Управление маркетинговыми проектами

} Образование: УлГУ ◦ Прикладная математика ◦ Лингвист-переводчик } Опыт работы: ◦ 1998-2000 ОАО ПК Витязь - маркетинг ◦ 2000-2003 CSB-System (CZ/DE/RU) Руководитель Проекта ◦ 2003-… Siemens от Менеджера по сбыту до Руководителя отдела маркетинга и сбыта ◦ 2009-… Тренер по управлению проектами 3 Что делать? (прикладная часть) Признаки. Циклы, Фазы, Контрольные точки. Роли. Стейк-Холдеры. Цели. Структура. Сетевой график, Гант, Ресурсная диаграмма. Риски и шансы. Калькуляция. Отчетность. Как делать? (коммуникативная часть) Роль Руководителя Проекта, Обратная связь. Совещания. Развитие команды. Конфликты. 4 } } } } } } } } } Уникальность Ограничение по срокам Бюджет Цель/Результат Проектная команда Ограничение по ресурсам Риски Место проведения работ Требования по качеству 5 } } Опр. Проект- Работа, выполняемая одноразово Мы должны достичь ТРИ цели: B ◦ R – Результат ◦ B – Бюджет ◦ T – Время } } } } R Всегда есть риск не достижения целей Проекту нужна команда – project team У проектов бывает разная сложность Уникальность А • Сложные В С T • Средние • Простые 6 Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK). Проект – особым образом организованный комплекс действий, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. 7 Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции). Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнеспроцессами или управления операциями. Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта. 8 } B Три цели проекта: В-Бюджет R R-Результат T Т-Время Планировать Делать Контролировать Управлять До полного их достижения!!! 9 Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBOK). Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. 10 } } } } P – Планируем (Plan) D – Делаем (Do) С – Контроль (Check) А - Управление (action) Если Результат = Цели, то Финиш 11 } B Бюджет, R Результат и T Время связаны между собой, как стороны треугольника: изменишь одно – меняется другое Q – качество чем выше качеству треугольник R B Q требование к тем больше весь T 12 Проект } Для удобства планирования Проект можем разбить на секции (фазы): Концепция } Дизайн Закупка Монтаж Сдача Если мы не можем начать новую фазу до завершения предыдущей – это Веха (Milestone) Концепция } Дизайн Закупка Модель Водопада Монтаж Сдача 13 Ресурсы € Концепция Дизайн Закупка Монтаж Сдача Время 14 } } } } } } } } } 15 } Стейк-холдеры – Это человек/группа/ организация, которая: ◦ ЗаИНТЕРЕСованы в проекте ◦ Либо Проект может поВЛИЯТЬ на них ◦ Либо они могут поВЛИЯТЬ на проект Интерес Влияние Промоутер проекта Оппонент проекта 16 Спонсор – это лицо или группа лиц, которые максимально заинтересованы в результатах проекта, влияют на принятие решений ЛПР – лицо принимающее решение Пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Консультанты – это лица или организации, которые консультируют лиц, принимающих решение, либо иным способом влияют на принятие решение. 17 Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Поставщики или подрядчики – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. 18 Стейк-Холдер И В В чем интерес? Мера Держи довольными Особое внимание Мониторинг Информируй Низкое влияние Высокий интерес Низкий интерес Высокое влияние 19 } } } Кто затронут проектом? Кто заинтересован? Кто влияет на проект? 20 Стейк-Холдер И В Водители местные - - Водители транзит + _ Жители In + - Жители Out - - Мэрия + + Полиция - + Бизнес Воды - + Кабак/Пиво + - Завод дор.покрытий + + В чем интерес? Мера 21 Заказчик (ЛПР) Команда заказчика Пользователь Рук.проекта Команда проекта Консультант Рук.проекта Закупщик Бухгалтер Риск-менеджер ГИП Прораб Логист Юрист Тех.