Управление изменениями

1 Санкт - Петербургский Государственный Университет Аэрокосмического Приборостроения Кафедра №85 - менеджмента Текст лекций по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» Преподаватель Тихомиров О.И. Санкт - Петербург 2012 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1.ГРАФИЧЕСКАЯ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ СЛОЖНЫХ СИСТЕМ 9 1.1. Схема входа-выхода 9 1.2. Схема связи или схема отношений 11 1.3. Системная карта 13 1.4. Схема поля сил 18 1.5. Схема причин и следствий 21 1.6. Схема технологического процесса 23 1.7. Процессная схема 25 1.8. Схема контура управления 26 2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ НВВ 33 2.1 Начало 33 2.2 Системное описание 34 2.3 Определение проблемы 37 2.4 Анализ проблемы 38 2.5 Определение целей и ограничений 39 2.6 Определение критериев 41 2.7 Проектирование вариантов 42 2.8 Моделирование вариантов 43 2.9 Оценка вариантов 46 2.10 Разработка плана осуществления НВВ 43 3.УМЕНЬШЕНИЕ И ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЙ 49 3.1. Восприятие НВВ 49 3.2. Факторы, влияющие на восприятие НВВ 51 3.3 Стили мышления людей 52 3.4 Причины сопротивления НВВ 54 3.5 Методы уменьшения и преодоления сопротивлений 55 3.6 Мотивация людей, участвующих в НВВ 56 3.7 Восемь последовательных шагов по изменению организации 58 3.8 Российский опыт по уменьшению и преодолению сопротивлений 58 4.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕХОДНЫМ ПЕРИОДОМ 61 4.1 Четыре принципа управления НВВ 61 4.2 Мероприятия по управлению переходным периодом 62 4.3 Планирование ресурсов 64 4.4 Этапы переговоров по согласованию индивидуальных заданий 65 4.5 Контроль 65 4.6 Мониторинг 65 4.7 Проблемы в планировании 66 4.8 Факторы, влияющие на темпы изменений 67 4.9 Этапы осуществления НВВ (по К.Левину) 67 4.10 Ключевые факторы успешных НВВ (Александер) 67 4.11 Наиболее часто встречающиеся трудности при осуществлении НВВ67 5.РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ 68 5.1 Основные определения 69 5.2 Формирование политической атмосферы НВВ 70 5.3 Обеспечение поддержки ключевых фигур, обладающих властью 70 ПРИЛОЖЕНИЯ (с 1 по 6) 72 3 ВВЕДЕНИЕ Инновация – нововведение. Организация путѐм нововведений подстраивает себя под условия внешнего окружения. Нововведение – это процесс, в результате которого появляется новшество:  Новая технология  Новая форма отчѐта  Продукция, услуга Внутренние факторы изменения НВВ  Увеличение производительности  Улучшение качества  Увеличение объема продаж  Повышение мотиваций персонала  Улучшение позиций на рынке Внутренние факторы – факторы, которыми можно управлять изнутри. Менеджер – человек, который управляет ресурсами. Больше власть больше ресурс, который распределяется по желанию этого менеджера. Усиление борьбы за власть между неформальными группами в переходный период связано с боязнью, потерять эту власть. Задача менеджера – заранее предвидеть изменения и управлять ими. «Экономия на масштабе» – с увеличением уровня деятельности, себестоимость уменьшается. Сегодня многие организации переходят от «экономии на масштабе» к методу «Экономия путѐм быстрого реагирования». Все реальные проблемы расположены между мягкими и жесткими полюсами. жесткие мягкие рис.1а Типы проблем инженерные методы методы исследования операций системный анализ системный подход к управлению НВВ метод организационного развития жесткие реальные проблемы мягкие рис.1б График зависимости метода решения проблемы от ее типа. 4 Модель системного подхода Линейная модель: Структурно можно представить как последовательность 3-х этапов Диагностика Осуществление Проектирование Линейная модель управления нововведениями Системное управление предназначено для групповой работы и использования процессов, протекающих в группе. Диагностика - процесс выработки групповой точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассмотреть конкретную совокупность, связанных с НВВ проблем, и благодаря которой цели НВВ становятся предельно ясными. Проектирование - на этом этапе группой предлагаются и изучаются различные варианты осуществления НВВ. Осуществление - оценка вариантов совместно с заинтересованными сторонами, выбор окончательного варианта и его осуществление. Недостаток: нельзя вносить изменения, надо проходить весь цикл заново. Можно предложить итерационную (циклическую) модель системного управления НВВ. Эта модель улучшает наше понимание проблемы, появляются альтернативные пути осуществления НВВ, которые обсуждаются и проверяются, исходя из цели НВВ. 5 рис.2 Циклическая модель системного управления нововведениями. Выход на управление в стационарном режиме управление в стационарном режиме 8. Реализация 7. Разработка плана 0. Начало 6. Выбор варианта Д и а г н о с т и к а 1. Описание системы Обладатель проблемы 2. Выбор целей и ограничений 5. Моделирование 4. Разработка вариантов 3. Выбор критериев достижения целей О с у щ е с т в л е н и е П р о е к т и р о в а н и е 0 - 3 - диагностика; 3 - 5 - проектирование; 5 - 8 – осуществление. Пройдя все этапы с 0 по 8 благополучно, можно переводить к управлению организацией в стационарном режиме, если же на 8 этапе возникают проблемы, организация возвращается к начальному этапу, и все начинается сначала. Обладатель проблемы - тот, кто обладает необходимыми ресурсами для осуществления нововведения. Это может быть начальник, руководитель, коллеги. Управление НВВ является трудной задачей. Необходимо обеспечить мотивацию отдельных сотрудников и их групп для продолжения работы в условиях НВВ. За последнее десятилетие сформировался взгляд на организацию, как на сложную открытую социальную систему. 6 Организация, представленная в виде системы, состоит из взаимосвязанных составных частей. Изменение одной из них приведет к изменению других составляющих частей. Организации имеют свойства: 1) Стремиться к равновесию: любая система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Понятие равновесия определяется как способность системы в отсутствии внешних возмущающих воздействий или при наличии постоянных воздействий сохранять своѐ поведение сколь угодно долго. Под устойчивостью понимается способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была выведена из этого состояния под влиянием внешних возмущающих воздействий. 2) Для того, чтобы продолжать существовать, организация, как открытая система, должна поддерживать благоприятные взаимоотношения входных и выходных элементов с внешней средой. 3) Отличительная черта открытых систем - способность обмениваться со средой массой, энергией и информацией. В закрытых системах предполагается полная изоляция от среды. Переопределение задачи Управление Формальная организационная структура Задачи Работники Сопротивление Неформальная организационная структура Власть рис. 3. Схема влияния организации на проблемы нововведения Задача - та работа, которую необходимо выполнить. Формальная организационная структура - включает различные структуры, процессы, системы, которые предназначены для создания, мотивации и содействия выполнению задач. Неформальные организационные структуры - те, возникновение которых не планируется, они не регистрируются официально, они формируются 7 самостоятельно со временем. Эти структуры включают в себя схемы общения, ценности и нормы, власть и влияние, что характеризует реальную деятельность организации. Работники - те, кто выполняет задачи организации. Любой компонент связан со всеми остальными. Можно предположить, что каждая пара компонентов в определенной степени согласована и состыкована между собой. Наиболее важные сдвиги в организации возникают как отклик на изменения во внешней среде или же, как предвидение этих изменений. Если использовать эту модель, то НВВ возникает, когда менеджеры начинают понимать, что система в текущем состоянии неэффективна, и ее необходимо реформировать. Прежде всего, это означает, что должны быть заново продуманы и переопределены задачи организации. После этого должны быть произведены изменения в остальных компонентах системы для поддержки этих новых задач. Мы рассматриваем НВВ как переход из текущего состояния в будущее. При движении из текущего состояния в будущее, организация находится в переходном состоянии, следовательно, эффективное управление нововведениями включает: -раскрытие и анализ текущего состояния; -перевод организации из текущего состояния в будущее через переходное; -создание образа желаемого состояния в будущем. Критерии эффективного управления НВВ: -переход должен осуществляться без чрезмерного ущерба для организации и для отдельных членов организации; -добиваемся такого состояния организации, какого желали. Самые жгучие проблемы организации возникают не при переопределении задач, а в процессе перевода компонентов системы в режим поддержки НВВ: 1.Проблема сопротивления НВВ. Причины сопротивлений нововведениям: -Людям необходима определенная степень устойчивости или безопасности, а НВВ содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность. -НВВ снижает чувство самостоятельности или самоконтроля. -Люди вырабатывают определенные шаблоны, которые позволяют им приспосабливаться к данной ситуации и управлять ею. При НВВ происходят изменения, это означает, что нужно искать новые способы управления внешним окружением, то есть новые шаблоны, которые могут оказаться не столь эффективными как прежде. -Те, кто обладает властью в текущей ситуации, могут сопротивляться из-за того, что НВВ создают угрозу власти. -Идейные соображения тех, кто глубоко уверен, что текущее состояние лучше, чем будущее. НВВ нарушают и подрывают существующие системы управления, которые сформированы на базе формальных организационных структур. НВВ может сделать эти системы неуместными и неприменимыми. В 8 результате можно легко потерять управление организацией при осуществлении НВВ. По мере того, как изменяются задачи, структура, люди труднее становится следить за исполнением и вносить коррективы. 2.Проблема управления переходным периодом. К проблемам, возникающим из-за недостаточного внимания к переходному периоду, примешивается фактор уникальности переходного периода. В большинстве случаев структуры управления, созданные для проведения работ в текущем или будущем состоянии, попросту не подходят для управления переходным периодом, так как эти структуры являются статическими, а не динамическими. 3.Проблема власти. Любая организация состоит из различных людей, групп и коалиций, которые борются между собой за власть. Эта борьба является естественным и ожидаемым свойством организации. Она существует в текущем состоянии, будет существовать в будущем, но в переходный период она усиливается. Это происходит потому, что любые НВВ открывают возможности сдвига равновесия власти в сторону отдельных лиц, их групп и коалиций. Связанная с НВВ неопределенность, неоднозначность повышает активность людей. Отдельные работники и их группы предпринимают действия, основанные на своих представлениях о том, какое место они будут занимать в иерархии организации после окончания переходного периода и будут обеспокоены тем, как конфликты переходного периода повлияют на баланс власти в будущем состоянии. Выводы по проблемам: 1.Сопротивление: если говорить о проблеме сопротивления, то необходимо создать у работников мотивацию к НВВ. Это означает преодоление сопротивления и создание условий, в которых поведение работников соответствует целям НВВ. 2.Управление: для переходного периода должны быть спроектированы и применены новые организационные структуры. 3.Власть: следствием проблемы власти является необходимость формирования такой атмосферы при осуществлении НВВ, в которой центр власти оказывает поддержку НВВ вместо того, чтобы блокировать его. 9 1.ГРАФИЧЕСКАЯ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ СЛОЖНЫХ СИСТЕМ Все схемы различаются по 4-м признакам: 1) по условным обозначениям; 2) по степени детализации; 3) по кругу пользователей; 4) по назначению (цели). 1. 2. 3. 4. 5. 6. Правила построения схем: Для общего понимания схемы должны строиться по определенным правилам, которые можно назвать языком схемы. Любая схема должна иметь заголовок. Он помогает понять, что именно Вы пытаетесь представить на этой схеме. Не старайтесь построить схему за один раз. Старайтесь делать схемы более простыми. Вместо одной сложной схемы лучше построить несколько простых, которые будут показывать ситуацию в целом и более детально отдельные элементы. Попытка совместить несколько типов схем, как правило, приводит к путанице. Любая схема всего лишь отражает точку зрения автора (не может быть правильной или неправильной схемы). 1.1 Схема входа – выхода ПРОЦЕСС Входы Выходы рис.4. Схема входа – выхода. Порядок построения схемы входа – выхода (см. рис.4): 1. Сначала описывается процесс. Процесс содержит элементы, которые в ходе этого процесса не изменяются; 2. Определяются выходы (конечный результат); 3. Определяются входы (исходные ресурсы). Схема должна быть с комментариями для более полного описания конкретной ситуации. 10 Пример 1: Изучение дисциплины «Инновационный менеджмент» Время Желание Студенты Преподаватель Литература, задание 1. Лекция 2. Практич. зан. 3. Курс. работа 4. Самост. работа 5. Экзамен Знающие студенты Оценки Более опытн. преп-ль Новая метод. лит-ра Новые задания рис.5 Схема входа - выхода учебного процесса. Этот процесс осуществляется в здании ГУАП, который оборудован учебными аудиториями. В здании есть освещение, отопление. Аудитории убирает младший обслуживающий персонал. На входе показываем ресурсы, которые потребляются повседневно. Пример 2: Выполнение работ в группе расчета оборудования (см. приложение 1) рис.6 Схема входа-выхода выполнения работ по расчету станций. Материалы Желание Отопление Электроэнергия 1. Распределение заказов менеджером. 2. Обработка заказа: - создание базы данных; - выпуск заказных спецификаций; - оформление документации. Заказ на расчет станции Выполненные расчеты на станции Увеличенные сроки выполнения заказов Информация о поставщиках Мотивированн ые Комментарии: Эту работу выполняют 4 инженера, а возглавляет группу инженеры менеджер. Работа ведется в помещении, в котом созданы все условия для нормальной работы. Стрессы Пример 3: ООО “Иридан” Схема входа-выхода изготовления изделий из металла (см. приложение 7) 11 1.2 Схема связи или схема отношений Данная схема предназначена для структурного описания ситуации. Она показывает связи одного компонента с другим. Линии, соединяющие компоненты, не должны пересекаться. Пример 1: Благотворительная организация. Эта организация занимается тем, что предоставляет дотированное жилье инвалидам. Доходы формируются из правительственных дотаций (60%), пожертвований спонсоров (25%), инвалиды оплачивают только 15% от стоимости жилья. Среди служащих есть те, кто занят полную рабочую неделю, и нанятые на неполную рабочую неделю. Также в организации благотворительной помощи инвалидам принимают участие добровольцы. В последнее время у организации возникли определенные проблемы с финансированием: сократились спонсорские пожертвования и поступления из правительства. Председатель правления предложил следующие два варианта действий, хотя они вызвали сопротивление со стороны персонала: 1. продать часть объектов собственности; 2. поднять плату за жилье и проводить более жесткую политику по отношению к спонсорам. 3. проводить более жестокую рекламную компанию. 12 Председатель 2 варианта решений Профессиональный состав Правление Сопротивление Благотворительная организация Доходы 100 объектов собственности Инвалиды 15% Жилье для инвалидов Опека жильцов Офис Служащие На полную рабочую неделю На неполную рабочую неделю и добровольцы Спонсоры 25% Правительство 60% Сбор пожертвований рис.7 Схема связей благотворительной организации. Схема связей не должна содержать более 20 компонентов. Пример 2: Выполнение (см.приложение 1). работ в группе расчета оборудования рис.8 Схема связей организации по расчету и установке оборудования. Увеличение сроков расчетов Менеджер Мотивация Начальник Группа по расчету оборудования Поставщики Инженеры Увеличение стрессов Организация Заказчики Увеличение объема заказов Группа установки оборудования Инженеры 13 Пример 3: ООО “Иридан” Схему связи продвижения товара (см. приложение 8) 1.3 Системные карты Используются для описания структуры системы, которую будем исследовать. Смысл системной карты заключается в группировании элементов. Если компоненты тесно связаны между собой, совместно функционируют, осуществляют целенаправленную деятельность, то это можно назвать системой. Подгруппа компонентов, которые особенно связаны между собой, образует подсистему. Компонент системы, который в контексте проводимого анализа нецелесообразно разбивать на более мелкие составляющие, называется элементом. К8 К9 Подсистема 1 К1 К10 К2 Подсистема 2 К3 К6 К4 К5 К7 Система Внешнее окружение рис.10 Системная карта Система состоит из подсистем, компонентов и границ. Все, что находится за границей системы, является внешним окружением. Системная карта - моментальный снимок, запечатлевший в определенный момент времени компоненты системы и их возможную группировку в подсистемы. Системная карта должна иметь название, которое отображает то, что эта система делает. Представления о системе в значительной степени связаны с личной точкой зрения ее исследователя. 14 Как строить систему? 1.На основании симптомов проблемы определить названия, которые хотите исследовать. 2.Определить те компоненты, которые могут иметь отношение к системе. 3.Провести границы системы. 4.Пользуясь вторым определением системы, определить компоненты системы. Если компонент вынести за пределы границы системы и при этом функционирование системы не изменится, то этот компонент не относится к системе. 