные социальные институты, являющиеся значимыми для определения направлений корпоративной политики, оценки целесообразности тех или иных форм информационного воздействия. Данный вопрос концентрирует в себе также моменты дифференциации и варьирования коммуникативной активности предприятия (организации) как во внешней, так и во внутренней организационной среде. Участники коммуникационных процессов, вовлекаемые в коммуникации в результате определенных интересов компании (организации), определяются как целевые группы, или сегменты. Целевые группы коммуникационного менеджмента: - государственные органы; - финансовые структуры; - сотрудники предприятия; - клиенты и потребители предприятия; - посредники; - поставщики; - учреждения, реализующие продукцию, и т.д. Важную роль играет не только определение целевых групп, но и выбор правильных коммуникационных систем, средств, каналов и уровней обмена информацией. Данный выбор определяется следующими критериями: 1. содержание информации; 2. подбор целесообразных коммуникационных средств; 3. выделение каналов передачи и восприятия информации (визуальный, аудиальный, аудиовизуальный, тактильный и PR.) и способов обмена информацией (естественный и искусственный). Как профессиональные коммуникаторы, специалисты по коммуникационному менеджменту постоянно сталкиваются с различными типами коммуникационного поведения, что в каждом конкретном случае предполагает их профессиональную реакцию. Как наблюдатели и аналитики общественного мнения и процессов формирования общественного мнения, специалисты в области коммуникационного менеджмента должны уметь анализировать различия между внутренней рефлексией и внешними образами коммуникационных объектов и применять данные этого анализа. Обобщая отмеченные положения, выделим основное содержание коммуникационного менеджмента: - планирование и управление коммуникативными процессами, в т.ч. выявление целевых аудиторий, разработку коммуникационных стратегий, контроль, оценку эффективности коммуникаций и проч.; - разъяснение позиций и направлений предприятия, организации, конкретной персоны; - организацию информационного трансферта (перенос, перевод) и диалога; - информационное представление интересов какого-либо объекта; - формирование и усиление доверия и симпатии; - представление какого-либо объекта (организации, персоны, проблемы, темы) общественности и увеличение компетентности участников диалога; - утверждение корректных коммуникаций в конфликтных ситуациях. 5.3 Задачи и принципы коммуникационного менеджмента В качестве ведущих задач коммуникационного менеджмента выделим такие, как: - регулировка взаимодействия служащих (и организации в целом) в наружной и во внешней организационной среде; - уменьшение дистанции, установление контактов между предприятием и его мотивированными группами; - идентификацию служащих со собственным предприятием, помощь повышению мотивации сотрудников; - повышение популярности фирмы (организации); - составление симпатии при помощи представления корпоративной философии; - составление доверия к предприятию; - перемена социального мнения; - помощь принятию положительного заключения о сотрудничестве с предприятием, решению сделки, совершению покупки. Основы коммуникационного менеджмента - необходимо формулировать интересы общества и относится с уважением к человеку; - не причинять вред репутации средствам глобальной информации (СМИ); - формировать средства и формы общения, которые, способствуя свободному движению важной информации, дают возможность любому члену общества, в котором он проживает, чувствовать себя в абсолютной мере информированным и быть убежденным в собственном личном участии и собственной ответственности, а еще чувствовать собственную солидарность с другими членами общества; - коллективные связи – функция менеджмента. Ни одно стратегическое заключение не имеет возможность производиться до тех пор, пока же не станет определено его воздействие на связи с внутренним и наружным населением. Сотрудник паблик рилейшнз – автор политики, а не просто публицист; - управленцу нужно быть уравновешенным, терпеливым, пребывающим в хорошем настроении. В случае появления упадка сил быть готовым это преодолеть. Коммуникатор. В нашем взгляде коммуникатор – это и источник данных, и кодировщик для отправляемых сообщений и декодер приобретаемой по каналам обратной связи информации. Он же считается серьезным лицом по установлению состава мотивированной аудитории и отбору или же формированию основного сообщения. Говоря иначе, – это дирижер квартета, сам играющий в составе сего оркестра на «инструменте», но при том знает ключевое свое предназначение в организации работы оркестра и управлением его работой. Круг обязательств коммуникатора достаточно широкий: - он подвергает анализу состояние проблемы, определяет цели и способы грядущего коммуникационного процесса, осуществляет способы выявления той публики, в чьей помощи или же взаимопонимании нуждается организация; - прогнозирует необходимые коммуникативно-информационные и организационно-финансовые события. Целевая аудитория. Цели и задачи коммуникационного управления – трудиться не элементарно с общественностью в общем, а выделять те или же другие его разделы, для которых разрабатываются личные сообщения в согласовании с важной для них техникой влияния, которые вслед за тем находятся в каналах коммуникации, применяемых данными секторами аудитории. Выделять мотивированную целевую аудиторию нужно оттого, что, разговаривая с самой широкой, неопределенной аудиторией, коммутатор, оплачивая размещение информации, буквально выбрасывает средства «на ветер». Определить нужную, целевую аудиторию – задача сложная и имеет немалые затраты на установление ее состава. Задача коммутатора – назначить аудиторию, дифференцированную по всем основным для данного сегмента потребительского рынка признаками. Данную задачу лучше разрешать маркетологам. В книге Е.П. Голубкова «Маркетинговые исследования» достаточно основательно обрисовываются бесчисленные технологии изучений целевых аудиторий. Это: - метод наблюдения; - метод анализа документации; - метод экспертной оценки; - экспериментальный метод; - методы маркетинговых исследований (разведочные, описательные, казуальные); - методы опроса; - метод фокус – группы и др. Ключевое сообщение. Для наилучшего постижения сути понятия «ключевое сообщение» изначально ознакомимся с категорией «сообщение», как обязательной составляющей коммуникационного процесса. В коммуникационном процессе сообщение может переходить тремя методами: 1. В письменной форме: пресс-релиз, листовка, приглашение, слоган, девиз, бегущая строка, этикетка, вывеска, прайс-лист и др. 2. В устной форме: ораторское представление, заявление официального представителя, дикторский текст по радио или ТВ, реплика, конферанс, распорядительные высказывания председателя собрания или спикера парламента, аудиокассета с рекламным текстом и др. 3. В визуальной форме: рекламный фильм, фильм-плакат, видео клип, рекламный мультфильм, символ, книжный знак (экслибрис), фотография, мимика, рекламная графика, фирменный знак или цвет, костюм, жест, осанка и др. Перечисленные выше методы передачи сообщения могут захватывать полную или немалую долю целевой аудитории и взаимодополнять друг друга. Главным сообщением можно считать такое сообщение, где в наибольшем объеме отображаются заинтересованности целевой аудитории. Текст главного сообщения обязан восприниматься массовым осознанием как привычный по форме, интересный по содержанию, как полезный совет по своему практичному смыслу. Доверие к тексту передвигается далее на излагаемые идеи, аргументы, и воздействует на принятие решения людьми, на предполагаемое видоизменение поведения публики. Каналы коммуникации. В научной и учебной литературе нет единого подхода к классифицированию каналов коммуникаций в коммуникационном процессе. Одни их разделяют на две доли по направленности движения информации: канал прямой информации и канал так именуемой «обратной связи». Другие – разделяют каналы соответственно видовому роду коммуникаций: визуальная, вербальная, перформанская (ритуалы), мифологическая, художественная. Третьи – каналы информации напрямую соединяют с двумя крупными группами информации: - «входящая информация» – изучение социального суждения, «горячие линии», наблюдение радио и телепередач, индивидуальные контакты, консультации и др.; - «исходящая информация» пресса, выставки, конференции, рассылка по почте телексу и факсу и др. Четвертые разделяют информацию по форме контролирования над ней со стороны коммуникатора: на контролируемую и не контролируемую. Функции менеджмента по Анри Файолю. В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В данных словах одного из родоначальников научного менеджмента выражены важнейшие функции менеджмента. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое коммуникационный менеджмент? Что такое коммуникация? 2. Что принято относить к коммуникационным потребностям организации? 3. Назовите предмет и объект коммуникационного менеджмента? 4. Какие каналы коммуникаций Вы знаете? 5. Выделите основные принципы и задачи коммуникационного менеджмента. Список рекомендуемой литературы 1. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c. 2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. 3. Калаков, Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2010. - 746 c. ТЕМА № 6. Мотивация труда в системе управления План лекции: 6.1. Понятие и модель мотивации. 6.2. Развитие концепции мотивации разными школами управления. 6.3. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория ERG К… Альдерфера. 6.4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий. 6.1. Понятие и модель мотивации Мотивация является одной из главных функций менеджмента, т. е. обособившийся вид деятельности, который представляет из себя процесс побуждения себя и прочих к деятельности, направленной на достижение целей организации. Формирование мотивации ведет к росту производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Потребность —это дело, надобность в чем-либо; это положение неудовлетворенности субъекта наличием или же отсутствием какого-нибудь объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и важным. Понимание человеком необходимости вынуждает его решать конкретные воздействия, нацеленные на снятие состояния неудовлетворенности, воплотить в жизнь поведение, нацеленное на получение ценного гонорара, способного удовлетворить потребность. От приобретенного гонорара зависит оценка человеком собственного поведения как подходящего и его повторение в будущем. Люди желают повторить то поведение, которое ассоциируется с ублажением потребности. Предназначение мотивации устанавливается тем, что менеджеры, делая упор на нее, имеют вероятность достичь от подчиненных соответственного целям организации поведения. В случае если степень мотивации служащих к достижению организационных целей недостаточна, менеджерам нужно пересмотреть систему гонораров за работу. Важным мнением концепции мотивации считается мотив. В структуру мотива труда входят: надобность, которую желает ублаготворить работник; благо, способное ублаготворить данную потребность; трудовое воздействие, важное для получения блага; стоимость – потери вещественного и морального нрава, связанные с претворением в жизнь трудового влияния. Большое значение для формирования мотивов труда содержит оценка вероятности заслуги целей. В случае если получение желанного блага не настоятельно просит особенных усилий или это благо довольно непросто получить, т. е. потребуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не складывается. И в том, и в ином случае сотрудник пассивен. В случае если благо создает мотивацию труда, то оно делается стимулом труда. Таким образом, стимулами могут быть все всевозможные блага, удовлетворяющие важные необходимости человека, в случае если их получение подразумевает трудовую деятельность. Стимулы оказывают роль рычагов влияния, вызывающих воздействие конкретных мотивов. Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем насущнее потребность в каком-либо благе, чем больше желание его получить, тем активнее воздействует рабочий. Мотивы труда различны. Они отличаются по надобностям, которые человек старается ублаготворить при помощи трудовой деятельности, по тем благам, которые необходимы человеку для ублаготворения собственных нужд, по той цене, которую рабочий расположен уплатить за приобретение желанных благ. Можно выделить несколько групп мотивов труда, которые образуют единую систему. Это мотивы содержательности труда, его социальной пользы, статусные мотивы, которые связаны с социальным признанием продуктивности трудовой деятельности, мотивы приобретения материальных благ, а также мотивы, объединенные с жаждой действовать конкретно в определенной фирме и ориентированные на установленную напряженность работы. 