контроль Администратор Табельщик Сбытовик Подрядчики Поставщик 1 Поставщик 2 Проектировщики Монтажники Разработчики Наладчики 22 23 24 Самые популярные модели управления 25 } } } } } } } Нет линейного подчинения Разнородность персонала Слабые инструменты мотивации Временная команда Оперативная адаптация ресурсов Нужная компетенция Временная команда 26 Забота о человеке (1, 9) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (9,9) (5, 5) (1, 1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.1 – Примитивное руководство 1.9 – Социальное руководство 9.1 – Авторитарное руководство 5.5 – Производственно – командное управление 9.9 – Командное руководство Каждый руководитель внутренне предрасположен к тому или иному стилю управления. При этом стиль может меняться в критических ситуациях (9,1) Забота о работе 28 Наставник Продавец Организатор Специалист 29 Требуемый навык Продавец Сложность проекта 30 } } } } Цель – изменить (скорректировать) поведение члена команды Альтернатива, когда «приказы» не работают Основной элемент управления в проектной команде с матричной организацией Применим в «работе» с руководством 31 Обо мне Я знаю Я не знаю Все знают Публичное Слепое пятно Никто не знает Личное Feedback Подсознание 32 } } } } } Позитивное вступление (Булочка) Что увидел? Что почувствовал? Что предлагаем изменить? Светлое будущее (Булочка) 33 Как давать обратную связь Как принимать обратную связь • Позитивное начало. Фокус на положительных аспектах • Выбрать подходящее место и время • Не направлять критику на личность • Ссылаться на конкретно наблюдаемое поведение, а не на всю личность, не обобщать • Высказывать только собственные наблюдения, восприятия и чувства • Никаких диагнозов (У Вас комплексы..)!! • Безоценочность! • Давать конструктивную обратную связь • Использовать «Я» - высказывания • Обратная связь дается по поводу актуальных ситуаций • Не передавать обратную связь через третьих лиц, а обращаться лично • Давать честную обратную связь • Указать на возможности для развития • Рассматривать обратную связь как возможность для развития, стремиться ее получить (спрашивать) • Активное слушание • Дать возможность договорить до конца • Не высказывать оправдания • Задавать вопросы, для прояснения возможного недопонимания • Сохранять зрительный контакт • Если необходимо, задавать дополнительные вопросы • Согласиться с обратной связью • Рассматривать обратную связь как шанс • Обратная связь - это подарок (мы не обязаны принимать все подарки) • Обратная связь - это восприятие другого человека – не обязательно правда • Поблагодарить 34 } } } Пример 1 Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но общий план пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь Пример 2 Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание Пример 3 Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов 35 } Игра с монетами: За одну минуту нужно рассортировать все монеты 36 S M A R T •Specific/Конкретные •Measurable/Измеримые •Achievable/Достижимы •Realistic/Реалистичные •Time limited/Время } } } Я хочу стать красивым/красивой Я хочу стать счастливым/счастливой Я хочу стать богатым/богатой Опр. Цель проекта – Это результат или условие по реализации проекта Типы целей проекта } Содержание проекта } Бизнес – цель } Цель, связанная с процессом } Ограничения } Цель, связанная с командой проекта или поведением 39 Условия Старта Вход Чего хочет Заказчик? Проект Условия реализации Выход Зачем это нужно нам? Направление планирования 40 Стейк-холдеры проекта Что нам нужно для Старта? Объем работ: что нужно сделать для достижения целей? В каких условиях будем работать? Исключения Исключения из объема работ Чего мы НЕ делаем? Цели Заказчика Наши Цели 41 } Определение целей проекта с точки зрения клиента (и внутренних целей с точки зрения подрядчика) } Понятное и наглядное описание проекта } Определение скрытого влияния на проект } } Основа для согласования и уточнения поставленных задач с клиентом и внутри проектной команды Определение основных проблемных зон при расхождении целей и требований и их приоритезация } Источник информации о возможных рисках и шансах } Первоначальный обзор каналов обмена информацией 42 43 } } Детализация целей проекта на меньшие и более управляемые элементы Как? 1. Top down (Дедуктивный) ? 2. Bottom – up (Индуктивный) ? 1. Определи все рабочие пакеты ? ? WP 2. Сгруппируй пакеты по определенному признаку 44 } } Объектноориентированная модель СПП Функциональноориентированная модель СПП Ремонт квартиры Кухня Ванная Спальня Гостиная Дизайн Дизайн Дизайн Дизайн Отделка Отделка Отделка Отделка Мебель Мебель Мебель Мебель Ремонт квартиры Дизайн Отделка Мебель Кухня Кухня Кухня Ванная Ванная Ванная Спальня Спальня Спальня Гостиная Гостиная Гостиная Организационные вопросы Выезд в др.квартиру Приезд с др. квартиры Закупка материалов Аксессуары 45 Ремонт квартиры } Фазная модель СПП Фаза Подготовки Фаза стройки Фаза отделки Дизайн Черновая отделка Закупка материалов Чистовая отделка Освещение Фаза Заселенеия Переезд с др.