Управление ИТ-проектами

Лекции по дисциплине "Управление ИТ-проектами" Введение В настоящее время проектный подход становится стандартным способом ведения бизнеса. Развитию такого подхода способствуют следующие факторы:  Сокращение жизненного цикла продукта. При значительно более коротком жизненном цикле для компаний необходимо иметь на подходе новую продукцию и успеть выйти на рынок раньше своих конкурентов. Скорость становится конкурентным преимуществом. Организации используют методы управления проектами для более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.  Глобальная конкуренция. Современная мировая экономика стирает границы между национальными и региональными рынками. На открытых рынках требуются более дешевые, но в то же время более качественные товары и услуги. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса и его сертификации по международным стандартам ISO 9000. Внедрение систем менеджмента качества неизбежно приводит к управлению проектами.  Взрыв объема знаний. Рост объема знаний значительно усложняет проекты, так как проекты, как правило, используют последние достижения науки и техники. Сложность продукции обусловливает необходимость интегрировать трудносовместимые технологии в одном продукте. Сложные комплексные проекты осуществляются на основе методологии управления проектами.  Уменьшение размера корпораций. За последние несколько лет произошли резкие изменения в структурах многих организаций. Компании стремятся избавиться от лишних уровней управления и переходят к проектному управлению. Руководители проектов — проект-менеджеры, заменяют собой средний уровень управления и осуществляют координацию действий своих коллег и специалистов компаний-партнеров в направлении реализации отдельных проектов. 3  Ориентация на заказчика. Усилившаяся конкуренция делает компании более зависимыми от степени удовлетворенности заказчика. Каждый заказчик требует к себе особого подхода и удовлетворения своих конкретных потребностей. Обслуживание таких заказчиков предполагает особый подход, таким подходом и является проектное управление.  «Маленькие проекты». Чтобы оставаться конкурентной, компании необходимо за короткий срок одновременно проводить сотни изменений. В деловом климате возникает мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем. Руководитель небольшого проекта часто сталкивается даже с бóльшим количеством проблем, чем его коллега, управляющий большим, но единственным проектом. Одной из проблем является необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Необоснованным является мнение, что малые проекты оказывают незначительное влияние на основную работу, так как они не требуют большого количества ресурсов и денежных средств. Из-за такого подхода большая часть таких проектов оказывается малоэффективной и финансовые потери могут оказаться значительными. Малые проекты отвлекают человеческие ресурсы предприятия и определяют невидимые расходы, не измеряемые системой управленческого учета компании. Объединение нескольких малых проектов под руководством одного проект-менеджера позволяет снизить общие расходы и повысить эффективность использования ресурсов. Таким образом, в современном мире действуют достаточно сильные факторы, обусловливающие необходимость применения инструментов управления проектами для решения проблем и расширения возможностей бизнеса. В России происходят масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться управлять изменениями и принимать решения, основанные на рекомендациях профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее. 4 Перспективный рынок проектов в ключевых отраслях промышленности и социальной сфере сосредоточен, в основном, в следующих отраслях:  топливно-энергетический комплекс (ТЭК), нефтепереработка и нефтехимия;  обеспечение населения продовольствием и медикаментами;  конверсия военно-промышленного комплекса;  транспорт, связь и телекоммуникации;  жилищное строительство;  наука. С переходом строительной отрасли к рыночным отношениям вопросы организации, планирования и управления проектированием и строительством претерпели значительные изменения. Наличие различных форм собственности в стране привело к серьезному изменению содержания прежних форм организации и управления инвестиционными, проектными и строительными процессами. Рост производства, интенсификация научного прогресса вызвали необходимость комплексного совершенствования процесса управления, в том числе управления проектом. Потребовался системный подход, комплексный охват деятельности всех участников инвестиционного процесса. С ростом объемов строительства возросло и количество участников инвестиционного цикла, что привело к росту и сложности горизонтальных и вертикальных связей и обусловило совершенствование механизма управления — системы управления. Расширились источники финансирования, непосредственно оказывающие влияние на подходы к проектированию и строительству, изменились методика проектирования и система управления строительством. В процессе управления управляющая система (субъект управления), основанная на объективно существующих принципах, воздействует на управляемую систему различными методами (экономическими, организационно-распорядительными, мотивационными и т.д.) и направляет эти воздействия на сферу деятельности (техническую, экономическую, проектную, производственную). Воздействия начинаются с постановки цели и продолжаются на каждой стадии реализации поставленной цели в виде управленче5 ских процедур. Такие процедуры (виды управленческой деятельности) получили название функции. Под функцией управления понимается целенаправленный, специфический по характеру вид деятельности. Вопрос о функции является главным в теории управления проектированием и строительством, а сам процесс управления проектом разделяется на ряд процедур:  постановка целей;  координация деятельности организации;  четкое определение административных обязанностей;  контроль за выполнение поставленных целей;  соблюдение различия между административными и функциональными обязанностями;  учет и анализ результатов деятельности;  принятие основных решений и т.д. Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям. Поэтому имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. Применение методологии управления проектами начинается с использования единой терминологии. 6 1. Основные положения управления проектами 1.1. Определение понятия «проект» Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются:  направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;  скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;  ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, нециклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта вполне совместима с концепцией компании или предприятия и не только не противоречит ей, но часто становится основной формой деятельности компании. Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется», например большое предприятие. Путеводитель по основам управления проектами американского Ин7 ститута управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект — ограниченное во времени предприятие (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги». Руководство Всемирного банка так определяет понятие «проект»: «Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями». Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений в качестве некоего вида таких явлений. Обычно к основным признакам проекта относят:  ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта;  уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта. В качестве дополнительных (содержащихся необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:  наличие цели;  ограниченность в ресурсах;  комплексность, сложность проекта;  специфическая организация проекта. Такое понимание проекта следует отличать от сложившегося в советское время понимания слов «проект», «проектный» в терминах документального оформления плана сооружений или конструкций (проектирование). Для обозначения этого, более узкого понятия на Западе используется термин «design». В современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона. Существуют области деятельности, где реализация проектов — основной вид организации работ. Например, строительная отрасль, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и др. Компании, в которых основные процессы планируются и осуществляются на проектной основе, называют проектноориентированными организациями. 8 К проектно-ориентированным производствам относятся:  тяжелое машиностроение;  нефтегазовые отрасли;  авиационно-космическая промышленность;  энергетика;  капитальное строительство. В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или мультипроект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции. Примерами программ являются программы развития таких проектно-ориентированных отраслей экономики, как авиационнокосмическая или оборонная промышленность, атомная энергетика или нефтепереработка. 1.2. Классификация проектов Проведение конференции и строительство атомной электростанции, разработка образцов новой техники и написание курсового проекта, создание программного продукта и государственные реформы, открытие нового предприятия и запуск межпланетной космической станции — все это примеры проектов. Проекты укрупнено можно классифицировать по многим признакам. Так, если делить проекты по затрагиваемому ими уровню управления народным хозяйством, то будет получена следующая классификация:  мегапроекты — осуществление различного рода реформ и целевых программ на высшем уровне управления экономикой страны;  мультипроекты — переплетение в одном проекте различных субпроектов: экономических, социальных, организационных, технических, а также наличие многоканальной системы снабжения и сбыта продукции;  монопроекты — решение преимущественно одной задачи на уровне функционирования предприятия. По масштабности решаемых задач проекты классифицируются следующим образом:  глобальные (международные), реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете; 9  крупномасштабные (национальные) — масштаба одной страны;  региональные (отраслевые) — городского масштаба;  локальные — масштаба предприятия. С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора проекты могут быть:  независимые;  взаимодополняющие;  взаимоисключающие. Существует также множество других критериев, применяемых при классификации проектов. Различные варианты классификации проектов могут быть сведены в схему (рис. 1), которая, однако, не может охватить всего многообразия типов проектов. ПРОЕКТЫ Мегапроекты Мультипроекты Монопроекты Социальные Экологические Экономические Организационноструктурные Технические Смешанные и прочие Учебнообразовательные Научноисследовательские Инновационные Региональные Товарные Комбинированные Краткосрочные (1—2 года) Среднесрочные (3—5 лет) Долгосрочные (более 5 лет) Коммерческие Глобальные Независимые Некоммерческие Крупномасштабные Региональные Взаимодополняющие Рис. 1. Типология проектов 10 Локальные Взаимоисключающие Рассмотрим некоторые типы проектов:  Малые проекты. Такие проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в западной практике к малым проектам относятся те, у которых: – капиталовложения: до 10—15 млн долл.; – трудозатраты: до 40—50 тыс. чел.-ч. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем, затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Для таких проектов рекомендуется: – один управляющий (координация должна осуществляться одним лицом); – гибкая организация команды проекта, обеспечивающая взаимозаменяемость ее членов; – максимально простая форма графика проекта; – четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы; – пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.  Мегапроекты. Это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, национальными, региональными (т.е. нацеленными на развитие свободных экономических зон, малозаселенных районов и др.), межотраслевыми (т.е. затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском и т.д. 11 Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: – высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более); – капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума компаний; – трудоемкостью (2 млн чел.-ч. на проектирование, 15—20 млн чел.-ч на строительство); – длительностью реализации (5—7 и более лет); – участием в их реализации других стран; – отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; – влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности, в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера России с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение двух — трех лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость равнялась более 10—15 млрд долл.  Сложные проекты. Подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике часто встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо одного из перечисленных видов сложности, например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.  Краткосрочные проекты. Обычно реализуются на предприятиях по производству различного рода новинок, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик, как правило. идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Для таких проектов рекомендуется: – ввести матричную структуру управления; 12 – возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий; – обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали; – передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализацией; – максимально сократить отчетность, а также виды согласований; – сотрудничать с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — с одним), способных выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».  Бездефектные проекты. В таких проектах в качестве доминирующего фактора используют улучшенное качество продукции. Обычно стоимость таких проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например, проекты атомных электростанций. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему: – общий план проекта объединяет проектно-сметные и строительно-монтажные работы; – совмещенный (с пусковыми работами) график строительства; – ранний пуск отдельных технологических линий, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта; – использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, которая позволяет своевременно обнаружить и устранить возникающие проблемы; – применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.  Мультипроекты. Включают изменение существующих или создание новых организаций и компаний. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы предприятия, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков. Термин «мультипроект» (как самостоятельную разновидность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам. 13 Можно привести и такие примеры мультипроектов: – один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков; – несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика; – несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков на одной и той же территории.  Монопроекты. Имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные независимые проекты.  Международные проекты. Обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Специфика международных проектов: – оборудование и материалы обычно закупаются на мировом рынке; в связи с этим — повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта; – уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, так как принимаются во внимание, в частности, различия в правовой и нормативной базах; – подготовительный период этих проектов обычно более длительный в связи со сложностью организации и управления. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения возникающих задач создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и в зависимости от него участвует в прибылях.  Инвестиционные проекты. Это терминологическое понятие, имеющее весьма широкое значение. В принципе все вышеперечисленные проекты, кроме чисто социальных, являются инвестиционными. Под инвестиционным проектом понимается инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль (доход), материально-вещественным результатом — новые 14 или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода. Таким образом, все коммерческие проекты подпадают под определение «инвестиционный проект». 1.3. Концепция и базовые понятия управления проектами Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (иными словами, — проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления. Управляемые параметры проекта:  объемы работ и виды работ по проекту;  стоимость проекта, издержки и расходы;  временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;  ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;  качество проектных решений, применяемых ресурсов, организационных, производственных и управленческих технологий и других компонентов проекта. Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является функциональный блок «управление проектом». Проект реализуется в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты и учитывающем экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятель15 ности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию и другие общесистемные функции. Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (иными словами, — декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на следующие компоненты:  фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;  отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;  организационную структуру исполнителей работ по проекту;  структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту;  функциональные области управления проектом, имеющие место практически во всех фазах управления проектом;  общие системные функции управления проектом, реализуемые на всех этапах осуществления проекта и во всех функциональных областях. Основной структурной единицей, объединяющей участников проекта, является команда проекта — специальная рабочая группа, организационно входящая в состав одного из основных участников проекта и осуществляющая управление инвестиционным процессом в соответствующем проекте под руководством менеджера. Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают следующие типы организационных структур проекта:  функциональная структура, которая преимущественно учитывает организационные особенности компании, реализующей проект. В качестве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;  проектная структура, в максимальной степени ориентирующаяся на потребности реализуемого проекта; 16  матричная (смешанная) структура, представляющая собой гибрид функциональной и проектной структур. Могут быть выделены три разновидности такой структуры: – слабая матрица, когда координатор проекта следит за координацией работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; – сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; – жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. Что общего в понимании понятий «проект»? 2. Какие дополнительные признаки характеризуют проект? 3. В каких отраслях реализация проектов — основной вид организации работ? 4. Какие компании называют проектно-ориентированными? 5. По каким признакам классифицируются проекты? 6. Какими могут быть проекты с точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора? 7. Охарактеризуйте малые проекты. 8. Назовите отличительные черты мегапроектов. 9. Какие проекты можно отнести к сложным? 10. Что рекомендуется при реализации краткосрочных проектов? 11. В чем заключается специфика бездефектных проектов? 12. Приведите примеры мультипроектов. 13. Чем отличаются международные проекты и какова их специфика? 14. Что такое инвестиционные проекты? 15. Охарактеризуйте управляемые параметры проекта. 16. В чем заключается суть структуризации проекта? 17. Каким образом структура проекта влияет на реализацию проекта при различных типах организационных структур проекта? 17 2. Жизненный цикл и структура проекта 2.1. Жизненный цикл проекта Фундаментальные понятия «жизненный цикл» и «структура проекта» присутствуют во всех управлениях проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. В данной главе представлены основные правила и алгоритмы структуризации проекта, а также даны представления о типичных ошибках, совершаемых при структуризации проекта. Здесь же приводится обзор основных методов и средств структуризации проекта и объясняется структура проекта с точки зрения взаимодействия проекта с его внешней средой. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) — полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект. Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) — набор упорядоченных идей, решений и действий с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства. Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния — фазы проекта: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту (рис. 2). Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта. 18 Инициация Разработка Исполнение Контроль Завершение Начальная фаза Основные фазы реализации Конечная фаза Рис. 2. Принципиальная структура проектного цикла Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта). При рассмотрении окупаемости инвестиционного проекта в нем выделяют три основных стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии: начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту. Проекты в нефтяном и газовом бизнесе разбивают цикл жизни проекта на следующие стадии: концепция, технико-экономическое обоснование (ТЭО), проектирование, реализация, внедрение, сопровождение. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие стадии, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление (исполнение и контроль) и завершение. 2.1.1. Фазы проекта Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта. Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта. 19 Фаза проекта характеризуется следующими признаками:  продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта;  завершение фазы означает создание некоего промежуточного или окончательного продукта;  каждая фаза завершается контрольным мероприятием, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Например, начало работ может определяться датой подписания договора между заказчиком и исполнителем. Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение, например, с поступлением аванса на счет исполнителя. Окончанием существования проекта может быть:  ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;  перевод персонала, выполняющего проект, на другую работу;  достижение проектом заданных результатов;  прекращение финансирования проекта;  начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);  вывод объектов проекта из эксплуатации. 2.1.2. Инициация проекта Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. 20 Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический анализ рисков и другие виды анализа проекта. 2.1.3. Планирование (разработка) проекта Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — общее представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. 2.1.4. Исполнение и контроль (осуществление) проекта После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля за ходом работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении 21 проектами отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера являются анализ возможного влияния отклонений в выполняемых объемах работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов. 2.1.5. Завершение проекта Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих мероприятий зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случаях подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а из промежуточных отчетов по проекту создать архив. 