5.Объединить компоненты в подсистемы, если это возможно. 6. Определить компоненты внешнего окружения. Компоненты внешнего окружения могут быть компонентами предприятия. Границы предприятия не совпадают с границами системы. Системы должны состоять либо из процессов, либо из физических компонентов. Пример 1: Платные дороги в центральном Лондоне (см.приложение 2). Симптомы проблемы:  пробки на дорогах  загрязнение окружающей среды  стрессы  невозможность быстрого проезда общественного транспорта Дорога за центром подсистема человеческого фактора Ошибка! Пассажиры Регулировщик Ж.Д. Инспектор ГАИ Экология Такси Управление Автомобили Свет Знаки Экономика Обществ. Транспорт Освещение подсистема транспорта Подсистема знаков рис.11 Системная карта пропускной способности автодорог в центре Лондона 15 Пример 2: ООО “Иридан” (см.приложение 6) рис.12 Системная карта процесса изменения рекламы. Маркетинговый отдел: получение информации о потребителях. Маркетинговый отдел: поиск новых журналов. Финансовый отдел: инвестирование средств на рекламу. Изучение круга потребителей потребители Разработка общей идеи компании. Оценка эффективности рекламы. Согласование образов рекламы заказчики Контроль за выходом рекламы Размещение рекламы в новом журнале конкуренты Подготовка текстов Выбор журнала система процесса изменения рекламы Маркетинговый отдел: наблюдение за конкурентами Отдел сбыта: информация об объемах продаж Маркетинговый отдел: исследование рынка металлоизделий. Пример 3: Выполнение работ в группе расчета оборудования в текущем состоянии (см.приложение 1). 16 Симптомы проблемы: 1. Изменение требований заказчика. 2. Увеличился спрос. 3. Увеличилось количество заказов. 4. Часто меняющиеся поставщики. 5. Увеличение сроков расчета. 6. Нехватка времени. 7. Увеличение количества стрессов. рис.13. Система выполнения работ по рассчету станций. Настоящее состояние системы. Получение задания Выполнение базы данных Распределение задания Выполнение спецификаций Техническое обеспечение Оформление документации цификаций Сдача выполненной работы Подсистема расчета состава оборудования каждым инженером Поставка материалов Установка оборудовани я Заказы оборудования Управление работой отдела оборудов ания Минис терст во общего 17 Пример 4: Система выполнения работ после осуществления нововведения (см. приложение 7) Так как в результате нововведений у нас изменяется структура организации работ, то строим новую системную карту. (А если бы в результате нововведения изменился бы процесс, то нужно было бы построить новую схему входа-выхода.) Будущее состояние системы. Получение задания Выполнение базы данных вторым инженером. Выполнение базы данных одним инженером. Распределение задания Выполнение заказных спецификаций 3-м инженером. Техническое обеспечение Сдача выполненной работы Оформление документаций 4-м инженером. Передача информации подсистема расчета одной станции Установка оборудования Управление работой отдела Поставка материалов Заказы оборудования РИС.14. СИСТЕМА ВЫПОЛНЕНИЯ ОДНОГО ЗАКАЗА 18 1.4 Схема поля сил. Назначение схемы – анализ проблемы. Внешнее окружение системы всегда изменяется. На любую проблему, существующую в организации, оказывают влияние действующие силы, которые заставляют проблему решать, а также сдерживающие силы, которые по мощности равны действующим. Мощность силы показывается шириной стрелки. Действующие силы - силы, которые заставляют осуществлять изменение. Они находятся вне системы. Противодействующие силы (сдерживающие) - силы, которые пытаются сохранить статус кво. Эти силы находятся внутри системы. Действующие силы ПРОБЛЕМА Потенциал изменения: - Сдерживающие силы (Противодействующие) рис.15. Схема поля сил. Количество сдерживающих сил может быть не равно количеству действующих сил. Менеджер не всегда может управлять действующими силами, поэтому преимущественной тактикой решения проблемы является уменьшение сдерживающих сил. Потенциал – дополнительные силы, которые могут быть отнесены к действующих, если изменение начать осуществлять (например: влияние руководства организации). рис.16. Окружение организации. Дальнее внешнее окружение Ближнее внешнее окружение Внешнее окружение Организация Ближнее внешнее окружение включает: поставщиков, конкурентов, рынок. Ближнее окружение у каждой организации свое. Дальнее окружение описывается с помощью СТЕПфактора (социальные, 19 технологические, экономические). К группе внутренних факторов можно отнести стремление улучшить качество, увеличить производительность, увеличить объем продаж, повысить уровень обслуживания, сохранить кадры, улучшить позицию на рынке, повысить эффективность затрат. Проблема: менеджера организации интересует проблема увеличения производительности. Пример 1: Проблема увеличения производительности труда. Давление со Система стороны вознаграждений менеджеров Перспективы продвижения по службе Производительность труда Представление работника о соответствии работы заработной плате Боязнь сокращений Отсутствие квалификации рис.17. Схема поля сил влияющих на производительность труда Из рис.17 видно, что в качестве противодействующих сил могут выступать: 1. Ощущения людей, которые полагают, что добросовестно отрабатывают свою заработную плату, которая их устраивает. 2. Они опасаются, что повышение производительности приведет к сокращению штатов. 3. Если предусмотреть внедрение НВВ, то людей беспокоит отсутствие у них необходимой квалификации. Существует два варианта повышения производительности труда: 1) Повысить мощность движущих сил или к ним добавятся новые силы (которые называются потенциалом НВВ). 20 2) Снизить мощность сдерживающих сил или устранить какие-то из них. Пример 2: Выполнение (см.приложение 1) Действующие силы работ в Необходимость улучшения взаимодействия между группами группе расчета Увеличение номенклатуры Увеличение количества заказов оборудования Повышение требований заказчиков Организация работы Узость специализации Межличност ные конфликты Отсутствие взаимозаменяе мости Сдерживающие силы Потенциал: Дополнительные трудовые ресурсы. рис.18 Схема поля сил организации работы в группе расчета оборудования. Пример 3: ООО “Иридан” Схему поля сил влияющих (см.приложение 9) на продвижение товара фирмы 21 1.5 Схема причин и следствий Схема содержит стрелки и слова. Стрелки - означает, что факторы в конце являются причиной или приводят к результату, находящемуся на конце стрелки. Указание только физических или организационных элементов может быть бессмысленным. Слова - означают состояние, действия, ставшие причинами и приводящие к другим состояниям и действиям. Слова, которые находятся в конце стрелки, означают, что они являются причиной того, что находится на острие стрелки. Важная значение имеет форма слов. Слова должны означать действия, состояния, условия, которые приводят к другим действиям, состояниям и условиям. Правила построения схемы причин: 1. Начинать построение с указания проблемы, которую хотим проанализировать. 2. Продвигаемся вверх по слоям причин, при этом удается обнаруживать скрытые причины. 3. Обычно получается несколько очевидных цепочек причин. Углубленное рассмотрение может помочь выявить связи между цепочками, а также петли причин, которые можно и надо разомкнуть. Следствие Следствие Следствие Следствие Проблема 4. Проверьте схему на полноту и корректность, просматривая причины и связи по каждой стрелке. Схема проверки: 22 Пример 1: Существует проблема: снижение доли продукции, возвращаемой потребителями. Схема причин и следствий представлена на рисунке. Состояние рынка Программа повышения качества Акцент на предотвращени е ошибок Необходимость в хорошо организованном снабжении Производство без брака Инвестирование средств В обучение персонала Самостоятельный контроль качества Совершенствование коллективных форм и повышение качества Организация контроля закупок Улучшение снабжения Снижение брака Участие работников и улучшение производственных отношений В новое оборудование Количественный контроль характеристик продукции Точные требования к поставляемым комплектующим и материалам Уменьшение доли продукции возвращаемой покупателями рис.20 Схема причин и следствий снижения доли продукции, возвращаемой покупателями 23 Пример 2: ООО ''Иридан'' Схему причин и следствия продвижения товара (см.приложение 10) Пример 3: Выполнение (см.приложение1) работ в группе расчета оборудования Состояние рынка Частая смена поставщиков Увеличение объема заказов в организации Увеличение сроков выполнения заказов Необходимость рационального распределения труда Изменение требов-ий заказчиков Новые инф.-тех требования Высоко квалифицир. специалисты Организация работы рис.22. Схема причин и следствий выполнения заказов. 1.6. Схема технологического процесса. Эта схема предназначена для описания технологического процесса рис.23. Схема технологического процесса.  Состоит из прямоугольных блоков и стрелок, которые должны быть подписаны.  В тело прямоугольных блоков записывается используемое оборудование или название подразделения, в котором осуществляется часть технологического процесса;  На основании информации в прямоугольнике можно сделать вывод о деталях технологического процесса; 24  Стрелки означают потоки материалов, информации, энергии. Все они должны быть обозначены;  Основной поток направляется слева направо и сверху вниз, второстепенные потоки могут иметь другое направление. Таким образом, исходя из структуры этих схем, схемы технологического процесса связывают с обработкой информации, преобразованием энергии, использованием материалов. Пример 1: Ферма (см.приложение 3). Вода из грунта Колодец Грязн. вода Грязн. вода Эл. насос Энергия Очистительное устройство Цистерна Очищен. вода Цистерна Электростанция Информация об уровне воды Вода на ферму Инф. об уровне воды Информация о вкл. Вода в дом Система контроля рис.24. Схема водоснабжения фермерского хозяйства. Пример 2: ООО ''Иридан'' Схему технологического процесса выполнения заказа (см.приложение 11). 25 1.7 Процессная схема. Процесс Потоки материалов, информации, энергии рис.26. Процессная схема. Стрелки должны быть подписаны. С помощью этой схемы можно представить технологический процесс, но у нее больше возможностей по сравнению со схемой технологического процесса. Пример схемы развития группы см. рис. 27. Зад ача Р еш ение о со зд ании груп п ы Ф о рм иро в ание Ф о рм ал ь ны е со гл аш ения Б урл ение Л ичны е интересы чл ено в груп п ы С о в о куп но сть л ично стей Р еал истичны е ф о рм ал ь ны е со гл аш ения Н еф о рм ал ь ны е со гл аш ения Н о рм ы и п ро ц ед уры Н о рм иро в ание П сихо л . со гл аш ения Ф ункц ио ниро в ание Г руп п а, сп о со б ная реш ить зад ачу Р еш енная зад ача Г руп п а, реш ив ш ая зад ачу рис.27. Процессная схема развития группы. Пояснения к схеме: Формирование: первоначальное формирование Формальные соглашения: цели, название, состав, распределение ролей в группе Бурление: перераспределение ролей, решение личных интересов Нормирование: установлена норма процедур работы и принятия решения Группа решившая задачу: если дать такую же задачу, то группа приступит сразу к решению задачи. Если на каком либо этапе появляется новый участник или уйдет старый, процесс начнется с начала. 26 1.8. Схема контура управления. Используется при планировании нововведений в переходный период. Порядок построения схемы контура управления: 1. определяется процесс; 2. определяются выходы; 3. информация с выходов подается на управляющую подсистему, которая сравнивает эти выходы с эталонными параметрами (количество эталонных параметров должно быть равно количеству выходов); 4. определяются входы, на которые подаются управляющие воздействия управляющей системы; 5. определяется внешняя среда, которая вызывает гонения выходных параметров процесса. Для успешной организации управления необходимо выполнить следующие условия: 1. процесс, которым нужно управлять, должен быть понят; 2. должны быть известны входные параметры, которые оказывают влияние на выходные; 3. должно быть известно то, как следует изменить входные параметры для получения желаемых изменений выходных параметров. Цель системы управления - по мере возможности минимизировать отклонения входных параметров системы от требуемой величины. Понимание сущности системы включает в себя и понимание того, что должна существовать определенная модель, которая связывает входные и выходные параметры: * В технических системах такими моделями являются математические модели, которые основаны на расчетных данных. * В системах, в состав которых входит человек, эти модели основываются на жизненном опыте, знаниях и интуиции человека. * Все схемы управления можно представить в виде иерархической структуры, на вершине которой располагаются структуры с участием человека, а в нижней части - технические системы. * Количество систем управления вблизи вершины не так велико, но каждая из них имеет обширную зону влияния. 27 Внешняя среда Входы (которыми мы можем управлять) Выходы (которыми мы хотим управлять) Процесс, которым мы управляем Управляющее воздействие Информация с выходов поступает на упр. подсистемы Управляющая подсистема Стандарты (нормы) С1 С2 С3 рис.28. Схема контура управления. Все стрелки должны быть подписаны. Количество стрелок должно быть равно количеству выходов (так как мы их сравниваем). В комментарии указать (описать) какие выходы представляют для нас наибольший интерес, и рассматривать только их. 28 Пример 1: Управление процессом изготовления деталей. Другие работники Условия труда Заготовка Потребности работников Мотивация Готовые детали Мотивированный производственный процесс Удовлетворение работников Изменение задания Менеджер Произв. задание Теория Маслоу рис.29. Схема контура управления процессом изготовления деталей. 29 Пример 2: Франция переходит на 32 часа (см.приложение 4) Подвижный рынок труда Товарный рынок Государственное влияние Компании, не участвующие в эксперименте 1. Регистрация участвующих в эксперименте. 2. Контроль соблюдения условий Инициатива правительства для субсидий. 3. Учѐт новых рабочих мест. Субсидии 4. Изучение статистических данных. Предприятия 5. Предоставление информации в СМИ. услуги СМИ Информация Объем субсидий Количество новых рабочих мест Накопленный опыт по разделению труда Предоставление нужной инф. Увеличение субсидий Отмена эксперимента 39 часовая рабочая неделя Группа по управлению экспериментом при правительстве Статистические данные в странах «семѐрки» (11,8%) Новая норма рис.30 Схема контура управления перехода Франции на 32 рабочих часа. 30 31 Пример 3: Выполнение (см.приложение 1) работ в группе расчета оборудования Работники другой группы, изменение требований внешнего окружения Работа, которую нужно выполнить Рабочие Переход на новую организацию работы (разделение работы между инженерами) Управление Мотивация Техническое задание Выполненная в срок работа Правильно оформленная документация Удовлетворенные работой сотрудники Менеджер Соответствующая документация Модель мотивации рис.31 Схема контура управления мотивированного процесса работы по расчету оборудования 32 Пример 4: ООО «Иридан» (см. приложение 6) Рынок металлоизделий Заказчики Более яркая и объемная реклама в новом журнале Информация о потребителях Информация о журналах 1 Изучение круга потребителей 2 Разработка общей идеи компании 3 Согласование образов рекламы 4 Подготовка текстов Необходимость изменения рекламы 5 Выбор журнала 6 Размещение рекламы в журнале 7 Контроль за выходом рекламы Решение об изменении частоты рекламы, внешнего вида рекламы Решение об изменении журнала Потребность фирмы в продвижении товара Затраты на рекламу Планируемый объем продаж Регулярная реклама 8 Оценка эффективности рекламы Маркетинговый отдел Требование к рекламе Бюджет рекламы рис.32 Схема контура управления рекламы в журналах Комментарии: 1. Показатель выхода « Регулярности рекламы» сравнивается с планируемым объемом продаж, если этот показатель не соответствует с установленными значениями, то это приводит к необходимости изменения регулярности выхода рекламы. 2. Показатель выхода « Затраты на рекламу» сравнивается с бюджетом на рекламу и планируемым объемом продаж, если этот показатель превышает бюджет, то принимается решение о смене журнала. 3. Показатель выхода «Более яркая и объемная реклама» сравнивается с требованиями к рекламе и с планируемым объемом продаж, если результат не соответствует ожидаемому, то принимается решение о необходимости изменения внешнего вида рекламы. 33 2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ НВВ 2.1 Начало 1.Описать ситуацию с помощью схемы связи, которая предназначается для структурного описания системы. Применять системный подход будем для ситуации “Выполнение работ в группе расчета оборудования” (см. приложение 1). рис.33 Схема связей организации по расчету и установке оборудования. Увеличение сроков расчетов Менеджер Мотивация Начальник Группа по расчету оборудования Поставщики Заказчики Инженеры Увеличение стрессов Организация Группа установки оборудования Увеличение объема заказов 2.Выявить и записать симптомы проблемы. Симптомы проблемы. 1. Изменение требований заказчика. 2. Увеличился спрос. 3. Увеличилось количество заказов. 4. Часто меняющиеся поставщики. 5. Увеличение сроков расчета. 6. Нехватка времени. 