6.2. Развитие концепции мотивации разными школами управления Разработка прогрессивной концепции мотивации стартовала с открытий средних учебных заведений человеческих отношений, но модели мотивации они не сделали, их вывод о значимости общественного взаимодействия и массового поведения дозволил пересмотреть значимость финансовых стимулов к труду. Это ознаменовало рождение концепции общественного человека. Среднее учебное заведение поведенческих наук и отношение к сотрудникам с позиции человеческих ресурсов явились последующим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». Они предложили теорию «целостного человека», в согласовании с которой рычагом увеличения производительности труда подчиненных считается отношение к ним со стороны менеджеров как к компетентным, стремящимся к высочайшим достижениям работникам. Концепция человеческих ресурсов – фундамент передовых раскладов к мотивации сотрудников. В настоящее время концепция мотивации заключает в себе содержательные и процессуальные теории мотивации, а еще теорию партисипативного управления и теорию подкрепления. Содержательные теории акцентируют внимание на нуждах, побуждающих людей к действию. Процессуальные теории разъясняют поведение людей, чтобы ублаготворить собственные нужды, почему они избирают какой-то образ поведения, стараясь ублаготворить потребность. Теории подкрепления сосредоточивают внимание на награде, чтобы обучить персонал приемлемым типам поведения. 6.3. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория ERG К… Альдерфера Содержательные теории мотивации. Одним из первых теоретиков содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии потребностей (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и считал, что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней. 1. Физиологические потребности включают потребности в еде, одежде, жилище, здоровье. 2. Потребности в безопасности – это потребности в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно к организации – это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места. 3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. В организациях данные потребности удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании. 4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании. 5. Потребности в самореализации, самоактуализации проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений. Согласно теории А. Маслоу первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Потребность в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возможности расширяются. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен. Теория А. Маслоу предоставила менеджерам инструмент для мотивации работников – их потребности. Чтобы побуждать конкретного человека, необходимо создать условия для удовлетворения его индивидуальных потребностей, причем через такие действия, которые способствуют достижению целей организации. В современных организациях лучшими мотивирующими факторами являются потребности высших уровней. Отталкиваясь от концепции А. Маслоу, Фредерик Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации (1959). Он провел серию исследований, выявивших различный характер воздействия потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому, с точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса: «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности». Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсутствуют, то не возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факторов называется мотиваторами. К ним относятся все потребности, которые можно отнести к потребностям в росте и признании. У Ф. Герцберга их шесть: 1. трудовые успехи работника (достижения); 2. признание заслуг (признание); 3. расширение самостоятельности (ответственность); 4. служебный рост (продвижение); 5. профессиональное совершенство (личностный рост); 6. творческий характер труда (работа сама по себе). Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мотивация трудовой деятельности увеличивается. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется факторами, в основном связанными с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но их наличие не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли. Они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Их называют гигиеническими факторами или факторами здоровья, это подчеркивает, что они создают нормальные, здоровые условия труда. К этим факторам относятся: условия труда; оплата труда; безопасность на рабочем месте; правила, распорядок и режим работы; взаимоотношения с руководством; взаимоотношения в коллективе. Вывод: при наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью факторов роста. Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы с помощью программ «Обогащение труда». Эти программы предусматривают расширение трудовых функций, их усложнение, исключение монотонных, рутинных операций, ротацию работ, увеличение ответственности, независимости в принятии решений. Обогащение труда имело своей целью увеличение удовлетворенности работой у исполнителей, которые переходили к выполнению более сложных и значимых задач. Ф. Герцберг предложил следующие технологии «обогащения труда»: 1. партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по расширению участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; 2. автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большой ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности; 3. расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий; 4. ротация – перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели. Эта технология не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполняемой ими деятельности; 5. гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и окончания рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки (в часах в неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий); 6. периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или исполнение им функций разных специальностей; 7. совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы по нескольким специальностям усиливает мотивацию сотрудника к познавательной деятельности, а профессионала – к самосовершенствованию; 8. внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах; 9. компенсационные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах). Применяя теорию Ф. Герцберга в управленческой практике, менеджеры заметили, что, во-первых, для разных людей одни и те же факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими и, во-вторых, не существует жесткой зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых усилий, ростом производительности труда (как предполагал Ф. Герцберг). Заработную плату, например, можно включить в группу «мотивирующих» потребностей, если ее размер колеблется в зависимости от значимых успехов сотрудника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, заработная плата в данном случае превращается в мерило конкретных успехов, достижений сотрудника и тем самым переходит в группу мотивирующих потребностей. Третья содержательная теория мотивации – это теория ERG (1972) (от англ. existence – «существование», relatedness – «взаимосвязи» и growth – «рост») Клейтона Альдерфера. В отличие от А. Маслоу он объединил потребности человека в три группы: 1. потребности существования, которые включают две группы потребностей А. Маслоу – физиологические и в безопасности; 2. потребности во взаимосвязях – это потребности в социальных контактах, взаимодействиях; 3. потребности роста связаны с развитием внутреннего потенциала человека, соответствуют потребностям в самовыражении А. Маслоу. Вторым различием в указанных теориях является то, что, по А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается действие потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности мотивации людей в организации. Последняя содержательная теория мотивации – теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Теория предполагает, что определенные типы потребностей, удовлетворение которых важно для организации, приобретаются людьми в течение жизни под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Это потребности достижения, присоединения (причастности) и власти. Потребность достижения проявляется в желании осуществить что-то трудное, новое, достичь высоких показателей успеха в решении задач, обогнать, превзойти других людей, самого себя. Человек стремится достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи исходя из того, чего они могут достичь. Эти люди легко берут на себя персональную ответственность, но им трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они предпочитают индивидуальный результат, коллективный результат их устраивает меньше. Потребность присоединения проявляется в желании к налаживанию тесных личных взаимоотношений с окружающими. Люди с такой потребностью стараются устанавливать и поддерживать хорошие дружеские отношения, избегать конфликтов, стремятся получить одобрение со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Такие люди хорошо работают на тех позициях в организации, где необходимы активные взаимодействия как с коллегами, так и с клиентами. Потребность власти выражается в стремлении контролировать ресурсы, процессы, других людей, влиять на их поведение, нести за них ответственность, быть для них авторитетом. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. В первой группе люди стремятся к власти ради власти. Их привлекает сама возможность командования другими людьми. Цели организации часто отходят на второй план, так как внимание концентрируется на руководящей позиции в организации, на возможности властвования. Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти ради решения задач. Эти люди удовлетворяют потребность власти через постановку целей, задач коллективу и через участие в процессе достижения целей. Они стремятся не к властному самоутверждению, а к выполнению ответственной руководящей работы. Именно эта потребность власти второго типа, по мнению Д. МакКлелланда, является наиболее важной для менеджеров. В практической деятельности менеджеры, с одной стороны, должны учитывать потребности достижения, присоединения и власти, а с другой – формировать их. Необходимо так проектировать задания, чтобы работник удовлетворял доминирующие потребности и, следовательно, осуществлял соответствующий тип поведения. Кроме того, сотруднику должны быть понятны условия его дальнейшего карьерного роста, собственные перспективы в организации. Тогда появятся дополнительные факторы мотивации. Перечисленные содержательные теории мотивации помогают понять, что побуждает людей лучше выполнять свою работу и стремиться к высоким результатам. Эти теории подтверждены эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время используются в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям А. Маслоу и Ф. Герцберга. Однако данные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но не анализируют процесс мотивации. Это основной недостаток содержательных теорий мотивации. Они не объясняют, как люди выбирают тот или иной тип поведения в разных ситуациях. Ведь поведение людей определяется не только потребностями, но и окружающей средой, ожиданиями человека, его оценкой последствий выбранного типа поведения. 6.4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий Факторы в поведении людей предусматривают процессуальные теории мотивации. Они обрисовывают, как люди избирают образ поведения, который приведет к ублажению потребностей, и как они определяют, был ли данный выбор удачным. Самую большую популярность возымели теория верности, теория ожиданий и групповая теория-модель мотивации Портера—Лоулера. Теория верности, созданная Стейси Адамсом (1963 г.), сосредоточивает внимание на восприятии людьми справедливости собственной награды по отношению с другими людьми. Суть теории верности заключается в том, что работники сравнивают собственные награды с вознаграждениями иных лиц, оказавшихся в похожих трудовых обстановках. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать вознаграждение за выполняемую работу. Верность собственного гонорара сотрудники рассматривают соотношением расходов (усилий) и итогов. Издержки относительно работы включают воспитание, навык, квалификацию, возможности, трудовые старания, стаж работы, верность организации и т. д. Результаты включают заработную плату, долю в прибылях, признание, продвижение, вспомогательные льготы и привилегии и т. д. Соотношение расходов и итогов сравнивается с подобным соответствием у иных людей. Верность уточняется, когда соответствие между итогами и расходами у различных людей идентично. В случае если баланс пропорции затраты—результаты нарушается, к примеру сотрудник считает, что за аналогичную работу сослуживец получил больше, то у него появляется чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психического напряжения. Чтобы возобновить верность, работник решает конкретные воздействия: он имеет возможность убавить затрачиваемые старания, или пробует увеличить степень собственного гонорара, или решает уволиться и подбирает другую работу, где возможно будет более правильное соответствие между расходами и результатами. Менеджер обязан превзойти работника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между расходами и итогами и убрать несправедливость. Люди обязаны считать получаемое вознаграждение объективным, эквивалентным потраченным усилиям. Иначе мотивация к труду понижается. Теория ожиданий. Известное описание мотивации ожиданиями создано Виктором Врумом (1964 г.). Врум обусловил мотивацию как процесс, управляющий избранием из других форм волевой предприимчивости. По его мнению, гигантская часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, значит, мотивирована. Теория ожиданий подразумевает, что мотивация находится в зависимости от ожиданий человека, что выполнение конкретной работы приведет к получению желанных вознаграждений. Сообразно теории, присутствие интенсивной необходимости не считается единым важным условием мотивации человека на достижение конкретной цели. Человек обязан еще верить, что подобранный им образ поведения вправду приведет к удовлетворению или же приобретению чего-то желаемого. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое мотивация? 2. Назовите основные элементы простой модели мотивации. 3. Какие теории мотивации Вы знаете? Список рекомендуемой литературы 1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.  2. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011 3. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011. 4. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. 5. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010. 6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 7. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29. 8. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47. 9. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50. 10. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10. 11. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106. 12. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2011. - №1. – С.159-164. 13. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135. 14. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43. 15. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50. 16. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. • ТЕМА № 7. Реинжиниринг бизнес–процессов План лекции 7.1 Понятие и основные характеристики реинжиниринга. 7.2 Базовые категории реинжиниринга. Участники реинжиниринговой деятельности. 7.3 Основные этапы и принципы реинжиниринга. 7.1. Понятие и основные характеристики реинжиниринга Реинжиниринг бизнес-процессов возможно анализировать как удачный метод улучшения характеристик организации, совместно с такими методами как правление видоизменениями, достижение тотального качества (total quality management, TQM). М.Хаммер и Дж. Чампи, обусловили реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность". Главные идеи реинжиниринга состоят в следующем: - интеграции осуществляемых операций в целостное; - уменьшение числа взаимодействий по вертикали власти (наделение сотрудников добавочными полномочиями); - бизнес-процессы кросс-функциональны и не ограничены рамками подразделений; - бизнес-процессам требуются устойчивые переосмысления, так, чтобы последствия их исполнения были удовлетворительными с точки зрения клиента). Итак, реинжиниринг представляет собой последовательность направленных на увеличение прибыли действий. Он включает построение достаточно полной модели объекта хозяйствования (либо процесса), моделирование его структурных подразделений, потоков материальных, трудовых и информационных ресурсов и схем управления; разработку системы индикаторов (показателей), адекватно отображающих различные аспекты деятельности объекта хозяйствования, а также регулярный сбор и обработку необходимых сведений; анализ ситуации, выделение критических и неэффективных элементов модели и поиск вариантов решения выявленных проблем; прогнозирование состояния объекта хозяйствования в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе; выбор оптимального решения по реорганизации объекта и воплощение его в жизнь. 7.2. Базовые категории реинжиниринга. Участники реинжиниринговой деятельности Как показывает практика, проект по реинжинирингу бизнеса, обычно включает следующие этапы 1. Анализ: Фаза 1 —постановка задачи — описание основных целей функцио-нирования объекта в соответствии с его стратегией; потребностей клиентов; общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния (ретроспективный инжиниринг); Фаза 2 — документирование идентификация и документирование модели существующего объекта хозяйствования, ее основных бизнес-процессов и оценка их эффективности. 2. Перепроектирование: Фаза 3 — проектирование бизнес-процессов — создание эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых создавались бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала; интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информа-ционной системы, переход к новым принципам работы. Разработка новой стратегии бизнеса (прямой инжиниринг). 3. Разработка: Фаза 4 — разработка бизнес-процессов на уровне трудовых ресурсов — определение видов работ; разработка системы мотивации; организация команд по выполнению работ и группы поддержки качества; создание программы подготовки и переподготовки специалистов и др.; Фаза 5 — разработка поддерживающих информационных систем. 4. Реализация: Фаза 6 — внедрение перепроектированных процессов. Эти этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного и более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированного объекта хозяйствования. При этом в качестве исходных данных используется описание целей объекта хозяйствования. Результат всего проекта в решающей степени зависит от этого этапа. Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированный объект хозяйствования должен быстро и органично внедриться в реальную жизнь. Реинжиниринг можно выполнить различными способами, и следует выбирать методы, которые лучше подходят для выбранного объекта хозяйствования, в соответствии с его размером, природой бизнеса, степенью знакомства персонала с моделированием и т.д. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. В этом случае необходимо вернуться и изменить описание целей объекта хозяйствования. Изменение объекта хозяйствования в процессе реинжиниринга представляет собой непрерывно продолжающийся процесс. При проектировании необходимо планировать следующее: - ограничение масштабов применения структурных технологий; - инструменты и средства для применения компонентной технологии построения автоматизированных систем; - применение понятийных моделей предприятия. Проект не достигает цели, если: - ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг; - происходит излишняя концентрация на технологических вопросах; - менеджеры слабо вовлекаются в процесс реинжиниринга. Риск реинжиниринга бизнеса можно разделить на две категории: - риск, связанный с изменением процесса; - риск, связанный с используемой технологией. Практика показывает, что 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость участия эксперта и др. Мотивация. Необходимо ясно определить и зафиксировать цели процесса реинжиниринга. Должна быть полная убежденность, что проект по реинжинирингу действительно даст результат, и понимание, что этот результат существенно затронет некоторые структуры объекта хозяйствования. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства объекта хозяйствования. Руководитель несет за него полную ответственность. Исполнители.Люди, участвующие в проекте, должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их. Понятность. Новые задачи должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Бюджет.Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных техно-логий. Фокусирование. Работа по изменению объекта хозяйствования должна концентрироваться на приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на них. Четко определенные роли и обязанности. Кроме специалистов по реинжинирингу, необходимы люди, знающие, как изменять бизнес. Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжи-нирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Реинжиниринг бизнеса включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Это область риска, которая очень часто недооценивается. Консультации. Эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг, причем они не должны входить в штат. Риск. Нужно отважиться начать процесс реинжиниринга.  Общепринято выделятьследующих участников процесса реинжиниринга: - лидер проекта — член высшего руководства объекта хозяйствования, возглавляющий организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение реинжиниринга и берет на себя основную ответственность и риск, связанный с проектом. Его основная задача — формирование представления о будущем обновленном объекте и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников; - владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы. Владелец процесса во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс. Если процессы еще не выделены, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача лидера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процессов и назначении владельцев для них. - руководящий комитет наблюдателей — группа представителей высшего руководства, определяющая общую стратегию реинжиниринга и контроль выполнения работ по проекту. Наличие руководящего комитета целесообразно в больших объектах хозяйствования, выполняющих одновременно несколько проектов. В него входят владельцы процессов, которые планируют общую стратегию по реинжинирингу, определяют приоритеты выполняемых проектов, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов. - специалист, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этого объекта. Он выполняет функции оперативного руководителя всех работ и должен владеть современными методами проведения реинжиниринга и соответствующими инструментариями. Он знакомит с состоянием дел назначаемых владельцев процессов, помогает им привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу и организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов в случаях необходимости координации разработок; - команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников объектов хозяйствования, а также экспертов, приглашенных со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса. Она непосредственно выполняет проект. Кроме сотрудников, занятых моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы: - эксперт по методу отвечает за используемую методологию, оказывает помощь, необходимую для применения конкретного метода в проекте; - группа обеспечения качества гарантирует надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса; - группа документирования планирует обучение новым способам ведения бизнеса, обеспечивает документирование и описание процессов; - координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей в нескольких местах (филиалах) объекта хозяйствования. Координатор оценивает, в какой степени проект допускает повторное использование, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей; - лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном кон-такте с разработчиками бизнеса и с разработчиками поддерживающей ИС; - штат менеджера проекта отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. 7.3. Основные этапы и принципы реинжиниринга При реализации реинжиниринга формируются особые проекты, включающие следующие стадии: 1. Проработка вида будущей организации; 2. Исследование имеющегося бизнеса - проводится изучение организации и образовывается схема её функционирования в настоящий момент; 3. Разработка новейшего бизнес-процесса – создаются новые и меняются прежние бизнес-процессы; 4. Введение новейших бизнес-процессов. Для осуществления реинжиниринга применяются особые инструментальные средства: 1. Средства создания диаграмм – продукты формирования типа бизнес-процесса: - пирамиды результативности; - модель балансовых ведомостей; 2. Средства описания бизнес-процессов графическими способами: - SA/SD – структурный анализ/структурный дизайн – одна из самых популярных методик изображения бизнес-процессов, созданная на методе функциональной декомпозиции; - IDEF – стандарт изображения бизнес-процессов; содержит особые обозначения для изображения готовых трудов и моделей бизнеса. 