2.1.6. Затраты по фазам проекта В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ресурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачивается, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объем затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен, прежде всего, типом и сложностью самого проекта. Процентное соотношение всех затрат по проекту, приходящихся на различные фазы его жизненного цикла, приведено на рис. 3. 22 Ресурсы, % от 100 65—80 9—15 1—5 Осуществление Концепция Планирование и разработка Фаза 1 Фаза 2 t1 t2 10—15 Завершение Фаза 3 Фаза 4 t4 Время / фазы проекта Рис. 3. Принципиальная структура затрат в течение жизненного цикла проекта Вне зависимости от содержательных аспектов и особенностей каждого конкретного проекта вероятность неудачи любого проекта в начале его жизненного цикла велика, но по мере продвижения проекта к своему окончанию риски снижаются, и вероятность неблагоприятного развития событий уменьшается. Возможность участников проекта воздействовать на его содержание изначально достаточно велика, но по мере того, как в процессе реализации проекта создается все больше его промежуточных результатов, все меньше остается возможностей что-либо в проекте изменять и возрастает стоимость возможных изменений. 2.2. Разделение проекта на фазы Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация, меняется состав участников проекта и оцениваются возможные направления его развития (рис. 4). 23 Фаза реализации проекта Оценка жизнеспособности Планирование проекта Разработка концепции проекта Разработка технических решений Контрактная фаза Эскизное проектирование Рис. 4. Фазы жизненного цикла инвестиционного проекта На этапе разработки концепции проекта определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться наряду с экономическими также социальные, политические и технические факторы. Важное требование при определении целей проекта — возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли. Для оценки жизнеспособности проекта проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна — две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам аналогов) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации. Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует в письменной форме составить генеральный план проекта. План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он 24 должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта. В ходе разработки технических решений осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта. На стадии эскизного проектирования утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектноконструкторская деятельность. В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На базе этой исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки — 10—15 %. Контрактная фаза. Если продолжение работ по проекту утверждается, переходят к составлению так называемых квалификационных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же целью подготавливается предварительное задание на проектирование. В объявлении (декларации) о намерении проектировать объекты излагаются основные характеристики объектов, указываются место строительства и налагаемые ограничения. Отбор потенциальных подрядчиков проекта производится следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько компанийпретендентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). Переговоры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оценивает претендента самостоятельно по следующим критериям: архитектурные и функциональные достоинства представленных предпроектных проработок, стоимостные показатели по будущему про25 екту, реальные архитектурные (инженерные) возможности компании, надежность компании как партнера по ранее осуществленным проектам, финансовое положение. На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Контракт включает график и задание на проектирование. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3—4 недели, что оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатывается в полном объеме технико-экономическое обоснование и составляется задание на рабочее проектирование. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями — последний этап контрактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта с проектной организацией аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных строительных компаний, а также фирм-поставщиков оборудования и материалов. Фазу реализации проекта принято делить на две стадии:  детальное (рабочее) проектирование и поставки;  исполнение. Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований. Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы:  выработанная методология одного из участников проекта;  требования заказчика;  требования контролирующих организаций и прочее. Специализированные виды проектов имеют специализированные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл обладает единой структурой. 2.3. Участники проекта Участники проекта — физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Участники проекта — основной элемент структуры проекта, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. 26 В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Помимо активных участников проект может затрагивать интересы большого количества различных субъектов, так или иначе на него влияющих. Это поставщики, владельцы, общественные организации, средства массовой информации, органы государственной власти, общество в целом. В широком смысле участника проекта можно определить как физическое или юридическое лицо, вовлеченное в деятельность по проекту, заинтересованное в успешной или неуспешной реализации проекта. Для реализации проекта важно заранее выявить всех влиятельных участников проекта и идентифицировать их потребности и ожидания. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта не стоит. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интересов и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы групп противоречат друг другу. Для руководителя проекта важно при этом уметь находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов заказчика или потребителя над всеми остальными интересами и ожиданиями. Охарактеризуем примерных участников проекта:  Заказчик — главный участник проекта, будущий владелец и пользователь его результатов. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна (единственная) организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся инвесторами или уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.  Инвестор — сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчи27 ком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в Российской Федерации могут быть: – органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; – организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; – международные организации, иностранные юридические лица; – физические лица — граждане РФ и иностранные граждане. Один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, — банк. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.  Проектировщики — специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком.  Поставщики — обеспечивают закупки и поставки, т.е. отвечают за материально-техническое обеспечение проекта.  Подрядчики (генеральный подрядчик, субподрядчики) — юридические лица, несущие ответственность за выполнение строительно-монтажных работ в соответствии с контрактом.  Консультанты — фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам по всем вопросам реализации проекта.  Лицензиар — юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.  Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии — менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это — юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. 28 2.4. Команда проекта Команда проекта — специальная временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителей — менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации. Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем. На рис. 5 изображена структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа стратегического планирования компании Отдел ресурсного планирования компании Группа технического контроля Отдел технологического планирования компании Группа контроля целей Менеджер проекта Офис проекта, администратор Команда исполнителей Отдел финансового планирования компании Уровень управления проектом Рис. 5. Пример организации проекта 29 Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Администратор проекта — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта. Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов. В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект, специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта, и т.п. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами. 2.5. Структуризация проекта Для того чтобы проектом управлять, его следует разбить на иерархические составные части. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иными словами, 30 структура проекта — это организация связей и отношений между ее элементами. Вообще, структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Суть структуризации проекта (Work Breakdown Structure — WBS) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения. Должным образом подготовленная и составленная структура проекта должна удовлетворять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуризация проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических заданий. Она также позволяет создать простую систему отслеживания хода реализации проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несущих ответственность за их завершение. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит осуществить. Осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование проекта не так легко (рис. 6). Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:  компоненты продукции;  этапы жизненного цикла проекта;  элементы организационной структуры. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче в так называемых осязаемых 31 проектах, например в строительстве, чем в проектах, связанных, например, с разработкой программного обеспечения. Строительство гостиничного комплекса Строительство гостиницы Строительство гостиничного комплекса СтроиСтроиПодбор тельство тельство персонала парковки бассейна Разработка проекта а Сдача в эксплуатацию Строительство б Строительство гостиничного комплекса Строительство гостиницы Строительство парковки Строительство бассейна Подбор персонала Разработка проекта Разработка проекта Разработка проекта Определение требований Строительство Строительство Строительство Поиск и отбор кандидатов Сдача в эксплуатацию Сдача в эксплуатацию Сдача в эксплуатацию Обучение в Рис. 6. Примеры типов структур проекта: а — продуктовый подход; б — подход по жизненному циклу; в — смешанный подход Основные задачи структуризации проекта:  определение комплексов работ проекта;  переход от общих, не всегда конкретно выраженных, целей к определенным заданиям;  увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета; 32  создание единой базы данных для планирования, составления смет и контроля над затратами;  точная оценка необходимых затрат времени, финансовых средств и материальных ресурсов;  распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ с наличными ресурсами и структурой организации;  разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки. При структуризации проектов часто допускаются разнообразные ошибки, наиболее типичными из которых являются следующие:  пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное и программное обеспечение;  такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере;  излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;  отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов;  повторение одних и тех же элементов структуры;  непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, допускается пропуск начальной и конечной фаз проекта);  использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта либо организационных подразделений компании вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;  пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта. На рис. 7 показана простейшая структура разбивки проекта, почти полностью основанная на этапах жизненного цикла. Нетрудно заметить недостатки приведенной структуры разбивки проекта. Так, она отвечает только второму требованию к разбивке проекта (т.е. учитывает этапы жизненного цикла проекта) и практически не учитывает первое требование (компоненты продукции проекта) и третье требование (элементы организационной структуры). Такая разбивка не позволяет объединить элементы проекта в единое целое. Поэтому на ее основе трудно управлять проектом. 33 Проект газоперерабатывающего завода ТЭО Финансы Подготовка площадки Утверждение Разработка концепции Рабочее проектирование Закупки Строительство Контракты Запуск и эксплуатация Обучение Вспомогательные функции управления и учет Рис. 7. Структура разбивки проекта газоперерабатывающего завода Как правильно осуществлять структуризацию проекта? Главная задача при структуризации проекта — найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади — на участки, компьютерной программы — на модули. Это — то, что называют подпродуктовой структурой. Безусловно, разбивка проекта на составные части должна учитывать все конечные продукты проекта. Однако в процессе структуризации должны учитываться также и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как, например, планирование, сборка и т.д. 2.6. Построение иерархической структуры работ Построение иерархической структуры работ — первый шаг планирования проекта. Иерархическая структура работ устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. В одних случаях процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях или при наличии контракта, содержащего описания основных и вспомогательных видов подрядных работ. В других случаях на этапе планирования может оказаться доступной только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать для структуризации проекта метод иерархической структуры работ с целью достижения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов). 34 Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи:  Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.  Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта.  Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.  Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане.  Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.  Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта. Наиболее важным при разработке иерархической структуры работ является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяла бы эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; при этом, правда, снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур — структуры процесса, структуры продукта и структуры организации в единую структуру проекта. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы. 35 Изображенная на рис. 8 схема иллюстрирует смешанный подход к построению иерархической структуры работ, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне. Изделие 1 1. Разработка 1.1 Деталь 1 1.1.1 НИР 1.1.1. 1 Производство 1.2 Деталь 2 1.1.2 ОКР 1.1.1. 2 НИР 1.1.2. 1 ОКР 1.1.2. 2 Сборка 1.1.3 НИР 1.1.3. 1 ОКР 1.1.3. 2 Рис. 8. Комбинированная структура работ При формировании иерархической структуры работ применяются несколько простых правил:  Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отображать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол — существительное, например, «установить сетевой кабель». 36  Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более детальные элементы; каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, обеспечивающее корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.  Родительский элемент должен иметь более одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.  Разбиение работ выполняется до достижения элементарных результатов (продуктов). Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы иерархическая структура работ имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того. Важным моментом при разработке иерархической структуры работ является то, что детализировать деятельность полезно только до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели. Иерархическая структура работ — основа для понимания членами команды проекта структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Однако работа может быть только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Инструментом, призванным помогать менеджерам в создании сильной команды, является матрица ответственности. 37 Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица (табл. 1) содержит список детальных работ иерархической структуры работ по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой оси; элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Таблица 1 Матрица ответственности Исполнители Админи- ПлановоЗадачи Менеджер стратор финансопроекта проекта вый отдел Согласование целей проекта О – – План по вехам проекта О И – Бюджет проекта О И К План проекта П О – Утверждение плана проекта О – К Отдел сбыта К К – – К Примечание. О — ответственный исполнитель; И — исполнитель; П — приемка работ; К — консультации. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но некоторые могут оказывать поддержку работе команды. Роли исполнителей в этом примере матрицы ответственности (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту. 38 2.7. Стандартные шаги при структуризации проекта Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет вид:  Определение целей проекта.  Определение необходимого уровня детализации проекта.  Разработка структурных схем проекта.  Построение единой структуры проекта.  Подготовка генеральных (общих) планов управления проектом.  Разработка детальных планов реализации проекта. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов. Определение целей проекта. Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения. Определение необходимого уровня детализации проекта. Следует обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта. Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий следующая:  изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла). Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;  изучение организационной структуры проекта (окружение проекта, участники, распределение ответственности). Организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лица, заинтересованные в проекте, из внешнего окружения проекта;  анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов). Структура продукта — схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение;  анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, применяемых 39 при структурировании проекта, должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки. Построение единой структуры проекта. Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов. Процесс подготовки генеральных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий следующая:  подготовка сводного (укрупненного) плана проекта. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству;  подготовка матрицы распределения ответственности. В результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и компанией строится матрица, в которой элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании — столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов;  разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов. В рабочем плане бухгалтерских счетов при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с основным планом счетов. Разработка детальных планов реализации проекта. Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий следующая:  подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по каждой из работ;  разработка системы нарядов-заданий. Система нарядовзаданий вытекает из предварительной структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах; 40  установление системы отчетности и контроля. Контроль за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля обычно определяется менеджером проекта и зависит от продолжительности проекта. 2.8. Методы структуризации проекта Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:  метод «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;  метод «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение. Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:  дерево целей;  дерево решений;  дерево работ (или иерархическую структуру работ) — WBS;  организационную структуру исполнителей;  матрицу ответственностей;  сетевые модели;  структуру потребляемых ресурсов;  структуру затрат;  структуру контрактов;  структурную модель организации проекта. Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно. Дерево целей — граф, схема, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели последующих уровней. (Дерево — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.) Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. 41 Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения». Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (Work Breakdown Structure — WBS). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или производственной программы компании на составляющие проекта. По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования планировщик работ может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это — последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация. Пакет работ — также самостоятельная финансовая единица. От должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта. Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно разработке организационно-структурной схемы для административного управления проектом. 42 Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам — планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационноадминистративное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева WBS. Организационная структура исполнителей. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:  учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;  учесть в плане все организации, участвующие в проекте;  обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух требований планировщик работ должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и меру ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта (Organisation Breakdown Structure — OBS). В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи». Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ. Матрица ответственностей связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице ответственностей определяются основные исполнители по пакетам работ, выделяются ответственные лица или организации. Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготовить сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие 43 узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью. Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование, строительные материалы — на складируемые и нескладируемые и т.д. 2.9. Окружение проекта Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:  проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта; 44  состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые из элементов;  проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи. Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «среду проекта» в определенной степени условно. Причины этого следующие:  Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации может менять свое местоположение, переходя в его состав из внешней среды и обратно.  Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этого могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта). Вообще, окружение проекта — это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта. Внешняя среда Переходная зона Граница проекта Граница переходной зоны Проект Внешняя среда Рис. 9. Проект и его окружение На рис. 9 схематично изображено соотношение проекта и его окружения. Несколько более развернутое представление о проекте и его окружении дает другая схема (рис. 10), отражающая как внутреннее, так и его внешнее окружение. 