7. Увеличение количества стрессов. Инженеры 34 3. Классифицировать проблему, чтобы в дальнейшем можно было бы применить системный поход. Критерий качества Будущее состояние Настоящее состояние сост. Время Рис.34 Осуществление НВВ Рассмотрим мягкие и жесткие проблемы и их отличие. Жесткие проблемы – ограничен временной промежуток, имеют определенные последствия. Простые и явные проблемы. Могут быть очень запутанными, однако их решения могут быть получены стандартными методами, и правильность решений можно проверить по начальным условиям. Мягкие проблемы – не определен временной промежуток. Имеют неопределенные последствия. Точное решение получить невозможно. Если проблема тяготеет к мягким, то можно использовать системный подход. Проблема организации работы тяготеет к мягким, т.к. не известно будущее состояние, не знаем, сколько времени займет нововведение. Также невозможно точно сказать, правильное ли решение мы выбрали, поэтому применяем системный подход. 2.2 Системное описание 1.Определить систему для исследования. Рассматриваем систему выполнения работ по расчету станций. 2.Построить системную карту. Системные карты используются для описания системы, которую мы будем исследовать. Системная карта состоит из компонентов, подсистем и границ. Компоненты внешнего окружения расположены вне системы. Система – Определение 1. Это совокупность компонентов, осуществляющих целенаправленную деятельность. 35 Определение 2. Компоненты системы находятся под влиянием объединяющей их системы, а функционирование системы изменяется при исключении какого-либо компонента. Определение 3. Система определена с позиции исследователя. Подсистему образуют те компоненты, которые наиболее тесно связаны между собой при функционировании системы. Система должна меть название, которое отражает то, что система делает. Например, «Система для управления персоналом», «Система для удовлетворения потребностей покупателей». Внешнее окружение – это компоненты, которые оказывают влияние на состояние системы, а также те компоненты, на которые оказывает влияние система в процессе функционирования. Алгоритм построения системы следующий: 1. На основании симптомов проблемы определить название системы, которую хотим исследовать. 2. Определить методом мозгового штурма те компоненты, которые могут иметь отношение к этой системе. 3. Провести границы системы. 4. Пользуясь вторым определением системы, определить принадлежность компоненты к системе. Если при выносе за границы системы какой-либо компоненты, система меняет функционирование, то этот компонент важен для системы. 5. Объединение компонентов в подсистемы. 6. Определить компоненты внешнего окружения. Так как границы предприятия системы не совпадают, то компоненты предприятия могут быть и внешними компонентами. 36 Рис.35. Система выполнения работ по рассчету станций. Настоящее состояние системы. Получение задания Выполнение базы данных Распределение задания Выполнение спецификаций Оформление документации цификаций Техническое обеспечение Сдача выполненной работы Подсистема расчета состава оборудования каждым инженером Поставка материалов Установка оборудования Заказы оборудования Управление работой отдела 37 3.Описать функционирование системы с помощью схемы входа-выхода рис.36 Схема входа-выхода выполнения работ по расчету станций. Материалы Желание Отопление Электроэнергия 1. Распределение заказов менеджером. 2. Обработка заказа: - создание базы данных; - выпуск заказных спецификаций; - оформление документации. Заказ на расчет станции Выполненные расчеты на станции Увеличенные сроки выполнения заказов Информация о поставщиках Мотивированн Комментарии: Эту работу выполняют 4 инженера, а возглавляет группу ые менеджер. Работа ведется в помещении, в котом созданы все условия для инженеры нормальной работы. 2.3 Определение проблемы Стрессы Для определения проблемы строим таблицу выбора проблемы. Выбор проблемы. Таблица 1. Разрывы Компоненты Текущее состояние Желаемое (элементы системы) системы состояние системы 1. 1. 1. По 1: а) б) 2. 2. 2. По 2 а) б) в) 3. 3. 3. По 3 нет По таблице 1 определяем проблемы на основании разрывов (редко случается, что проблема одна), затем ранжируем проблемы и выбираем одну проблему, которую будем решать. Важно обратить внимание на то, какую проблему можно решить и объяснить, почему выбираем именно эту проблему. В рассматриваемой ситуации проблема относится к организации труда, потому как при перепланировании и реорганизации работы можно уменьшить сроки выполнения заказов, увеличить количество выполняемых заказов, выполнить требования заказчиков, уменьшить стрессы инженеров на рабочих местах, т.е. при новой организации работ по расчету станций снимаются все выявленные симптомы проблемы в пункте 2.1. После определения проблемы переходим к анализу этой проблемы. 38 2.4 Анализ проблемы 1.Для анализа проблемы используем схему поля сил. Действующие силы Увеличение количества заказов Необходимость улучшения взаимодействия между группами Увеличение номенклатуры Повышение требований заказчиков Организация работы Узость специализации Межличностные Отсутствие взаимозаменяе конфликты мости Сдерживающие силы Потенциал: Дополнительные трудовые ресурсы (в рассматриваемой ситуации в группу по расчету станций начальник отдела предложил перевести еще одного инженера из соседнего отдела). Рис.37. Схема поля сил организации работы в группе расчета оборудования 39 2.Для анализа проблемы также надо построить схему причин и следствий. Состояние рынка Частая смена поставщиков Увеличение объема заказов в организации Увеличение сроков выполнения заказов Необходимость рационального распределения труда Изменение требов. заказчиков Новые инф.-тех. требования Высоко квалифицир. специалисты Организация работы Рис.38. Схема причин и следствий выполнения заказов 2.5 Определение целей и ограничений Цель может быть характеристикой созданной структуры или новый режим работы. 1. Методом мозгового штурма выписываются цели. 1) Реорганизация работ в течение 2003 года между 4 инженерами в соотношении 50% - составление базы данных, 25% - оформление технической спецификации, 25% - оформление технической документации. 2) Значительное и стабильное уменьшение сроков выполнения заказов в будущем году. 3) Уменьшение стрессов на рабочем месте. 4) Учитывая новые требования заказчиков, обеспечить на 100% дифференцированный подход к каждому заказчику с начала 2003 года. 2. Проверить соответствуют ли выписанные цели свойствам SMART. - цели должны быть достижимыми (S), - цели должны быть релевантными (относящиеся к делу) (M), - цели должны быть измеримыми (A) , - цели должны быть заданы на отдельном промежутке времени (R), - цели должны быть конкретными (T). Когда перечисленные свойства выполняются, то говорят, что цели конкретны. 40 Таблица 2 составлена для целей по рассматриваемой ситуации. SMART Таблица 2 № 1 2 3 4 S + + + + M + + + + A + + + R + + + T + + + Выводы по таблице 2: цель 3 не удовлетворяет свойствам SMART и поэтому далее не рассматривается. 3.После этого надо посмотреть, нет ли взаимосвязанных целей, если они есть, то строится дерево целей. Цель высшего порядка Цели первого порядка Цели второго порядка Рис.39. Дерево целей Нужно проверить, нет ли на нижнем уровне варианта решения: - Цель отвечает на вопрос - что надо сделать? - Вариант - как сделать? Если обнаружены варианты на нижнем уровне, их надо исключить из дерева целей. Если встретится ситуация при объединении подцелей такая, что на нижнем уровне три подцели, то дерево целей нужно преобразовать путем объединения двух подцелей в цель более высокого уровня, что продемонстрировано на рисунке 40. Исходное дерево целей Преобразованное дерево целей Преобразуем Подцели нужно объединить и преобразовать в два варианта целей. рис.40 Преобразование дерева целей. 41 При определении цели НВВ может оказаться, что целью будет промежуточное состояние. Эту ситуацию поясняет рисунок 41. Критерий качества Промежуто чное состояние Будущее состояние Текущее состояние Время рис.41. Осуществление НВВ (с промежуточным состоянием) Все зависит от интервала времени, от способности исполнителя, от ресурсов и т. д. Ограничение - это режим функционирования, которого нужно избегать. Могут возникать ресурсные ограничения. В рассматриваемой ситуации, цель 4) – является ограничением, цель 3) отброшена, так как не удовлетворяет условиям SMART. В результате чего, мы не строим дерево целей, а выбираем цель 2), которая взаимосвязана с целью 1) и более общая в сравнении с нею [достигнув цели 1), мы приближаемся к выполнению цели 2) в определенной мере]. 2.6 Определение критериев. С помощью критериев можно определить насколько мы приблизились к цели. Желательно, чтобы они имели количественное выражение (например, объем выпуска и т.д.). Некоторые цели при любой постановке не будут иметь количественных критериев, то есть будут мягкими проблемами (например, улучшение морального климата), но так как критерии нужны для сравнения различных вариантов решений, то в случае мягких целей необходимо разработать систему упорядочения (взвешивания) целей. Критериев может быть несколько. Могут выражаться в процентах, в абсолютных величинах, могут быть качественными (много, незначительно). Это меры, с помощью которых мы определяем, достигли мы цели или нет. 42 Не всегда одной подцели соответствует один критерий, поэтому иногда строят отдельное дерево критериев. Критерии цели в приведенной ситуации для группы расчета станций следуют из формулировки цели – это [значительное и стабильное] – уменьшение сроков выполнения заказов и [ в будущем году] – период, за который это должно произойти. 2.7 Проектирование вариантов. Есть аналитические и неаналитические методы. Наиболее распространенным является метод мозгового штурма. В результате мозгового штурма предлагается как можно большее количество вариантов (вариант отвечает на вопрос: «Как делать?»). Эти варианты группируются по подцелям нижнего уровня (по каждой подцели по два альтернативных варианта). Если по какой-то подцели больше 2-х вариантов, то для дальнейшего проектирования нужно оставить 2 варианта, которые наиболее перспективны, что продемонстрировано таблицей 3. Проектирование вариантов Таблица 3 Подцели 1 1 Варианты 2 В рассматриваемой ситуации можно предложить следующее: 1. Взять одного инженера дополнительно и между пятью инженерами разделить всю работу, как было раньше. 2. Не брать дополнительного сотрудника, а всю работу распределить по новому плану менеджера. 3. Между четырьмя инженерами распределить всю работу по новому плану, а пятого инженера взять на постоянную работу для выполнения эксклюзивных вариантов по старому графику, т.е. от начала и до конца. 43 2.8 Моделирование вариантов. Моделирование вариантов в курсовой работе проводится с помощью схем. Если меняется структура, то строится новая карта, если меняется функционирование, то строится новая схема входа-выхода. Задача моделирования – лучше понять будущее состояние. Если в группе три, а подцели 4, то 1 подцель можно перенести в ограничение. На 2 этапе моделирования менеджеры проводят более тонкое и экономичное моделирование. Длительность моделирования от 1 недели до нескольких месяцев, если потребуется четкое техническое описание. Основа моделирования – это схемы, которые показывают структуру и поведение нескольких вариантов решения. (Например: разработка бизнесплана). В случае для группы по расчету станций, в результате НВВ меняется структура выполнения работы, поэтому строим новые системные карты. Для первого варианта системная карта будет аналогична системной карте настоящего времени, только работу уже будут выполнять пять инженеров. 44 Для второго варианта: Выполнение базы данных вторым инженером. Выполнение базы данных одним инженером. Распределение задания Сдача выполненной работы Передача информации Техническое обеспечение подсистема расчета одной станции Установка оборудования Управление работой отдела Поставка материалов Заказы оборудования Рис.42. СИСТЕМА ВЫПОЛНЕНИЯ ОДНОГО ЗАКАЗА 45 Для третьего варианта системная карта будет следующая: Выполнение базы данных вторым инженером. Выполнение базы данных одним инженером. Распределение задания Сдача выполненной работы Техническое обеспечение Передача информации 5 инженер, выполняющий эксклюзивные заказы подсистема расчета одной станции Установка оборудования Управление работой отдела Поставка материалов Заказы оборудования Рис.43. СИСТЕМА ПРОДУКТИВНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗОВ 46 2.9 Оценка вариантов. Задача этого этапа – выбрать лучший вариант по каждой подцели из числа моделируемых вариантов. Строим матрицу оценки эффективности (смотреть таблицы 4 и 5). Матрица оценки эффективности Вариант 1 Вариант 2 Критерий 1 * ** Таблица 4 Критерий 2 Применяется метод ранжирования, метод расстановки приоритетов. В нашем случае матрица оценки вариантов имеет следующий вид: Матрица оценки эффективности вариантов решения Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3 Значительное уменьшение сроков * ** ** Таблица 5 Стабильное уменьшение сроков Индивидуальный подход к заказчику * ** ** * * ** Как видно, мы ввели дополнительный критерий – индивидуальный подход к заказчику. Исходя из анализа матрицы оценки эффективности вариант три предпочтительнее для стабильного, значительного уменьшения сроков выполнения заказов, для обеспечения индивидуального обеспечения особых требований заказчиков. 2.10 Разработка плана осуществления НВВ. 1.Для составления плана следует: 1) Определить действия. 2) Упорядочить последовательность действий. 3) Определить необходимые ресурсы. 4) Представить формальный план. 2.Предоставить формальный план можно: - в виде плана ключевых событий (самый простой), - в виде плана-графика, - в виде ленточного графика или диаграммы Канта, 47 - в виде сетевого графика (самый сложный). В курсовой работе рекомендуется использовать самый простой способ представления формального плана в виде плана ключевых событий, смотреть таблицу 6. План действий Таблица 6 Дата Ключевое событие Ответственные Другие события Для конкретной ситуации план осуществления НВВ следующий: План осуществления НВВ по разделению труда между инженерами группы. Таблица 7 Сроки Ключевое событие Ответственный До начала декабря До середины декабря До конца декабря Провести собрание коллектива с целью информирования о НВВ группы Индивидуальные переговоры с каждым сотрудником по НВВ в части разделения работ Определение сроков окончания текущих заказов на расчет станций каждым инженером по всем трем этапам с целью определения начала работы при разделении труда Подготовить рабочие места, базы данных локальной сети для расчетов при разделении труда, а также подготовить рабочее место для нового сотрудника Разработать и утвердить новые должностные инструкции при измененной структуре Разработать мероприятия по адаптации нового сотрудника: -обучение, -инструктаж. Осуществить перевод ранее намеченного сотрудника из другого отдела в отдел расчета оборудования Распределение заказов между группой инженеров для поэтапной работы и одним инженером для индивидуальной работы последовательно по всем трем этапам Наблюдение за работой инженеров при разделении работ, а также ведение текущей статистики по результатам работы при изменении структуры группы По выполнении третьего этапа расчетов (окончание расчета станций) передача расчетов в группу установки оборудования Начальник отдела В течение января Январь – февраль В течение февраля В течение марта В течение апреля С декабря и постоянно Постоянно Менеджер Инженеры, менеджер Инженеры, менеджер Инженеры, менеджер Инженеры, менеджер Начальник отдела, сотрудник отдела кадров Менеджер Менеджер Менеджер Действия в таблице 7 включают управленческие действия по уменьшению и преодолению сопротивлений, представленных в таблице 8. Стратегии уменьшения и преодоления сопротивлений 48 Сдерживающая сила Причина по Коттеру и Шлезингеру Таблица 8 Управленческие действия Стратегия уменьшения и преодоления сопротивлений 1.Узость 1.Узкособственническ 1.Переговоры + 1.Убедить работника в том, специализации ий интерес соглашения что НВВ не отразится на оплате труда 2.Отпуск в рабочее время 2.Метод 1.Подробно описать предоставления сотрудникам процесс работы в информации результате изменений 2.Ротация рабочих мест 2.Непонимание и 1.Метод 1.Проведение собраний недостаток доверия предоставления информации 2.Составление нового графика работы 3.Влияние коллег 1.Участие 1. Применить опыт +вовлечение сотрудников, давно работающих в фирме 2.Отсутствие 1.Узкособственническ 1.Помощь 1.Переодически менять взаимозаменяемос ий интерес +поддержка + обязанности, вводить новые ти поощрение технологии 2.Отмечать хорошую работу 2.Явное и неявное 1.Создать должностные принуждение инструкции + дополнительные соглашения к трудовому договору 2.Непонимание и 1.Переговоры + 1.Переодические собрания с недостаток доверия соглашения обсуждением текущей работы 3.Различия в оценке 1.Участие + 1.Сбор информации, планов, ситуаций вовлечение предложений о будущей работе 3.Межличностные 1.Влияние коллег 1.Метод 1.Попытаться обеспечить конфликты предоставления дружелюбный прием нового информации сотрудника, проведение совместных праздников, чтобы инженеры узнали больше друг о друге 2.Показать сотрудникам, что от каждого из них зависит успех общего дела 2.Предыдущий 1.Метод 1.Обмен опытом работы неудачный опыт предоставления между сотрудниками информации 2.Попытаться выявить причины конфликтов в прошлом 49 3.Узкособственническ ий интерес 1.Участие +вовлечение 1.Попытаться сделать группу сотрудников единым коллективом, собирать коллектив, обсуждать вместе дела, показывая тем самым важность каждого 3.УМЕНЬШЕНИЕ И ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. 