3. Средства имитационного моделирования – методы и модели, позволяющие обрисовать функционирование системы в настоящих условиях. 4. Oracle Design, Oracle Developer – моделирование через БД. 5. Экспертные системы (Gensym).  Методологии РБП разрабатываются различными консалтинговыми фирмами. Специалисты сходятся во мнении, что не существует универсальной методологии. Выбор методологии определяется особенностями конкретного проекта по реинжинирингу.  Методология объединяет совокупность технических и организационных механизмов коллективного решения сложных проблем информатизации: методы решения задач и схему организационного механизма ведения работ — поэтапное распределение персонала, функций каждой роли, результатов каждой операции, дает описание комплексного механизма ведения работ с учетом особенностей класса решаемых задач и возможностей организации-разработчика. Как правило, внедрение инструментальных средств без методологической основы не приводит к желаемому результату — выполнение работы в срок, в пределах бюджета и с заданным качеством. Реинжиниринг должен осуществляться специалистами двух типов - профессионалами в области реконструируемого бизнеса и разработчиками информационных систем. Опыт показывает, что успешное внедрение информационных технологий является уникальным творческим процес-сом: управляющие объектами хозяйствования и специалисты-технологи знакомятся с методами информационных технологий и делают выводы относительно возможностей их использования в бизнесе. Создание информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий (ИТ). Решение проблемы совместной работы различных специалистов над проектом по реинжинирингу базируется на интеграции таких информационных технологий, как инженерия знаний, имитационное моделирование процессов, объектно-ориентированное программирование, средства быстрой разработки приложений и др.  Методологии предписывают, какие стадии и этапы должны быть выполнены, чтобы:  - бизнес-процессы деятельности организации, для которой создается информационная система (ИС), были правильно описаны, и это описание позволило бы адекватно сформировать требования к ИС и ее прикладному программному обеспечению;   - прикладное программное обеспечение ИС было правильно разработано, документировано, оттестировано и внедрено у заказчика, чтобы оно соответствовало требованиям заказчика, было завершено в срок, было сопровождаемым и приспособленным к модификации;  - деятельность разработчиков была организована таким образом, чтобы обеспечить планирование и контроль за ходом проекта и завершением его в срок и в пределах бюджета.  Количество методологий, поставляемых как продукт, относительно невелико. Они не всегда доступны на нашем рынке. Как правило, методологии весьма дороги и требуют обязательного консалтинга со стороны поставщика. Это вполне объяснимо, поскольку:  - методология — это ноу-хау, доставляющее владельцу конкурентные преимущества на рынке, а поставка методологий — это по существу процесс передачи ноу-хау;  - чтобы быть эффективной, методология должна быть достоянием коллектива (во всяком случае, его лидирующей части), а это всегда связано с обучением, иногда — с реконструкцией коллектива, а также с необходимостью проведения начальных работ под контролем специалистов-инструкторов.  При практическом использовании методология всегда позволяет определить четкий порядок проведения и взаимосвязь работ, а также схему распределения работ между исполнителями (ролевые функции исполнителей), требования к участникам разработки и сопровождения прикладного программного обеспечения (ППО) инструментальных средств. Иными словами, при использовании методологии всегда известно, кто и какие действия должен проводить, каким должен быть результат той или иной работы, какой информацией обмениваются участники процесса в ходе его выполнения. Поэтому внедрение методологий окупается за счет снижения затрат на планирование и организацию работ, уменьшения хаоса при их проведении.  В числе представляемых на нашем рынке следует указать методологии фирм:  - Oracle — Оracle Method, включая прежде всего Development — структурный метод разработки ППО и ProJect Management Method — метод управления проектом;  - Rational Software Corp. — Rational Unified Process, метод объектно-ориентированного анализа и проектирования ППО;  - Silverrun Technologies Inc. — Datarun, методология разработки ППО структурным методом.  Количество поставляемых методологий не ограничивается приведенным списком. Нельзя не отметить методологию, или точнее комплекс методологий SHL Systemhouse — уникальный труд ведущих специалистов мира по обобщению методологических знаний в интересах создания уникальных систем для крупнейшей мировой монополии (MCI).  Для моделирования бизнес-процессов наиболее часто используется так называемая IDEF-методология (Integration Definition for Function Modeling).  Одной из наиболее важных особенностей методологии IDEF0 является постепенная детализация диаграмм, что обеспечивает наглядное представление информации. При декомпозиции модулей на подмодули, интерфейс между ними представляется дугами. Имя каждого блока и описания интерфейсных дуг определяют связанный контекст для этого подмодуля. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое реинжиниринг? 2. Опишите участников реинжиниринговой деятельности. 3. Какие основные этапы реинжиниринг Вы знаете? 4. Охарактеризуйте принципы реинжиниринга? Список рекомендуемой литературы 1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг — М.: ИНФРА-М, 2011.— 382 с.  2. В.А. Силич, М.П. Силич. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие  — Томск: Томск, гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2007. — 200 с. 3. Л.Ю.Григорьев,  Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ - М.: Альбина Паблишерс, 2010. – 692 с. 4. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г. – 288 с. 5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. - HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009 -144с. ТЕМА № 8. Методы оптимизации управленческих решений План лекции: 8.1. Роль руководителя в принятии и реализации управленческих решений. 8.2. Основные методы принятия управленческих решений. 8.1. Роль руководителя в принятии и реализации управленческих решений Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то он обязан владеть определенными качествами, которые могут помочь ему справиться с данными задачами. Принято отличать руководителей с внутренней стратегией и начальников с наружной стратегией при принятии решений. Первые считают, что корректность избранного заключения, достижение его целей находится в зависимости от личных профессиональных качеств, разума, творчества. Другие же управленцы считают, что итоги от принятых решений находятся в зависимости от наружных критериев, на которые нельзя оказать воздействие. Выделяют некоторое количество типов принятия заключений в зависимости от сочетания психических свойств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество дает собой разработку свежих услуг, гипотез, нововведений. Второе качество содержит в себе кропотливую проработку всевозможных услуг, гипотез. 1.Импульсивное заключение. Очевидное доминирование продуктивности заключения над критичностью. 2. Рискованное заключение. 3. Уравновешенное заключение. 4. Осмотрительное заключение. 5. Инертное заключение. Доминирование критичности мышления над продуктивностью. Существенную значимость в принятии решения имеет такое качество начальника, как решительность, то есть способность самостоятельно брать на себя решения и брать на себя ответственность. Цель начальника заключается в том, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. При это предусматриваются факторы: - информационный фактор; - мотивационный фактор; - характерологические факторы; - технологические моменты. При принятии решения человек всякий раз на кого-либо или же на что-то надеется: на дело, на находящихся вокруг людей, на вышестоящего начальника, на себя. Для того, чтобы решение было наиболее действующим, нужно подвести к надобности принятия решения подчинённого. В данном случае решение не станет представляться навязанным и угнетающим. Для принятия всякого решения необходим личный определённый момент. В следствии этого принципиально не пропустить его, иначе ожидаемый эффект от результата будет меньше или вообще не будет. В принятии решений выделяют несколько принципов: 1. Принцип системности. Это полный учёт факторов, воздействующих на предоставленную ситуацию. 2. Принцип стандартизации. Разнообразные проблемные ситуации возможно поделить на стандартные и нестандартные. В случае типовых ситуаций существуют проработанные конфигурации поведения, решения, которыми и стоит пользоваться. К необычным ситуациям используют инновационные методы. 3. Принцип оптимальной информированности. Для принятия результативного управленческого решения нужно обладать достаточной информационной базой. 4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Предоставленное управленческое решение должно вовремя доноситься до служащих и являться инструкцией к деятельности. 5. Принцип учёта вероятных последствий. При принятии решений начальник полагает и учитывает, какие результаты возможно появятся при таком решении. 6. Принцип свободы выбора. Для результативного принятия управленческого решения нужен отбор из потенциальных вариаций. 7. Принцип ответственности. Начальник обязан брать на себя ответственность за принятие решения и его осуществление. 8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Ответственность за принятие решения обязательно должна быть объединена с обязанностями и потенциалами управляющего и подчиненного. 9. Принцип творчества. Для принятия своевременных решений управляющий должен употребить свой творческий потенциал, уметь предполагать и применять нововведения. 10. Принцип своевременности. Принятое решение будет тогда эффективным, когда применяется для этого подходящий момент. 11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Для того, чтобы решение было эффективным управляющий может проводить предварительные консультации с сотрудниками. 12. Принцип соучастия. В принятии решения должны принимать участие все те, кто непосредственно с ним связан. При принятии управленческого решения начальник, в зависимости от образовавшейся ситуации, пользуется определённым комплектом подходов и способов, более оптимальных в этот момент. Лучший вариант решения называют оптимальным, а поиск такого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и иных качеств управления современны производством приводят к тому, что принятие управленческого решения задевает десятки и даже сотни всевозможных факторов, так сильно переплетающихся, что отметить и изучить их порознь нормальными аналитическими способами нельзя. Почти все моменты, устанавливающие или же влияющие на выбор решения, по собственной природе не поддаются количественной характеристике, иные - буквально не могут быть измерены. Все это обусловило необходимость создания особых способов, облегчающих выбор управленческих решений в трудных технических, организационных, финансовых задачах (методы изучения операций, экспертные оценки и др.). 8.2 Основные методы принятия управленческих решений Методы изучения операций употребляются для формулировки лучших решений главным образом в следующих сферах управления: крупномасштабное производственное планирование; создание процессов производства в организации; материально-техническое обеспечение; организация транспортировок. Методы исследования операций основываются на применении математических (детерминированных), вероятностных моделей, доставляющих осваиваемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели приносят количественную характеристику проблемы и предназначаются ядром для принятия управленческого решения при поисках наилучшего варианта. Как аргументированы эти решения, обнаруживаются ли они наилучшими из допустимых, учтены ли и обдуманы все факторы, устанавливающие лучшее решение, каков критерий, позволяющий установить, что предоставленное решение истинно лучшее, - такой круг вопросов, имеющих высокий смысл для управляющих, и ответ на которые можно найти при помощи способов изучения операций. Оптимизация решений состоит в относительном изучении числовых оценок факторов, которые обыкновенными способами не оценишь. Оптимальное из вероятных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно некоторых элементов системы - субоптимальным Метод математического моделирования. 