45 Окружение проекта Внешнее Окружение предприятия - Политика - Общество - Законы и право - Наука и техника - Культура - Природа - Экология - Инфраструктура Внутреннее Предприятие - Руководство - Сфера финансов - Сфера сбыта - Сфера изготовления - Сфера обеспечения - Сфера инфраструктуры - Другие сферы и отделы Проект - Стиль руководства - Организация - Участники - Команда - Коммуникации - Информационное и др. обеспечение - Экономические и социальные условия - Прочие факторы Рис. 10. Внутреннее и внешнее окружение проекта Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет, и какое вознаграждение за это получает. Другое дело — ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса — один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта. 46 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. Опишите принципиальную структуру проектного цикла. 2. Приведите принципиальную структуру затрат в течение жизненного цикла проекта. 3. На какие фазы делится жизненный цикл инвестиционного проекта? 4. Что может оказывать влияние на структуру жизненного цикла проекта? 5. Дайте определение участника проекта. 6. Охарактеризуйте основных участников инвестиционностроительного проекта. 7. Что такое команда проекта? 8. Опишите структуру проекта, обеспечивающую интеграцию участников проекта внутри компании. 9. Каким образом устанавливается логическая связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит выполнить? 10. В чем состоят основные задачи структуризации проекта? 11. Какие задачи решает разработка иерархической структуры работ? 12. Что обеспечивает матрица ответственности? 13. Опишите стандартные шаги при структуризации проекта. 14. Охарактеризуйте основные модели, используемые для структуризации проекта. 15. Что понимается под окружением проекта? 47 3. Функциональные области управления проектами 3.1. Общие понятия о функциональных областях Управление проектами как сфера деятельности имеет несколько измерений. Его методы и технологии могут быть структурированы различным образом: по фазам жизненного цикла проекта, по функциям управления, по подсистемам управления, по процессам и т.д. Но наиболее фундаментальной является структуризация по функциональным областям управления проектами, поэтому ее обычно выделяют как первичную с точки зрения изучения и освоения всей методологии. Функциональные области в управлении проектом формируются в зависимости от структуры предметных областей проекта, которые в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, закупки и поставки ресурсов и услуг, наличные ресурсы, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Соответствующие функциональные области присутствуют практически в любом проекте. Отличие функциональных областей от подсистем управления проектом заключается в том, что функциональные области управления проектом и отвечающие им конкретные функции ориентированы на определенную предметную область проекта, а подсистемы нацелены на специфические процедуры и методы. Так, планирование расходов и контроль над расходами базируются на одной и той же предметной области — затратах, а потому относятся к одной функциональной области — управлению расходами (стоимостью). С другой стороны, планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сходном сетевом моделировании и прочих похожих процедурах, поэтому можно отнести их к одной подсистеме — планированию. На основе путеводителя по основам управления проектами, составленного американским институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI), принято выделять девять базовых функциональных областей управления проектами: 48  управление содержанием и объемами работ (т.е. управление целями проекта);  управление временем (сроками);  управление стоимостью;  управление качеством;  управление материально-техническим обеспечением (материальными ресурсами);  управление человеческими ресурсами (персоналом);  управление рисками;  управление информацией и коммуникациями;  интеграционное управление. Краткое описание всех этих функциональных областей представлено в последующих разделах главы. 3.2. Управление содержанием проекта (Project scope management) Управление содержанием проекта должно быть тесно связано с управлением содержанием продукта проекта и осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта. Содержание проекта (Project scope) представляет собой систему целей проекта и мероприятий (работ), направленных на их достижение. Понятие «содержание проекта» является переводом английского слова «scope», которое в русскоязычной литературе по управлению проектами переводится также как предметная область проекта, рамки проекта. Дословно «scope» можно перевести как границы, рамки, масштаб, цель. Составные части содержания проекта — структура целей, работ и характеристик продукции проекта. Содержание продукта проекта (Product scope) — система функций и характеристик, которые должны быть включены в продукцию. Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству. Содержание проекта — одно из базовых понятий американского подхода к управлению проектами. Управление содержанием (объемами работ) проекта включает процессы определения необходимых объемов работ по проекту, 49 планирования их выполнения, управления изменениями объемов работ, в том числе:  определение исходного содержания проекта;  изменения объемов работ и содержания проекта;  контроль изменений в содержании проекта и объемах работ;  описание границ, рамок проекта;  описание объемов работ и соответствующих ресурсов по проекту;  планирование общей структуры проекта и объемов работ;  отчетность по содержанию проекта;  определение временных рамок проекта;  задание по проекту, являющееся документированным описанием содержания проекта, близким к отечественному понятию «техническое задание»;  проверка содержательной части проекта. Процесс управления содержанием проекта обеспечивает наличие в проекте тех видов деятельности, которые необходимы для успешного завершения проекта, и включает в себя следующие этапы:  Инициирование — принятие решения о начале проекта.  Планирование содержания — детальная проработка (проектирование) структуры целей и работ проекта и структуры продукции проекта.  Уточнение содержания — формализованная процедура удостоверения фактически полученных результатов ранее определенному содержанию.  Проверка содержания — формализованная процедура удостоверения соответствия фактически полученных результатов ранее определенному содержанию.  Управление изменениями содержания — сознательное и контролируемое изменение ранее определенных решений по содержанию проекта и/или продукции проекта. 3.3. Управление временем (Project time management) Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени 50 выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления, составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль над их соблюдением. Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных планов, бюджетов и с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, нежели на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта. Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с заказчиком и многого другого. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять своим временем и временем своих подчиненных. Для большинства людей время — ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время — в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некоего ресурса. Для эффективного использования времени необходимо овладение не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели. Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта:  Определение состава работ (Activity definition) — определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта.  Определение последовательности работ (Activity sequencing) — определение и документирование взаимосвязей между работами.  Оценка продолжительности работ (Activity duration estimating) — оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ.  Разработка расписания (Schedule development) — анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания работ проекта.  Контроль расписания. 51 Сетевая модель комплекса работ — ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество сетевых моделей, наиболее распространенные из которых следующие:  сетевые графики метода критического пути;  сетевые матрицы. Метод критического пути использует математический анализ, позволяющий определять ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работ без нарушения ограничений и даты завершения проекта. Используя метод критического пути, вычисляют единственное детерминированное расписание проекта, в нем используют заданные оценки продолжительности работ проекта. Сетевые матрицы представляют собой графическое изображение процессов реализации проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и в привязке к организационной структуре проекта по отдельным исполнителям (структурным подразделениям, должностным единицам и персоналиям). 3.4. Управление стоимостью (Project cost management) Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Стоимость проекта. Определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты и стоимостной контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат по проекту, бухгалтерской сис52 теме учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей. Основа управления стоимостью — контроль расходов и календарного плана по проекту. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел (от плана) приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменениям стоимости и бюджета. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета. Планирование ресурсов (Resource planning) — определение, какие ресурсы и в каком количестве должны быть использованы для выполнения работ проекта. Оценка стоимости (Cost estimating) — оценка стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Бюджетирование (Cost budgeting) — распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности. Контроль и управление стоимостью (Cost control) — управление изменениями бюджета проекта. Финансирование проекта. Одно из важнейших направлений управления стоимостью — финансирование проекта, которое может осуществляться за счет денежных средств, а также выражаемых в денежном эквиваленте прочих инвестиций, в том числе основных и оборотных средств, имущественных прав и нематериальных активов, кредитов, займов и залогов и пр. Финансирование проекта включает предварительное изучение жизнеспособности инвестиционного проекта; разработку плана финансирования проекта, оценку рисков, планирование ресурсного обеспечения; организацию финансирования; контроль выполнения плана и условий финансирования. Источники финансирования проекта подразделяются на собственные, привлекаемые и заемные. Различают три формы проектного финансирования: с полным регрессом на заемщика, без права регресса на заемщика, с ограниченным правом регресса. Инвестиционный налоговый кредит представляет собой отсрочку налогового платежа на кредитной возвратной основе. 53 Бюджет проекта. Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта. Он представляет собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта. Документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Организационные формы финансирования инвестиционных проектов включают в себя: формы акционерного финансирования, формы дефицитного (бюджетного) финансирования (на основе государственных заимствований), банковское кредитование, проектное финансирование. Акционерное финансирование — форма получения дополнительных инвестиционных ресурсов путем эмиссии ценных бумаг. Дефицитное (бюджетное) финансирование проектов «под страну» означает государственные заимствования под гарантию государства с образованием государственного долга и последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной деятельности. Банковское кредитование осуществляется в виде различных форм кредитов. Проектное финансирование. Проектное финансирование можно в целом охарактеризовать как финансирование инвестиционных проектов, при котором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств. Технология стоимостного анализа с учетом освоенного объема. Одной из наиболее распространенных технологий стоимостного анализа является технология стоимостного анализа с учетом освоенного объема (Earned value analysis), позволяющая эффективно оценивать исполнение календарного плана проекта и бюджета по стоимостным показателям. Два аспекта необходимо понять и запомнить при использовании данного метода: формулы и их интерпретацию (табл. 2). 54 Таблица 2 Показатели метода стоимостного анализа с учетом освоенного объема Термин Описание Интерпретация Плановая стоимость Какая оценочная стоимость PV (Planned Value) плановых работ будет сделана Освоенная стоимость Какая стоимость освоена от работ, EV (Earned Value) фактических завершенных Фактическая стоимость Какова фактическая стоимость AC (Actual Value) выполненных работ Бюджет по завершении Каким должен быть бюджет для BAC (Budget at completion) выполнения всех работ проекта Отклонение по срокам Негативная — отставание, SV (Schedule Variance) позитивная — в рамках расписаEV — PV ния Индекс выполнения бюджета Будет получено ________ копеек CPI (Cost Perfomance Index) на каждый рубль EV / AC Индекс выполнения календарПроект будет выполнен на ного плана ______ % от базового плана SPI (Schedule Perfomance Index) EV / PV Оценка затрат по завершении Ожидаемая общая стоимость (Estimate at completion) работы, группы работ или проекEAC = BAC / CPI та, вычисленная после определеEAC = AC + ETC ния предметной области проекта. EAC = AC + BAC — EV Большинство методов для проEAC EAC = AC + (BAC — EV) / CPI гнозирования этой оценки включают в себя корректировку первоначальной оценки затрат, основанную на учете реального хода выполнения проекта по состоянию на текущую дату Оценка затрат для завершения Ожидаемые дополнительные (Estimate to Complete) затраты, необходимые для заEAC — AC вершения работы, групп работ или проекта. Большинство методов для прогнозирования такой ETC оценки включают в себя корректировку первоначальной оценки затрат, основанную на учете реального хода выполнения проекта к настоящему моменту Разница по завершении Насколько бюджет будет преVAC (Variance at Completion) вышен по окончании проекта BAC — EAC 55 Обычно сравнивают плановые и фактические результаты, однако чаще всего оказывается, что соблюдаются сроки, но превышаются затраты. Определить, какие именно работы были при этом выполнены, не представляется возможным. При оценке освоенного объема дается интегрированная оценка затрат, расписания и предметной области, что можно использовать для прогнозирования будущих результатов и даты завершения проекта. 3.5. Управление качеством (Project quality management) Качество проекта — целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать, например, эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требования. Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс). Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это всегда проблема, низкий сорт — не обязательно всегда. Управление качеством проекта включает следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта: Планирование качества проекта (Quality planning) — определение стандартов качества, применимых к проекту, и мер, необходимых для их достижения. Обеспечение качества (Quality assurance) — регулярная оценка общего хода выполнения проекта для обеспечения соответствия принятым стандартам качества. Контроль качества (Quality control) — контроль результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения. Основополагающие принципы современной концепции менеджмента качества. Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы: 56  качество является неотъемлемым элементом проекта в целом, а не некой самостоятельной функцией управления;  качество рассматривается с позиции потребителя, т.е. оно должно соответствовать требованиям потребителя, а не изготовителя;  ответственность за качество должна быть адресной;  внедрение новых технологий — необходимое условие для реального повышения качества;  повышения качества можно добиться только совместными усилиями всех работников предприятия;  контроль рабочего процесса — контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);  политика в области качества должна быть продуманной составляющей общей политики предприятия. Ключевые аспекты качества. Качество проекта — совокупность атрибутов качественного и количественного характера, зависящих от соответствующих характеристик продукции, деятельности и услуг по проекту. Качество рассматривается в разрезе стратегий, планов, процедур, проектных решений, материально-технического обеспечения и объединяется системой поддержки качества в рамках так называемого всеобщего управления качеством. Планирование качества включает определение стандартов качества, относящихся к проекту, и путей их достижения. Оно неразрывно связано с планированием других областей проекта (стоимости, рисков, сроков). Команда проекта должна знать один из фундаментальных принципов управления качеством — качество планируется, а не подвергается проверке. Принято различать четыре ключевых аспекта качества:  Первый — соответствие продукции рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря точному анализу возможностей рынка, а также эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения.  Второй — наличие четких планов; достигается благодаря тщательной разработке и планированию проекта и его продукции.  Третий — контроль обеспечения качества; является соответствием реализации проекта его плановой документации и разработанным характеристикам продукции проекта для потребителей и других заинтересованных лиц. 57  Четвертый — обеспеченность ресурсами; достигается благодаря должному материально-техническому обеспечению проекта на протяжении всего его жизненного цикла. 3.6. Управление материальными ресурсами Управление материальными ресурсами проекта начинается, по сути, на предынвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования проекта, затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Основная задача управления материальными ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями. Управление материальными ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов. На рис. 11 изображена структурная модель процессов управления ресурсами. Эти процессы подразделяются на три группы: процессы планирования, регулирования и контроля. Управление ресурсами Планирование Регулирование Контроль - разработка графиков обеспечения работ проекта ресурсами; - обеспечение закупок ресурсов - регулирование поставок ресурсов по проекту; - регулирование распределения ресурсов по работам проекта; - регулирование запасов ресурсов - оценка обеспечения ресурсами работ проекта; - оценка затрат на ресурсы; - контроль запасов; - контроль качества ресурсов; - контроль выполнения запланированных показателей по срокам и стоимости Рис. 11. Структурная модель управления ресурсами проекта 58 В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены и потому основными задачами управления материальными ресурсами являются:  управление закупками ресурсов;  управление снабжением, включающее в себя: – управление поставками ресурсов; – управление запасами ресурсов; – управление распределением ресурсов по работам проекта. Основной результат процесса планирования — разработка плана снабжения (Procurement plan), который дает ответы на следующие вопросы:  Что и в каких количествах покупать?  Когда покупать?  Как покупать (определение типов контрактов)?  Круг потенциальных поставщиков. На рис. 12 представлена структура материально-технического обеспечения проектов, которое подразделяется на процесс закупки ресурсов и процесс управления снабжением. Материально-техническое обеспечение проектов Управление закупками Оплата работ Закупки материалов и оборудования Управление снабжением Оплата консультантов Управление поставками Управле- Управление ние запараспресами делением Закупки Закупки Оплата материалов оборудования услуг Рис. 12. Структура материально-технического обеспечения проектов Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления материальными ресурсами проекта. Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют особо тщательной проработки. 59 Управление закупками и в целом материально-техническое обеспечение проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций (поставщиков). Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов. В западной методологии управления проектами центральным в рассматриваемой области является термин «Procurement» — приобретение, закупка, снабжение, получение, материальное обеспечение. В широком смысле это — процесс закупок оборудования, сырья и других видов ресурсов, необходимых для создания объекта, строительства. В отношении проекта это — обеспечение закупок оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. В управлении проектом выделяются: закупки работ, закупки материалов и оборудования, закупки услуг консультантов. В свою очередь, закупки материалов и оборудования подразделяются на: закупки материалов, закупки оборудования и закупки услуг (в контексте управления проектами сюда входят услуги трудовых ресурсов, осуществляющих реализацию проекта, услуги проектных, ремонтных и прочих организаций). В зарубежной практике в рамках материально-технической подготовки проектов отдельно выделяются процессы поставки ресурсов и услуг по проекту и, соответственно, управление поставками. Под закупками и поставками понимаются мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, т.е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки — часть хозяйственных отношений; основной правовой формой регулирования отношений при осуществлении закупок, поставок и подрядов является контракт, договор. Роль контракта заключается в правовом закреплении отношений между субъектами закупок, установлении между ними обязательств, исполнение которых защищается законодательством. Управление поставками иногда выделяется в качестве самостоятельной подсистемы наряду с управлением закупками и включает: 60  планирование поставок;  организацию бухгалтерского учета;  доставку, приемку и хранение товара;  учет и контроль доставки. Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Этот этап состоит из подэтапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль над поставками. Выбор поставщиков осуществляется на базе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; списка претендентов, разрабатываемого на основе изучения анкет. Выбор поставщиков согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов. Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов. Контроль за поставками осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности. Среда, влияющая на закупки, — сочетание способствующих или препятствующих достижению цели закупок внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами. 61 Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи, специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта. Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов. Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов. Рассмотрение стоимости закупок — рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта. Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью будущих применений в других проектах. Управление снабжением включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта:  Планирование снабжения (Procurement planning) — определение потребностей проекта (что и когда приобретать).  Планирование поставок (Solicitation planning) — определение потенциальных поставщиков и подготовка документов для обеспечения закупок.  Получение предложений (Solicitation) — процесс получения информации от предполагаемых поставщиков.  