3.1 Восприятие нововведений. Всегда, чем амбициознее НВВ, тем больше сопротивление - врожденный консерватизм у людей. Его трудно понять с точки зрения логики. Любое предприятие с экономической точки зрения рассматривается как рациональный механизм распределения ресурсов для выполнения работы. Поэтому предложения относительно повышения производительности или эффективности за счет изменения методов, процедур или административных структур должны беспрепятственно рассматриваться и приниматься, особенно в тех случаях, когда производительность и эффективность далеко не лучшие по сравнению с другими предприятиями. Однако, как известно, наиболее вероятная реакция на предложение о НВВ представляет собой поток решительных возражений. С точки зрения психологии эти результаты легче понять. Большинство людей на угрозу или неизвестную опасность теряют гибкость мышления. Обычная реакция человека или подразделения, которое не справляется с работой, состоит в том, что в ответ на давление руководителей, они продолжают делать то же самое, что и раньше, даже если очевидно, что это не соответствует ситуации. По мере роста разочарования, люди становятся неподатливо агрессивными. В такой ситуации рациональное обсуждение НВВ оказывается несвоевременно. Любой работник может оказывать сопротивление по следующим причинам:  Необходима степень безопасности, а нововведение содержит неизвестность, которая вызывает подозрительность.  Нововведение снижает чувство самоконтроля.  Люди вырабатывают определенные шаблоны, которые позволяют приспосабливаться к данной структуре, ситуации и управлять ими. Нововведение означает, что нужно будет искать новые способы управления внешним окружением, а эти новые способы могут оказаться не столь эффективными как прежние.  Те, кто обладают властью в текущей ситуации, могут сопротивляться изза возможности угрозы власти.  Идейные соображения тех, кто глубоко уверен в том, что текущее состояние лучше, чем будущее. Существует четыре формы сопротивления нововведениям: (1) Прямой отказ; 50 (2) Выдвижение предложений, торпедирующих предлагаемое нововведение; (3) Партизанская война (она означает, что ваш план будет изуродован); (4) Мнимое согласие (сказать “Да” и ни чего не делать). Искусство менеджера заключается в том, чтобы распознать их в ранних стадиях. Снижение производительности труда, мотивация, увеличение количества жалоб и прогулов: все это может оказаться признаками нарастающего сопротивления. Трудность заключается в том, что эти признаки трудно связать конкретно с нововведениями. У людей существует тенденция рассматривать все как силовое поле, т.е. только “за” и “против” и поэтому все реакции, которые нам не нравятся мы отождествляем с оппозицией, т.е. все те люди, которые рассматривают нововведение, так как мы проявляют слабость, способность к интриганству и маневру. Утверждая, что сопротивление неизбежны, нужно учитывать, что сопротивления иногда очень полезны для дела. Необходимо выслушивать и прислушиваться к их критике. То, что мы считаем сопротивлением, может получить развитие на любом уровне организации (существует три уровня): 1. На уровне организации; 2. На уровне подразделений и групп; 3. На уровне отдельной личности. Понимание уровня позволяет сосредоточить усилия в нужном направлении. Уровень организации: структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивлений. Это означает, что структура и культура организации не может приспособиться к нововведениям. При сопротивлении необходимо рассматривать множество факторов. Поэтому одним из путей снижения сопротивления является использование системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое, выявляет взаимосвязи. Уровень подразделений и групп: аналогичная ситуация на уровне организации. Организация рассматривается в виде совокупности групп и учитывается групповые интересы. Уровень отдельной личности: на реакцию отдельных сотрудников будет влиять реакция тех групп, к которым они принадлежат. Однако вместе с тем некоторые сотрудники могут таить личные беспокойства на тему вводимых нововведений. Подсознательно большинство людей ставит свое благосостояние на первое место, по сравнению с благосостоянием организации. И если они решат, что нововведение активно направлено против них или оно для их благосостояния опасно, то они будут настроены против. Рассмотрим пример. Нововведение в виде снижения зарплаты встретит широкое сопротивление, хотя это будет единственным шансом сохранить организацию. На этом уровне надо учитывать стили мышления. 51 3.2 Факторы, влияющие на восприятие нововведений.  Личные предложения. Обычно мы руководствуемся здравым смыслом, основанным на собственных предположениях. Однако этот здравый смысл перестает быть надежным критерием для анализа. Обычно он маскирует глубоко укоренившиеся симпатии и антипатии. Чаще всего этот здравый смысл не встречает энтузиазма у других людей.  Культурные различия. Наша гамма формируется под возрастающим количеством факторов: образование, пол, семейное положение. Это накладывает свои ограничения, следовательно, может исказить наше восприятие. Культура менеджера – это его образ мышления. - Роль человека (отдельно выделили). Мы рассматриваем поведение человека, определяемое совокупностью ожиданий, которые все имеющие влияние на исполнителя роли связывают с занимаемым им положением (должностью). Анализ ролей является мощным инструментом. Определив, какие имеются ожидания у своих партнеров, мы меньше будем стараться выделить человека из этой системы ролей. Вывод: управление нововведениями во многих случаях требует не только замены людей, но и преобразование системы ролей. Иначе новые люди под воздействием старых ожиданий будут придерживаться того же мнения. Планирование и управление нововведений является интеллектуальной и социальной задачей. Этот процесс заключает в себя описание и прослеживание различий, получение соглашения и переход к действию согласованным курсом. Очень плохо, когда достижение соглашения с другими людьми является источником раздражения, как бы отвлекающего менеджера… Важно помнить, что взаимодействие с другими людьми имеющие целью достижение соглашения являются неотъемлемой частью вашей работы и дает двойную выгоду. 1) Трудно представить, чтобы кто-то был абсолютно не прав. Даже та точка зрения, которую вы считаете заблуждением от начала и до конца, может привести вас к неправильным предположениям, либо напомнит ваши соображения, которые вы упустили из виду. 2) Вы покажете людям свою склонность к сотрудничеству, что имеет такое же значение как само сотрудничество. 3) Если хотите на кого-то повлиять или изменить точку зрения, нет смысла бомбардировать человека фактами или предлагать очевидные решения. Они, скорее всего, будут отвергнуты или проигнорированы по причине здравого смысла. Заставить людей изменить свою точку зрения можно, лишь поняв, почему они думают так, а не иначе. Важно выслушать все, 52 что они хотят сказать, и подумать не только о том, насколько правильны их аргументы, и почему они так считают. Опыт работы Образование Культура менеджера Служебное положение Роль человека Ожидание коллег рис.44 Культура менеджера 3.3 Стили мышления людей. Стиль мышления каждого отдельного человека – это то, каким образом, и в какой манере он справляется с нововведением в условиях полной свободы действий. Стиль мышления значительно влияет на тип нововведения, к которому приспособлен тот или иной человек. Та или иная личность имеет свой тип мышления, который влияет на способность решения задач и к творчеству вообще. Стиль мышления людей находится между двумя крайними точками единой шкалы. Люди, ближе к одному полюсу называются “инноваторами”, к другому – “адаптеры”. Адаптер: предпочитает стабильные и хорошо структурированные рабочие условия, он стремится работать, совершенствуя свои методы и практику, предлагает такие пути, которые можно реализовать, не разрушая текущую 53 ситуацию. Он ценит себя за то, что лучше других выполняет работу. Часто он без труда продает свои идеи другим. Инноватор: предпочитает не структурированные и часто меняющиеся условия работы. Его подход состоит в переоценке и новом определении проблемы и условиях, в которых они возникают, и соответственно в получении неожиданных и воспринимаемых сначала с трудом решений. Он ценят себя за то, что делает дела по-другому. Однако часто испытывает трудности по продвижению идей. Не всегда доводит до конца начатые им идеи. Стиль мышления является важным для менеджера. Существует несколько областей: 1) Выбор типа проекта наиболее соответствует стилю мышления человека. Черты характеров адаптеров и инноваторов могут быть достоинствами и недостатками. Следовательно, продуктивный вклад может быть усилен, если предпочитаемый его стиль мышления будет соответствовать окружающей среде, задаче и его роли. В то же время необходимо действовать в ситуации, когда стиль мышления и тип нововведений находятся в конфронтации. Если это так, то это связанно с чрезмерными затратами труда, энергии, запас которых у нас не беспределен. Адаптеры предпочитают, чтобы нововведение происходило постепенно. Инноваторы предпочитают радикальные предложения, причем они не всегда имеют отправную точку нововведений. Постепенно они теряют интерес и переключают свой интерес на другое дело. 2) Установление соответствующей структуры и деловых отношений внутри команды. Управление командой, участники которой обладают широким спектром стилей мышления, сопряжено с определенными трудностями руководителя. Доведение идей до сведения тех, кто обладает властью внутри организации. Теперь рассмотрим отношения между менеджерами и управляемой группой: 1.Менеджер – инноватор, группа – адаптер: Письменные предложения лучше готовить с адаптером. Необходимо убеждать членов группы, стиль мышления которых лежит ближе к стилю мышления менеджера, для того чтобы сделать их сторонниками менеджера, для того, чтобы менеджер привлекал к себе меньше внимания. У группы создается впечатление, что нововведение является результатом соглашения внутри группы. 2.Группа – инноваторы, менеджер – адаптер: Необходимо сделать упор на тех аспектах, которые существенно отличаются от тех, что существует сейчас в организации. А так же необходимо протолкнуть идею, но делать все наоборот, чем в пункте 1. 54 3.4 Причины сопротивления нововведениям (по Коттеру и Шлезингеру). 1. Сопротивление переменам – неизбежно. 2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того - воспринимаются они негативно или позитивно. 3. Сопротивление может принимать явную или скрытую (более опасную, т.к. нельзя выявить) форму. 4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они думают на самом деле. Существует две модели типа поведения, которые показывают временную динамику отношения к переменам, в зависимости от позитивного или негативного отношения к этим переменам. В случае позитивного отношения можно выделить следующие этапы, которые проходит человек: 1. Неинформированный оптимизм 2. Информированный пессимизм 3. Проверка (так это или нет) 4. «Надеющийся» реализм 5. Информированный оптимизм 6. Стабильная рабочая фаза В случае негативного отношения человек проходит следующие этапы: 1. Шок 2. Отрицание 3. Злость 4. Торговля 5. Депрессия 6. Проверка 7. Принятие Важнейший принцип управления изменениями - организация не меняется, меняются люди. Причины сопротивления нововведениям: 1. Узкособственнический интерес. Убеждение человека в том, что в результате изменения он может потерять что-то ценное. 2. Непонимание и недостаток доверия. Редко есть доверие между сотрудниками и руководством, что приводит к непониманию. 55 3. Различия в оценке ситуаций. Мы все по-разному воспринимаем различные ситуации. 4. Низкий уровень готовности к изменениям. Молодого научить работать на ПК гораздо легче, нежели чем человека в возрасте. У всех разные уровни терпимости к изменениям. 5. Влияние коллег. Убеждения одного влияют на другого, особенно если нет собственного мнения. 6. Усталость от изменений. Нужно выделять якоря безопасности. Часто появляется желание избавиться от инициаторов изменений. 7. Предыдущий неудачный опыт изменения. Человек пострадал от плохо спланированного нововведения, и как следствие этого – старается не участвовать в новом нововведении. 3.5 Методы уменьшения и преодоления сопротивлений Вверху таблицы расположены методы уменьшения сопротивления, внизу – методы преодоления. Методы уменьшения и преодоления сопротивлений Таблица 9 Метод Условия Достоинства Недостатки применения метода метода 1. метод При Если убедить Может предоставления недостаточном людей, то они потребовать информации объеме будут помогать много времени, информации при если вовлекается осуществлении большое нововведений количество людей 2. участие + Когда инициаторы Люди будут Может вовлечение нововведений не испытывать потребоваться обладают всей чувство много времени, информацией, ответственности если участники необходимой для за осуществление проектируют не планирования нововведений, подходящее нововведения и если любая нововведение когда друге люди соответствующая имеют значащие информация, силы для которой они сопротивления располагают, будет включаться в план нововведений. 3. помощь + Когда люди Ни один, ни Этот метод поддержка сопротивляются другой метод не дорогостоящий и +поощрения нововведениям из- срабатывает так может 56 за проблем адаптации к новым условиям хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям потребовать повышенное количество времени и, тем не менее, при его использовании может потерпеть неудачу 4. переговоры + Когда отдельный Иногда этот метод Может быть соглашение работник или является слишком группа явно достаточно дорогостоящим и теряют что-то при легким способом во многих случаях осуществлении избежать может настроить нововведений сопротивления других людей добиваться согласия уговорами 5. Когда другие Сравнительно Может в будущем манипулирование методы не быстрый и привести к + кооптация срабатывают или недорогой способ возникновению (человек, который являются решения проблем, если сопротивляется и слишком проблемы люди включается в дорогостоящими сопротивления почувствуют, что группу) ими манипулируют 6. явное и неявное Когда Этот методы Это рискованный принуждение необходимо отличается метод, т.к. может быстрое быстротой и вызвать у людей осуществление позволяет недовольство нововведений, преодолевать инициаторами когда инициаторы любой вид нововведений обладают сопротивления значительной силой 3.6 Мотивация людей, участвующих в нововведениях. Первый этап. Обнаружение неудовлетворенности текущим состоянием Можно сказать, что пока люди удовлетворены текущим состоянием, у них нет мотивации для участия в НВВ. Их необходимо "разморозить", ослабить инерцию с тем, чтобы повысить чувствительность к НВВ. Чем больше страданий и неудовлетворенности доставляет текущее состояние, тем выше стимулы для участия в НВВ и меньше сопротивление им. 57 Неудовлетворенность обычно возникает в результате появления информации о том, что определенные аспекты деятельности организации не соответствуют тому, что требуется или ожидается. Таким образом, информация является важным инструментом для запуска НВВ. Второй этап. Обеспечение участия в нововведении. Одним из наиболее важных открытий при исследовании НВВ является то, что участие в НВВ обладает свойством снижать сопротивление, создавать ощущение личной заинтересованности и, таким образом, обеспечивает людям стимулы к тому, чтобы НВВ происходило. Участие также упрощает распространение информации о том, что это за НВВ и почему оно происходит. Участие также может дать возможность получения новой информации от участников, которая может повысить эффективность НВВ. Но существует и обратная сторона участия - оно приводит к потере контроля, занимает определенное время и может вызвать конфликты, поэтому для каждой ситуации наиболее эффективной может оказаться своя степень участия. Участие включает:  совместную работу по изучению текущего состояния;  планирование НВВ;  осуществление НВВ;  любую комбинацию первых трех. Способы участия в НВВ: их можно рассматривать в диапазоне от крупномасштабного сбора данных до исследовательских групп, составления анкет, внутренних комиссий. Третий этап. Введение поощрений. Люди стремятся получить поощрения за те действия, которые, по их представлению, ведут к желаемым результатам. Это означает, что формальные и неформальные поощрения должны быть привязаны к определенным желаемым действиям. Очень часто организация ожидает от работников одних поступков, а поощряет за другие, противоречащие первым. Формы поощрения:  продвижение по службе;  признание заслуг;  предоставление интересной работы;  система оплаты и премий. Четвертый этап. Предоставление людям времени и возможности выйти из текущего состояния. НВВ часто создает ощущение опасности, люди склонны "носить траур" по старой системе или по привычному образу действия. Это проявляется в том, что появляются рассказы и мифы о старых добрых днях, даже если в действительности эти дни не были столь хорошими. Процесс преодоления этого чувства потери и проведения "траурной церемонии" занимает определенное время, что необходимо принимать в расчет при управлении НВВ. 58 3.7 Восемь последовательных шагов по изменению организации (по Коттеру и Шлезингеру). 1. Создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов, выполнив это, определить и обсудить кризис в организации. 2. Формирование мощного руководящего потенциала. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями. Необходимо вдохновить группу работать как команду. 3.Создание видения. Необходимо создать видение будущего состояния, чтобы изменения были направленными. Разработать стратегию для реализации видения. 4. Передача видения. Необходимо использовать любой способ информирования о новом видении и стратегии. Обучать сотрудников новому поведению на примерах членов руководящей коалиции. 5. Предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам. Изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение. Поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и конкретные действия. 