1. Этот метод применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ей решения. Метод экспертных оценок. Метод экспертных оценок употребляется, когда задача целиком или отчасти не поддаётся формализации и не может быть разрешена математическими методами. Экспертиза представляет из себя изучение сложных особых вопросов на стадии формирования управленческого решения лицами, имеющими необходимые знания, с целью приобретения выводов, суждений, советов и оценок. Экспертное заключение имеет вид документа, где отражаются сам процесс исследования и его результаты. В преамбуле свидетельствуется кто, где, когда и в связи с чем образует и проводит экспертизу. Дальше закрепляется предмет экспертизы, свидетельствуются методы, применяемые для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В последнюю часть включаются выводы, советы и практичные меры, предложенные специалистами. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения. Мозговой штурм В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод "мозгового штурма" не имеет серьезных недостатков. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участника творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5–6 человек. Они знакомятся с предложенными во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. При этом строго соблюдаются следующие правила: - все высказываются по очереди; - говорят лишь в том случае, когда могут предложить новую идею; - высказывания не критикуются и не осуждаются; - все предложения фиксируются; - обычно отбираются примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются. Выбор идеи связан с обсуждением ее специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Эта разновидность коллективного метода принятия решения. Например, решается задача по распределению премии за выполнение коллективного задания. Высказывается несколько оснований, по которым его нужно провести: - всем поровну; - всем равный процент от оклада; - в зависимости от занимаемой должности; - с учётом потребностей работника; - больше тому, кто внес больший вклад в работу; - исходя из выслуги лет; - с учетом сложности выполняемой работы. При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Он состоит из трех этапов. На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина.   Рис. 8.1 Схема метода Дельфы На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое управленческое решение? 2. Объясните важность управленческого решения для деятельности менеджера. 3. Как классифицируются управленческие решения? 4. Какие существуют требования к управленческим решениям? 5. Назовите фазы принятия управленческого решения. 6. Какие Вы знаете подходы к принятию управленческого решения? 7. Назовите уровни принятия управленческого решения. 9. Какие факторы влияют на процесс принятия управленческого решения? 10. Назовите методы оптимизации процесса принятия управленческого решения. 11. В чём сущность мозгового штурма? Список рекомендуемой литературы 1. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г.Ивасенко, Я.Н.Никонова, Е.Н.Плотникова. – М.: КНОРУС, 2008. 2. Лафта Дж. К Управленческие решения: Учебное пособие. – М: ООО фирма Благовест-В, 2012. -304 с. 3. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие/ А.С.Лифшиц. – М.: КНОРУС, 2009. – 248 с. 4. Смирнов, Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов./ Э.А.Смирнов. – М.: РИОР, 2010. – 362 с. ТЕМА № 9. Управление рисками План лекции 9.1. Структура управления рисками. 9.2. Методы анализа проектных рисков. 9.3. Методы снижения рисков. 9.1 Структура управления рисками Управление проектными рисками включает анализ и оценку рисков, основанные на использовании современных научных подходов и передовых технологий, а также снижение рисков в процессе реализации проектов. Риск - вероятная численно измеримая вероятность не очень благоприятных обстановок и связанных с ними результатов в облике вреда, убытков, утрат (например, ожидаемой выгоды, дохода или же имущества, валютных средств) в связи с неопределенностью, т. е. со случайной переменой критерия финансовой работы, неблагоприятными, в что числе форс-мажорными жизненными обстоятельствами, совокупным падением цен на рынке; вероятность получения безрассудного результата от принятого решения. Измерение рисков - определение вероятности начала рискового действия. Оценивая опасности, которые в состоянии принять на себя команда при его реализации, исходят до этого всего из специфичности и значимости плана, из присутствия важных ресурсов и вероятностей финансирования возможных результатов рисков. Уровень разрешенных рисков, как правило, ориентируется с учетом таких характеристик, как величина и надежность вложений в план, степень рентабельности и др. В количественном отношении неразбериха предполагает вероятность различия результата от ожидаемого (или среднего) смысла как в наименьшую, так и в большую сторону. Соответственно нужно уточнить понятие риска - это возможность потерь доли ресурсов, недополучение прибылей или же возникновение добавочных затрат и/или наоборот - вероятность получения значимой выгоды (дохода) в итоге воплощения конкретной задачи. Эти две способности, действующие на реализацию плана, обязаны анализироваться и оцениваться вместе. Так, риск является происшествием, которое имеет возможность случится в критериях неопределенности с кое-какой вероятностью, при том вероятны три финансовых результата (оцениваемые в финансовых, чаще всего денежных показателях): негативный, т. е. вред, урон, проигрыш; благоприятный, т. е. выгода, выигрыш; нулевой (ни вреда, ни выгоды). Основная задача управления рисками заключается в оптимизации стоимости нейтрализации неблагоприятного воздействия риск-факторов, обеспечивающей успешную реализацию проекта. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение процедур, которые перечислены ниже: 1. планирование управления рисками - выбор раскладов и планирование работы по управлению рисками проекта; 2. идентификация рисков - определение рисков, способных воздействовать на план, и документирование их характеристик; 3. высококачественная оценка рисков и критерий их появления с целью определения их воздействия на триумф проекта; 4. количественная оценка вероятности появления и воздействия результатов рисков на проект; 5. планирование реагирования на опасности - определение процедур и способов по ослаблению негативных результатов рисковых мероприятий и применению вероятных преимуществ; 6. прогноз и контроль рисков, определение остающихся рисков, выполнение намерения управления ими и оценка производительности поступков по минимизации рисков. Все они а также иные процедуры взаимодополняют друг друга. Не обращая внимания на то что процедуры, выставленные тут, рассматриваются как дискретные составляющие с четко определенными чертами, на практике они имеют все шансы частично совпадать и взаимодействовать. 1. планирование управления рисками - процесс принятия надлежащих заключений для определенного плана. Данный процесс имеет возможность подключать решений по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками плана, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной перерыв для анализа истории. Принципиально спланировать управление, адекватное как уровню и типу риска, например и значимости плана для организации; 2. идентификация рисков определяет, какие опасности могут повлиять на план, и документирует свойства данных рисков. Идентификация рисков не станет действенной, в случае если не проводить ее периодически на протяжении реализации плана. При этом нужно заинтересовывать как возможно больше членов: менеджеров плана, клиентов, независящих специалистов; 3. высококачественная оценка рисков - процесс представления высококачественного анализа идентификации рисков и определения тех, которые настоятельно просят скорого реагирования. Эта оценка определяет уровень значимости рисков и метод реагирования. Доступность сопровождающей информации может помочь проще расставить ценности для различных категорий рисков. Их высококачественная оценка - это оценка критерий их появления и определение влияния на план стереотипными способами и средствами; 4. количественная оценка рисков определяет возможность их появления и воздействие их результатов на план, что может помочь группе управления им правильно брать на себя заключения и игнорировать неопределенности. Количественная оценка рисков разрешает ввести: возможность заслуги конечной цели проекта; уровень влияния риска на план и размеры неожиданных расходов и материалов, которые имеют все шансы понадобиться; опасности, требующие скорого реагирования и наибольшего интереса, а еще воздействие их результатов на проект; фактические издержки, предполагаемые сроки окончания; 5. планирование реагирования на опасности - разработка способов и технологий понижения их негативного влияния на план. Данная процедура увеличивает эффективность его обороны от рисков. Планирование подключает в себя идентификацию всякого риска по категориям. Эффективность разработки мер реагирования окажет прямое воздействие на результаты влияния риска на проект; 6. прогноз и контроль несомненно помогут идентифицировать опасности, квалифицировать остаточные опасности, гарантировать выполнение намерения и расценить его эффективность с учетом приобретенных данных. Прогноз и контроль сопутствуют процессу реализации плана. Высококачественный контроль выполнения плана дает информацию, помогающую брать на себя действенные заключения для предотвращения появлений рисков. Для предоставления абсолютной информации о выполнении плана нужно взаимодействие между всеми его менеджерами. 9.2. Сущность анализа рисков проекта. Разбор проектных рисков возникает с их систематизации и с их качественного отображения и установления того, какие виды рисков несут угрозу определенному проекту в данной среде при имеющихся экономических, политических, правовых обстоятельствах. Алгоритм анализа рисков следующий: а) качественный анализ: выявление всего спектра рисков, описание рисков, классификация и группировка, анализ исходных допущений. Цель - идентификация рисков; б) количественный анализ: формализация неопределенности, расчет рисков, оценка рисков, учет рисков. Цель - измерение рисков; в) минимизация риска: проектирование стратегий, выбор оптимальной стратегии, реализация стратегии. Цель - оптимизация; г) контроль рисков: мониторинг рисков, переоценка и корректировка рисков, оперативные решения по отклонениям. а) идентификация, или качественный анализ, проектных рисков проводится начиная с прединвестиционной стадии проекта. Как было отмечено выше, риски проекта особенно опасны финансовыми потерями. Уровень финансовых потерь при реализации проекта непосредственно связан с погрешностями оценок предполагаемых финансовых затрат на стадии ОИ, ТЭО, определения сметной стоимости и бюджета проекта. Данные погрешности оказывают непосредственное влияние на степень неопределенности ситуаций, в рамках которых приходится принимать управляющие решения, приводящие к финансовым потерям. Рассмотрим оценку погрешностей финансовых показателей бюджета по этапам жизненного цикла проекта. Максимальные погрешности бюджетирования имеют место на этапе прединвестиционных исследований. Это связано с отсутствием полной и достоверной информации об условиях реализации проекта, а также с уровнем его финансирования на данном этапе. На последующих этапах возрастают объемы финансирования и одновременно снижаются погрешности расчета бюджета. Данное обстоятельство обуславливает необходимость более полного учета всей совокупности факторов, влияющих прямо или косвенно на качественные показатели проекта. Главные итоги высококачественного анализа рисков: выявление определенных рисков плана и порождающих их причин; тест и стоимостной эквивалент гипотетичных результатов вероятной реализации указанных рисков; предложение событий по минимизации вреда, их стоимостная оценка. Кроме того, на данном этапе определяются граничные значения вероятностей изменения всех факторов, проверяемых на риски; б) главные способы количественного анализа рисков. Математический установка при анализе рисков опирается на способы доктрине возможностей, что обосновано вероятностным нравом неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков делятся на три вида: 1. прямые, где оценка значения рисков случается на основании знакомой вероятностной информации; 2. оборотные, когда задается приемлемая степень рисков и диапазон значений начальных характеристик с учетом устанавливаемых ограничений на раз или же некоторое количество варьируемых начальных параметров; 3. задачи изучения чувствительности, стойкости действенных показателей по отношению к варьированию начальных характеристик (распределению возможностей, областей конфигурации тех или же других величин и т.