Выбор поставщиков (Source selection) — анализ полученных предложений и применение оценочных критериев для выбора поставщика.  Администрирование контрактов (Contract administration) — процесс удостоверения в том, что выполнение обязательств поставщиком соответствует контрактным требованиям.  Завершение контрактов (Contract closeout) — процесс административного завершения контрактов. 62 3.7. Управление персоналом (Project human resource management) Управление персоналом проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Целью при этом являются руководство и координация деятельности команды проекта. Для достижения цели используются различные стили руководства, разнообразные административные методы и методы мотивации, повышение квалификации кадров на всех этапах жизненного цикла проекта. Иногда в качестве синонима к термину «управление персоналом» приравнивают и более узкое, но в рамках управления проектами наиболее важное понятие — «управление командой проекта». Следует оговориться, что управление командой проекта хотя и является основной частью управления персоналом в рамках управления проектами, но далеко не исчерпывает основную его специфику. Управление персоналом проекта помимо управления командой охватывает также проблемы, свойственные управлению персоналом в рамках общего менеджмента. Управление персоналом проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы сделать использование персонала, вовлеченного в проект, наиболее эффективным. Организационное планирование (Organizational planning) — определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчетности. Подбор персонала (Staff acquisition) — подбор персонала для работ над проектом. Развитие команды (Team development) — развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения качества работы над проектом. Основные проблемы, свойственные управлению персоналом любого проекта, следующие:  управление командой проекта (образование команды проекта, ее развитие, проблемы расформирования команды);  разрешение конфликтов, возникающих в связи с использованием проектно-матричных организационных структур управления проектами;  проблемы общего управления, связанные со взаимодействием участников проекта с другими членами организаций. 63 При использовании проектно-матричных организационных структур управления проектами возникает уже ставшая классической проблема управления персоналом, связанная с двойным подчинением сотрудников функциональных подразделений, участвующих в проекте. Так как двойное подчинение изначально закладывается в механизм организационной структуры, то управление конфликтами — одна из главных задач управления человеческими ресурсами проекта. Одним из основных отличий управления персоналом в рамках управления проектом является использование особого образования — команды. Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент структуры проекта, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Команду характеризует размытость, нечеткость структуры и формального разделения полномочий. Команда — не простое структурное подразделение, деятельность которого, как правило, формируется по функциональному признаку. Деятельность команды является целевой, она нацелена на конкретный результат (result-driven), а не ориентирована на выполнение некоторой деятельности (activityoriented), будь то функция или процесс. Это существенным образом повышает эффективность использования человеческих ресурсов, но ввиду нетрадиционности вызывает определенные трудности в формировании команды и управлении ею. Основные проблемы, возникающие при управлении командой проекта:  как быстро и эффективно сформировать команду из некогда незнакомых людей с разными характерами, с разными уровнями знаний и опыта, а главное — с разными областями профессиональной деятельности;  каким образом быстро наладить между ними эффективное взаимодействие и ориентировать их деятельность на достижение общего результата;  как обеспечить эффективность управления командой и ее взаимодействие с другими участниками проекта;  как управлять командой в условиях, когда достижение цели проекта означает роспуск команды (какие средства мотивации применять, как управлять судьбой и карьерой членов команды). 64 3.8. Управление рисками (Рroject risk management) Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде, неотъемлемыми чертами которой является неопределенность и риск. В силу этого процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности. Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна. Факторами неопределенности являются:  Неполное знание — неполнота или неточность информации о параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих выбора оптимального решения; невозможность адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации; наличие вероятностных характеристик поведения среды проекта.  Факторы случайности — факторы, возникновение которых невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной оценке.  Субъективные факторы противодействия — факторы, возникающие в ситуации взаимодействия («игры») партнеров, имеющих противоположные или несовпадающие интересы. Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий. Различные источники дают различные определения понятия «риск»:  Риск — потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.  Риск — вероятностное событие или условие, которое в случае своего возникновения позитивно или негативно воздействует на проект. 65 Риски проекта — степень потенциальной опасности для успешного осуществления проекта, измеряемая частотой или вероятностью возникновения того или иного уровня потерь. Согласно стандарту Института управления проектами США, риск — неопределенное событие или условие, наступление которого может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на проект. Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение об ускорении темпа выполнения работ по проекту довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены. Быстрая реализация проекта или выполнение параллельно операций, обычно выполняемых последовательно, содержит в себе риск; но может дать и ощутимую выгоду от быстрейшего исполнения проекта. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков, но и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Основным положением современных методологий управления рисками является смещение приоритетов от избежания рисков (т.е. отказа от рискованных проектов) к управлению рисками. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. По определению Института управления проектами США, управление рисками — совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Важным положением теории управления рисками является тезис о цикличности процесса управления. Процесс управления рисками за время управления отдельным проектом проходит несколько циклов (итераций). Функция управления рисками проекта включает последовательность процессов, отраженную в представленной на рис. 13 схеме. 66 Планирование управления рисками Идентификация факторов риска Качественная оценка риска Мониторинг и контроль рисков Планирование реагирования на риски Количественная оценка риска Рис. 13. Цикличный процесс управления рисками при реализации проекта В состав процессов управления рисками проекта входят:  Планирование управления рисками (Risk management planning) — процесс планирования работ по управлению рисками в проекте.  Идентификация рисков (Risk identification) — систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект.  Качественный анализ рисков (Qualitative risk analysis) — процесс качественной оценки вероятности наступления рисков и степени их потенциального влияния на проект. Имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.  Количественный анализ рисков (Quantitative risk analysis). Цель процесса — количественный анализ вероятности каждого риска и оценка влияния его последствий на результаты и цели проекта.  Планирование реагирования на риски (Risk response planning) — процесс разработки методов реагирования на риск, имеющий целью увеличение вероятности благоприятных и уменьшение вероятности неблагоприятных последствий риска. 67  Мониторинг и контроль рисков (Risk monitoring and control) — процесс наблюдения за существующими рисками и идентификации новых рисков. На схеме, приведенной на рис. 14, изображены границы управления рисками — от полностью неизвестных обстоятельств реализации проекта до известных. Нет информации («Неизвестные неизвестные») Полная неопределенность Неполная информация («Известные неизвестные») Общая неопределенность Полная информация («Известные») Специфическая Полная неопределенность определенность Границы управления рисками Рис. 14. Границы управления рисками Известные риски идентифицируются и ими можно управлять — для этого создаются планы реагирования и резервы на возможные потери (contingency reserve). Неизвестными рисками управлять невозможно — для их покрытия создаются резервы руководства. Резерв руководства (management reserve) — резерв для покрытия тех рисков, которые невозможно предсказать. Использование этого резерва, как правило, связано с выходом за рамки содержания проекта и требует изменений в базовом стоимостном плане (Cost baseline). Использование этого резерва лежит в сфере компетенции высшего менеджмента компании или непосредственно заказчика. На практике используются следующие методы реагирования на риск:  Избежание риска (Avoidance) — изменение плана проекта, имеющее целью устранить риск или его влияние на цели и результаты проекта.  Передача риска (Transference) — перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается 68 страховая премия. Пример — страхование основных средств, покупка опционов.  Уменьшение риска (Mitigation) — снижение вероятности наступления неблагоприятных последствий риска, например, при помощи диверсификации хозяйственной деятельности.  Принятие риска (Acceptance). При таком подходе риск игнорируется, а для покрытия возможных потерь формируются резервы. Пример — венчурные проекты. 3.9. Управление информацией и коммуникациями (Project communications management) Обеспечение участников и процессов проекта информацией включает каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Управление информацией обеспечивает предоставление, оценку, переработку, мониторинг, анализ информации, информационных потоков в течение жизненного цикла проекта. Коммуникации и сопутствующая им информация — своего рода фундамент для координации действий участников проекта. Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна предоставляться своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом. Управление коммуникациями проекта. Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и хранения необходимой проектной информации. Управление коммуникациями проекта включает процессы:  Планирование коммуникаций (Communications planning) — определяет информационные и коммуникационные нужды команды проекта (кому, когда и какая необходима информация).  Распределение информации (Information distribution) — своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.  Отчетность об исполнении (Performance reporting) — сбор и распространение информации о ходе выполнения проекта. 69  Административное завершение (Administrative closure) — подготовка, сбор и распространение информации и материалов для официального завершения фазы или проекта. Основными потребителями информации проекта выступают:  Менеджер проекта — для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту.  Заказчик — для осведомленности о ходе выполнения проектных работ.  Поставщики — при возникновении потребности в необходимых для выполнения работ материалах, оборудовании и т.п.  Проектировщики — при необходимости внесения изменений в проектную документацию.  Непосредственные исполнители работ. Содержание управления коммуникациями проекта. Управление коммуникациями проекта обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Управление коммуникациями включает следующие процессы:  Планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта (определение состава информации, сроков и способов ее доставки).  Сбор и распространение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.  Подготовка отчетов о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов состояния работ проекта, сравнение их с плановыми показателями, анализ тенденций, прогнозирование.  Документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения документации по проекту. Рассмотрим перечисленные процессы подробнее. Планирование системы коммуникаций. План коммуникаций — составная часть плана проекта. Он включает: – план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; 70 – план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; – детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; – план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; – методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта. Сбор и распространение информации. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: – внутренних (внутри команды проекта) и внешних (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.); – формальных (отчеты, запросы, совещания) и неформальных (напоминания, обсуждения); – письменных и устных; – вертикальных и горизонтальных. Отчетность о ходе выполнения проекта. Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения работ включает: – информацию о текущем состоянии проекта в целом и об отдельных показателях; – информацию об отклонениях от базовых планов; – прогнозирование будущего состояния проекта. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации. Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронную почту, системы документооборота и архивирования данных. Документирование хода работ. Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы. Документирование результатов хода работ включает: 71 – сбор и верификацию окончательных данных; – анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; – архивирование результатов с целью дальнейшего использования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации. 3.10. Интеграционное управление (Project integration management) Под интеграцией проекта понимается деятельность, направленная на обеспечение согласованности всех действий по управлению проектом, относящихся к различным функциональным областям. Такая согласованность обеспечивается путем взаимной увязки всех генеральных и частных планов проекта, его сетевых моделей и иных организационных инструментов. Основным средством интеграции проекта является его структуризация, или структурная декомпозиция. Для структуризации проекта применяются различные специализированные методы и модели структурной декомпозиции (рис. 15). В целом интегрированность проекта означает практическую реализацию требования согласованной целенаправленной деятельности участников проекта в соответствии с целями и стратегией проекта. Интеграционное управление проектом, или координация проекта, включает:  планирование взаимоувязанной разработки различных элементов проекта;  мониторинг и оперативную координацию содержания элементов проекта в процессе его реализации, а также согласование действий исполнителей работ в целях обеспечения целостности проекта;  контроль согласованности вносимых в проект изменений по элементам и исполнителям. 72 Дерево ресурсов Структура требований к качеству Организационная структура Структура содержания проекта Сетевые модели Структура информационной системы Дерево центров стоимости Дерево рисков Рис. 15. Структуризация проекта Таким образом, интеграционное управление проектом осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта и последовательно проходит основные фазы: – разработку интегрированного плана проекта; – исполнение интегрированного плана проекта; – интегрированное управление изменениями проекта. 73 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. В чем заключается структуризация по функциональным областям управления проектами? 2. Какие процессы включает управление объемами работ проекта? 3. Что обеспечивает процесс управления содержанием проекта? 4. На что нацелено управление продолжительностью проекта? 5. Опишите процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременного завершения проекта. 6. Что служит основой управления стоимостью проекта? 7. В чем заключается финансирование проекта? 8. Охарактеризуйте технологию стоимостного анализа с учетом освоенного объема. 9. Опишите основополагающие принципы современной концепции менеджмента качества. 10. Какие ключевые аспекты качества принято различать? 11. Опишите структурную модель управления ресурсами проекта. 12. Из каких элементов состоит структура материальнотехнического обеспечения проекта? 13. Что включает управление персоналом проекта? 14. Охарактеризуйте основные проблемы, свойственные управлению персоналом любого проекта. 15. Дайте определение понятия «риск». 16. Какие виды анализа рисков Вы знаете? 17. Какие методы реагирования на риск используются на практике? 18. Что является фундаментом для координации действий участников проекта? 19. Охарактеризуйте процессы, которые включает в себя управление коммуникациями проекта. 20. Кто является основными потребителями информации проекта? 21. Что понимают под интеграцией проекта? 22. Что означает интегрированность проекта в целом? 74 4. Процессы управления проектами 4.1. Бизнес-процессы в рамках управления проектами Понятие «бизнес-процесс» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управления, в том числе управления проектами. Так, авторитетное Руководство по управлению проектами (Guide to the project management body of knowledge) американского Института управления проектами в своем последнем издании специально подчеркивает важную роль понятия «процесс» в рамках управления проектами. Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой. Анализ процессов управления начинается с выявления самих процессов. В свою очередь, выявление процессов начинается с определения границ процессов. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (рис. 16). Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации. Процесс управления может быть обобщенно представлен в виде некоторого процессора. Процессором называется совокупность работ и операций, осуществляемых после входа процесса для получения его выхода. Входы процесса — ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные (поступают на начало процесса) и вторичные (появляются в ходе реализации процесса). 75 Верхняя граница процесса Вторичные входы процесса Первичные входы процесса Начальная граница процесса Р3 Р1 Р2 Р4 Н3 Н1 Нижняя граница процесса Н2 Н4 Первичные выходы процесса Конечная граница процесса Вторичные выходы процесса Рис. 16. Схема модели процесса Выходы процесса — результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные (прямой, запланированный результат реализации процесса) и вторичные (побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью). Цель процесса — удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:  первичные — получают первичный выход процесса;  вторичные — находятся вне процесса и получают его вторичный выход;  косвенные — не получают первичного выхода, но являются следующими в цепочке его использования;  внешние — находятся вне данной организации, но получают выход процесса;  потребители — конечные пользователи выхода процесса. Процессы могут быть внешними и внутренними, основными и вспомогательными. Основные процессы — процессы проекта, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов. 76 Внешним называется процесс, имеющий хотя бы один вход или выход вне проекта. Внутренним называется процесс, находящийся целиком внутри проекта. Современная концепция управления проектами неразрывно связана с процессно-ориентированным управлением. Управление проектом представляет собой систему взаимосвязанных процессов, качество выполнения которых и качество взаимодействия между которыми определяют качество управления проектом и успешность реализации проекта. Исходя из этого, деятельность по совершенствованию бизнес-процессов следует проводить даже в рамках одного, уникального проекта, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов. Кроме совершенствования бизнес-процессов в рамках конкретного бизнес-проекта может быть реализован также и проект совершенствования (или реинжиниринга) бизнес-процессов отдельно взятого предприятия. Такой проект может осуществляться либо самостоятельно, либо в рамках единого проекта реструктуризации компании. Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов можно представить в виде следующего иерархического перечня работ:  Общая организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.  Создание модели существующих бизнес-процессов (модель «Как есть»).  Определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов.  Создание целевой модели бизнес-процессов (модель «Как должно быть»).  Внедрение целевых моделей и управление изменениями. В рамках процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие методики и методологии, иными словами, подходы, направленные на модификацию бизнес-процессов:  Всеобщее управление качеством — TQM (Total Quality Management).  Постоянное улучшение процессов — CPI (Continuous Process Improvement).  Совершенствование бизнес-процессов — BPI (Business Process Improvement). 77  Реинжиниринг бизнес-процессов — BPR (Business Process Reengineering). Данные подходы подробно описаны в современной литературе, поэтому в рамках нашего курса ограничимся их краткой характеристикой с указанием принципиальных отличий. Первые три подхода можно объединить под названием «эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных средств, направленных на идентификацию процессов, выявление их взаимосвязи, ключевых характеристик и организацию работы по их постепенному улучшению. Наряду с ними, однако, существует и принципиально отличающийся от них подход — реинжиниринг бизнес-процессов. Это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий. Таблица 3 Сравнительные характеристики эволюционных и революционных подходов Рассматриваемая характеристика подхода Уровень изменений Начальная точка Частота изменений Требуемое время Направление Охват Наращиваемый Существующий процесс Непрерывно / единовременно Короткое Снизу вверх Узкий, на уровне функций Риск Основное средство Умеренный Статистическое управление Тип изменений Эволюционный подход (совершенствование) Культурный Революционный подход (реинжиниринг) Радикальный «Чистая доска» Единовременно Длительное Сверху вниз Широкий, межфункциональный Высокий Информационные технологии Культурный / структурный Использование тех или иных подходов к совершенствованию бизнес-процессов зависит от целей, которые ставит перед собой руководство проекта или предприятия, реализующего проект, от имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения. Так, если организация располагает большими ресурсами в области новых современных технологий (ресурсами как финансовыми, так и кадро78 выми), то предпочтительнее использовать реинжиниринг бизнеспроцессов. В случае дефицита ресурсов или отсутствия необходимости кардинальной перестройки логики бизнес-процессов эффективнее применять «эволюционные подходы». Существует также возможность комбинированного использования эволюционных и революционных методов улучшения бизнес-процессов. Сравнительный анализ эволюционных и революционных подходов к совершенствованию бизнес-процессов приведен в табл. 3. 