квартиры Умный дом Мебель Выезд в др.квартиру } Смешанная модель СПП Аксессуары Ремонт квартиры Подготовка Дизайн Выезд в др.квартиру Ванная Отделка Мебель Спальня Гостиная Отделка Отделка Мебель Мебель Заселение Переезд с др.квартиры Аксессуары Закупка материалов 46 1. Дерево Самая популярная 2. Mind Map Самая креативная 3. Таблица Самая структурированная Подходит для сметы 47 } } } } Каждый СПП может быть детализирован до определенного логичного уровня. Нижний уровень СПП есть рабочие пакеты Рабочий пакет описывает конкретные результаты и может быть оценен по стоимости и длительности работы. Ему может быть присвоен исполнитель. Каждый рабочий пакет самодостаточен и не пересекается с другими пакетами Рабочие пакеты 48 } } } } } } } } } Название Код (Номер) Описание работ и результат Ответственный Длительность (начало, завершение) Стоимость Необходимые ресурсы Условия начала (ссылка на др. пакеты) Критерии приемки 49 Ремонт квартиры Фаза Подготовки Фаза стройки Фаза отделки Фаза Заселенеия 4 Черновая отделка 6 Освещение 8 Переезд с др.квартиры 1 Дизайн 2 Закупка материалов 5 Чистовая отделка 7 Умный дом 9 Мебель 3 Выезд в др.квартиру Условия Аксессуары 10 Ø Определена глубина детализации Ø Определены ВСЕ рабочие пакеты Переход Ø Берем только рабочие пакеты Ø Выстраиваем их в логичную цепочку Ø Соединяем связанные пакеты 6 Освещение 9 Мебель 8 Переезд с 1 Дизайн 2 Закупка 3 Выезд в 4 Черновая 5 Чистовая др.квартиру отделка отделка материалов 7Умный дом 10Аксессуары др.квартиры 50 ES - Early Start Вид работы Самая ранняя дата старта работ Краткое описание работ (EFPrev+1) FF-Free Float D-Длительность Буфер по времени этого пакета Длительность выполнения (ESNext-EF) работ LS-Latest Start Ресурсы Самая поздняя дата старта работ Привлекаемые к выполнению (LF-D+1) работ ресурсы Рабочий пакет № Ответственный / исполнитель } EF- Early Finish Самая ранняя дата завершения работ (ES+D-1) TF-Total Float Общий Буфер по времени проекта (LF-EF) LF-Latest Finish Самая поздняя дата завершения работ (LSNext-1) Затраты Критический путь – Путь с минимальным Общим буфером по времени (min TF) 51 7.4. A 1 3 A2 A3 A4 A5 4 5 6 7 26.5. A6 10 A7 8 April ES Задача FF ДлительTF ность LS Ресурсы LF EF Рассчитайте все сроки, временные резервы и отметьте критический путь Mo Tu We 06 07 08 14 15 20 21 22 27 28 29 Th Fr Sa Su 09 16 17 23 24 30 May Mo 04 11 18 25 Tu 05 12 19 26 We 06 13 20 27 Th 07 14 21 28 Fr Sa Su 08 15 22 29 52 6 Освещение 9 1 Дизайн 2 ₽ 3ч 3д 2 Закупка материалов 9 ₽ 3ч 2д 3 Выезд в др.квартиру 2 ₽ 3ч 1д 4 Черновая 5 Чистовая отделка отделка 4 ₽ 1ч 5д 8 ₽ 2ч 5д 9 ₽ 2ч 3д 7Умный дом 6 ₽ 2ч 2д Мебель 6 ₽ 2ч 2д 10 Аксессуары 8 Переезд с др.квартиры 2 ₽ 3ч 1д 4 ₽ 3ч 2д 53 Затраты проекта 55 2 50 9 45 4 40 9 35 30 25 20 15 Платим в последний день пакета 4 6 8 2 10 9 5 55 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Итого Дни проекта 54 Ресурсы проекта 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 Макс ресурсы в наличии 2 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Дни проекта 55 } 5 4 3 2 «Сглаживание» ресурсов 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 5 5 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 Макс ресурсы в наличии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 } Сокращение сроков Целевая дата 56 } Параллельная работа A1 3 } 3+8=11 A2 8 3+8=8 Увеличение ресурсов A1 3 2 } A2 8 A1 3 A2 8 2 3+8=11 A1 3 2 A2 4 4 3+4=7 Разбиение одного пакета на два A2.1 2 A1 3 A2 8 3+8=11 A1 3 A2.2 6 3+6=9 57 - Приступили к закупке мебели после Выезда - Закупаем аксессуары после Освещения Сократили срок с 29 дней до 21 дней Сбалансировали ресурсы 58 Концепция Дизайн Закупка Кик – Офф (в начале) Статус-митинг (регулярно) ü «Собрать» команду ü Обмен информацией о проекте ü Мотивация команды ü Правила работы и коммуникации ü Что было? План/Факт ü Что будет? Прогноз ü Риски проекта ü Доп.Возможности ü Управленческие решения Монтаж Сдача Закрытие (в конце) ü Подведение итогов План/Факт ü Анализ, выводы ü Обратная связь ü Праздник 59 «Совещание - это собрание людей, присутствие которых на встрече является необходимых, каждый из которых должен внести свой вклад в обсуждение проблем, затрагивающих интересы всех участников, с целью принятия определенных решений в рамках общей, заранее определенной цели совещания» “Only include people who are absolutely necessary to participate in the meeting, nobody else — regardless of their status.” 