6. Планирование и достижение краткосрочных побед. Необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения. Признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению. 7. Консолидация улучшений и углубление изменений. Необходимо использовать возросшее доверие. Нанимать на работу, продвигать по службе и развивать сотрудников, способствующих осуществлению нововведений. Усиливать процесс новыми проектами. 8. Закрепление новых подходов. Необходимо делать акцент на связи между новым поведением и успехами компании. Развивать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность. 3.8 Российский опыт по уменьшению и преодолению сопротивлений Наиболее типичные причины сопротивления в российских организациях (по данным журнала Top-Manager): 1. Непризнание проблем или несогласованность понимания их причин (40%) 2. Опасения увеличения объема работ (30%) 3. Навязывание изменений 4. Игнорирование традиций (15%) 5. Революционные изменения 6. Отсутствие обратной связи с руководством 59 7. Недоверие к инициатору реформ Способы преодоления сопротивления, которые используют менеджеры российских фирм: 1. Жѐсткие методы:  принуждение сотрудников к работе по новым правилам 2. Мягкие методы:  вовлечение сотрудников в процесс изменения;  создание для них возможности вносить свои предложения, цели и мнения (переговоры, заключение сделок);  убеждение, обучение смежным профессиям и новым методам работы;  информирование о планах и ходе изменения; 3. Компромиссные методы:  заключение сделки (предоставление отпуска и т.д.);  создание гарантий не ухудшения положения;  снижение радикальности изменения;  замена руководителей или сотрудников. 4. Замена руководителя или сотрудника. 5. Переговоры и заключение “сделок” (соглашений). Первопричины сопротивлению: 1. Во-первых: сопротивлялись сотрудники, которым грозило уменьшение доходов и ослабление власти. 2. Во-вторых: проблема культуры, сложившейся в организации. Больше 50% сопротивлений скрытых, 20% - сопротивления явные, а в 30% сопротивления проявляются как в явной, так и в скрытой форме. Мягкие методы – наиболее эффективный способ в преодолении сопротивления. Лидеры сопротивлений должны сотрудничать с рядовыми исполнителями. Эти методы связаны с групповыми формами работы, но и не исключено, что и они могут вызвать сопротивление. Многие руководители убеждены в эффективности мягких методов, но это требует большего времени (что является огромным недостатком). В результате исследования выявлено, что только в 1/6 части компаний на проведение изменений выделяется (создаѐтся) бюджет. Применение метода «вовлечения»: 1. Когда изменение является планомерным. 2. Если руководитель изменения склонен применять мягкие, групповые формы работы. Нет прямой зависимости между применением метода «убеждения» и результатами (успешным снижением, преодолением) сопротивления. Следовательно, при использовании убеждения и жестких методов – 60 сопротивление увеличивается; убеждения и мягких методов – сопротивление уменьшается. Почему не работает убеждение: 1. Отсутствие или недостаток специальных знаний у сотрудников. 2. Менеджеры вынуждены применять жѐсткие методы, особенно на первых этапах реформирования. 3.Жесткие методы применяются в ходе вынужденных изменений (30%) Факторы, влияющие на силу сопротивления: 1. Корпоративная культура 2. Квалификация сотрудников 3. Характер изменения Если характер вынужденный, то образуется замкнутый круг, следовательно, если использовать мягкие методы – не хватает времени, а использование жѐстких методов ещѐ больше усиливает сопротивление, как следствие – необходимо использовать стратегическое планирование. Обучение (в организации) – основа стратегического преимущества (организации перед другими). Пример Применения сопротивлений Сдерживающая сила 1.Узость специализации стратегии Причина по Коттеру и Шлезингеру 1.Узкособственническ ий интерес 2.Непонимание и недостаток доверия 3.Влияние коллег 2.Отсутствие 1.Узкособственническ взаимозаменяемос ий интерес ти уменьшения и преодоления Таблица 10 Стратегия Управленческие действия уменьшения и преодоления сопротивлений 1.Переговоры + 1.Убедить работника в том, соглашения что НВВ не отразится на оплате труда 2.Отпуск в рабочее время 2.Метод 1.Подробно описать предоставления сотрудникам процесс работы в информации результате изменений 2.Ротация рабочих мест 1.Метод 1.Проведение собраний предоставления информации 2.Составление нового графика работы 1.Участие 1. Применить опыт +вовлечение сотрудников, давно работающих в фирме 1.Помощь 1.Переодически менять +поддержка + обязанности, вводить новые поощрение технологии 2.Отмечать хорошую работу 2.Явное и неявное 1.Создать должностные принуждение инструкции + дополнительные соглашения к трудовому договору 61 2.Непонимание и недостаток доверия 3.Различия в оценке ситуаций 3.Межличностные 1.Влияние коллег конфликты 2.Предыдущий неудачный опыт 3.Узкособственническ ий интерес 1.Переговоры соглашения 1.Участие вовлечение + 1.Переодические собрания с обсуждением текущей работы + 1.Сбор информации, планов, предложений о будущей работе 1.Метод 1.Попытаться обеспечить предоставления дружелюбный прием нового информации сотрудника, проведение совместных праздников, чтобы инженеры узнали больше друг о друге 2.Показать сотрудникам, что от каждого из них зависит успех общего дела 1.Метод 1.Обмен опытом работы предоставления между сотрудниками информации 2.Попытаться выявить причины конфликтов в прошлом 1.Участие 1.Попытаться сделать группу +вовлечение сотрудников единым коллективом, собирать коллектив, обсуждать вместе дела, показывая тем самым важность каждого 4.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕХОДНЫМ ПЕРИОДОМ. 4.1. Четыре принципа управления нововведениями. 1. Организация не является механизмом, который можно разобрать и заново собрать по чертежу. Организацию можно изменить, однако к этому изменению нужно подходить очень осторожно, обеспечивая участия всех имеющихся группировок и уверенность всех участников в необходимости изменения их точки зрения. 2.Организация является системой рационального распределения ресурсов, профессиональной и политической системами. Поэтому любое изменение необходимо интерпретировать не только с помощью рациональных аргументов определяющих, что лучше для предприятия, но и во взаимосвязи с профессиональной и политической системами. Если речь идѐт о взаимосвязи с профессиональной системой, то надо ответить на вопрос: Как система повлияет на методы работы, разнообразие работы, перспективны карьеры, мотивацию отдельных личностей и групп? Рассматривая взаимосвязь с политической системой, необходимо ответить на вопрос: Как изменения повлияют на власть, статус и престиж группы? 3.Все члены организации действуют одновременно во всех 3-х системах (положение, профессия, распределение ресурсов). 4.С наибольшей вероятностью изменения окажутся приемлемыми для тех 62 работников подразделений, которые справляются со своими заданиями, испытывая напряжение и неудачу в некоторой части своей деятельности. 4.2 Мероприятия по управлению переходным периодом Мероприятия включают: 1. Создание и распространение ясного представления о будущем. 2. Согласованное использование нескольких компонентов организации. 3. Организационная подготовка к переходу. 4. Создание механизма обратной связи. Рассмотрим эти мероприятия: 1. Создание и распространение ясного представления о будущем. Сопротивление часто возникает потому, что людям не понятно на что будет похоже будущее состояние. В этом случае цели и задачи НВВ становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания людей формируются на базе информации, часто являющейся ошибочной. В отсутствие ясного образа будущего рождаются слухи, у людей начинает работать фантазия, в соответствии с которой, они совершают поступки. Таким образом, следует вырабатывать максимально ясный образ будущего состояния организации, который будет служить генеральной целью. Для этого:  весьма полезно письменное положение или описание будущего состояния;  важное значение имеет распространение информации среди тех, кто будет вовлечен в НВВ. Необходимо ответить на следующие вопросы: 1) каким будет будущее состояние? 2) как будет проходить переходный процесс? 3) почему осуществляется НВВ? 4) как НВВ касается отдельных работников? При выполнении этой работы обычно используются письменные доклады для совещания отдельных групп, выпуск видеофильмов, собрания участников, на которых присутствует первое лицо организации. 2. Согласованное использование нескольких компонент организации. Если организация состоит из взаимозависимых компонентов, тогда успешное НВВ должно включать использование нескольких компонентов:  изменение структуры;  изменение среды работников;  изменение задания. Все это необходимо сделать для того, чтобы добиться существенных и продолжительных перемен в организации. НВВ, затрагивающее только один компонент и проводимое в изоляции от других компонентов системы, имеет тенденцию быстро затухать, приводя лишь к незначительным устойчивым 63 эффектам. Подготовка персонала должна быть связана с новым описанием работ, систем поощрений, систем отчетности и так далее. 3. Организационная подготовка к переходу. Для успешного НВВ должна быть рассмотрена, спланирована и приведена в действие организационная подготовка к переходу. Наиболее важные элементы этого мероприятия состоят:  в назначении менеджера переходного периода;  в ресурсном обеспечении перехода;  в существовании плана перехода;  в создании структур управления переходом. Для чего должен быть менеджер? Одному человеку трудно управлять текущим состоянием, готовиться к будущему и одновременно управлять переходом. Менеджер должен обладать властью и полномочиями необходимыми для запуска процесса перехода. Он должен в достаточной мере быть связан с руководителем стационарного состояния. НВВ содержит риск для организации, поэтому переход должен быть хорошо организован и обеспечен достаточным количеством ресурсов (персонал, финансы, опытные консультанты и т.д.). Для успешного перемещение из текущего состояния в будущее, а также для оценки эффективности и управления эффективностью необходим план с конкретными цифрами, стандартами и т.п. В плане предусматривается наличие распределения персональной и групповой ответственности. Иерархическим структурам трудно управлять переходом, поэтому необходимо создание новых структур, расположенных вне стандартной организационной структуре. Ими могут быть специальные целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и так далее. 4. Создание механизма обратной связи. Обратная связь дает менеджеру переходного периода информацию о результативности и эффективности его прохождения, особенно по тем направлениям, которые требуют особого внимания. Обратная связь должна быть чувствительной и с многократным дублированием. Методы: 1) обследования, которые проводит сам подчиненный; 2) беседы с участниками НВВ; 3) неформальные информационные каналы. руководитель, либо его 64 4.3 Планирование ресурсов. Организация всегда нуждается в ресурсах. У каждой свои потребности. Вот только небольшой перечень необходимых ресурсов: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Связь Компьютер Персонал Электричество Помещение Информация Канцтовары Оргтехника 9. Время 10. Транспорт 11. Расходные материалы 12. Документация 13. Желание 14. Навыки персонала 15. Финансы Персонал – это основной ресурс. Последовательность действий для определения ресурсов: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Составить полный список требуемых ресурсов, с определением стоимости. Определить когда и на какой срок потребуются эти ресурсы. Определить какие ресурсы имеются в наличии, и какие могут быть получены, когда это потребуются. Определить дефицит ресурсов и определить расходы на приобретение дополнительных ресурсов для покрытия дефицита. Исследовать возможность модификации исходного плана для более равномерного потребления ресурсов и для смягчения последствий дефицита ресурсов. Необходимо решить, что делать:  Либо приобрести недостающие ресурсы;  Либо изменить план;  Либо сделать и то, и другое. Планирование финансовых ресурсов: 1.Прогнозирование затрат. Необходимо оценить затраты, связанные с каждым вариантом ваших действий. Вполне достаточно “грубой” оценки затрат, чтобы отказаться от этого варианта действий. 2.Необходимо помнить, что для детальной калькуляции затрат может потребоваться индивидуальная оценка всех сопутствующих затрат. 3.Помните о возможно необходимом прогнозировании денежных потоков. 4.Отслеживайте все затраты. 65 4.4 Этапы переговоров по согласованию индивидуальных заданий. 1.Разъяснить свое понимание задания. 2.Предоставить необходимую исходную информацию. 3.Вовлечение сотрудника в планирование наилучшего способа выполнения задания. 4.Обсудить возможные проблемы. 5.Согласовать процедуру отчетности. 6.Убедиться, что другие члены коллектива знают о тех целях и задачах, которые вы поручили сотруднику. 4.5 Контроль. Контроль – это управляющий процесс, который заключается в побуждение людей делать одни вещи и не делать другие. Устанавливаются нормы или стандарты для контроля. Люди, которые будут работать в соответствии с этими нормами и стандартами должны воспринимать их как: 1) значимые, т.е. существующие для важных целей; 2) ясные, т.е. не должно быть сомнений относительно того, для чего они нужны; 3) справедливые, т.е. ко всем людям должны предъявляться одинаковые требования; 4) должны быть твердыми, но корректируемыми, т.е. допускается возможность снижения норм, если сотрудники, несмотря на старания, не справляются с ними; 5) честными, т.е. выполнение норм не приводило бы к автоматическому превышению норм. Источники для установления норм: 1.Прошлый опыт. То, что ожидается от исполнителя, вплодь до настоящего момента. 2.Рассчет. 3.Согласование норм с исполнителем. 4.Передовой опыт, заимствованный у успешно действующих организаций. 5.Чутье или интуиция, на основе здравого смысла. Нормы могут быть измеримыми и неизмеримыми. Интерпретация неизмеримых норм не должна вызывать спор. 4.6 Мониторинг Средства мониторинга: 1. Наблюдение и личное участие (имеют достоинства и недостатки: «+» помогают почувствовать самостоятельность, «-» - занимают много времени («менеджмент во время прогулки»)). 2. Опрос и обсуждение (используют в неожиданных ситуациях). 66 3. Текущая статистика (иногда незаменима, позволяет выявить тенденции, которые иначе выявить невозможно), поэтому предпочтительней 4. 4. Собственная статистика (но создание базы данных для собственной статистики требует много времени и усилий). 5. Отчѐты и доклады (эффективны, если делаются не ради «галочки» и присутствует высокое доверие к подчиненным). Корректирующие действия: Корректирующие действия могут быть связаны с привлечением дополнительных ресурсов (можно улучшить уровень исполнения отдельных операций). Эти действия могут потребовать личного участия. Можно изменить процедуру и методы работы. Организовать дополнительное обучение. Корректирующие действия могут быть направлены на устранение проблем, либо на смягчение последствий той или иной проблемы, при этом необходимо использовать власть. Но можно спровоцировать персонал на неприятие как старых, так и новых норм. Можно вызвать у людей ощущение, что они напрасно потратили свои силы, что, в свою очередь, создаст у них комплекс неполноценности. 4.7 Проблемы в планировании: 1. Недостаток информации (которая должна быть уместна) 2. Изменение внешних обстоятельств (при планировании, принимаются в расчѐт только некоторые обстоятельства, но в жизни часто случается, что обстоятельства меняются независимо от наших прогнозов и желаний) 3. Неясные цели 4. Противоречие интересам людей и политике организации Создать план не всегда возможно, поэтому необходимо повышать гибкость планирования: 1. Нужно знать, где можно быстро найти дополнительные ресурсы. 2. Своевременно информировать ключевых исполнителей о неожиданном развитии событий. 3. Исключить одновременное исполнение действий первостепенной важности в плане. Уметь расставлять приоритеты. 4. Намеренно зарезервировать время на ключевых этапах, на случай небольших задержек (при этом, необязательно объявлять об этом публично). 5. Обеспечить планирование самой надѐжной и свежей информацией. 67 4.8 Факторы, влияющие на темпы изменений: 1. Требования внешней среды 2. Сила ожидаемого сопротивления 3. Сила инициатора изменения 4. Потребность в информации Быстрый темп Медленный темп Область пересечения позволит определить темп изменения. 4.9 Этапы осуществления изменений (по К.Левину): 1. Размораживание 2. Само изменение 3. Замораживание На этапе 1: информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого затронет это изменение, оказание поддержки, предоставление времени, чтобы люди привыкли к идее изменения. На этапе 2: осуществление изменения, обучение и поддержка персонала, мониторинг изменения. 4.10. Ключевые факторы успешных нововведений (Александер). 1. Чѐткая связь со всем персоналом, участвующим в нововведении. 2. Старт с хорошей концепции или идеи. 3. Необходимость добиться участия и принятия на себя обязательств работников. 4. Обеспеченность достаточными ресурсами. 5. Наличие плана осуществления нововведения (нельзя полагаться на энтузиазм). 4.11. Наиболее часто встречающиеся трудности при осуществлении НВВ 1. Осуществление нововведения занимает, как правило, больше времени, чем это предполагалось по плану. 68 2. Во время осуществления ННВ всплывают значительные проблемы, которые нельзя было предусмотреть. 3. Координация различных сторон деятельности не являлась достаточно творческой и созидательной. 