4.2. Группы бизнес-процессов управления Институт управления проектами США выделяет следующие группы бизнес-процессов:  процессы инициации проекта;  процессы планирования проекта;  процессы реализации (исполнения) проекта;  процессы контроля и управления ходом реализации проекта;  процессы завершения работ по проекту. Все процессы управления проектом взаимосвязаны между собой — выходы одних процессов являются входами для других (рис. 17). Процессы инициации Процессы планирования Процессы контроля и управления Процессы реализации (исполнения) Процессы завершения Рис. 17. Схема взаимодействия между группами процессов 79 Уровень активности процесса Исполнение (реализация) Планирование Инициация Управление и контроль Завершение Время жизненного цикла проекта Рис. 18. Активность процессов управления в жизненном цикле проекта Интеграционное управление (Project integration management) Управление снабжением (Project procurement management) Инициация Управление рисками (Project risk management) Управление качеством (Project quality management) Управление содержанием (Project scope management) Планирование Управление временем (Project time management) Управление и контроль Завершение Управление коммуникациями (Project communication management) Исполнение Управление стоимостью (Project cost management) Управление персоналом (Project HR management) Рис. 19. Функции управления проектами и группы процессов управления Процессы инициации обеспечивают начало деятельности по реализации всех прочих процессов, первой группой которых являются процессы планирования, так как они определяют временные, стоимостные и организационные рамки для всех остальных процессов и, в первую очередь, — для процессов исполнения проекта. Процессы контроля обеспечивают обратную связь от исполнения к планированию, а также выход из контура управления к процессам завершения, направленным на формализацию решения о прекращении выполнения работ по проекту. Процессы контроля позволяют непрерывно детализировать текущие планы, реализуя таким образом концепцию скользящего планирования (rolling wave planning). Следует отметить, что группы процессов управления не являются дискретными, единоразовыми мероприятиями. Они являются перекрывающимися и переплетающимися, в рамках проекта и отдельных его фаз, видами деятельности, но при этом в разных фазах жизненного цикла проекта различные группы процессов реализуются с разной интенсивностью (рис. 18). Каждая группа процессов управления проектами реализует собственный набор функций управления. Схематичное изображение соотношения полного набора функций управления проектами и групп процессов управления приведено на рис. 19. 4.3. Виды процессов управления В соответствии с подходом американского Института управления проектами, каждая из пяти групп процессов управления проектами состоит, в свою очередь, из различных видов процессов управления. Все виды процессов, рассмотренные в данном подразделе, присутствуют в большей части проектов. Но это не означает, что все они реализуются в каждом проекте в одинаковой степени и форме. Это же касается и взаимодействия между видами процессов управления: не в каждом проекте взаимодействие реализуется в форме, описанной в данном разделе, но в большинстве проектов оно происходит действительно так. Группа процессов инициации включает в себя собственно инициацию проекта, т.е. принятие решения о необходимости начала реализации проекта или его отдельной фазы. Процессы планирования могут быть подразделены на основные и вспомогательные. Основные процессы планирования имеют четкую 81 Процессы инициации Процессы планирования Основные процессы Планирование содержания Определение структуры работ Определение содержания Планирование ресурсов Определение последовательности работ Оценка продолжительности работ Оценка стоимости Разработка календарных планов Разработка плана проекта Бюджетирование Вспомогательные процессы Планирование качества Проектирование коммуникационной системы Организационное проектирование Подбор кадров Процессы контроля Идентификация рисков Оценка рисков Планирование материально-технического обеспечения Разработка предупреждающих мероприятий Планирование сбора информации Процессы реализации (исполнения) Рис. 20. Процессы планирования взаимосвязь и выполняются последовательно. Взаимосвязь вспомогательных процессов планирования имеет менее четкий характер и зависит от конкретного содержания и типа проекта. Эти процессы выполняются в рамках проекта по мере необходимости (рис. 20). К основным процессам относятся:  Планирование содержания — разработка письменного документа, содержащего основные структурные характеристики проекта — основы для принятия дальнейших решений. Определение содержания — детальное определение содержания проекта.  Определение структуры работ — выявление и определение работ, необходимых для реализации проекта или его отдельных стадий.  Планирование ресурсов — определение видов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ.  Определение последовательности работ — выявление временных и логических связей между работами, необходимыми для реализации проекта или его отдельных стадий.  Оценка продолжительности работ — определение и обоснование временных рамок выполнения отдельных работ и их комплексов.  Разработка календарных планов — анализ структуры и последовательности работ, потребности в ресурсах в целях выработки календарных планов и графиков выполнения работ.  Оценка стоимости работ — выработка оценочных заключений по затратам, необходимым для реализации работ по проекту.  Бюджетирование — выработка документов, содержащих общие оценки затрат по проекту.  Разработка плана проекта — сведение всех результатов процесса планирования в единый, адекватный целям проекта документ. К вспомогательным процессам относятся:  Планирование качества — формулирование требований к качеству промежуточных и окончательных результатов проекта.  Организационное проектирование — определение ролей и обязанностей участников проекта, а также схем организационного взаимодействия между ними.  Подбор кадров — поиск и привлечение персонала, необходимого для работы в проекте. 83  Коммуникационное планирование (проектирование коммуникационной системы) — определение требований со стороны участников проекта к получаемой ими информации.  Идентификация рисков — определение наиболее вероятных факторов риска и оценка характеристик каждого из факторов.  Оценка рисков — определение вероятностных характеристик факторов риска.  Разработка мероприятий по снижению рисков — определение шагов, способствующих минимизации выявленных рисков.  Планирование материально-технического (ресурсного) обеспечения — определение видов и объемов ресурсов, необходимых для реализации проекта, а также сроков предоставления этих ресурсов.  Планирование сбора информации — определение источников информации, касающейся поставщиков ресурсов и условий их поставки, и разработка мероприятий по приобретению такой информации. Процессы исполнения также включают в себя основной процесс и несколько вспомогательных процессов. Система взаимодействия процессов исполнения проиллюстрирована на рис. 21. Процессы исполнения включают:  Исполнение плана проекта — выполнение работ, содержащихся в плане проекта.  Уточнение (экспертиза) содержания проекта — формальная проверка и обеспечение соответствия хода работ по проекту ранее запланированному содержанию проекта.  Обеспечение качества — реализация мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия показателей качества ранее запланированным.  Создание и развитие команды — подбор персонала и выработка у него умений эффективной командной работы.  Распределение информации — распределение информации по проекту его участникам в соответствии с их требованиями, определенными в процессе коммуникационного планирования.  Сбор информации по материально-техническому (ресурсному) обеспечению — осуществление мероприятий по сбору информации, необходимой для определения оптимальных поставщиков ресурсов для проекта.  Выбор поставщиков — определение наиболее эффективных поставщиков ресурсов, необходимых для реализации проекта. 84 Сбор информации по материальнотехническому обеспечению Распределение информации Процессы контроля Управление контрактами Обеспечение качества Рис. 21. Процессы исполнения Выбор поставщиков Создание команды Вспомогательные процессы Реализация (исполнение) плана проекта Процессы реализации (исполнения) Уточнение содержания проекта Контроль изменения содержания Общий контроль изменений Контроль качества Процессы реализации (исполнения) Контроль соблюдения бюджета 2 Рис. 22. Процессы контроля Контроль календарных планов Вспомогательные процессы Реализация (исполнение) плана проекта Процессы контроля Процессы планирования Контроль рисков  Управление контрактами — реализация действий по поддержанию деловых формальных и неформальных отношений с контрагентами. Процессы контроля регулярно измеряют степень достижения целей проекта, сопровождаются выработкой мероприятий корректирующего и предупреждающего характера и заканчиваются решениями о завершении проекта или его отдельных составляющих или о продолжении работ. Процессы контроля также делятся на основные и вспомогательные. Система взаимодействия процессов контроля иллюстрируется на рис. 22. Процессы контроля подразделяются на:  Контроль исполнения плана проекта — определение достигнутых в ходе исполнения плана проекта результатов и прогнозирование хода дальнейшей реализации проекта; сбор, документирование и распространение информации о текущем состоянии работ по проекту.  Общий контроль изменений — координация всех действий по мониторингу изменений, возникающих в ходе реализации проекта, и управлению изменениями проекта.  Контроль изменения содержания — контроль содержания проекта и вносимых в него изменений.  Контроль календарных планов — контроль внесения изменений во временные характеристики проекта и документы, содержащие эти данные.  Контроль соблюдения бюджета — контроль внесения изменений в стоимостные (затратные) характеристики проекта и документы, содержащие ранее принятые решения по стоимости проекта.  Контроль качества — контроль изменений, вносимых в качественные характеристики проекта и в документы, содержащие ранее принятые решения по качеству проекта.  Контроль рисков — реализация мероприятий, проводимых в ответ на рисковые события, а также реализация корректирующих мероприятий. Группа процессов завершения включает в себя два процесса:  Закрытие контрактов — документальное завершение взаимоотношений с контрагентами.  Административное закрытие (завершение) — сбор, документирование и распределение информации, касающейся завершения проекта или его отдельных частей. 87 4.4. Технология управления бизнес-процессами Технология управления бизнес-процессами — Workflow (буквально — поток работ) рассматривается большинством аналитиков как важнейшая составляющая современных корпоративных информационных систем, наиболее перспективная технология управления бизнес-процессами. Продукты класса Workflow — это программные системы, обеспечивающие полную или частичную координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляющих структурированные бизнес-процессы компании. Инструментальные средства описания процесса предназначены для формирования его формального описания в виде упорядоченного множества операций, правил их выполнения, связанных с ними объектов, исполнителей и событий. Полученное описание или спецификация процесса используется для контроля и управления выполнением процесса на основе поступающих в систему данных. В качестве этих данных выступают информация, введенная пользователем, результаты выполнения отдельных операций, данные от прикладных систем, архивов и баз данных. В свою очередь, средства управления выполнением процесса предоставляют пользователю и/или прикладной системе информацию, необходимую для каждой операции, а выявленные на этапе выполнения несоответствия служат основанием для пересмотра спецификации процесса. Необходимо отметить, что проект анализа деятельности и реорганизации бизнес-процессов предприятия и проект внедрения системы класса Workflow представляют собой далеко не одно и то же. Внедрение системы класса Workflow в практику работы предприятия всегда представляет собой проект, реализация которого не может быть возложена лишь на отдел информационных технологий. Более того, объем работ этого отдела в рамках соответствующего проекта редко превышает 25%. В основе технологии Workflow лежат следующие понятия:  Объект — информационный, материальный или финансовый объект, используемый в бизнес-процессе (например, письмо, оборудование, счет, строительный процесс).  Событие — внешнее (не контролируемое в рамках процесса) действие, произошедшее с объектом (например, получение письма, 88 поломка оборудования, изменение ставки налога, нарушение хода работ на строительстве).  Операция — элементарное действие, выполняемое в рамках рассматриваемого бизнес-процесса (например, подготовка письма, замена оборудования, оплата счета, корректировка календарного плана работ на объекте).  Исполнитель — должностное лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций бизнес-процесса (к примеру, менеджер, сотрудник архива, директор, прораб). Приведенные понятия не исчерпывают множества терминов, определений и особенностей технологии Workflow, но служат основой программной реализации любой системы класса Workflow. Каждая система класса Workflow обеспечивает решение трех задач:  разработка описания бизнес-процесса (например, календарный план работ на строительном объекте или план инвестиций);  управление выполнением бизнес-процесса (например, анализ, контроль, корректировки, управление ходом строительства или осуществления инвестиций);  интеграция используемых в бизнес-процессе функциональных приложений (например, системная интеграция хода работ на объекте, распределения и загрузки технологических ресурсов, поставок оборудования и материальных ресурсов, формирование аналитической, бухгалтерской, финансовой, производственной отчетности). Важнейшей особенностью технологии Workflow является поддержка управления процессами, содержащими как автоматизированные (т.е. выполняемые средствами информационных систем), так и неавтоматизированные (т.е. выполняемые вручную) операции. Благодаря этой особенности любой бизнес-процесс может быть представлен в виде процесса Workflow, если этот процесс:  выделен;  структурирован;  выполняется по правилам, которые можно сформулировать;  периодически повторяется. В процессе проектирования информатизации компании структура бизнес-процесса должна быть раскрыта на диаграмме декомпозиции, которая сохраняет входы, выходы управления и исполнителей, указанных на родительской диаграмме, а также содержит составляющие процесс операции, подпроцессы и связи между ними. 89 Функциональная модель бизнес-процесса представляет собой набор иерархических диаграмм. Уровень вложенности подпроцессов не ограничен, что позволяет описывать функциональную модель процесса любой сложности. Средства описания процесса Workflow реализуют соответствующую возможность, как правило, путем запуска дочерних процессов в указанных операциях родительского процесса и согласования получаемых результатов с последующими операциями. Формирование функциональной модели бизнес-процессов — первый этап построения концептуальной модели информатизации компании в технологии Workflow. Следует отметить принципиальные положения:  внедрение системы класса Workflow базируется не на маршрутизации прохождения документов и не на автоматизации группы операций или вида действий, а на описании бизнес-процесса, ради эффективного выполнения которого, собственно, и осуществляется маршрутизация документов и/или автоматизация операций;  технология Workflow не накладывает каких-либо специальных ограничений на уровень детализации бизнес-процесса и/или степень автоматизации операций. В качестве элементарной операции можно использовать как рутинное, формальное действие, например, «зарегистрировать учетные данные клиента», так и крупную задачу, например, «разработать календарный план работ на объекте». Следует лишь определить зависимости, связывающие эту операцию с другими в рамках рассматриваемого процесса. При всей важности функционального моделирования представленных в функциональной модели данных еще недостаточно для полного определения процесса. Третьим требованием представления бизнес-процесса в виде процесса Workflow является наличие правил (регламента, технологии) выполнения процесса, которые можно сформулировать и формально описать. В первую очередь соответствующие правила касаются последовательности выполнения операций, условий и предусмотренной реакции на внешние события. Типовые цели внедрения системы класса Workflow:  сбор, организация хранения и обеспечения доступа к документам и данным, используемым при выполнении бизнес-процессов. При этом, если системы типа «электронный архив» уделяют основное внимание вопросам регистрации, учета, индексации, хранения и 90 поиска документов, то системы класса Workflow устанавливают связь между документами и операциями бизнес-процесса, управляют правилами прохождения документов, доставкой «тому, кому нужно, и тогда, когда нужно»;  управление выполнением бизнес-процессов, получение достоверной информации о деятельности компании. Большинство исследователей рассматривают эту цель как важнейшую. Внедрение технологии Workflow позволяет организовать конвейер обработки информационных, финансовых и материальных потоков на основе согласованного выполнения операций, работ и заданий, не ограничивая при этом творческую и деловую активность конкретных исполнителей;  интеграция отдельных автоматизированных комплексов, существующих в различных подразделениях предприятия, в единую информационную систему поддержки выполнения бизнес-процессов. Такая интеграция позволяет избежать дублирования и несогласованности данных, используемых в различных подразделениях. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. Дайте определение понятия «бизнес-процесс». 2. Охарактеризуйте схематичную модель процесса. 3. Опишите иерархический перечень работ по совершенствованию бизнес-процессов. 4. В чем заключаются отличия эволюционных и революционных подходов к совершенствованию бизнес-процессов? 5. Охарактеризуйте схему взаимодействия между группами процессов управления. 6. Как изменяется активность процессов управления в жизненном цикле проекта? 7. Опишите взаимосвязи функций управления проектами и процессов управления. 8. Что включают в себя основные и вспомогательные процессы планирования? 9. Какие вспомогательные процессы исполнения Вы знаете? 10. Проиллюстрируйте схему взаимодействия процессов контроля при исполнении проекта. 11. Охарактеризуйте технологию Workflow. 12. Каковы типовые цели внедрения системы класса Workflow? 91 5. Управление разработкой проекта 5.1. Инициация проекта Деятельность по разработке проекта начинается с разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. Первый этап деятельности по проекту — его инициация. Инициация проекта — убеждение руководства организации в необходимости выполнения проекта (переходе к следующей фазе проекта), т.е. обеспечение принятия соответствующего решения. Иными словами, инициация — процесс формального признания необходимости выполнения проекта (для исполняющегося проекта — необходимости выполнения следующей фазы проекта). Инициация проекта обычно базируется на следующей исходной информации или документах:  описание продукции;  стратегический план;  критерии выбора проекта;  историческая информация. Средствами, позволяющими успешно пройти стадию инициации проекта, обычно являются:  методы выбора проектов;  экспертные оценки;  процедуры инициации. В некоторых организациях проект не подлежит формальной инициации до тех пор, пока не проведен анализ его осуществимости, не составлен бизнес-план проекта, его технико-экономическое обоснование или не выполнена какая-то иная форма предварительного анализа. Такой предварительный анализ зачастую является самостоятельным проектом. Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:  методы измерения предполагаемой прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.); 92  оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и прочее программирование). К процедурам инициации проекта относятся:  Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости, для чего должен быть подготовлен документ, обосновывающий необходимость в результатах проекта в общем виде: в частности, должны быть описаны цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения этих целей, скалькулированы затраты на достижение целей и ожидаемая отдача.  Получение одобрения проекта в целом, включающее одобрение со стороны инвестора проекта, в результате которого осуществляется выпуск административных директив, таких как назначение менеджера проекта и решение (приказ) о начале работ по проекту. Решение о начале работ, во-первых, должно выражать формальное признание проекта, во-вторых, быть принято на достаточно высоком административном уровне с тем, чтобы в последующем проект имел надежное финансирование, в-третьих, решение должно давать менеджеру проекта санкцию на привлечение ресурсов к работам по проекту. В результате деятельности по инициации проекта появляются первоначальные распоряжения, документы и вырабатывается общее видение имеющихся возможностей и путей реализации проекта. Формальные результаты инициации проекта следующие:  Формулирование допущений проекта. Допущения проекта — исходные данные, которые считаются известными при планировании, но достоверность которых не является стопроцентной.  Выявление ограничений проекта. Ограничения проекта — факторы, ограничивающие возможности команды проекта. Все ограничения проекта и все сделанные при инициации проекта допущения должны быть в обязательном порядке задокументированы.  Утверждение устава проекта.  Назначение руководителя проекта. В результате инициации должен быть выпущен Устав проекта (Project Charter), который должен включать либо непосредственно, либо посредством ссылок на другие документы, следующие положения:  описание потребностей бизнеса, на которые ориентирован проект;  описание продукта проекта. 93 5.2. Планирование проекта Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы. Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами. Планирование представляет собой совокупность процедур, связанных между собой взаимными отношениями. Первый этап планирования проекта — разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как на этапе контроля проводится сравнение фактических показателей с плановыми (рис. 23). Определение уровней планирования — также предмет планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. Планы (графики, сетевые модели) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, дифференцированную по уровням управления и эшелонированную по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные планы). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающей постоянное сравнение фактических данных с плановыми. Ключевые понятия, используемые в процессах планирования, — «работы» и «вехи». 94 От процессов контроля От процессов инициирования Определение потребностей в ресурсах Определение состава работ Разработка расписания Вспомогательные процедуры Планирование управления рисками Оценка затрат Оценка продолжительности работ Последовательность работ Разработка плана проекта Разработка бюджета Рис. 23. Схема соотношения процедур процесса планирования Декомпозиция предметной области Планирование предметной области Основные процедуры Процессы планирования К процессам исполнения Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа — основной элемент (дискретная компонента) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и представляет основу для организации данных в системах управления проектами. Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки — выполнена или нет. Принятие решений в системах финансирования проектов, например, чаще всего связано с оценкой завершенности вех при выполнении платежей по контрактам. Определение основных вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе. Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа в течение своего жизненного цикла, и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек. Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ. В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана 96 может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические — определяются и назначаются на более поздних стадиях. Планирование представляет собой цикличный процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектами позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно. Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования (рис. 24). Для руководства проектом каждый шаг планирования подразумевает необходимость ответа на некоторый обобщенный вопрос. Для последних четырех шагов, изображенных на рис. 24, может существовать обратная связь, которая отражает необходимость актуализации плана. Эта связь обозначена пунктирной линией. Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организации, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в состав проектной документации входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, строительный генплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных объектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация. В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:  концептуальный план проекта;  стратегический план реализации проекта;  тактические (детальные) планы реализации проекта. 97 Цели, ресурсы Руководство проекта План проекта Стратегия План по вехам Организационная структура Сетевой график Объем работ Структура работ Календарный план Х Бюджет Рис. 24. Цикл планирования Таблица 4 Последовательность шагов планирования проекта Шаг Разработка концепции и целей проекта Построение иерархической структуры работ Построение организационной структуры исполнителей. Назначение ответственных Разработка стратегии реализации. Определение основных вех Разработка сетевых моделей Расчет календарного графика по методу критического пути Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы Анализ стоимостной информации. Разработка финансового плана 98 Содержательная сущность шага Зачем? Что? Кто? Как? Как? Когда? Идеальные сроки Когда? Реальные сроки Сколько это будет стоить? Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов. Исходными данными для разработки плана проекта являются:  договорные требования;  описание доступных ресурсов;  оценочные и стоимостные модели;  документация по аналогичным разработкам. Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а поэтому и последовательность шагов планирования является общей для широкого спектра разнообразных проектов (табл. 4). 5.3. Разработка сетевых моделей Сетевые модели — основа разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность описывается в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Разработка сетевой модели включает три последовательных этапа:  Определение комплекса работ проекта.  Оценка параметров работ.  Определение взаимосвязей между работами. Определение комплекса работ. Работа — основной блок сетевой модели. Под работой понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных вех проекта. Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик должен убедиться, что на нижнем уровне структуры распределения работ определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение промежуточного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, задача «организация исполнения». 99 Оценка параметров работ. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи всех членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Процесс оценки должен производиться независимо для каждой детальной задачи, а затем оценки могут быть собраны воедино в плане проекта. На практике существует два типа задач: с фиксированной продолжительностью работ и с фиксированным объемом работ. Под продолжительностью (длительностью) задачи понимается время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки необходимо делать для детальных задач проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности. В случае выполнения задачи с фиксированной продолжительностью работ предполагается, что задача имеет определенную фиксированную длительность, которая не зависит от количества назначенных для задачи ресурсов. Т.е. нельзя ускорить выполнение задачи, назначив, например, вдвое большее число исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей. В случае выполнения задачи с фиксированным объемом работ длительность задачи зависит от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и о количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи. Определение взаимосвязей между работами. Для расчета календарного графика работ необходимо определить взаимосвязи между работами, т.е. связи предшествования. Связь предшествования отображает в расписании работ логическую зависимость между ра100 ботами. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети работ по проекту. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей, таким образом, для выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих. Разработка корректной структуры связей — достаточно непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться провести совещание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и последовательности работ по проекту, особенно в том случае, когда к реализации проекта привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется выявлению последовательных и параллельных работ, а также ограничений, которые накладываются на параллельные работы. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Конечный этап процесса определения связей — проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительности работ команда проекта получает все необходимое для расчета календарного графика работ по методу критического пути. Связи предшествования отображают логические зависимости между работами. Такие связи образуют структуру сети работ по проекту. Большинство связей в проектах относятся к типу «конец — начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Для описания зависимостей между работами могут использоваться в общей сложности четыре типа связей предшествования: 1. Конец — начало. Это стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей. 101 2. Начало — начало. Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась. 3. Конец — конец. Этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы. 4. Начало — конец. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Например, такая связь может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования, и подготовительные работы должны вестись в течение всего имеющегося до поставки времени. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети) — графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. В большинстве случаев сетевые диаграммы отображают сетевую модель работ в графическом виде как множество соответствующих работам вершин, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина — работа или диаграммой предшествования, является распространенным представлением сети на сегодняшний день (рис. 25). Образец утвержден 24.09.13 Поставка оборудования 10 дн. 25.09.13 08.10.13 Реконструкция произв. 40 дн. 09.10.13 04.12.13 Поставка комплектующих 15 дн. 25.09.13 15.10.13 Рис. 25. Пример диаграммы предшествования 102 Пробная партия 15 дн. 05.12.13 25.12.13 Рис. 26. Пример диаграммы Гантта Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов или петель. На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена нежесткая связь (связь с перекрытием). Под нежесткими понимаются связи с временной задержкой или с перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Процентная или количественная оценки фактора задержки показывают, на какой интервал времени начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца другой задачи. (Например, последующая работа не может начаться раньше чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.) Для отражения временной последовательности выполнения часто используется диаграмма Гантта (рис. 26). Диаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. 5.4. Календарное планирование по методу критического пути Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь сетевой модели. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наибольшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основное достоинство метода критического пути (МКП) — возможность изменения сроков выполнения задач, на нем не лежащих. 104 Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Временной резерв или запас времени — разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать выполнение работы на соответствующий промежуток времени без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с этой работой других задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают. МКП предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения. Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:  Описание комплекса задач.  Описание взаимосвязей между задачами.  Оценка продолжительности каждой работы.  Календарь рабочего времени проекта; в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы.  Календарная дата начала проекта. На стадиях разработки концепции и укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата. Любое изменение этой даты повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или групп работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура прямого и обратного проходов по сети и таким образом вычисляется выходная информация, а именно — параметры календарного графика работ. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по узлам сети. При этом для каждой отдельной задачи к дате начала ее выполнения прибавляется ее продолжительность. Таким образом вычисляются раннее начало и раннее окончание каждой задачи. Самыми ранними возможными датами начала и окончания 105 для каждой задачи являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевой модели. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода. При обратном проходе проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами начала и окончания задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временных резервов для каждой задачи. В результате вычислений МКП менеджер проекта получает следующие выходные данные:  общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления результатов, приемлемых с точки зрения целей, возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «Что, если…»;  комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задержка таких задач приведет к задержке даты общего завершения работ по проекту;  ранние и поздние календарные даты начала и окончания для каждой задачи;  величины временных резервов для каждой задачи. Наиболее значимым из всех резервов является полный резерв, т.е. время, на которое может быть увеличена продолжительность задачи без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение задачи без ущерба для полного резерва последующих задач сети. В табл. 5 приведена обобщающая таблица входных и выходных данных для выполнения прямого и обратного проходов по МКП. Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ, они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами. На практике наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «Как можно раньше». Основная задача менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки, и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие проект задачи как можно 106 раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгоднее перенести на более поздние сроки, например задачи типа «платежи». В данном случае применяется подход к планированию «Как можно позже». Начало выполнения задачи при этом подходе будет перенесено на возможно более поздний срок для того, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей за ней задачи. Таблица 5 Сводные входные и выходные данные для выполнения расчетов по методу критического пути Тип данных Входные данные Прямой проход Работы Взаимосвязи Продолжительности Начальная дата проекта Ранние даты начала и окончания для всех работ Дата окончания проекта Выходные данные Обратный проход Работы Взаимосвязи Продолжительности Конечная дата проекта Поздние даты начала и окончания для всех работ Позднейшая дата начала проекта Величины резервов для всех работ Критические работы (т.е. работы с величиной временного резерва, равной 0) С использованием компьютерных средств расчет по методу критического пути проводится за секунды. Однако для правильного использования расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты. Приведем некоторые вопросы, которые помогут получить полезную информацию.  Совпадает ли полученная дата завершения работ по проекту с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?  Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?  Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения? 107  Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические задачи?  Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по контрольным точкам? Для ответа на эти и другие вопросы, возникающие при анализе полученных по МКП данных, необходимо разработать эффективные формы отчетов как для внутреннего анализа, так и для представления результатов календарного планирования другим членам команды, руководству проекта и заказчику. Для многих проектов уже на стадии анализа календарного графика работ выясняется, что в поставленные директивные сроки проект будет очень сложно выполнить. Для определения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков может быть проведена дальнейшая коррекция расписания по сценарию «Что, если…». Если расписание не укладывается в директивные сроки, можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями). Информация, получаемая в процессе вычислений по методу критического пути, обычно представляется в табличной форме (табл. 6). Таблица 6 Пример представления расчета по методу критического пути Проект: Дата анализа: Начало проекта: Окончание проекта: Продолжи- Раннее Раннее Позднее Позднее Общий Работа Описание тельность начало окончание начало окончание резерв Подобный формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа проекта по МКП. Большинство средств автоматизированных инструментов планирования работ имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана может выбрать наиболее значимые и эффективные для представления руководству, заказчику или другим заинтересованным лицам. 108 5.5. Ресурсное планирование проекта Для целей ресурсного планирования проекта целесообразно выделять два основных типа ресурсов:  Невоспроизводимые — накапливаемые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, повторное использование которых не допускается. Если такие ресурсы оказываются не использованными в данный отрезок времени, они могут быть использованы в последующем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать, расходуя накопленные запасы в последующем. Примерами ресурсов этого типа являются топливо, строительные материалы и другие предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.  Воспроизводимые — ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресурсы, которые в процессе работ сохраняют свою форму и по мере высвобождения из одних работ могут использоваться на других. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный промежуток времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена. Примерами ресурсов этого типа являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, оборудование и т.д.). Потребность проекта в невоспроизводимом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы. Потребность проекта в воспроизводимом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависимости от фазы. Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Они задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. 109 Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени. В классической модели проекта, основанной на использовании метода критического пути, график строят из предположения, что все необходимые ресурсы доступны, т.е. при выполнении оценок продолжительности работ предполагается, что все необходимые ресурсы всегда доступны в требуемом количестве. Однако на практике доступность ресурсов, как правило, ограничена, и планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения — важнейшая задача менеджера проекта, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов с целью достижения приемлемого с практической точки зрения графика работ. Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, внедряются методики ресурсного анализа. В этом случае инструменты дают возможность менеджеру создавать ресурсно-реализуемый план как прямыми, так и косвенными методами. Включение информации о ресурсных потребностях в расписание проекта на этапе планирования позволяет:  оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;  определить узкие места проекта, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате чего возможна задержка работ;  оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов. На этапе реализации проекта такая информация в первую очередь дает возможность четко назначить исполнителей по срокам и по работам проекта. В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа: 1. Определение ресурсов (описание ресурсов и определение максимально доступного количества данного ресурса). 2. Соответствие ресурсов задачам. 3. Анализ расписания проекта и разрешение противоречий, возникших между требуемым количеством ресурсов и их количеством, имеющимся в наличии. Поскольку наличие ресурсов, необходимых для выполнения работ, часто является ключевым фактором управления проектом, ру110 ководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация собрана, можно построить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта — ресурсную гистограмму. Ресурсная гистограмма отображает потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени (см. рис. 26). Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ. Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно. Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта. При этом разработчику предстоит ответить на следующие вопросы:  Может ли проект (программа) быть закончен в срок, рассчитанный по МКП, при имеющихся ресурсах?  Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено для завершения проекта к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются? 111  Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов? Существуют два основных подхода разрешения ресурсных перегрузок:  ресурсное планирование при ограничении проекта по времени;  ресурсное планирование при ограниченности проекта в ресурсах. Информация, полученная на основе использования обоих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся ресурсного обеспечения и дат окончания работ, с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами. Рассмотрим эти два подхода подробнее. Ресурсное планирование при ограничении проекта по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов в периоды перегрузок. При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика работ, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о тех фазах проекта, в которых могут существовать проблемы с ресурсами, и понимание степени серьезности этих проблем. Ресурсное планирование при ограниченности проекта в ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. В данном случае наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание содержит задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, рассчитываемая дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную при данном ограничении дату окончания. 112 5.6. Бюджетирование проекта Бюджетирование — определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который, однако, базируется на установившихся показателях управленческого учета. В течение жизненного цикла проекта его бюджет проходит различные фазы развития, постепенно конкретизируется, уточняется и дорабатывается. Различным стадиям жизненного цикла проекта соответствуют разные виды бюджетов, которые могут быть классифицированы следующим образом:  предварительный (оценочный) бюджет;  утвержденный (официальный) бюджет;  текущий (корректируемый) бюджет;  фактический бюджет. После проведения технико-экономических исследований составляется предварительный бюджет, который носит в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такой бюджет согласовывается со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждается руководителем проекта или другим лицом, ответственным за принятие такого решения. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится базовым, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта неизбежно возникают отклонения от заранее запланированных показателей, что находит отражение в текущем бюджете. По завершении реализации проекта в качестве итогового документа формируется фактический бюджет, в котором отражаются реальные показатели, имевшие место на практике. Возможные погрешности и назначение этих видов бюджетов приведены в табл. 7. 113 Таблица 7 Классификация видов бюджетов Стадия проекта Вид бюджета Концепция проекта Бюджетные ожидания Обоснование инвестиций Техникоэкономическое обоснование проекта Тендеры, переговоры и контракты Разработка рабочей документации Реализация проекта Сдача в эксплуатацию Эксплуатация Завершение проекта Назначение бюджета Предварительное планирование платежей и потребности в финансах Погрешность, % Обоснование статей затрат, обоснование и Предварительный планирование привлебюджет чения и использования финансовых средств Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками Директивное ограничеТекущий бюджет ние использования ресурсов Утвержденный бюджет Фактический бюджет Управление стоимостью (учет и контроль) 25—40 15—20 8—10 5—8 0—5 5.7. Документирование плана проекта Результаты проектной деятельности, имевшей место на стадии планирования проекта, должны быть задокументированы и представлены на утверждение руководству компании. Разработка, документирование и согласование плана проекта, прежде всего, направлены на достижение следующих основных целей:  Обеспечить понимание целей проекта и путей их достижения, а также согласие с ними. Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля над проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание целей проекта, а также согласие с этими целями и путями их достижения. 114  Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денежных средств, штата) и вех, которые должны быть достигнуты. План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.  Создать формальную основу для оценки и отображения хода работ по проекту. Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.  Создать формальную основу для контроля изменений. Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Процесс контроля над изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ. Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации-исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, решаются, по возможности, до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопонимания и решение спорных вопросов по графику работ. Менеджер проекта должен получить одобрение плана проекта руководством компании, после чего он может приступить к формированию команды проекта. 115 План проекта может содержать следующие основные разделы:  Краткий обзор проекта, в том числе: – цели и ожидаемые результаты проекта; – стратегия реализации проекта; – объем работ; – организационные связи.  Структура проекта, в том числе: – особенности структуры проекта; – роли и ответственность участников проекта; – процесс управления проектом.  Комплекс работ, в том числе: – работы проекта, оценка их объема и сложности; – внешние задачи; – возможные изменения.  Ресурсное обеспечение, в том числе: – персонал; – оборудование; – средства; – прочие ресурсы.  График работ, в том числе: – график работ по этапам; – список вех.  Финансирование проекта, в том числе: – бюджет; – план затрат; – фонды; – принятые допущения.  Ограничения, риски и неопределенности, в том числе: – зависимости от внешних обстоятельств; – риски и неопределенности; – процедуры разрешения проблем. 