60 } } } } } } } Определи необходимость и цель совещания Определи форму/формат: совещание, видео/телеконференция, чат, рассылка Определи участников, разошли приглашения Организуй инфраструктуру (переговорка…) Составь и разошли Агенду совещания. Кто какую информацию должен подготовить? Что именно будет обсуждаться и почему? (Цели отдельных пунктов повестки дня) 61 } } Агенда совещания является рабочим документом. Она должная быть логически структурирована, время распределяется в соответствии с важностью вопроса. В агенду должно входить: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Тема и цель всего совещания и отдельных пунктов Время, которое выделяется на каждый пункт Приглашающий, модератор Время, место, помещение Участники Документы, которые необходимо подготовить к совещанию. 62 } } } } } } } } } Открывает совещание и представляет содержание и цель Предлагает правила коммуникации и оглашает агенду Следит за тем, чтобы правила и агенда соблюдались Заботится чтобы принятие решений проводилась структурировано Ведет участников к цели, задавая ориентированные на цель обсуждения вопросы Предоставляет участникам слово, вовлекает в обсуждения Резюмирует промежуточные и конечные результаты и обеспечивает, чтобы они были понятны всем участникам Следит чтобы результаты и необходимые мероприятия были запротоколированы Закрывает совещание 63 Составление протокола необходимо при каждом проектом совещании. Ведущий протокол назначается в начале совещания, он фиксирует результаты и мероприятия во время обсуждения. Сразу после окончания совещания протокол рассылается всем участникам. Протокол должен содержать следующие пункты: } Дата, время начала, время окончания, место } Участники, модератор, ведущий протокол } Тема и цель совещания, повестка } Решения совещания } Мероприятия, Дата выполнения, Ответственные } Список рассылки 64 склонность к конфликту склонность к сотрудничеству 65 66 Команда – группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом во имя достижения результата, за который они несут взаимную ответственность. Особенности проектных команд: § сложность решаемых задач § временный характер задач 67 68 } На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом, начинают договариваться относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, стараются выяснить: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ } } } какое поведение приемлемо? какую роль они должны играть в группе? каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта кто будет выдвигать идеи, предложения? кто принимать решения? кто несет ответственность и за что? На стадии формирования люди в большей мере обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться к исполнению новых для себя функций. На этой стадии они ищут лидера (формального и неформального), который мог бы ввести их в курс дела, задал бы направления приложения усилий, помог начать работу. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы. 69 } } } } Само наименование стадии говорит о том, что здесь господствует хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям (реальным или мнимым), которые проект, руководитель проекта, и сама группа налагают на их поведение. Возникают противоречия по поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься решения, вырабатывается приемлемый для группы стиль управления. Когда эти противоречия разрешаются, а лидерство менеджера проекта становится признанным, легитимным, группа переходит на следующую стадию. 70 } } } } } На этой стадии развиваются тесные взаимоотношения между членами группы, она демонстрирует сплоченность. Члены команды разрешают свои конфликты и приспосабливаются к работе. Есть нормы и правила взаимодействия. Все чувствуют себя комфортно во взаимоотношениях. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда групповые роли стабилизировались, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны работать в единстве 71 } } } } Когда члены команды достигают стадии функционирования, задачи лидера упрощаются. Теперь члены команды в целом успешно работают, получают от этого удовольствие и показывают высокие результаты. На этом этапе они могут быть полноценно названы командой, все согласны, что ее структура полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта. 72 } } } } Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. При этом совпадает с самой важной стадией самого проекта – завершения работы сдача заказчику. Реакция на работу в такой ситуации может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут переживать из-за потери команды, коллег, завершения проекта Другие испытывают тревогу относительно дальнейших перспектив работы, нередко возможных проблем, связанных с возвращением па постоянное место работы в подразделении организации. Менеджер проекта должен обратить внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием проекта (премии, определение перспектив занятости в следующем проекте на более высокой позиции и т.д.). 73 74 } } в команде не более десяти человек; члены команды: выражают желание работать в команде; работают над проектом от начала и до конца; работают над проектом полный рабочий день; разделяют нормы организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие; ◦ подчиняются непосредственно менеджеру проекта; ◦ собраны в одном месте (здании, помещении), так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой. ◦ ◦ ◦ ◦ } } команда профессионально самодостаточна команда решает интересную в п рофессиональном плане задачу, которую хочется выполнить 75 Проведение совещаний Непрерывное обучение Искусство слушать Управление конфликтами Индивидуальнос ть коллектива Принятие решений Нормы поведения Анализ проблем Лидерство 76 } } } } } Забота о команде и ее участниках Поддержание способности участников к стратегическому видению решаемой проблемы Правильное распределение обязанностей Мотивирование команды Управление ожиданиями заинтересованных сторон 77 78 Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта – снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. 79 Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Инструменты и методы Входы } } } } Факторы внешней среды • предприятия Активы процессов • организации Описание содержания проекта • План управления проектом • • Анализ документации проекта Групповые методы Анализ контрольных списков Анализ допущений Методы отображения с помощью диаграмм Выходы • Реестр рисков 80 Проект Расписание Задачи с неопределенной длительностью Короткие задачи Длинные задачи Задачи с большим числом зависимостей Задачи с внешними зависимостями Задачи с большим числом ресурсов Ресурсы Бюджет Неопытные сотрудники Сотрудники с большим объемом работы Сотрудники со сверхурочной работой Сотрудники с уникальными навыками Материалы с единственными поставщиками 81 } } } Идентифицировать риски, оценить их вероятность и ущерб в случае наступления Составить список мер по снижению вероятности или ущерба от риска Подсчет остаточного риска 82 Для каждого риска проекта необходимо определить: § § § § § Вероятность возникновения (в % или баллах) Степень воздействия на проект (в % или баллах) Ожидаемое время возникновения Частоту возникновения Триггеры – ранние признаки риска 83 Матрица вероятности и последствий 84 85 Give back (Вернуть) } Transfer (Передать дальше) } Avoid (Избежать) } Carry (Нести) } 86 } Прямые затраты (абсолютные значения): ◦ ◦ ◦ ◦ } Непрямые затраты (в процентах): ◦ ◦ ◦ ◦ } Услуги Материалы Работы Логистика Sales, General & Administrative Затраты на финансирование (кредитование) Валютные риски (Хейджинг) Риски Прибыль 87 } } } } Для нужд проекта мы купили автомобиль за 1.000.000 рублей По завершении проекта мы продали авто за 500.000 рублей Подобный автомобиль на рынке стоит 700.000 рублей В смете проекта было запланировано 1.100.000 рублей 88 P – цена клиенту; C – затраты; FC– накладные }P –C P } P – C-FC P } P – C-FC- Tax P Это прибыль? Это прибыль? Это прибыль? 