4. Другие виды деятельности и кризисы отвлекали внимание от выполнения запланированных решений. 5. Обучение и инструктаж младшего персонала были недостаточны. 6. Неконтролируемые факторы окружающей среды оказывали отрицательное воздействие. 7. Руководство и управление менеджеров были на низком уровне. 8. Некоторые ключевые задачи и направления деятельности не были достаточно детализированы. Замораживание – укрепление приверженности изменений для стабилизации желаемого состояния. 5.РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ. 5.1. Основные определения. Власть – способность человека или группы влиять на других людей. Влияние- это процесс воздействия на мысли и поведение других людей. Полномочие – право применять власть. Пять важных аспектов власти: 1.Это характеристика взаимоотношений. Власть ни есть нечто такое, чем человек может обладать независимо оттого, что он сам делает, или делают другие люди. Власть зависит от взаимоотношений между людьми. 2.Власть порождается различиями. Различия в опыте работы, доступе к ресурсам и т.д. Это означает то, что если ваш коллега опытнее вас, то он влияет на вас. 3.Власть основывается на представлениях. Это означает, что власть основывается не на реальных возможностях, а на представлениях людей об этих возможностях. 4.Власть никогда не бывает однонаправленной. В любых взаимоотношениях между людьми или группами каждая из сторон может влиять друг на друга. 5.Власть зависит от обстоятельств. В зависимости от обстоятельств разная способность влиять. Источники власти: 1.Источником власти может быть положение, которое занимает человек. 2.Власть – это власть ресурсов. 3.В частном случае, власть информации, т.е. контроль над ценной информацией. 4.Власть социальных связей. 69 5.Власть эксперта – знание процесса. 6.Власть личности (харизма). Стратегии влияния: 1.Использование полномочий. 2.Стратегия подталкивания – попытка влиять на других людей посредством угрозы, наказания. 3.Стратегия приманивания, стратегия “пряника” – использование вознаграждения для оказания влияния на людей, наиболее часто в форме обмена. 4.Стратегия убеждения – способ воздействия, основывается на призыве к разуму. 5.Подготовительная стратегия – подготовка “почвы” для будущих попыток оказать влияние на людей. 6.Привитивная стратегия – оказать влияние, путем предотвращения какихлибо действий. 5.2 Формирование политической атмосферы нововведений Что необходимо сделать для формирования политической атмосферы нововведений: 1.Обеспечение поддержки ключевых фигур, обладающих властью. Организация - коалиция групп с разными интересами, между которыми идет борьба. В организации существует определенный баланс сил, который устанавливается на некоторый период времени и постоянно подвергается небольшим изменениям за счет проводимых в иерархической структуре согласований и достижений межгрупповой договоренности. Предложения по НВВ постоянно нарушают существующий баланс, поэтому встречает сопротивление отдельных групп и подкрепляется психологическим сопротивлением неподатливых людей, ощущающих угрозу. Поэтому главное в том, чтобы определить ключевые группы и обеспечить поддержку НВВ со стороны этих групп. 2.Использование поведения лидера для генерации энергии в поддержку НВВ. Лидеры могут представлять различные модели. Оперировать поощрениями, образовывать группы и делать многое другое, что может повлиять на динамику формальных и неформальных групп. 3.Использование эмоциональных воздействий. Использование особого языка для описания НВВ, использование символов, имеющих эмоциональное воздействие (например, создание нового центра власти, который занимается НВВ в переходный период), использование тестов, теле- и радиокоммуникаций. 70 4.Повышение устойчивости НВВ. Создание определенной стабильности. Перебор в неопределенности, связанной с НВВ, может вызвать нарушение функций организации, так как люди могут впасть в панику, начать предпринимать излишние защитные действия и оказывать неразумное сопротивление к любым предлагаемым НВВ. Таким образом, возрастание тревоги в организации, вызванное постоянными нововведениями, имеет свою оборотную сторону. Для того, чтобы справиться с этим, необходимо поддерживать определенные источники стабильности: - структуры; - людей; - физические параметры, которые не изменяются в процессе НВВ. Однако слишком большое количество источников стабильности может провоцировать сопротивление. Устойчивость надо пропагандировать так, чтобы отвести сомнения людей в этой устойчивости. Таким образом, те элементы организации, которые не изменяются в течение переходного периода, должны быть идентифицированы, и стать, известны членам работы. 5.3. Обеспечение поддержки ключевых фигур, обладающих властью. Использование авторитета властью (власть положения) – это иерархический способ добиваться реализации решений. Во-первых, катастрофически непопулярный способ, что связано с подъемом уровня образованности с демократизацией всех процессов принятия решений. Во-вторых, для решения проблемы необходимо сотрудничать с неподчинѐнными людьми (поперѐк иерархии). В-третьих, человек, который находится на вершине пирамиды, может ошибаться. Если в организации власть сосредоточена в руках одного человека, то организация может столкнуться с проблемами, если этому человеку изменит проницательность или способность к лидерству. Необходимо: - изучить политический ландшафт организации, для этого – выяснить релевантные (имеющие отношение к организации); -выяснить мнение людей и заинтересованных групп по важным для организации вопросам (осуществление НВВ). Выяснить, почему сформировалось такое мнение. Ошибки в поведении людей, обладающих властью: 1. Скорее всего, вы проигнорируете тех людей, которые с вами будут несогласные. (А гораздо легче с человеком, который согласен). 71 2. Если возникает мнение, что оппоненты слабы или неправильно проинформированы, то, скорее всего, вы попытаетесь осуществить попытку их проинформировать, так как это несогласие оппонентов может быть не из-за недостатка информации, а из-за различных взглядов на то, что эта информация означает. Если выяснить точку зрения, то можно найти общий язык. 3. Необходимо понимать, что для получения желаемых результатов необходима власть больше, чем обладают те, чье сопротивление должно быть преодолено иначе, не будет возможности эффективно осуществлять НВВ. 4. Необходимо понимать стратегию и тактику, с помощью которой приобретается и применяется власть в организации. Необходимо для этого наблюдать за поведением людей, знать особенности структуры организации, чтобы видеть доступные способы действия в организации и умение использовать их. Когда мы отказываемся от возможности распоряжения властью, необходимо понимать, что рядом есть люди, которые без сомнения будут распоряжаться властью. Вывод: При управлении НВВ необходимо разработать мероприятия для решения следующих трех проблем: 1. Сопротивление. 2. Управление. 3. Власть. Состав мероприятий и последовательность их выполнения могут, в зависимости от конкретной ситуации, иметь большую или меньшую значимость. Каждая ситуация, отражая общую схему, имеет свои собственные уникальные черты, связанные с особенностями участников, историей и обстоятельствами. Следовательно, для каждой конкретной ситуации необходимо придерживаться диагностического подхода к проблеме и разрабатывать свой конкретный вариант последовательности мероприятий. 72 ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Выполнение работ в группе расчета оборудования. На предприятии есть группа расчета оборудования, ее возглавляет менеджер, а в подчинении 4 инженера. Ее потребителем является группа установки оборудования. Расчет состава оборудования включает - создание базы данных – 50 % времени от общего расчета оборудования; - выпуск заказных спецификаций; - подготовка документации. В текущем состоянии расчет станции проводит один инженер. В последнее время возросло количество заказов на станциях, часто меняются поставщики, изменились требования заказчиков к оборудованию (соответствующей документации), поэтому увеличился объем работ по расчету станций, увеличились сроки расчета. Работа стала более разнообразная, но увеличилось количество стрессов у инженеров (увеличилось количество больничных, появилось желание уволиться). Менеджер решил разделить работу между инженерами. Созданием базы данных будут заниматься два инженера, один инженер выполнит заказную спецификацию, один будет готовить документацию. Эти изменения затронули начальника отдела, в который входит группы расчета оборудования. Он высказал опасения менеджеру, что в случае отсутствия одного из инженеров, другие не смогут выполнить его работу. Его заключительные слова: «Тебе это поручено, ты и делай. Мне нужен конечный результат. Могу выделить тебе еще одного инженера на постоянную работу, если это необходимо». Подчиненные – это люди в возрасте до 30 лет, их мотивируют не только деньги, но и сама работа. Они считают, что производство базы данных является наиболее трудоемкой, но и интересной частью расчета оборудования. Наиболее скучной считается работа по выполнению спецификации и подготовке документации. Инженеры опасаются узости специализации при разделении работ. Они понимают, что изменения необходимы, однако при распределении работ возможны конфликты. Инженер группы установки оборудования считает, что разделение работы позволит улучшить взаимодействия групп. Однако он хотел бы общаться только с определенными инженерами, при общении с остальными инженерами он хотел бы видеть менеджера в качестве посредника. 73 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Платные дороги в центральном Лондоне. «Частные автовладельцы должны будут платить от 3 до 4 фунтов в день за проезд по дорогам Центрального Лондона в часы пик», - было заявлено после первых исследований Института Общественной Политики. «Но никто не предлагает зарезервировать дороги только для богатых людей», - сказала мисс Патрисия Ховейт, бывший советник министра Кинокка, ныне заместителя директора института, созданного в качестве противовеса «правых» «мозговых центров», таких как Институт Адама Смита. Цель проекта – освободить дороги для возможности эффективного автобусного сообщения. Введение платы за пользование дорогами рассматривается как единственный способ быстрого решения транспортной проблемы в Лондоне. Ожидать значительного увеличения пропускной способности железных дорог не приходиться в течение многих лет. Рассматривается два возможных способа взимания платы: дополнительная лицензия на лобовом стекле автомобиля, или «интеллектуальная» электронная карточка, уже применяемая в Норвегии и вводимая в Голландии. Такая карточка вставляется водителем в автомат на обочине, и со счета снимается стоимость проезда по данной дороге. Предыдущий вариант предусматривал установку на автомашинах устройств, посылающих сигнал о проезде и гос. номер машины, установленным у дороги приемникам. В этом случае автовладельцы должны были бы ежемесячно оплачивать счета, подобно плате за пользование телефоном. Этот вариант был отклонен, так как вступал в противоречие с законодательством Европейского Сообщества о невмешательстве в частную жизнь граждан стран ЕС. По предложению института номерные знаки автомобилей, не имеющих электронной карточки, должны автоматически фотографироваться для выставления счета их владельцам. В исследовании говориться, что уменьшение количества машин на дорогах в часы пик приведет к уменьшению загрязнения воздуха в городе. Этот фактор, а также уменьшение стрессов, вызываемых «пробками» на дорогах, могут сделать предложение о введении платы за проезд популярным среди избирателей, если политики представят его соответствующим образом. Но, в случае введения платы за проезд по дорогам, будет необходимо принять меры для предотвращения заполнения окрестностей платных дорог запаркованными автомобилями. 74 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Ферма. Семейная ферма расположена в глухой сельской местности. На ферме выращивают овец. Летом в фермерском доме останавливаются отдыхающие. Владельцы фермы планируют переоборудовать одно из подсобных помещений под шесть дополнительных комнат для отдыхающих. Однако встает проблема с водоснабжением. Основным источником является цистерна с запасами воды, которая расположена на расстоянии 400 м от фермы и пополняется из ручья. Стальные трубы, идущие от цистерны к ферме, подвержены коррозии и срок их службы подходит к концу, поскольку в некоторых местах уже обнаружена течь. Зимой участки водопровода, расположенные под землей, замерзают. Летом в сухую погоду воды в цистерну поступает меньше, чем требуется, поэтому уровень ее падает. Недостающее количество воды можно добирать из колодца, расположенного внутри фермы. Старый насос, который запускается с помощью трактора, накачивает воду в небольшие цистерны, расположенные внутри фермы и в жилом доме. Качество воды из обоих источников отвечает принятым стандартам для питьевой воды, но вода из колодца содержит больше нерастворимых солей, что приводит к образованию хлопьев при использовании мыла. Соли можно было бы удалять из воды с помощью устройства, подключенного к системе водоснабжения. Владельцы фермы пытаются решить: заменить ли трубы, ведущие к внешней цистерне, или же смонтировать новую систему с электронасосом и с автоматической системой контроля за уровнем воды в цистернах, пополняемых из колодца. 75 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Франция переходит на 32 часа. На этой неделе во Франции предпринят новаторский шаг по обузданию роста безработицы: вступила в действие инициатива правительства по введению разделения работы. Работодатели смогут перевести сотрудников на более короткую рабочую неделю, чтобы часть работы распределить между некоторыми из 3,3 миллионов официально зарегистрированных безработных. «Эксперимент» по разделению работы, как его называет правительство, был одобрен некоторым большинством в 9 голосов; в оппозиции выступили социалисты и коммунисты. Это нововведение позволит работодателям ввести сокращенную четырехдневную рабочую неделю продолжительностью в 32 часа, при условии, они привлекут новых работников для выполнения освобождающейся части работы. Правительство предлагает предоставить субсидии в течение 3-летнего пробного периода компаниям, участвующим в проекте, при условии, что уменьшат рабочие время не менее чем на 15% (с 39 до 32 часов в неделю) и увеличат число занятых как минимум на 10% в течение трех месяцев. Государственная помощь поможет компенсировать социальные затраты компаний. Франция при 11,8% безработных занимает по этому показателю ведущее место среди стран «семерки», и интенсивно ищет средства прекращения сокращения рабочих мест. Последнее решение является смесью использования подвижности рынка труда и государственного вмешательства. Мишель Жиро, министр занятости от Голлистской партии, неохотно признал поправку к законодательству о 5-летней занятости, при условии, что 4-дневная рабочая неделя будет оплачиваться иначе, чем 5-дневная продолжительностью 39 часов. Он отверг предположения, что это изменение сможет значительно уменьшить безработицу, но добавил, что правительство «готово рассмотреть все разумные нововведения». Разделение работы – один из вариантов ограниченного сокращения занятости в период экономического спада, но по оценкам это позволит создать только 5000 новых рабочих мест во Франции к концу следующего года. Руководители некоторых компаний скептически встретили это нововведение, критикуя его как бюрократическое и нежизнеспособное. Они утверждают, что недавние достижения по увеличению продуктивности могут быть потеряны, и конкурентоспособность Франции на международном рынке понизится». 