п.). Это нужно в связи с неизбежной некорректностью начальной информации и отображает уровень достоверности итогов, приобретенных при анализе проектных рисков. Количественный тест проектных рисков выполняется на базе математических моделей принятия заключений и поведения плана, главные из которых: стохастические (вероятностные), лингвистические (описательные), нестохастические (игровые, поведенческие). Рассмотрим более часто применяемые способы анализа рисков: 1. вероятностный - надеются, что возведение и расчеты по модели исполняются в согласовании с принципами доктрине возможностей, за это время как в случае опросах способов это делается методом расчетов по подборкам. Возможность появления утрат ориентируется на базе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности вложений, коэффициента рисков (отношение ожидаемой выгоды к размеру всех вложений по проекту); 2. экспертный - используется в случае недоступности или же недостающего размера начальной информации. Отобранная группа профессионалов рассматривает план и его отдельные процессы по степени рисков; 3. способ аналогов - внедрение базы данных осуществленных подобных планов для перенесения их результативности на разрабатываемый план. Подобный способ применяется, в случае если внутренняя и наружная среда плана и его аналогов имеют довольно подобные главные параметры; 4. тест характеристик максимального значения - определение степени стойкости плана по отношению к вероятным переменам критерий его реализации; 5. тест чувствительности плана - способ разрешает расценить, как меняются результирующие характеристики реализации плана при всевозможных значениях данных переменных, важных для расчета; 6. тест сценариев становления плана - способ подразумевает разработку нескольких разновидностей (сценариев) становления плана и их сравнительную оценку. Рассчитываются мрачный вариант (сценарий) вероятного конфигурации переменных, жизнеутверждающий и более возможный вариант; 7. способ возведения дерева решений проекта - подразумевает пошаговое разветвление процесса реализации плана с оценкой рисков, расходов, вреда и выгод; 8. имитационные - основываются на пошаговом нахождении смысла результирующего показателя за счет проведения неоднократных экспериментов с моделью. Главные выдающиеся качества - проницаемость всех расчетов, простота восприятия и оценки итогов анализа плана всеми членами процесса планирования. В качестве одного из нешуточных изъянов данного способа нужно показать на значительные расходы на расчеты, связанные с большущим объемом выходной информации. 9.3. Методы снижения рисков Все способы, дозволяющие минимизировать проектные опасности, возможно поделить на три группы: а) диверсификация, или распределение рисков - распределение усилий фирмы между видами работы, итоги которой не связаны между собой. Разрешает распределить опасности между членами проекта. Распределение проектных рисков между его членами - действенный метод их понижения. Теория надежности демонстрирует, что с повышением числа параллельных звеньев в системе возможность отказа в ней понижается пропорционально численности этих звеньев, в следствии этого распределение рисков между членами увеличивает надежность результата. Логичнее всего при данном устроить серьезным за определенный картина риска такого из его членов, кто владеет вероятностью вернее и лучше рассчитывать, и держать под контролем этот риск. Распределение рисков оформляется при разработке денежного намерения плана и контрактных документов. Распределение рисков практически реализуется в процессе подготовки намерения плана и контрактных документов. Увеличение рисков у первого из членов сопровождается адекватной переменой в распределении прибылей от плана, в следствии этого при переговорах нужно: квалифицировать способности членов плана по предотвращению результатов пришествия рисковых событий; квалифицировать уровень рисков, которую берет на себя любой член проекта; условиться о применимом вознаграждении за риски; наблюдать за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми членами проекта; б) резервирование средств на покрытие неожиданных затрат дает собой метод борьбы с риском, предусматривающий установление пропорции между вероятными рисками, влияющими на цену плана, и объемом затрат, важных для преодоления сбоев в его выполнении. Минимизация рисков наращивает проектные издержки, но несмотря на все вышесказанное наращивает и проектную выгоду. Часть резерва всякий раз обязана пребывать в постановлении менеджера плана (остальной частью резерва распоряжаются в согласовании с договором иные участники). Важное условие фурора плана - превышение предполагаемых поступлений от реализации плана над оттоками валютных средств на любом шаге расчета. С целью понижения рисков в проекте финансирования нужно делать необходимый припас крепости, учитывающий надлежащие облики рисков: риск незавершенного постройки, риск временного понижения размера продаж продукции плана, налоговый риск, риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны клиентов. При расчете рисков нужно, чтобы сальдо скопленных настоящих средств в экономическом проекте плана на любом шаге расчета было не наименее 8% планируемых на предоставленном шаге расходов. Не считая такого, нужно предугадывать вспомогательные информаторы финансирования плана и создание запасных фондов с отчислением в их конкретном проценте; в) страхование рисков - в случае если члены плана не в состоянии гарантировать его реализацию при пришествии такого или же другого рискового действия личными силами, нужно реализовать страхование рисков. Страхование рисков есть по существу предоставление конкретных рисков страховой фирме. В международной практике учитывается абсолютное страхование проектов, но в России пока лишь только частично страхуется опасность плана: строения, оснащение, персонал, кое-какие экстремальные истории и т.д. Выбор разумной схемы страхования является довольно трудной задачей. Действенность способов понижения рисков устанавливается с помощью такого алгоритма: анализируется риск, обладающий максимальной важностью для проекта; назначается перерасход средств с учетом возможности прихода негативного события; назначаются добавочные расходы на осуществление предложенных мероприятий. Вопросы для самоконтроля 1. Как Вы могли бы определить риск? 2. Можно ли измерить риск? Если да, то приведите определение «измерение риска». 3. В чем по-вашему заключается основная задача управления рисками? 4. Приведите алгоритм анализа рисков. 5. Какие методы снижения рисков Вы знаете? Список рекомендуемой литературы 1. Авдошин, С.М. Информатизация бизнеса. Управление рисками / С.М. Авдошин, Е.Ю. Песоцкая. - М.: ДМК Пресс, 2011. - 176 c. 2. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 420 c. 3. Волков, А.А. Управление рисками в коммерческом банке: Практическое руководство / А.А. Волков. - М.: Омега-Л, 2013. - 156 c. 4. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 482 c. 5. Домащенко, Д.В. Управление рисками в условиях финансовой нестабильности / Д.В. Домащенко, Ю.Ю. Финогенова. - М.: Магистр, ИНФРА-М, 2010. - 238 c. 6. Косолапов, А.Б. Управление рисками в туристском бизнесе: Учебное пособие / А.Б. Косолапов. - М.: КноРус, 2012. - 286 c. 7. Леонович, Т.И. Управление рисками в банковской деятельности: Учебный комплекс / Т.И. Леонович. - Минск: Дикта, Мисанта, 2012. - 136 c. 8. Лященко, В.П. Торговля оружием: проведение НИОКР, операции со стратегическими материалами и сырьем, риски и управление рисками / В.П. Лященко. - М.: Экономика, 2008. - 351 c. 9. Мамаева, Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. - М.: Дашков и К, 2013. - 256 c. 10. Новиков, А.И. Теория принятия решений и управление рисками в финансовой и налоговой сферах: Учебное пособие / А.И. Новиков, Т.И. Солодкая. - М.: Дашков и К, 2012. - 288 c. 11. Новиков, А.И. Теория принятия решений и управление рисками в финансовой и налоговой сферах: Учебное пособие / А.И. Новиков, Т.И. Солодкая. - М.: Дашков и К, 2013. - 288 c. 12. Плошкин, В.В. Оценка и управление рисками на предприятиях: Учебное пособие / В.В. Плошкин. - Ст. Оскол: ТНТ, 2013. - 448 c. 13. Рыхтикова, Н.А. Анализ и управление рисками организации: Учебное пособие / Н.А. Рыхтикова. - М.: Форум, 2012. - 240 c. 14. Стребел, П. Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса / П. Стребел, Э. Олссон; Пер. с англ. А. Столяров. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 208 c. 15. Уродовских, В.Н. Управление рисками предприятия: Учебное пособие / В.Н. Уродовских. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 168 c. 16. Федорова, Т.А. Управление рисками и страхование в туризме: Учебное пособие / Т.А. Федорова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. ТЕМА № 10. Инновационный менеджмент План лекции: 10.1. Инновационный менеджмент: характерные особенности. 10.2. Классификация инноваций. 10. 3. Инновационный процесс. 10.4. Разработка инновационного проекта. 10.5. Основные направления инновационной политики государства. 10.1 Инновационный менеджмент: характерные особенности Инновационный менеджмент относительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов РФ. В настоящее время Российская Федерация переживает бум новшества. На замену одним формам и способам управления экономикой приходят иные. В данных критериях инновационной деятельностью практически обязаны увлекаться все организации, все субъекты хозяйствования от муниципального значения управления до общества с ограниченной ответственностью в сфере мелкого бизнеса. Термин "инновация" стал деятельно применяться в переходной экономике РФ как автономно, так и для обозначения ряда схожих мнений: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное заключение" и т. п. В литературе насчитывается большое количество определений. К примеру, по симптому содержания или же внутренней структуры выделяют инновации технические, финансовые, организационные, управленческие и др. Отличаются эти симптомы, как размах нововведений (глобальные и локальные); характеристики актуального цикла (выделение и тест всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п. В особой литературе и официальных документах чаще всего применялись мнения управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в создание и что аналогичное, что свойственно для централизованно управляемой экономики. В рыночных критериях хозяйствования, где платные организации имеют совершенную юридическую и финансовую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не имеет возможность быть и речи. Данным принципиальным различием разъясняется отличие в содержании отдельных мнений в области инновационного менеджмента. Принято считать, что понятие “нововведение” считается русским вариантом британского текста innovatoin. Точный перевод с британского значит “введение новаций” или же в нашем осознании сего текста “введение новшеств”. Под новаторством понимается свежий порядок, свежий обыкновение, свежий способ, открытие, свежее появление. Российское словосочетание “нововведение” в буквальном значении “введение нового” значит процесс применения новаторства. Таким образом, с этапа принятия к распространению новаторство приобретает новое качество – делается нововведением (инновацией). Процесс вступления новаторства на рынок принято именовать ходом коммерциализации. Этап времени между выходом в свет новаторства и воплощением его в нововведение (инновацию) именуется инновационным лагом. В будничной практике, как правило, отождествляют понятие новаторство, новация, нововведение, инновация, что абсолютно объяснимо. Новаторством имеет возможность быть новый порядок, новый способ, открытие. Нововведение значит, что новаторство применяется. С этапа принятия к распространению новаторство получает новое качество и становится инновацией. Всякие изобретения, новоиспеченные явления, виды услуг или методы только тогда приобретают социальную популярность, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новоиспеченном качестве они выдвигаются как нововведения (инновации). 