89 P – цена клиенту; C – затраты; FC– накладные P–C P } P – C-FC } P } P – C-FC- Tax P GM – валовая прибыль EBIT - прибыль до вычета налогов NI - чистая прибыль 90 91 } } } } } Экспертная группа (также называемый метод Delphi) см. следующую страницу Метод аналогии Расходы определяются сравнением оцениваемой деятельности с уже заключенными проектами на основании критериев сходства Технические методы Составляется подробная смета, проставляются единичные расценки. Стоимость работ оценивается по человеко-часам Предложения поставщиков На все составляющие проекта запрашиваются предварительные предложения от поставщиков и подрядчиков. Стоимость работ оценивается по человеко-часам Оценка PERT - Оценка по трем точкам: - Оптимальный бюджет - Реалистичный бюджет - Пессимистичный бюджет Итоговое значение рассчитывается по следующей формуле: Оптимальноый+ (4xРеалистичный) + Пессимистичный 6 92 Schritt Шаг 1 1 Adäquate Experten Пригласить соответствующих einladen экспертов. Schritt Шаг 2 2 Arbeitspakete Рабочие пакеты zu äразбиваются Sch на компоненты для оценки. Schritt Шаг 3 3 Moderator und Определить модератора Protokollf ührer bestimmen и ведущего протокол. Schritt Шаг 4 4 Moderator äutert Модератор erlдаетdie разъяснения Sch ätzkomponente по оцениваемым (Inhalt, Randbedingungen, компонентам.Risiken) Schritt Шаг 5 5 Каждый Jeder Teilnehmer участникsch оценивает ätzt (verdeckt) (независимо) den Aufwand затраты (z.B. in Manntagen) der Schätzkomponente. оцениваемых компонентов. Schritt Шаг 6 6 Результатыwerden Ergebnisse складываются addiert und и делятся durch die в Anzahl соответствии der Teilnehmer teilt. с количеством Das ge Endergebnis участников. wird in eine Tabelle eingetragen. Итоговый результат заносится в таблицу. Шаг 6a Участники,Die Alternativ: которые Teehmer назвали mit самое высокой и самоеätzwert низкоеbegr значение, ünden ihre ä ä обосновывают свою оценку. После этого процедура оценки повторяется. 93 Отрицательный платежный баланс При отрицательном платежном балансе нужно финансирование (кредитование) . Его затраты также относятся на проект Желательно использование проектов стандартных договоров с проработанными условиями. • Стандартные условия: • Ответственность сторон • Порядок приёмки • Требования к качеству • Порядок выставления претензий (Claim management) • Процедура изменений (Change management) • Особые требования • Нестандартные условия: • Предмет контракта 96 } } } } } } } } } 97 Ресурсы } Взаимозависимость задач } Сроки и приоритеты } Стоимости } Административные процедуры } Технические решения } Недопонимания сторон } Личные мотивы } 98 99 } Ситуация } Анализ } Решение } Будущее 10 } } } } } } } } } Вступление - Поприветствовать участников, назвать цели встречи, высказать заинтересованность в беседе. Определить правила игры Ситуация - Выяснить точку зрения обеих сторон, понять ситуацию Цель: Достичь общего понимания ситуации Анализ - Выяснить причины, определить вовлеченные стороны, их воздействие и лежащие в основе конфликта интересы Цель: Достичь понимания причин и лежащие в основе конфликта интересов Решение - Активный поиск вариантов решений, Проверка на осуществимость, анализ рисков. Цель: Найти алгоритм взаимодействия, устраивающий обе стороны Будущее - Мониторинг состояния конфликта Цель: Договориться о механизме проверки соблюдения сторонами договоренностей и эффективности принятого решения. 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 В рамках бюджета Высшее руководство Менеджер проекта Отставание от графика Опережение графика Превышение бюджета 10 7 10 8 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Маркетинговые проекты. Примеры, классификация, основные особенности и сложности реализации. Групповые методы принятия решений. Обзор программ и приложений для эффективного управления проектами. Современные альтернативные методы управления проектами на примере метода Agile Методы оценки затрат в проекте Инструменты управления проектами в СССР Активное слушание, техника и приемы активного слушания Обратная связь (FeedBack) Инструменты и методики Эффективные методы мотивации сотрудников Особенности работы в международных и интернациональных проектах. 10 9 } } Практика применения инструментов планирования и управления при реализации маркетинговых проектов. Анализ эффективности на примере планирования маркетингового проекта «ПРИМЕР» Примерный состав/содержание работы ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Кратко про управление проектами Кратко про маркетинговые проекты Кратко про проект, который будем планировать Анализ участников проекта «SH-анализ» Оргструктура проекта структура проекта – «Конверт» Структурный план проекта – WBS Калькуляция (Смета) Сетевой график, Гант, ресурсная диаграмма Анализ рисков, включая мероприятия по снижению рисков Отчёт по завершению проекта 11 11 1