76 ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Электростанции возвращаются к работе на дровах. Использование древесины для производства энергии могло бы превратить большие территории в лесные массивы, способствовало бы жизни дикой природы и уменьшило бы выбросы углекислого газа в окружающую среду. Древесина, топливо индустриальной эры, похоже, станет существенным источником энергии в 21 столетии. Работающая на древесном топливе электростанция, строительство которой запланировано в ЮгоЗападной Англии, приветствовалась учеными как один из наиболее перспективных проектов, появившихся в процессе поисков более экологически чистых способов производства электроэнергии. Первая британская электростанция, работающая на древесном топливе, вероятно, будет построена в течение 4-х лет. Она будет потреблять в год 18000 тонн древесины – быстро растущих пород ивы и тополя – для подачи электроэнергии в Национальную Электросеть для снабжения 5000 зданий. Юго-Западная Электрическая Компания (SWEB), занимающаяся реализацией этого проекта, настолько уверена в возможностях проектируемой станции, что планирует строительство подобных станций в других регионах Англии. Данная технология уже применялась в лесных регионах США и Скандинавии. Древесина сжигается в последовательно расположенных печах, с дополнительным вдувом воздуха для обеспечения полного сгорания. Тепло используется для производства пара, приводящего в движение турбогенераторы, производящие электроэнергию. Сторонники этого вида топлива утверждают, что деревья будут поглощать столько углекислого газа, сколько будет выбрасываться электростанцией, так что планируемая станция не будет увеличивать общее количество выбрасываемого в Великобритании углекислого газа, основной причины «парникового эффекта», угрожающего подъемом температуры на Земле. SWEB утверждает, что переход с угля на древесину за 15 лет эксплуатации станции позволит избежать выброса 81000 тонн углекислого газа, именно в то время, когда Великобритания обязалась к 2000 году стабилизировать выбросы на уровне 1990 года в соответствии с нормами, определенными прошлогодней международной встречей в Рио-де-Жанейро. Так как древесина содержит меньшую долю серы по сравнению с углем, ее сжигание сопряжено с меньшим риском возникновения кислотных дождей; остающаяся после сгорания зола, содержит соединения калия и фосфора, которые могут быть после переработки использованы в качестве удобрения для деревьев. Ученые из Организации Поддержки Энергетических Технологий считают, что сельскохозяйственные угодья, которые больше не нужны для производства продуктов питания, могут быть превращены в лесные 77 насаждения, что создало бы более стабильные условия для живой природы, и было бы меньшей нагрузкой для почвы. Лесные насаждения потребляют из почвы в 5 раз меньше питательных веществ, чем злаковые культуры. После второго года если они и требуют применения гербицидов, то в очень малых количествах. Заготовка древесины производится спустя 12 месяцев после посадки, затем один раз каждые три или четыре года. Департамент Торговли и Промышленности рассматривает иву и тополь как наиболее вероятные источники энергии в будущем, и Тим Эггер, Министр энергетики, подтвердил это после посещения одного из фермерских хозяйств по выращиванию этих пород деревьев. Джерри Сварбик, менеджер SWEB по энергетическим ресурсам, сказал, что потенциальные возможности для использования древесного топлива огромны. Он уверен, что примерно 100 фермеров готовы заняться выращиванием этих пород в 30-мильной зоне вокруг электростанции, чтобы уменьшить экономические и экологические потери на перевозку больших объемов древесины. «Наша станция достаточно большая, чтобы продемонстрировать коммерческую жизнеспособность таких схем», - сказал он. Сторонники охраны окружающей среды довольно осторожно встретили этот проект. «Друзья Земли» описали его как ценную возможность для исследований. Эксперты в области энергетики считают, что новая электростанция могла бы быть предвестником поколения менее загрязняющих окружающую среду станций, работающих на топливе из древесной стружки и различных отходов. 78 ПРИЛОЖЕНИЕ 6. ООО «Иридан» ООО «Иридан» - розничная фирма, торгующая металлом и изготавливающая изделия из металла. В настоящее время на рынке цветного и нержавеющего металлопроката функционирует очень большое количество фирм, которые занимаются торговлей металла. Для того чтобы выжить маленьким фирмам приходится предоставлять широкий спектр услуг. Наряду с хорошими показателями качества изготавливаемой продукции, низкими ценами и другими положительными характеристиками фирмы, ей не хватает известности и положительного имиджа, что играет на рынке металлоизделий определяющую роль. Так как фирма молодая и не имеет четко сформированного имиджа, то наибольшее внимания надо уделить коммуникативной политики фирмы. В силу того, что фирма «Иридан» использует в своей деятельности: - классическую рекламу в СМИ; - персональные продажи, то было решено изменить рекламу в журналах на более яркую и объемную, и дать ее в новый журнал «Металлические страницы». По персональным продажам было решено провести 5 семинаров, посвященных культуру предпринимательства и культуре поведения, так как успех персональных продаж, в первую очередь зависит от личностных факторов сотрудников. В ходе семинаров акцент должен падать на умение наглядно представить выгоды, связанные с приобретением услуги и строго ориентироваться на желание и требования потребителей. 1.4 Формулировка проблемы Определим термин "проблема": Проблема – это разрыв между предписанием (что должно быть, что требуется) и описанием (тем, что реально происходит). Проблема это ситуация, в которой желаемое (что требуется) отличается от действительного (что происходит). Проблема – это разрыв между текущим и будущим состоянием системы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, Вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Как проблему можно рассматривать так же потенциальную возможность. Например, активный поиск cпocoбов повышения эффективности какого-топocпocoбов повышения эффективности какого-тоoбов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим (проактивным) управлением. В этом случае менеджеры осознают проблему, когда понимают – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, менеджеры выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчёркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей. 2-ое определение проблемы включает ситуации, когда менеджеры хотели бы изменить что-либо, даже если это не вызывает жалоб или неудобства в настоящее время. Решение таких проблем предоставляют отличные возможности для улучшения качества работы. Например, компания по производству воздушных шариков решила разработать воздушные шарики, которые могли бы легче надуваться и были бы более прочными. Покупатели не жаловались относительно существующей продукции их ожидания были связаны с тем, что шарики обычно трудно надувать, и они быстро лопаются. Но компания чувствовала, что люди захотят купить новые воздушные шарики, если они появятся на рынке. Это была возможность усовершенствования качества, которая была реализована в процессе решения проблемы. В общем виде под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функционирования управляемого объекта при затруднении достижения поставленных целей в настоящем или будущем. При определении проблемы речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе исчерпывающей информации. Сложность идентификации проблемы в инновациях усугубляется недостаточностью релевантной информации и вероятностным характером решения проблемы. Работая над проблемой, так или иначе, возможно, придётся выдвигать несколько предположений. Необходимо определять и выдвигать важные из них, те, которые могут оказать влияние на возможные результаты. Простое перечисление малозначимых предположений не принесёт ощутимых результатов. Когда мы решаем различные производственные проблемы, часто имеем возможность проверить наши предположения. Иногда проблема состоит в том, что проверить правильность выдвинутых предположений невозможно. Таким образом, способность делать предположения и проверять их правильность становится частью «грамотного» мышления». После того как мы убедимся в правильности собственных предположений, мы сможем выдвинуть гораздо более убедительные аргументы в их поддержку, а другие люди, в свою очередь, смогут следовать логике предложенных нами аргументов. Вместе с тем бывают случаи, когда предположения могут быть определены, но не могут быть проверены. Тогда необходимо изложить свои предположения и разработать на их основе определенные действия. Это продемонстрирует, что мы в полной мере осознаем, что наша логика построена на нескольких предположениях и в случае их ошибочности взгляд на ситуацию, выводы и рекомендации могут кардинально измениться. Это позволит обратить внимание других на природу наших заключений. Формулировка проблемы – это процесс выявления всех различий между текущим и будущим состоянием системы. Запись формулировки проблемы поможет разъяснять ее для всех членов группы, а также для других людей вне группы. Формулировка проблемы должна быть задокументирована, и должна включать анализ воздействий, который непосредственно относится именно к описанной проблеме, а также предложения о том, что даст решение проблемы. Формулировка проблемы должна включать описание: -Что происходит? Описание текущего состояния ситуации, в которой возникла проблема; -Как это отражается на деятельности? Влияние проблемы на деятельность предприятия, подразделения, группы. Оценка ситуации должна не только выявить наличие или отсутствие отклонений в деятельности, но и в случае существования последних определить степень их опасности для функционирования предприятия. -Что необходимо получить в результате решения проблемы? Желаемое состояние дел; - Как решение проблемы воздействует на потребителей, на персонал, на деятельность? Воздействие при исправлении или устранении проблемы. Пример: 1. Как найти дорогу? В настоящее время имеется большое количество жалоб посетителей больницы, которые вынуждены тратить много времени на поиски кабинетов, в которые им нужно попасть. Служащие затрачивают много времени на объяснения посетителям дороги, и те не успевают на прием вовремя. Посетители, пациенты и служащие должны иметь возможность находить нужные им помещения в больнице. Если эта проблема будет решена, существенная доля беспорядка и растрачиваемого впустую времени могла бы быть уменьшена. В приведённом примере содержатся ответы на все вышеперечисленные вопросы. Для последующего анализа необходимо дать короткую формулировку проблемы, которая должна удовлетворять следующим требованиям: -проблема формулируется как разрыв между текущим и будущим состояниями, - проблема формулируется с позиции обладателя проблемы, -формулировка проблемы должна быть связана с описанием ситуации, дополненной реалистичными предположениями, -быть открытой формулировкой управленческой проблемы в терминах теории, с помощью которой будет анализироваться ситуация, -проблема не должна является симптомом проблемы, целью или вариантом нововведения. Приложение 7 рис.6 Схема входа-выхода изготовления изделий из металла Заказы покупателей (ТЗ) 1. Нарезка алюминиевых и нержавеющих листов в размер и по индивидуальным заказам покупателей; Более широкий спектр изделий по сравнению с Конкурентами Материалы Электрическая энергия 2. Нарубка алюминиевых и нержавеющих кругов в размер и по индивидуальным заказам покупателей; Низкие затраты 3. Гибка листа; Время 4. Заготовки под фланцы; 5. Изготовление баков. Высокое качество предоставляемых услуг Кратчайшие сроки изготовления заказа Квалифицированный персонал Готовая продукция КОММЕНТАРИИ: - налаженная система поставки продукции с завода, в результате чего на складе всегда имеется товар в полном ассортименте; - низкие цены по сравнению с конкурентами; - высокий уровень обслуживания клиентов; - удобное месторасположение фирмы (центр города); - на складе имеются нестандартные листы; - оказание транспортных услуг; - наличие спец. оборудования для изготовления заказов; - трудовой ресурс; - если остаются остатки, то фирма забирает их себе, тем самым покупателю не приходится приобретать не нужный для него металл. Приложение 9 Действующие силы Влияние конкурентных фирм Влияние спроса Влияние потребителей Продвижение товара Сдерживающие силы Неэффективное использование средств рекламного воздействия Недостаточный поиск возможных клиентов рис.19 Схема поля сил влияющих на продвижение товара потенциал: - увеличение количества заказов; - новые покупатели; - улучшение позиций на рынке. Недостаточная известность фирмы Приложение 11 рис.25 Схема технологического процесса выполнения заказа материал Склад материал Лаборатория материал Цех материал заказы Источник электроэнергии 1. 2. 3. 4. сварочный аппарат ленточнопильный станок пила Гельвера гильотинные ножницы энергия продукция Фирма Готовая Заказчики материал энергия Поставщики Склад ПРОДАННАЯ ПРОДУКЦИЯ . Рынок металлических изделий ООО ИРИДАН ШИРОКИЙ СПЕКТР ИЗДЕЛИЙ ИЗ МЕТАЛЛА ИНФОРМАЦИЯ О ВНУТРИФИРМЕННЫХ ПОТОКАХ, ИЗДЕРЖКАХ,ПРОДАЖАХ , ПРИБЫЛЯХ,ПОТЕРЯХ КАРТОТЕКА КОМПЬЮТЕР МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ О ПОТРЕБНОСТЯХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРА МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЕ РЕКЛАМЫ В НОВОМ ЖУРНАЛЕ НА БОЛЕЕ ЯРКУЮ ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКО В УЧАСТИЕ В ВЫСТАВКАХ ЯРМАРКАХ ПРОДАЖА В РАССРОЧКУ ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО и НИЗКИЕ ЦЕНЫ НЕДОСТАТОЧНА Я ИЗВЕСТНОСТЬ ФИРМЫ МЕРОПРИЯТИЯ ПО НАБЛЮДЕНИЮ ЗА РЫНКОМ (ЧТО ПОКУПАЮТ и ЧТО ПРОДАЮТ КОНКУРЕНТЫ) 5 УМЕНЬШЕНИЕ ОБЪЕМАПРОДАЖ КОНТРОЛЬ ЗА ДЕБИТОРАМИ СЕМИНАРОВ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПЕРСОНАЛЬНЫ Х ПРОДАЖ рис.9 СХЕМА СВЯЗИ ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРА Приложение 8 Приложение 10 рис.21. Схема причин и следствия продвижения товара влияние конкурентов влияние спроса влияние потребителей программа продвижения товара инвестирование средств изменение прежней рекламы на более подробную, объемную и яркую обучение персонала организация и участие в ярмарках выставках проведение семинаров читаемость рекламы более высокая увеличение объема персональных продаж повышение известности на рынке улучшение позиций на рынке улучшение продвижения товара заключение сделок с новыми покупателями Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям Андрей Бурмистров, Надежда Трифильцева, Виктор Орлов, Центр управленческого консультирования "Решение" Зачем мы проводили исследование Любое современное предприятие вынуждено изменяться для приспособления к меняющимся рыночным условиям. Это утверждение в наше время является аксиомой и даже банальностью. Необходимость - организационных изменений понимают все, но, как известно, сотрудники даже самых передовых предприятий сопротивляются переменам. От того, будет ли сопротивление преодолено и во сколько это обойдется предприятию, напрямую зависит его эффективность и, в конечном счете, успех и выживание. Тем более это представляется актуальным для России, в которой еще остается огромное поле работы и по совершенствованию предприятий до мирового уровня, и по изменению самих людей, их способности работать в рыночных условиях. Практика подтвердила это предположение: из предприятий СанктПетербурга, руководители которых были опрошены в ходе исследования, более половины при осуществлении программ развития столкнулись с сильным сопротивлением персонала. Сопротивление со стороны персонала присутствовало даже в тех случаях, когда изменения проводились в интересах самих сотрудников. (Рис. 1) Каковы же основные причины сопротивления нововведениям, какими характерными чертами обладает оно сегодня в России? Как инициаторы перемен преодолевают сопротивление, какие наборы методов приводят к результату? Что необходимо делать, чтобы его преодоление обошлось меньшими потерями? Какими схожими чертами обладают предприятия, на которых сопротивления не было или оно было незначительным? Можно ли его вообще избежать, если не сегодня, то в будущем? На эти вопросы мы попытались найти ответы при проведении исследования. Руководители при осуществлении развития столкнулись с сопротивлением персонала. программ сильным Почему возникает сопротивление изменениям В ходе исследования мы рассматривали, насколько выводы существующей теории (в нашем случае мы выбрали "теорию организационного развития", которая рассматривает, в том числе вопросы преодоления сопротивления сотрудников проведению изменений) подтверждаются (или опровергаются) практикой. По причинам сопротивлений установлено практически полное подтверждение. Теория утверждает, что чаше всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях: ■ Не объяснены цели перемен. ■ Радикальность изменений (революционность). Причинами сопротивления на предприятиях, прибегавших к увольнению сотрудников, наиболее часто назывались непризнание сотрудниками проблем, которые привели предприятие к необходимости изменений, радикальность перемен, опасения сотрудников по поводу увеличения их загрузки, игнорирование инициаторами изменений привычного стиля работы сотрудников. На наш взгляд, все перечисленные причины являются, по сути, только следствиями нескольких других проблем первопричин. Во-первых, сопротивлялись сотрудники, которым грозило сокращение доходов или ослабление власти. Ситуация, при которой интересы сотрудников противоречат интересам предприятия, в комментариях не нуждается. (Рис. 4) Во-вторых, и таких случаев большинство, названные руководителями причины сопротивления можно отнести к проблемам культуры, сложившейся в Рис. 4 Сопротивление организации. Боязнь собственной ненужности, инертность, недоверие к было: руководству, которое не раз обманывало, неприятие работы, девиз "не высовывайся" — все это следствия отсутствия на предприятии базовых ценностей, присущих эффективным организациям. Если у такого неконструктивного сопротивления есть лидеры, то его можно резко снизить, уволив лидеров. Но в большинстве случаев таких лидеров нет, работники действуют не на основе собственного осмысленного опыта, а потому, что "так все делают". И в таком случае увольнения не дадут требуемого эффекта для продвижения идей новаторов. Тем более, если коллектив состоит из уникальных специалистов. Таким образом, прежде чем уволить сотрудника, целесообразно задать себе следующие вопросы: ■ Действительно ли интересы сотрудника не совпадают с интересами компании в целом, и найти общий язык с ним невозможно? ■ Можно ли выявить отдельных сотрудников — "лидеров сопротивления"? (В противном случае сопротивление является следствием сложившейся в организации культуры.) ■ Значимость этих сотрудников для компании невелика? Если ответ хотя бы на один вопрос будет "нет", то увольнение не является наилучшим методом борьбы с сопротивлением. Исследование показало также, что увольнение практически всегда следовало в случае открытого сопротивления сотрудников. Но значит ли это, что интересы открыто сопротивляющихся сотрудников противоречат интересам организации? Вполне логично искать причину распространенности жестких методов не только в " н е и с п р а в и м о с т и " л ю д е й , но и в стиле работы руководителей. Ниже мы вернемся к этому вопросу, а сейчас посмотрим, как работали мягкие методы. "Давай подумаем вместе" Вовлечение сотрудников в процесс изменений теория считает наиболее эффективным способом преодоления сопротивления. То же самое говорят и большинство из опрошенных