10.2 Классификация инноваций Для удачного правления инновационной деятельностью нужно скрупулезное исследование инноваций. Вначале нужно умение отличать инновации от неважных модификаций в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения – цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, сохраняющих постоянными конструктивное осуществление и не проявляющих довольно видимого воздействия на параметры, свойства, стоимость изделия, а также умещающихся в него материалов и компонентов; от увеличения номенклатуры товаров за счет изучения производства не издававшихся когда-то на предоставленной фирме, но уже знакомых на рынке товаров, с целью ублаготворения существующего спроса и роста прибыли фирмы. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого основывается систематизация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на: • продуктовые инновации, они подсоединяют использование новейших материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; приобретение принципиально новейших товаров; • процессные инновации обозначают новейшие методы производственной организации (новейшие технологии). Процессные инновации могут быть объединены с формированием новейших организационных структур в составе фирмы. По образу новизны для рынка инновации разделяются на: • новые для отрасли в мире; • новые для отрасли в государстве; • новые для конкретной организации (группы фирм). По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить: • инновации на входе организации (видоизменения в избрании и употреблении сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.); • инновации на выходе фирмы (изделия, услуги, технологии, информация и др.); • инновации системной структуры организации (управленческой, производственной, технологической). В зависимости от глубины привносимых видоизменений абсорбируют инновации: • радикальные (базовые); • улучшающие; • модификационные (частные). В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) сформирована более полная систематизация инноваций с учетом областей функционирования организации. По данному признаку выделяют инновации: • технологические; • производственные; • экономические; • торговые; • социальные; • в области управления. 10. 3 Инновационный процесс Известно, что переход от одного свойства к другому настоятельно требует расходов ресурсов (энергии, времени, денег и тому подобное). Процесс перевода новаторства (новации) в нововведение (инновации) еще требует расходов всевозможных ресурсов, ведущими из которых считаются вложения и время. В критериях рынка как система финансовых отношений купли – реализации продуктов, в рамках которой складываются спрос, предложение и стоимость, ведущими компонентами инновационной работы выступают новаторства, вложения и нововведения. Новаторства создают рынок новшеств (новаций), вложения рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции инноваций. Эти три ведущих компонента и образуют сферу инновационной деятельности. Под нововведениями в широком значении понимается доходное внедрение новшеств в облике новых технологий, видов продукции и предложений, организационно-технических и социально-экономических заключений производственного, денежного, платного, административного или же другого характера. Период времени от зарождения идеи, сотворения и распространения новаторства и до его применения принято именовать актуальным циклом инновации. С учетом очередности проведения дел житейский цикл инновации рассматривается как инновационный процесс. Определения "инновация" и "инновационный процесс" близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением нововведений. Разработчики инновации (новаторы) оперируют этими аспектами, как житейский цикл изделия и финансовая эффективность. Их стратегия ориентирована на то, чтобы опередить соперников, создав новаторство, которое станет признано оригинальным в конкретной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный итог научно-производственного цикла и по мере практического использования преобразуются в научно-технические инновации — последний итог. Научно-технические разработки и изобретения считаются приложением нового познания с целью его практического использования, а научно-технические инновации (НТИ) — это материализация новых мыслей и познаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе изготовления с целью их платной реализации для удовлетворения конкретных запросов покупателей. Обязательными качествами инновации считаются научно-техническая новизна и производственная применимость. Значит, научно-технические инновации обязаны: • обладать новизной; • удовлетворять рыночному спросу; • приносить выгоду производителю. Распространение инноваций, как и их создание, считается составной частью инновационного процесса. Различают три простые закономерные формы инновационного процесса: внутриорганизационный (натуральный), меж-организационный (товарный) и расширенный. Так внутриорганизационный инновационный процесс подразумевает создание и внедрение новаторства внутри одной и той же организации, новаторство в данном случае не принимает именно товарной формы. При ординарном меж-организационном инновационном процессе новаторство выступает как объект купли-продажи. Эта конфигурация инновационного процесса — значит филиал функции разработчика и производителя новаторства от функции его покупателя. Расширенный инновационный процесс имеет место быть в разработке новых изготовителей нововведений, в несоблюдении монополии производителя-пионера, что содействует через обоюдную конкретность совершенствованию потребительских качеств выпускаемого продукта. В критериях товарного инновационного процесса срабатывают как минимальное количество двух хозяйствующих субъектов: изготовитель (создатель) и покупатель (пользователь) нововведения. В случае если новаторство — технологический процесс, его изготовитель и покупатель имеют все шансы сочетаться в одном хозяйствующем субъекте. Обычный инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1. создание новаторства и его распространение; 2. диффузия нововведения. Первая фаза — это поочередные рубежи научных изучений, опытно-конструкторских дел, организация искусного изготовления и реализации, организация платного изготовления. На первой фазе ещё не реализуется нужный эффект нововведения, а лишь только формируются предпосылки реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения (НВ), а еще между производителями и покупателями. 10.4 Разработка инновационного проекта При разработке инновационной стратегии предприятия многие факторы не удается оценить количественно, но это не означает, что разработчики становятся в тупик - они применяют знания экспертов. При разработке проектов очень важно правильно выбрать критерии оценки будущей эффективности проекта (это основные требования к оценке правильности решения поставленной задачи). Методическое обеспечение теоретически обоснованного выбора стратегии инновационного проекта базируется на следующих методах: • имитационное моделирование; • метод сценариев; • инновационные игры; • метод Дельфи; • метод Монте-Карло (статистических испытаний). Для воспроизводства реальных явлений и определения возможных результатов по различным действиям используется метод имитационного моделирования. Метод сценариев. Подбирается группа людей, которые должны составить сценарий будущего развития инновационных процессов в области интересов данной компании, с оценкой потенциальных последствий для организации. В результате написания сценария получается документ с освещением гипотетической будущей ситуации, причем наиболее важную его часть составляет таблица, которая наглядно и количественно излагает возможные будущие результаты. Любой сценарий в инновационной деятельности не является прогнозом. Это всего-навсего, логически построенная правдоподобная совокупность событий, которые могут происходить одновременно или последовательно. Разработчики сценария по возможности должны выявить наличие связи между этими событиями и указать примерные даты наступления событий. Процесс развития будущих событий не является одномерным, то есть не располагается на одной линии основного времени, а имеет места ветвления, которые представляют собой локальные, критические точки. Эти точки характерны тем, что малые воздействия, которые могут быть осуществлены с целью усиления или ослабления влияния будущих событий, имеют огромное влияние на конечный результат инновационного процесса. Достоинства метода сценариев: 1. Наиболее эффективный метод ослабления негативных последствий традиционного мышления. 2. Метод вынуждает специалиста заниматься конкретными разработками, погружаться в совершенно незнакомый мир будущего, а не ограничиваться простыми проекциями настоящего на будущие периоды. 3. Сценарий вынуждает заниматься деталями технологических процессов, которые при отсутствии сценария вообще не попали бы в поле зрения специалистов. 4. Метод сценариев является важным приемом изучения будущих ситуаций, в том числе финансовых, получаемых в ходе проведения какой- либо игры. 10.5 Основные направления инновационной политики государства 1. Разработка нормативно-правовых актов для обеспечения инновационной деятельности, механизма ее стимулирования, защиты интеллектуальной собственности и введении её в хозяйственный оборот. 2. Создание системы поддержки инновационной деятельности, развитие производства, увеличение конкурентоспособности и экспорта в наукоемких отраслях промышленности. 3. Развитие инфраструктуры инновационного процесса, включая информационное обеспечение, экспертизу, финансово-экономическую систему, производственно-технологическую поддержку, систему сертификации, продвижение разработок и подготовку кадров. 4. Развитие малых предприятий инновационного направления. 5. Создание конкурсной системы отбора инновационных проектов для включения их в общегосударственную программу. 6. Реализация критических технологий, способных преобразовать целые отрасли экономики. 7. Использование технологий двойного назначения, пригодных для выпуска конверсионной продукции. Реализация инновационной политики происходит в следующих направлениях: 1. Формирование нормативно-законодательных и организационных (институциональных) условий для положительных изменений в инновационной сфере. 2. Государственная поддержка инвесторов, вкладывающих средства в наукоемкое производство, а также поддержка инновационных предприятий за счет налоговых льгот и кредитов. 3. Совершенствование налоговой системы для создания выгодных условий ведения инвестиционной и инновационной деятельности любыми субъектами хозяйствования. 4. Поддержка инновационных организаций при их выходе на мировой рынок. 5. Обеспечение зарубежных кредитных линий для создания инновационной инфраструктуры, закупки оборудования под гарантию государства и лицензий на высокие технологии для освоения производства новой продукции. 6. Консолидация усилий государственных и частных инвесторов, направленных на взаимодействие со странами ЕС и другими объединениями государств. 7. Развитие лизинга наукоемкого уникального оборудования. 8. Участие инновационно-активных организаций в международных конкурсах. 9. Выделение прямых инвестиций государства для реализации инвестиционных программ, имеющих общегосударственный характер, но не привлекательных для частных инвесторов. Вопросы для самоконтроля 1. Что такое инновация? Тождественно ли данное понятие термину «нововведение»? 2. Как Вы могли бы охарактеризовать такой подраздел менеджмента как «инновационный менеджмент»? 3. Какие типы инноваций Вы ожжете привести? 4. Приведите формы инновационного процесса. 5. На каких методах базируются стратегии инновационного проекта? 6. Какова роль государства в инновационном процессе (в глобальном смысле)? Список рекомендуемой литературы 1. Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика: монография  / Н.Б. Акатов. – Пермь: Перм.нац.исслед. политехн. ун-т, 2012. – 251 с. 2. Рахманова, М.С. Инновационный стратегический анализ вуза на основании теории заинтересованных сторон: монография / М.С.Рахманова, К.С.Солодухин; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2011. - 213 с. ТЕМА № 11. Управление конфликтами и изменениями План лекции: 11.1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями. 11.2. Типы организационных изменений. 11.3. Методы разрешения конфликтной ситуации. 11.1 Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в трудной, оживленной среде с высочайшим уровнем неопределенности, обязаны беспрерывно изменяться. Умение воплотить в жизнь эти конфигурации, перестраиваться, приспосабливаться к меняющейся среде или, что ещё больше принципиально, способность менять саму среду считается важной чертой нынешних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в длительном периоде. Организационное изменение возможно квалифицировать как процесс освоения новой идеи, на подобии поведения или же как каждое сравнительно самостоятельное видоизменение некого ее элемента. Примерами больших изменений могут быть освоение усовершенствованной технологии, создание нового продукта, важного рынку, улучшение организационной структуры, изучение и увеличение квалификации сотрудников, составление соответственной корпоративной культуры с новыми ценностями, обыкновениями, манерой управления. 11.2 Типы организационных изменений Все изменения на предприятии можно свести к двум типам: операционным изменениям, объединенным с совершенствованием производственных процессов, процедур, и к трансформационным видоизменениям, устремленным на обновление фирмы в целом, переориентацию ее деятельности. Главные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Имеются плановые и стихийные изменения. Первые исполняются в соответствии с проработанной стратегией, планом, где фирма пробует спланировать свои поступки с учетом будущих событий. Для этого исследуются тенденции формирования наружной среды, ее потенциалы и угрозы, а также сильные и слабые стороны фирмы. Задача этих планов – подготовка фирмы к вероятным видоизменениям окружения, устоять при негативных воздействиях случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия фирмы на предсказуемые ситуации по мере их появления. Вследствие этого, как правило, они реализовываются в обстоятельствах недостатка времени, бывают мало обдуманы и не позволяют результативно приспособиться к среде. Очень часто в конце таковых изменений надобность в управляемых модификациях повышается. Модель плановых изменений изображена на рисунке 4. В ней процесс изменений распадается на пять последовательных периодов: 1. на фирму влияют внутренние и внешние силы, вызывающие потребность изменений; 2. управляющие исследуют данные влияния и признают потребность в изменениях; 3. понятая надобность изменений порождает поиск нововведений и их введение; 4. изменения исполняются; 5. фиксируются модификации на основе позитивных итогов, они делаются нужным элементом фирмы. Рис. 11.1 Модель процесса управления изменениями Разглядим представленную модель более детально. Влияние наружной среды, возникновение вероятностей и опасностей развитию организации связано с переменой всякого из ее моментов прямого или же косвенного влияния. А как раз: покупателей, соперников, поставщиков, владельцев, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а еще состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и интернациональных моментов. Внутренние влияния, требующие перемен, связаны с производственной работой организации, ее целями и вероятностями их заслуги. Тут выявляется потенциал организации, ее крепкие и некрепкие стороны в различных активных областях. Сравнение наружных и внутренних импульсов, понимание несоответствия меж средой и организацией, имеющимся и важным уровнями производительности, производительности и свойства приводят к осознанию надобности изменений. Это осознание предназначает дальнейшие воздействия по созданию свежего продукта, внедрению прогрессивной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д. В последствии понимания надобности реорганизации начинается третий разрешающий период управления переменами – инициирование перемен. Тут разрабатываются идеи грядущих изменений, нацеленные на уничтожение несоответствия между организацией и средой или же больше маленького несоответствия имеющих место быть операций и процедур принятым в организации эталонам. Есть различные методы стимулирования поиска решений. Более эффективны надлежащие: 1. исследование имеющегося навыка заключения подобных проблем; 2. помощь творчеству, новшеству, проявлению инициативы; 3. отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения; 4. создание венчурных команд. Первый метод подразумевает исследование всех имеющихся разработок как внутри, так и за пределами организации, которые имеют все шансы быть применены для воплощения важных перемен. Данный метод не ликвидирует приглашения искусного консультанта по заключению подобных задач. Впрочем, этот метод содержит конкретные лимитирования. Они связаны с угрозой использования давних заключений к новым задачам и с тем, что почти все конфигурации не могут быть совершенны на базе имеющихся познаний и навыка. В следствии этого организация обязана находить новые оригинальные решения собственных задач. Необходимость инициирования новых уникальных заключений для обнаруженных задач значит, что способность к творчеству, новшеству как отдельных людей, так и цельных отрядов обязана быть встроена в компанию. Эти организации бегло структурированы, децентрализованы, имеют раскрытые каналы коммуникаций и действенные системы подачи рационализаторских услуг и изобретений. Их корпоративная цивилизация выделяется открытостью, свободой общения, благожелательностью, ролью в обсуждении свежих мыслях, одобрением промахов. Система вознаграждений в этих организациях поддерживает нововведения. Почти все программы партисипативного управления появились из стремления инициировать творчество, новшество в организации. Любой человек имеет способность к творчеству, но есть наиболее талантливые люди, которые готовы увидеть оригинальные, необыкновенные способности становления организации в том числе и в нормальных обстановках. Этих сотрудников нужно искать и создавать им все условия для работы. В литературе предоставлены свойства наиболее креативных людей, включающие компетентность, своеобразие мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, свобода, недоступность авторитетов, целеустремленность, напористость, оптимистичность. Конечный метод инициирования изменений – создание венчурных команд, свежей прогрессивной формы содействия новшеству в организации. Венчурная команда – это отдельная, независимая структурная единица, имеющая место быть за пределами иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку ведущих изобретений и инновационных планов. Члены этих команд имеют огромную свободу творчества и избавляются от надобности блюсти принятые в организации критерии и процедуры. Венчурные команды немногочисленны и разделены от фирмы, чтобы ликвидировать бюрократическое вмешательство. Четвертый этап управления изменениями – реализация изменений полагает понимание оснований сопротивления переменам и его грамотное прохождение. Таких причин несколько: 1. неопределенность. Люди могут отрицательно относится к переменам лишь только в следствии недоступности информации о последствиях изменений, подозревая опасность собственному положению в организации. Так как неразбериха всякий раз устрашает; 2. чувство утрат. Люди сопротивляются изменениям, в случае если надеются, что они приведут к собственным потерям: возможностей, власти, статуса, пафоса, оплаты, добавочных льгот и преимуществ, общественных контактов, т. е. к понижению удовлетворения какой-нибудь потребности; 3. недоступность осознания и доверия. Служащие часто не знают план перемен или же колеблются в их позитивных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели нехороший опыт; 4. убеждение, что изменения ничего плохого не принесут, не решат имеющих место быть задач, а имеет возможность быть принесут с собой новые; 5. различные оценки и цели. Создатели мыслей, их последователи и люди, которые обязательно подвергнуться изменениям, по-всякому рассматривают историю; 6. недоступность важных способностей, умений, чтобы преодолеть изменения; 7. интегрированные составляющие сопротивления изменениям: имеющие место быть критерии, процедуры, политические деятели, общепризнанных мерок, трудящиеся способы, обыкновения, философия высочайшего управления. Эти составляющие создавались долговременный период времени, стали важными, в следствии этого от них нелегко отказаться. Есть две ведущих метода к преодолению сопротивления изменениям: 1. тест «силового поля», который подразумевает определение и исследование факторов, содействующих и препятствующих изменениям; 2. внедрение имеющих место быть способов сокращения или же совершенного уничтожения сопротивления. Тест «силового поля» предложил Курт Левин, который надеялся, что формы считаются итогом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается перемена, одни силы продвигают его, иные мешают изменениям. Менеджер обязан изучить эти силы и поменять их в пользу движущих сил. Это возможно устроить тремя методами: 1. увеличить имеющие место быть движущие силы; 2. ослабить имеющие место быть противодействующие силы; 3. прибавить новые движущие силы. Причем управляющие обязаны знать, что наилучшее время одоления неподчинения изменениям – это время до их появления. 11.3 Методы разрешения конфликтной ситуации Если силы сопротивления не могут быть довольно укорочены или движущие силы довольно усилены, проводить модификации не следует, они не достигнут желанной цели. Тем не менее если данные силы контролируемы, следующей проблемой делается формирование методов уменьшения или одоления сопротивления переменам. Такие методы включают: 1. предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления; 2. привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений; 3. поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации; 4. переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии; 5. кооптацию – предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении; 6. маневрирование – выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных; 7. принуждение – использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т. д. Последний этап управления изменениями – подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество. 11.4. Концепция организационного развития Современная фирма обязана быть готова к восприятию бесконечных перемен, в следствии этого инструкция при проектировании и управлении организацией надлежит в нее встроить. Понимание предоставленного процесса привело к созданию концепции организационного становления (ОР). Концепция появилась в конце 1960-х годов. Она акцентирует внимание на необходимость периодического обследования организации, планирования и реализации нескончаемых организационных перемен. Организационное становление – это прогрессивная концепция нескончаемых плановых перемен в организации, которая изучается поведенческими науками для совершенствования морально-психологического климата в организации и увеличения ее производительности при помощи становления возможности привыкания к переменам наружной среды, способностей заключения образующихся задач, улучшения внутренних отношений. Концепция ОР в ведущем сфокусирована на людях, с которыми связаны главные проблемы при претворении в жизнь перемен в следствии их неожиданных реакций на организационные изменения. Для того чтобы процесс изменений был удачным, ему должны предшествовать и сопровождать назначенные поступки, мероприятия по организационному формированию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся: 1. диагностика – систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На базе данной информации создаются планы будущих изменений, обновления фирмы; 2. обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Большие предприятия исполняют постоянный процесс обучения работников, чтобы подготовить его к вероятным переменам; 3. формирование команд и специальных групп, которые содействуют энергичному взаимодействию, сотрудничеству и единству ее членов, и увеличению результативности организации в целом. Формирование команд улучшает навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций; 4. межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по результативному взаимодействию групп и отделов, вызванных осуществлять совместные рабочие задания. Упор делается на умении разрешать конфликты, совершенствовать координацию и улучшать методы совместной деятельности; 5. меры по изменению организационной и производственной структуры. Они устремлены на увеличение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур; 6. консультирование. Консультанты по ОР обязаны помогать управляющим организации в понимании особенностей человеческих отношений внутри компании и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества. Вопросы для самоконтроля 1. Как Вы можете истолковать понятие «Организационное изменение»? 2. Приведите основные типы организационных изменений. 3. Какие методы разрешения конфликтных ситуаций Вы знаете? Список рекомендуемой литературы 1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с. 2. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с. 3. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. 4. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c. 5. Мелихов, Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с. 6. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c. 7. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с. 8. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.