руководителей, но при этом не все из них хотят прим себя на предприятиях. Исследование показало, что прочной зависимости между применением и успешным преодолением сопротивления изменениям нет. В чем же причина, почему вовлечение не используется в полной мере? В каких случаях вовлечение было действенным, как реализовывать сегодня на российских предприятиях его потенциал? Результаты исследования говорят о том, что вовлечение в первую очередь снимало у сотрудников и. следовательно, устраняло такие трудности, как» непризнание сотрудниками проблем, которые предполагается решить с помощью изменений", и "несогласованность в понимании сотрудниками причин проблем". "Лидеры изменений обязательно должны сотрудничать с рядовыми исполнителями, поскольку промежуточные уровни управления могут исказить информацию", — напоминает Маргарита Козлова, директор по экономике и финансам ОАО "ЛОМО". Вовлечение персонала в процесс изменений существенно улучшало результаты нововведений. "Если человек смотрит на свою работу с позиций ее целей, а не технологии выполнения, то принимаемые им решения будут гораздо "Лидеры изменений обязательно должны сотрудничать с рядовыми исполнителями, поскольку промежуточные уровни управления могут исказить информацию". эффективнее", — говорит Виктор Аморов. Но, как уже было сказано, вовлечение не решало всех проблем при работе с персоналом в ходе изменений. Групповые формы работы — вовлечения, обучение, создание возможности вносить свои предложения и другие — часто сами по себе вызывали соглашение. Сотрудники начинали опасаться, что произойдет значительное увеличение объема Работ. Нельзя сказать, что это происходило повсеместно. Во многом это зависело от ценностей, царивших на предприятии: желание добиться лучших результатов, склонность к освоению нового и т. п. Почему же руководители, которые убеждёны в эффективности вовлечения, не использовали его как основной метод преодоления сопротивления? Наиболее важная причина - отсутствие времени: "Отрицательная сторона вовлечения — для использования этого метода необходимо много времени, которого зачастую просто нет. Идеализируя этот метод, предприятие может остаться на обочине" (Виктор Аморов). Такого же мнения придерживается и Владислав. Рыдаев, генеральный директор ОАО "Питер-Лада": "На коллективное обсуждение требуется довольно много времени, что может повлечь за собой затягивание принятия важных решений". По результатам исследования именно в ходе вынужденных изменений применение "мягких" воздействий было редким явлением, а при планомерных изменениях фигурировало часто. Подробнее о связи методов работы с персоналом и планомерности изменений мы будем говорить в следующем разделе. Сейчас отметим, что только шестая часть исследованных компаний при проведении изменений выделяло отдельный бюджет, составляла план и периодически отслеживала его выполнение. Отмечались и другие отрицательные стороны вовлечения: "Самый большой "недостаток" метода вовлечения — то, что российские руководители не умеют его использовать в полной мере..." (Инна Стыгарь, заместитель генерального директора ПО "Петронефтьспецконструкция"). "Недостаток вовлечения — сегодня не все работники понимают, что такое конфиденциальность" (Юлия Колесникова, финансовый директор ОАО "Хлебный Дом"). "В случае использования вовлечения решения являются результатом действия коллективного разума. А коллективный разум не всегда прав" (Владислав Рыдаев). Следует отметить, что вовлечение ключевых сотрудников в планирование изменений является одним из важнейших условий их успешного проведения, особенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников. Однако этот метод более сложен, чем убеждение или принуждение. Как и любой метод, он должен применяться для решения только определенного класса задач и только в соответствующих ситуациях. Только тогда его применение будет оправданно. В целом можно сказать, что применение вовлечения характерно для следующих ситуаций: 1. Когда изменения являются планомерными, то есть имеется определенный запас времени для проведения изменений (с этой точки зрения выбор групповых методов работы вполне оправдан, особенно если руководитель изменения обладает достаточными навыками для такой работы). 2. Если руководитель изменений склонен применять "мягкие", групповые формы работы. Однако в обоих случаях есть опасность, что руководитель поставит групповую работу как самоцель и будут проигнорированы другие значимые факторы, такие как время, профессиональный уровень сотрудников, что может отрицательно сказаться на достижении конечных целей изменений. "Вовлечение" действительно является эффективным методом, который должен в первую очередь рассматриваться при проведении изменений. Но, по опыту руководителей, успешно проводивших изменения, прежде чем применять вовлечение, целесообразно ответить на вопрос: есть ли запас времени для обсуждения проблемы с сотрудниками? ■ Если запаса времени нет, то вовлекать имеет смысл только отдельных ключевых сотрудников ■ Если запас времени есть, то следует подумать, какой режим работы для сотрудников покажется наименее напряженным, но достаточным для достижения целей изменения. Кнутом или пряником? Следующим методом преодоления сопротивления по степени вовлеченности сотрудников является убеждение. Под убеждением мы подразумеваем как личные беседы, так и публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора. На исследованных предприятиях хождение оказалось самым популярным методом. "В нашем арсенале убеждение занимает 80 процентов" Виктор Амиров). При том, что наиболее распространенной причиной сопротивления на Следуемых предприятиях было непризнание сотрудниками проблем, которые пытаются решить инициаторы изменений, было бы логично предположить, что убеждение, информирование должно было быть эффективным методом. Но прямой зависимости между применением метода "убеждение" и успешным преодолением сопротивления также не было выявлено. Почему же на этот раз теория разошлась с практикой? Объяснения можно было бы найти в следующем: ■ Убеждать можно по-разному. Зачастую руководство применяло и другие методы воздействия. Некоторые применяли убеждение в сочетании с вовлечением, другие использовали убеждение параллельно с принуждением и навязыванием. В ситуациях, когда убеждение сопровождалось одним из "жестких" способов воздействия, сопротивление проявлялось сильнее. Обратное оказалось тоже верным, то есть если убеждение сочеталось с одним из других "мягких" методов — это благотворно сказывалось на настроении сотрудников. Можно объяснить неэффективность убеждения недостаточной квалификацией руководства в применении этого метода. ■ С другой стороны, можно связать неэффективность убеждения с особенностями сотрудников. Маргарита Козлова считает, что сопротивление сотрудников, непонимание изменений происходят по причине недостатка специальных знаний. А недостаток квалификации сотрудников невозможно возместить в один момент. «"Мягкие" методы сегодня неэффективны сами по себе, без "жестких"». Управляющие вынуждены применять метод принуждения, осо бенно на первых этапах реформирования предприятий, но сфера его применения ограничена, и по возможности нужно стремиться его не использовать, — комментирует использование "жестких" методов Инна Стыгарь. Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказывается, что "жесткие" способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе "вынужденных" изменений. Доля "вынужденных" изменений, по результатам нашего исследования, составила примерно 30 % (Рис. 5)." Вынужденные" изменения деятельности Использование "жестких" методов воздействия при проведении изменений, согласно теории и полученным результатам, нежелательно. трудности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию. В качестве "вынужденных" изменений упоминались, например: ■ Изменение работы отдела сбыта при неожиданном повышении требовательности покупателей к их обслуживанию. ■ Изменения, связанные с неожиданной потерей управляемости предприятия, такие как усиление контроля, совершенствование системы управления в целом и другие. При "вынужденных" изменениях сроки, отведенные на преобразования, очень сжаты, а риск высок. При таком рассмотрении стремление сохранить хороший психологический климат может стоить компании слишком дорого. Таким образом, выбор "жестких" способов воздействия может быть: обусловлен тремя основными причинами: 1. Изменения являются вынужденными (с этой точки зрения выбор таких методов работы вполне оправдан, особенно если руководитель пользуется высоким авторитетом со стороны исполнителей). 2. Квалификация сотрудников не позволяет им в полной мере понять важность изменений. Руководитель изменений склонен применять "жесткие" формы работы (и есть опасность, что руководитель создаст себе дополнительные трудности, если "жесткие" формы работы связаны только с чертами характера руководителя, например недоверием к сотрудникам, а не с объективными факторами). Использование "жестких" методов воздействия при проведении изменений, согласно теории и полученным результатам, нежелательно и не рекомендуется использовать только на основании личных предпочтений управляющего изменениями. Вопросы, на которые целесообразно ответить перед употреблением "жестких" способов воздействия на сот-7.. тиков: ■ Действительно ли временные рамки для реализации изменений очень узки? ■ Действительно ли квалификация сотрудников по специальности и теории управления низка? Действительно ли ваш авторитет достаточно высок, чтобы ваши распоряжения поддерживались сотрудниками без обсуждения? Если ответ хотя бы на один вопрос "нет". использование "мягких" методов воздействия улучшит результаты. Сила действия равна силе противодействия? - Каким и же должны быть предприятия. Чтобы сопротивление было минимальным? И можно ли вообще измерить сопротивления и достигнуть при этом намеченных целей изменения ? Главная причина сопротивления на российских •предприятиях заключается в том, что уровень «консерватизма более высок по сравнению с другими странами". Для ответа на эти вопросы нужно обратиться к анализу факторов, которые провоцируют появление сопротивления, первопричин сопротивления. результатам исследования мы выяснили три основных фактора, влияния на силу сопротивления: Во-первых, это корпоративная культура, которая определяет предрасположенность, склонность сотрудников к изменениям. Как отмечают участники исследования. причинами сопротивления могут стать такие особенности корпоративной культуры, как преследование сотрудниками во время работы собственных интересов- интересам компании, отсут ствие корпоративного мышления и "желание спокойной жизни". "Главная причина сопротивления на российских предприятиях заключается в том, что уровень консерватизма более высок, по сравнению с другим ^1£1ТЖ1амитлю1омхчто наши предприятия долгое время работали в условиях стабильной внешней среды. Раньше изменения происходили гораздо реже и были не такими динамичными, как требуют этого современные рыночные условия. Для того чтобы консерватизм стал слабее, нужно время",— считает Владислав Рыдаев. Во-вторых, важным фактором, влияющим на возникновение сопротивления, является квалификация сотрудников, которых затрагивают изменения, и самое главное — квалификация руководителя изменений. "Большая доля успеха проектов развития заключается в профессионализме руководителя, умении найти правильный подход к сотрудникам, правильно организовать изменения", — считает Инна Стыгарь. В-третьих, появление сопротивления зависит от характера изменений. Если изменения носят вынужденный характер, они автоматически вызывают недовольство, сопротивление у сотрудников. При этом образуется "замкнутый крут": пользоваться "мягкими" методами для снижения сопротивления не хватает времени, а использование "жестких" методов еще сильнее усугубляет сопротивление. Таким образом, можно сформулировать следующие тезисы. Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением: 1. Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей. 2. Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников. 3. Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления "вынужденных" изменений, вызывающих наибольшее сопротивление. Корпоративная культура, способствующая изменениям На некоторых предприятиях к формированию культуры относятся как к отдельной важной задаче: "На наш ем предприятии проводятся мероприятия по внедрению корпоративного мышления. Разработаны миссия компании и концепции внешней и внутренней работы, разделяемые сотрудниками", — рассказывает Инна Стыгарь. Участниками исследования подчеркивалось, что на формирование корпоративной культуры огромное влияние оказывают личные качества и отношение к изменениям руководителей: "Пример топ-менеджеров, их активная работа по проведению изменений задает основной тон изменениям", — говорит Юлия Колесникова. Благоприятным условием для проведения изменений является позитивное отношение сотрудников к компании и ее руководству: "На нашем предприятии проведению изменений способствовал высокий уровень лояльности сотрудников. Любовь к самому предприятию — это не пустой звук, а реально существующее явление", - говорит Владислав Рыдаев. Профессионализм руководства и сотрудников "Считаю, что проявление сопротивления во многом зависит от того, как руководство организует процесс изменений. Прежде всего, необходим налаженный внутрифирменный обмен информацией, чтобы все понимали, что, зачем и как будет происходить" (Юлия Колесникова). Вопросам повышения квалификации на "Петронефтьспецконструкции" уделяется большое внимание: на предприятии создана система внутрифирменного обучения. Постоянное повышение квалификации сотрудников в профессиональной сфере и в сфере управления очень облегчает работу, когда наступает пора изменений. Владислав Рыдаев считает, что информирование и обучение персонала — это даже не методы предотвращения сопротивления, а основа конкурентоспособности каждого предприятия. Стратегическое планирование "Рассмотрение предприятия и управления как системы делает возможным предвидение необходимых изменений и заблаговременную подготовку к ним", — считает Виктор Амиров. Нам также представляется, что для преодоления основных причин сопротивления важность планирования трудно переоценить. Это касается, в частности, таких причин, как "непризнание проблем организации", "несогласованность в понимании причин проблем", "навязывание" изменений, и других. В случае если цели развития организации и препятствия к их достижению (проблемы) выявлены на этапе планирования, получить поддержку сотрудников для проведения необходимых изменений гораздо легче, чем в случае, когда их убеждение (или принуждение) начинается "с нуля". Заметим в скобках, что значение планирования вообще трудно переоценить. Как правило, правильно проведенное планирование позволяет не только решить проблему преодоления сопротивления изменениям, но и устранить массу других трудностей "малой кровью", то есть за счет их предвидения и заблаговременной подготовки к работе.) На наш взгляд, наиболее важным из этих условий является наличие на предприятии организационной культуры, при которой у руководителей и сотрудников сформировано в целом положительное отношение к изменениям. Организационная культура — наиболее устойчивый фактор, влияющий на поведение сотрудников, и ее формирование в желаемом направлении дает наибольший эффект в долгосрочной перспективе. Однако изменение организационной культуры является более длительной и сложной задачей, чем создание системы планирования или повышение профессионализма Жесткие" методы усиливают сопротивление, проведение изменений затрудняется, и снижается эффективность работы предприятия в целом. руководителей и сотрудников предприятия. Поэтому в ситуациях, требующих более быстрых результатов, наиболее целесообразно уделять первоочередное внимание корпоративному обучению, которое способно не только повысить квалификацию руководителей и сотрудников, но и улучшить их взаимодействие, а также взаимную информировать о ситуации и перспективах ее развития. Как правило, это позволяет, как снизить сопротивление проводимым изменениям, так и создать условия для совершенствования организационной культуры. Все хорошо, что хорошо заканчивается! Если обобщить все вышесказанное, изменение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации. Но следует отметить, что при всей сложности выбора этих методов петербургские компании, принявшие участие в исследовании, в целом смог - ли совладать с таким неоднозначным и комплексным явлением, как сопротивление сотрудников. Примерно треть исследуемых компаний не столкнулась с сопротивлением, а из тех компаний, которые испытывали сопротивление, почти все преодолели или смягчили его действие. (Рис. 6) Выше мы описали ситуацию, когда отсутствие времени вынуждает применять "жесткие" методы преодоления сопротивления. "Жесткие" методы усиливают сопротивление, проведение изменений затрудняется, и снижается эффективность работы предприятия в целом. Образуется замкнутый круг. Тем предприятиям, которые при проведении изменений все чаще встречают жесткий отпор со стороны персонала, можно пожелать провести изменения в трех выявленных областях: организационная культура, система планирования организационных изменений и квалификация персонала (в первую очередь руководства). Замкнутый круг будет разорван, и каждое последующее изменение будет проходить легче и легче. В итоге не придется заниматься таким неблагодарным и бесперспективным делом, как заставлять своих сотрудников жить лучше Авторы выражают признательность всем, кто оказал помощь в проведении исследования и подготовке данной статьи, в том числе Д. Климентьевой и В. Конаховской