5.8. Организационные уровни управления проектами Проекты обычно являются составной частью деятельности достаточно крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организацийзаказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей (рис. 27). 116 Управляющая компания Поставщики Управляющее воздействие Проект Осуществление контрактных обязательств Управление строительной фазой проектов Информационное взаимодействие Управляющее воздействие Контракт на управление проектом Заказчик Субподрядчики Генподрядная организация Договор генподряда — контракт; — управление строительной фазой проектов; — информационное взаимодействие; — управляющее воздействие, в том числе осуществление контрактных обязательств; ПИР — проектно-изыскательские работы Рис. 27. Схема организации контрактных взаимодействий участников проекта: Субпроектные организации Институт / фирма генпроектировщик Контракт на ПИР с генпроектировщиком Рис. 28. Организационная структура управляющей компании В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации-исполнителя и структурой организации производства в ней (рис. 28). Разработка проекта последовательно проходит три ключевых этапа:  Проработка проекта на концептуальном уровне. Этот процесс протекает на уровне высшего руководства компании. На этом этапе определяются основные принципы взаимодействия и степень вовлеченности различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне подразделений, отделов и управленческого аппарата, назначается руководство проекта.  Разработка проекта на уровне стратегии. На данном этапе руководством проекта распределяется ответственность за достижение ключевых вех и формируется команда проекта. Организационными элементами здесь могут быть отдельные подразделения, отделы, ключевые менеджеры.  Организация выполнения работ. На этом этапе внутри команды проекта распределяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и определяются поддерживающие ресурсы. Управленческие решения, принимаемые на разных этапах разработки проекта, требуют участия руководства компании и исполнителей, занимающих соответствующие рассматриваемым задачам ступени в организационной структуре компании. Этапы разработки проекта, соответствующие им организационные уровни управления и типы управленческих решений проиллюстрированы на рис. 29. В процессе реализации проекта управление на уровне концепции связано с определением целей проекта (параметров продукции) и контролем спецификации и качества конечных результатов; управление на уровне стратегии связано с контролем достижения промежуточных результатов и исполнения шагов по их достижению. Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней управления проектом в процессе принятия решений изменяется, что проиллюстрировано на схеме (рис. 30). На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обес119 печения. Данный уровень управления играет ключевую роль на предынвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом. Уровень концепции Высшее руководство Решение внешних по отношению к проекту проблем Уровень стратегии проекта Высшее и среднее звено руководства (руководство проекта) Координация задач проекта, решение проблем взаимодействия проекта с внешним миром Организация выполнения работ (технический уровень) Исполнители (команда проекта) Выполнение задач проекта Рис. 29. Этапы разработки проекта и соответствующие им организационные уровни управления Уровень концепции Уровень принятия решений Концепция Анализ реализуемости Высшее руководство Описание проекта Уровень стратегии Руководство проекта Анализ результатов Назначение ресурсов Завершение проекта Запуск Уровень исполнения проекта Реализация Команда проекта Жизненный цикл проекта Рис. 30. Роль различных организационных уровней управления проектом в принятии решений на разных стадиях жизненного цикла проекта На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта, и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень. 120 На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль здесь играет организация работы команды проекта. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. В чем заключается инициация проекта? 2. Что может служить результатом инициации проекта? 3. В чем состоит основная цель планирования проекта? 4. Охарактеризуйте схему соотношения процедур процесса планирования. 5. Дайте определения понятий «работа» и «веха». 6. Опишите цикл планирования проекта. 7. Какие виды планов Вы знаете? 8. Что служит исходными данными для разработки плана проекта? 9. Охарактеризуйте содержательную сущность шагов планирования проекта и их последовательность. 10. Что такое сетевые модели, и какие этапы разработки включают в себя? 11. Какие типы связей используются для описания зависимости между работами? 12. Для чего применяется диаграмма Гантта? 13. Что отражает критический путь проекта? 14. Какие входные данные необходимы для календарного планирования по методу критического пути? 15. Ответы на какие вопросы помогут проанализировать полученные результаты по МКП? 16. Охарактеризуйте основные виды ресурсов. 17. Что позволяет оценить включение информации о ресурсных потребностях в расписание проекта? 18. Какие этапы включает алгоритм ресурсного планирования проекта? 19. Опишите основные подходы к разрешению ресурсных перегрузок. 20. Что такое бюджетирование проекта? 21. Охарактеризуйте классификацию видов бюджетов. 22. На достижение каких основных целей направлен план проекта? 23. Какие основные разделы может содержать план проекта? 24. Прокомментируйте схему организации контрактных взаимодействий участников проекта. 25. Какие ключевые этапы последовательно проходит разработка проекта? 121 6. Управление реализацией проекта 6.1. Исполнение проекта Управление исполнением проекта — определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к простому исполнению плана, т.е. доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась необходимость выработать и применить определенные корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. 6.2. Контроль исполнения проекта Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая его стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством. Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определять процедуру и устанавливать последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, анализировать полученные данные, 122 текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ. Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и вплоть до момента окончания проекта. Построение эффективной системы контроля исполнения проекта основывается на соблюдении четырех основных принципов:  Наличие четкого плана проекта. Для обеспечения основы контроля план должен быть содержательным, четко структурированным и зафиксированным. Если план проекта обновляется слишком часто и без применения процедур контроля за вносимыми изменениями, то контроль над проектом может быть потерян.  Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты; также четко определяются временные интервалы для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться коллегиально.  Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то необходимо рассчитать размер и серьезность последствий возникших отклонений. Два основных показателя хода выполнения работ — время и стоимость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных оценках проекта должны использоваться специализированные отчеты. В наиболее простых случаях прогнозы могут указывать на риск увеличения стоимости проекта или риск задержки сроков его исполнения. Однако зачастую отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также существенное влияние на содержание предстоящих работ и качество получаемых результатов. 123  Наличие эффективной системы реагирования. Завершающий шаг процесса контроля — действия, направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть нацелены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана проекта. Перепланирование требует проведения анализа типа «Что, если…», обеспечивающего расчет и прогноз последствий планируемых действий. От менеджера проекта зависит также убеждение команды проекта в необходимости тех или иных действий и их мотивация. Для контроля основных параметров проекта необходимы данные, представленные в табл. 8. Таблица 8 Критерии контроля и требуемые для них данные Критерий контроля Необходимые Необходимые количественные данные качественные данные Планируемая дата начала и окончания работ. Фактическая дата начала и окончания работ. Время и стоимость – Объем выполненных работ. Объем предстоящих работ. Другие фактические затраты. Другие предстоящие затраты Качество – Проблемы качества Внешние задержки. Организация – Проблемы внутренней координации ресурсов Изменения в объеме Содержание работ – работ. Технические проблемы Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для общего контроля проекта. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок. 124 Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные составные элементы. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость — достаточно надежный показатель значимости задачи. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, в данном случае удачнее будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов. Изменения, риски, проблемы     План проекта Оперативные планы Ресурсы Технологии III. Корректирующие действия Исполнение проекта II. Анализ состояния   Результаты Информация (фактические показатели) I. Сбор данных, их документирование Рис. 31. Схема процесса управления исполнением проекта (контрольный цикл) В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выбранного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. 125 Основные методы анализа состояния работ предусматривают сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ фактической выработки на текущую дату. Обобщенная схема процесса управления исполнением проекта представлена на рис. 31. Таким образом, в процессе управления исполнением проекта можно выделить три основных шага: I. Сбор и документирование фактических данных — мониторинг фактического выполнения работ. II. Анализ состояния работ и их результатов — оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными. III. Корректирующие действия — планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в точном соответствии с планом или минимизацию возможных несоответствий. 6.3. Мониторинг фактического выполнения работ Первый шаг в процессе контроля исполнения проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах, например отчеты, заполняемые исполнителями. При разработке системы сбора информации необходимо в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Существует два основных метода контроля фактического выполнения работ:  простой контроль;  детальный контроль. Метод простого контроля также называют методом «0 — 100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0 % и 100 %). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат. 126 Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Точное представление о состоянии выполняемых задач проекта метод детального контроля дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода простого контроля в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты. Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля: метод 50/50 и метод «по вехам». Метод 50/50 предоставляет возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50 % бюджета. Метод «по вехам» применяется для длительных работ. Для целей учета работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы. Используя один из перечисленных методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредотачивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, и удовлетворяет критериям обоснования финансирования. 6.4. Анализ результатов работ С момента начала реализации проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными показателями становится основной обязанностью менеджера. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ по проекту, поскольку исходный план работ является неизменным и используется для сравнения с текущим состоянием дел. Фактическая информация используется для корректировки первоначальных графиков. Подобная корректировка базируется на реальных данных контроля хода работ. В процессе контроля оценива127 ется состояние каждой работы (начало, окончание, завершенная и остающаяся продолжительности) и с учетом выполненных оценок корректируются продолжительности других выполняющихся работ. Скорректированные таким образом длительности работ, которые могут быть длиннее или короче длительностей, зафиксированных в исходном плане, смещают график исполнения всех последовательно расположенных работ, а это влечет изменение дат начала и окончания тех работ, которые еще не были начаты на момент осуществления корректировки. Подобный процесс обычно приводит к определению новой даты завершения проекта. После получения первого же отчета с фактическими данными можно построить два графика работ — график плановый и график текущий, учитывающий влияние полученных фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сопоставлении этих двух графиков (см. рис. 26). Зеленым и красным цветом на диаграмме Гантта показан плановый график, фактически выполненные работы обозначены серым цветом. Собранные фактические данные используются для анализа хода выполнения работ проекта по следующим показателям:  сроки;  стоимость;  качество работ;  содержание работ. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений руководитель проекта должен использовать комплекс методов анализа, обеспечивающих его значимой информацией. К числу таких методов относятся:  прогноз сроков окончания работ;  оценка состояния работ по фактической выработке;  пересмотр оценок длительностей работ;  определение причин задержек;  стоимостной анализ с учетом фактической выработки. Рассмотрим перечисленные методы анализа подробнее. Прогноз сроков окончания работ. Временные параметры проекта являются наиболее очевидными для контроля. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то скорее всего весь проект будет задержан на соответствующий срок. Общая продолжительность работы всегда 128 равна сумме уже прошедших к данной дате рабочих периодов и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ. Оценка состояния работ по фактической выработке. Подходы, основанные на объеме фактической выработки, заменяют прямолинейный процесс подсчета сроков завершения работ на целевой анализ, основанный на затраченном времени и выполненных объемах работ. Метод начинается со структуризации работы на промежуточные результаты и вехи, являющиеся достаточно детальными для того, чтобы обеспечить непрерывный поток информации о состоянии работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее чем на два или три месяца, а пакеты работ до получения какого-либо результата не должны быть длиннее нескольких недель (или даже измеряться в часах). Разработчик, исходя из специфики проекта, определяет оптимальную длину для таких контрольных точек. Если платежи заказчика привязаны к контрольным точкам и эти точки далеко отстоят друг от друга в продолжительных проектах, поступления по проекту будут серьезно задерживаться. В процессе выполнения проекта планирующая команда выполняет анализ состояния проекта по фактической выработке, принимая в расчет полностью законченные части, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению, и оценки завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. Пересмотр оценок длительностей работ. Если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены. Определение причин задержек. Совместный анализ отклонений от исходного плана, возникших во временном графике работ и в выполнении запланированных объемов работ, может прояснить менеджеру основные причины задержек. Табл. 9 раскрывает взаимосвязи между возможными причинами отклонений хода реализации проекта от плановых показателей и самими плановыми показателями проекта по срокам и объемам выполнения работ. 129 Таблица 9 Определение причин задержек путем сравнения объемов работ и дат их завершения Дата завершения с задержкой Внешние задержки Соответствует Нет проблем Внутренние организационные проблемы Серьезные ошибки в оценках Изменения в содержании Небольшие ошибки Выше запланированного работ в оценках Проблемы качества (исправление недостатков) Соответствие плану объема работ вовремя Стоимостной анализ с учетом фактической выработки. Данный анализ основан на изменении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны были быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется информация по стоимости, плановому графику работ и фактическому графику работ и формируется общая оценка состояния работ на данный момент. Тенденции, просматривающиеся в текущем состоянии дел, используются для прогноза суммарной стоимости всего объема работ проекта на момент его завершения, а также для анализа факторов, оказывающих влияние на график работ. Стоимостной анализ с учетом фактической выработки использует три базовых текущих показателя:  Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР/BCWS) — плановая суммарная стоимость всех работ, которые должны быть выполнены на дату анализа по плану.  Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР/BCWP) — плановая суммарная стоимость всех работ, выполненных на дату анализа. Данный показатель также называют Earned value («заработанная стоимость»).  Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР/ACWP) — фактическая суммарная стоимость всех работ, выполненных на дату анализа. На основе текущих показателей рассчитываются два производных показателя, характеризующих исполнение бюджета проекта и соблюдение графика работ: 130  Экономия (перерасход) бюджета (CV) — представляет собой величину, полученную из разности плановой стоимости выполненных работ (ПСВР/BCWP) и фактической стоимости выполненных работ (ФСВР/ACWP): CV = BCWP — ACWP.  Опережение (отставание) работ (SV) относительно графика — определяется разностью между плановой стоимостью выполненных работ (ПСВР/BCWP) и плановой стоимостью запланированных работ (ПСЗР/BCWS): SV = BCWP — BCWS. Методика проведения стоимостного анализа на основе фактической выработки включает использование так называемого метода S-кривых. Графическое представление о сути этого метода дает рис. 32. Затраты Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) Прогноз по объемам при плановых затратах Отклонение по стоимости Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) Отклонение по объему работ Прогноз по затратам Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) Текущая дата Дата Текущий Время завершения прогноз даты по плану завершения Рис. 32. Иллюстрация процедуры анализа на основе фактической выработки с помощью S-кривых Использование метода анализа на основе фактической выработки требует дополнительной детализации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера проекта по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную и полную картину состояния дел по проекту. 131 6.5. Корректирующие действия Процесс корректировки исполнения проекта заключается во внесении изменений в спецификацию проекта, план проекта, его стоимость, в сетевой график и т.д.; кроме того, процесс корректировки включает в себя оценку последствий реализации вносимых в проект изменений, а также координацию исполнителей, реализующих корректировку практически. Корректировкам могут подвергнуться следующие элементы проекта:  механизмы реализации проекта;  сроки выполнения отдельных работ;  порядок использования ресурсов;  контракты и обязательства по ним и т.д. В результате корректировки проекта формируется модифицированный план проекта, который заменяет собой первоначальный план. Модифицированный план в обязательном порядке доводится до сведения всех участников проекта и с этого момента становится основным документом, регулирующим порядок реализации проекта. 6.6. Управление изменениями проекта Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы, технологии и последовательность производства работ и т.д. Все множество изменений можно разделить на изменения осознанные (желаемые) и изменения вынужденные. Например, при необходимости ускорить выполнение проекта, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, может быть принято решение сократить сроки реализации проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет изменения, чтобы получить выгоду от более раннего завершения проекта. Если же гра132 фик работ должен быть сдвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок или низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр сроков выполнения работ. Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть соответствующим образом оценена и реализована с выгодой для проекта. Причинами внесения изменений в проект обычно являются:  невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д.;  отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков или объектов работ вследствие непредвиденных обстоятельств либо необходимость ускорения выполнения работ по проекту;  изменение рыночной конъюнктуры во время реализации проекта;  ошибки и просчеты, допущенные в планах проекта, оценке ситуации или в выборе механизмов реализации проекта. Управление изменениями проекта представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, его спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) с целью их детального изучения, оценки возможных последствий, одобрения или отклонения таких изменений проекта, а также для координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Управление изменениями проекта предполагает организацию сопутствующего процесса непрерывного мониторинга хода реализации плана проекта. Процедура внесения изменений в проект предполагает:  обновление базового плана (графика) проекта; при этом корректировка базового плана должна быть связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;  обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);  координацию и согласование изменений во взаимосвязанных функциях, процессах и процедурах управления проектом. Процесс контроля реализации изменений подразумевает учет и регламентацию сопровождения каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкрет133 ные реализации данного процесса могут значительно варьироваться в зависимости от сферы деятельности организации и от принятой в ней системы управления. В общем виде процесс контроля реализации изменений должен регламентировать прохождение любого изменения через пять основных стадий:  Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.  Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.  Одобрение. Результаты анализа влияния предполагаемого изменения рассматриваются, и принимается решение: одобрить изменение, не одобрить его или реализацию изменения отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.  Реализация. Одобренное изменение вносится в план проекта и реализуется.  Подтверждение исполнения. Контролируется корректность и полнота выполнения работ в рамках данного изменения. В случае подтверждения успешной реализации изменение снимается с контроля. Процесс управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта. В зарубежной практике к документам, регламентирующим и протоколирующим прохождение изменения проекта, относятся (в порядке очередности подготовки):  Отчет о проблеме — описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта.  Заявка на осуществление изменения — предложение осуществить изменение в плане проекта; с этого документа начинается процедура реализации изменения.  Описание предлагаемого изменения — информация о предлагаемом изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за реализацию изменения, а также за его контроль. 134  Разрешение на изменение — формальный приказ в письменном виде, подписанный полномочным должностным лицом компании и разрешающий осуществить изменение, а также регламентирующий порядок этого процесса. Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса. Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о внедрении изменений, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, — и представители заинтересованных организаций. Таким образом, в идеальном случае реализуется комплексная технология управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей. Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер, в том числе и для проекта в целом. Поэтому, помимо управления отдельными изменениями проекта, необходимо осуществлять и более общий процесс — управление конфигурацией проекта в целом. Управление конфигурацией — более обширное понятие, чем управление изменениями. Управление конфигурацией подразумевает формирование первоначальной конфигурации проекта (т.е. совокупного содержания, объемов работ по проекту) и последующих процедур контроля соответствия фактического содержания и фактических объемов работ проекта первоначально запланированным показателям. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта и для управления конфигурацией проекта в целом необходимо применение соответствующих подходов, в том числе:  обеспечение эффективного взаимодействия между участниками проекта;  разграничение ролей и ответственности, связанных с реализацией каждого отдельного изменения;  общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью оценки влияния изменений на временные и стоимостные показатели проекта. 135 6.7. Завершение проекта Завершение проекта включает в себя следующие виды деятельности:  сдачу в эксплуатацию результатов работ по проекту;  закрытие контрактов;  гарантийное обслуживание продукции проекта;  анализ и оценку достигнутых результатов;  накопление данных для осуществления последующих проектов. Одним из вариантов завершения проекта является выход из проекта, который предполагает отказ от дальнейшей реализации проекта по тем или иным причинам. Формами выхода из проекта могут быть:  отказ от реализации проекта до начала работ;  продажа частично реализованного проекта;  привлечение на любой стадии реализации проекта постороннего капитала для минимизации собственного участия. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. Что подразумевается под исполнением проекта? 2. На соблюдении каких принципов основывается построение эффективной системы контроля исполнения проекта? 3. Опишите критерии контроля и требуемые для них данные. 4. Что включает в себя процесс управления исполнением проекта? 5. Что понимается под мониторингом проекта? 6. Охарактеризуйте основные методы контроля фактического выполнения работ. 7. В чем заключается анализ результатов работ? 8. Какие методы используются для обеспечения полноценной поддержки принятия решений руководителем проекта? 9. В чем суть стоимостного анализа с учетом фактической выработки? 10. Что такое корректирующие действия? 11. Какие элементы проекта могут подвергнуться корректировкам? 12. Что подразумевается под изменениями проекта? 13. Что является причинами внесения изменений в проект? 14. В чем заключается процедура внесения изменений в проект? 15. Опишите процесс контроля реализации любого изменения. 16. Какие подходы необходимо применять для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта? 17. Какие виды деятельности включает завершение проекта? 136 7. Оценка эффективности инвестиционного проекта 7.1. Ставка дисконтирования и порядок ее определения Эффективность инвестиционного проекта — категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. Определение приемлемого для инвестора уровня экономической эффективности инвестиций является наиболее сложной областью экономических расчетов, так как необходимо свести воедино все множество факторов различных интересов потенциальных инвесторов (наличие нескольких участников инвестиционного процесса предопределяет несовпадение их интересов, разное отношение к приоритетности различных вариантов проекта), учесть трудно предсказуемые изменения во внешней среде по отношению к проекту, а также системы налогообложения в условиях нестабильной экономики. Все это многократно усложняется в связи с тем, что оценка эффективности должна базироваться на соответствующей информации за весьма длительный расчетный период. С позиции финансового анализа реализация инвестиционного проекта может быть представлена как два взаимосвязанных процесса: процесс инвестиций в создание производственного объекта (или накопление капитала) и процесс получения доходов от вложенных средств. Эти два процесса протекают последовательно (с разрывом между ними или без него) или на некотором временном отрезке параллельно. В последнем случае предполагается, что отдача от инвестиций начинается еще до момента завершения вложений. Оба процесса имеют разные распределения интенсивности во времени, что в значительной степени определяет эффективность вложения инвестиций. Непосредственным объектом финансового анализа являются денежные потоки (cash flow), характеризующие оба эти процесса в виде одной совмещенной последовательности. В случае производственных инвестиций интенсивность результирующего потока платежей формируется как разность между интенсивностью (расходами в единицу времени) инвестиций и интенсивностью чистого дохода от реализации проекта. 137 Под чистым доходом понимается доход, полученный в каждом временном интервале от производственной деятельности, за вычетом всех платежей, связанных с его получением (текущими затратами на оплату труда, сырье, энергию, налоги и т. д.). При этом погашение амортизации не относится к текущим затратам. Оценка эффективности осуществляется с помощью расчета системы показателей или критериев эффективности инвестиционного проекта и проводится по рекомендуемой системе следующих взаимосвязанных показателей:  чистый доход (ЧД);  чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; другое, довольно широко используемое за рубежом название показателя, — чистая приведенная, или текущая стоимость, — net present value (NPV);  индекс доходности, или индекс прибыльности, — profitability index (PI);  срок окупаемости, или срок возврата единовременных затрат, — payback period (РР);  внутренняя норма дохода, или внутренняя норма прибыли, рентабельности, — internal rate of return (IRR). Все показатели имеют одну важную особенность. Расходы и доходы разнесены по времени, приводятся к одному (базовому) моменту времени. Базовым моментом времени обычно являются дата реализации проекта, дата начала производства продукции или условная дата, близкая ко времени произведения расчетов эффективности проекта. Процедура приведения разновременных платежей к базовой дате называется дисконтированием. Экономический смысл этой процедуры состоит в следующем. Пусть заданы некоторая ставка ссудного процента Е и поток платежей (отрицательных или положительных), начало которого совпадает с базовым моментом времени приведения. Тогда дисконтированная величина платежа P(t), выполненного в момент, отстоящий от базового на величину t интервалов (месяцев, лет), равна некоторой величине Pd(t), которая, будучи выданной под ссудный процент, даст в момент t величину P(t). Таким образом, Pd(t) (1+Е)t = P(t), или дисконтированная величина платежа Pd(t) равна: 138 Величина ссудного процента r называется нормой дисконтирования (приведения) и помимо указанного выше смысла трактуется в экономической литературе как норма (или степень) предпочтения доходов, полученных в настоящий момент, над доходами, которые будут получены в будущем. В качестве ставки дисконтирования может использоваться:  уровень ссудного капитала;  доходность определенных видов ценных бумаг;  доходность определенных банковских операций;  средний уровень рентабельности проектов в данной отрасли. Для народно-хозяйственных проектов ставка регулируется государством и, как правило, приравнивается к ставке рефинансирования. Практически выбирают конкретные ориентиры с учетом деятельности соответствующих предприятий и инвесторов. Ставка дисконтирования, используемая в рыночной экономике, в значительной мере зависит от хозяйственной конъюнктуры, перспектив экономического развития страны, мирового хозяйства, является предметом серьезных исследований и прогнозов. 7.2. Чистый дисконтированный доход Чистый дисконтированный доход (чистая приведенная стоимость, NPV) отражает доходность реализуемого проекта (это сумма эффектов за весь расчетный период). ЧДД определяется как сумма дисконтированных значений потока платежей, приведенных к сегодняшнему дню, или как разность интегральных результатов и интегральных затрат (дисконтированных денежных поступлений и дисконтированных денежных расходов). Следует отметить, что коэффициент дисконтирования рассчитывается по следующей формуле: где Е — норма дохода на капитал (норма дисконта), которая устанавливается инвестором; t — шаг расчета (месяц, квартал, год). Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле 139 где R(t) — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета, р.; S(t) — затраты на t-м шаге расчета, р.; Т — расчетный период (горизонт расчета), годы; αt — коэффициент дисконтирования. Дисконтирование по цене капитала осуществляется в случаях, если используются разные источники финансирования инвестиционного проекта, например собственные и заемные средства инвестора, имеющие различную доходность. Рассмотрим три случая расчета величины ЧДД: 1. При единовременных капитальных вложениях и различных результатах на t-м шаге расчетов величина ЧДД определяется как сумма результатов по всем шагам расчета, продисконтированного во времени, минус единовременные затраты: α ЧДД где R(t) — результаты или поступления денежных средств на t-м шаге расчета, р.; S(t) — затраты на t-м шаге расчета, р.; α — коэффициент дисконтирования (настоящее); Т — расчетный период, измеряемый в шагах; К0 — единовременные затраты; t — шаг расчета. 2. При единовременных капитальных вложениях и одинаковых по периодам расчетов поступлений где αп — коэффициент дисконтирования n-го года. 3. При осуществлении разномоментных инвестиций, осуществляемых на протяжении определенного периода, ЧДД определяется как где Kt — капитальные вложения на t-м шаге. Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых этой величиной в течение прогнозируемого 140 срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента, устанавливаемого аналитиком самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал. При рассмотрении решений в области капитального планирования с помощью показателя ЧДД принимают проект только с положительным ЧДД, т.е. ЧДД > 0; это прибыльный инвестиционный проект. Если ЧДД < 0, то проект убыточен. Если ЧДД = 0, то это не прибыльный и не убыточный инвестиционный проект. В случае его принятия благосостояние организации не изменится, но в то же время объемы производства возрастут, компания увеличится в масштабах. При оценке альтернативных вариантов лучшим будет тот инвестиционный проект, чистый дисконтированный доход которого больше. 7.3. Индекс доходности Индекс доходности — показатель сравнительной эффективности инвестиционного проекта, который представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Чем больше значение данного показателя, тем эффективнее проект. Индекс доходности рассчитывается по следующей формуле: Показатели ИД и ЧДД согласуются между собой в оценке проекта: ИД > 1 тогда и только тогда, когда ЧДД > 0 — доходы окупают вложенные инвестиции; ИД < 1 тогда и только тогда, когда ЧДД < 0 — инвестиции в проекте не окупаются; ИД = 1 тогда и только тогда, когда ЧДД = 0 — проект ни прибыльный, ни убыточный (равновесный, не приносит эффекта). В отличие от чистого дисконтированного дохода индекс доходности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения ЧДД, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением ЧДД. 141 7.4. Внутренняя норма доходности Внутренняя норма доходности (internal rate of return — IRR) определяется как расчетная ставка дисконтирования, которая уравнивает по рассматриваемому проекту сумму дисконтированных чистых денежных поступлений (потоков) с текущей оценкой инвестиционных затрат. Если инвестиции осуществляются в году t = 0 в размере С0 и прогнозируются чистые денежные потоки по годам t = 1, ... , Т в размере C1, то внутренняя норма доходности — это постоянная ставка дисконтирования r, при которой достигается равенство: Значение r характеризует доходность проекта в равновесной ситуации, когда отсутствуют конкурентные преимущества. Внутренняя норма доходности является аналогом доходности владения активом в течение срока t = 1, ... , Т. Для инвестирования в одногодичный актив внутренняя норма доходности (ВНД) является текущей доходностью актива: С С С Для многолетнего владения активом предполагается, что отдача будет реинвестироваться с той же доходностью r и текущая оценка всех чистых денежных потоков будет определяться как PV = Σ = [Сt/ (l+r)t], а r будет соответственно определяться как доходность владения активом, приобретенным по равновесной цене, и рассчитываться как корень при решении уравнения С0 = PV. Внутренняя норма доходности определяет качество самого проекта. Это та минимальная доходность, которую может обеспечить проект, оставаясь безубыточным (т.е. покрывающим отдачей инвестиционные и текущие затраты). Если ЧДД имеет по проекту отрицательное значение (как точка F на рис. 33), то при стандартном денежном потоке по проекту это означает, что стоимость капитала превышает ВНД (r), т.е. стоимость капитала (в % годовых) превышает доходность активов, которые он покрывает. Эта доходность уравнивает текущую оценку будущих денежных потоков и вложенный капитал. Такой проект должен быть отклонен, так как ВНД должно превышать стоимость капитала. 142 Ставка дисконтирования, при которой ЧДД = 0, является максимально допустимой стоимостью капитала. Таким образом, значение ВНД определяет не только минимальное значение доходности сохранения безубыточности проекта, но и максимально допустимое значение стоимости капитала. Если стоимость капитала выше, чем ВНД, то его влоРис. 33. Отрицательное значение ЧДД жение в проект неоправданно, так как текущая оценка затрат превысит текущую оценку будущих поступлений. По значению ВНД можно судить о максимальной границе относительной платы за используемый капитал (собственный и заемный). Рассмотрим невозможную на практике ситуацию финансирования проекта только за счет банковской ссуды (собственный капитал и гарантии возврата ссуды отсутствуют). Значение ВНД покажет верхнюю границу допустимого уровня процентной ставки. Если по проекту не платится налог на прибыль и значение ВНД равно 20%, то привлекать банковскую ссуду под ставку больше 20% годовых не оправданно. Если годовая банковская ставка равна значению ВНД, то чистый дисконтированный доход по проекту будет равен нулю. При более низкой процентной ставке вложенный капитал обеспечит в данном проекте положительный чистый дисконтированный доход. В финансировании проекта используются различные источники (элементы собственного и заемного капитала). Стоимость капитала проекта зависит от стоимости элементов капитала и пропорции привлечения этих элементов. Текущая и предельная стоимости капитала корпорации определяются как средневзвешенное значение стоимостей различных элементов капитала. ВНД будет определять максимально допустимое значение стоимости капитала проекта. Если ВНД превышает стоимость капитала проекта (предельную стоимость капитала корпорации), то проект может быть принят. Величина превышения показывает эффект инвестиционного решения. 143 Если значение ВНД меньше стоимости капитала проекта, то проект должен быть отвергнут. Если значение ВНД равно стоимости капитала проекта, то проект не принесет владельцам собственного капитала ни выгод, ни убытков. Полученная отдача обеспечит требуемую доходность по собственному и заемному капиталу. Проект не повысит доходность собственного капитала. Метод ВНД позволяет получить относительную оценку привлекательности проекта, однако формирование инвестиционной программы корпорации на конкретный год должно учитывать не только инвестиционную привлекательность проектов (значения ВНД показывают эту оценку), но и возможности привлечения капитала. В мировой практике расчет ВНД рассматривается как первый шаг в оценке инвестиционных возможностей корпорации. Часто предпочтение отдается методу ЧДД, так как в нем используются более адекватные предпосылки относительно реинвестирования получаемых денежных потоков. В методе ЧДД предполагается, что денежные средства, получаемые по проекту, могут реинвестироваться по рыночным оценкам капитала (по стоимости капитала, которая может при оценке проекта браться как переменная величина k(t)). Таким образом, рыночные факторы будут определять в этом методе доходность реинвестирования. В методе ВНД предполагается, что получаемые чистые денежные потоки реинвестируются на протяжении всего срока функционирования проекта со ставкой r. При использовании метода ВНД при оценке проектов имеются следующие ограничения:  Ограниченность в выборе альтернативных проектов. Равное значение ВНД по двум проектам не означает их равноценность для инвестора. Проект с наибольшим значением ВНД не обязательно обеспечивает наибольшее значение ЧДД и максимизацию рыночной оценки капитала.  Метод оценивает доходность проекта, но не позволяет судить о вкладываемых средствах. Например, проекты могут иметь равное значение ВНД, но для инвестора они не равноценны. Метод ВНД — это метод относительной оценки проекта. Неправомерно использовать его для выбора наилучшего проекта из альтернативных (по наибольшему значению ВНД), так как выбор может расходиться с выбором по методу ЧДД.  Рекомендации о приемлемости проекта должны учитывать восходящий или нисходящий вид функции ЧДД (k). При стандарт144 ном денежном потоке (в нулевом году отрицательное значение, а затем положительные значения по годам) функция ЧДД (k) убывающая, так как увеличение k приводит к большему обесцениванию получаемой отдачи. Для таких проектов правило метода ВНД действует. Следует выбирать проекты с превышением ВНД над стоимостью капитала. Это соответствует принципу вложения денежных средств под наиболее высокий процент.  Множественность значений ВНД. Математически множественность значений объясняется правилом «знаков Декарта», которое утверждает, что уравнение ЧДД (k) = 0 имеет столько отличающихся решений (различных реальных корней уравнения), сколько раз меняется знак чистого денежного потока. На практике проекты со сменой знака чистого денежного потока не так уж редки. Например, проект может завершаться оттоком денежных средств в последние годы (затраты на демонтаж оборудования, на восстановление окружающей среды, рекультивацию земель и т.п.). Для оценки проекта с несколькими сменами знака чистого денежного потока (для нестандартного потока) применяется следующая схема оценки: – денежные потоки по годам разделяются на два потока (поток стандартного вложения денежных средств и поток фактического займа); – для каждого потока в отдельности применяется метод ЧДД. По стандартному потоку ВНД должна превышать стоимость капитала, а для займового потока ВНД не должна превышать стоимость капитала.  Отсутствие ВНД. Существуют проекты с денежным потоком, по которому отсутствует ВНД, когда ЧДД положителен при всех значениях ставки дисконтирования.  Метод ВНД сложно использовать при необходимости учитывать временную структуру процентной ставки. Нахождение значения ВНД предполагает, что все чистые денежные потоки обеспечивают одинаковую доходность, т.е. могут быть реинвестированы по ставке ВНД. Реально такая ситуация на рынке малореалистична. Каждому году присуща своя оценка требуемой на рынке доходности и стоимости капитала. Метод ЧДД позволяет учитывать изменяющуюся ставку дисконтирования, а для метода ВНД теряется база сравнения. 145 7.5. Срок окупаемости проекта Простым сроком окупаемости инвестиций (payback period) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности. Метод расчета срока окупаемости РР инвестиций состоит в определении того срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Если сформулировать суть этого метода более точно, то он предполагает вычисление того периода, за который кумулятивная сумма (сумма нарастающим итогом) денежных поступлений сравнивается с суммой первоначальных инвестиций. Формула расчета срока окупаемости имеет вид где РР — срок окупаемости инвестиций, годы; К0 — первоначальные инвестиции; CFcр — среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта. Простой срок окупаемости является широко используемым показателем для оценки того, возместятся ли первоначальные инвестиции в течение срока экономического жизненного цикла инвестиционного проекта. Хотя простой срок окупаемости инвестиций рассчитать достаточно просто, что, вероятно, и является причиной популярности этого показателя, однако при его применении возникает ряд проблем. Показатель предусматривает возмещение первоначальных инвестиций на так называемой «взносовой» основе, т. е. в данном случае подразумевается вопрос: «Сколько времени пройдет, пока мы не получим свои деньги обратно?». Просто возместить капитал будет недостаточно, потому что с экономической точки зрения инвестор дополнительно надеется получить прибыль на вложенный в дело капитал. Наиболее существенные недостатки показателя простой окупаемости:  он не связан с экономическим сроком жизни инвестиций и поэтому не может быть реальным критерием прибыльности;  он внутренне подразумевает одинаковый уровень ежегодных денежных поступлений от текущей хозяйственной деятельности. 146 Проекты с растущими или снижающимися поступлениями денежных средств не могут должным образом быть оценены с помощью этого показателя. Например, инвестиции в новый продукт могут приносить денежные поступления, которые будут медленно расти на ранних стадиях, но которые далее, на последующих стадиях экономического жизненного цикла продукта, растут более стремительно. Замена машин, наоборот, будет постоянно порождать прирост операционных издержек, по мере того как существующая машина будет изнашиваться. Более того, любые дополнительные последующие инвестиции в течение периода или возмещение капитала в конце экономического жизненного цикла будут вызывать несоответствия в этом показателе. Пользуясь показателем простой окупаемости, надо всегда помнить, что он хорошо работает только при справедливости следующих допущений:  все сопоставляемые с его помощью инвестиционные проекты имеют одинаковый экономический срок жизни;  все проекты предполагают разовое вложение первоначальных инвестиций;  после завершения вложения средств инвестор начинает получать примерно одинаковые ежегодные денежные поступления на протяжении всего периода экономической жизни инвестиционных проектов. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (discounted payback period — DPP) — это продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций устраняет недостаток статического метода срока окупаемости инвестиций и учитывает стоимость денег во времени. Формула для расчета дисконтированного срока окупаемости имеет вид где IС — начальные инвестиции; Рk — доходы по годам. Очевидно, что в случае дисконтирования срок окупаемости увеличивается, т.е. всегда DPP > PP. Простейшие расчеты показывают, что такой прием в условиях низкой ставки дисконтирования, характерной для стабильной запад147 ной экономики, улучшает результат на неощутимую величину, но для значительно большей ставки дисконтирования, существующей в российской экономике, дает значительное изменение расчетной величины срока окупаемости. Иными словами, проект, приемлемый по критерию РР, может оказаться неприемлемым по критерию DPP. При использовании критериев РР и DPP в оценке инвестиционных проектов решения могут приниматься исходя из следующих условий:  проект принимается, если окупаемость имеет место;  проект принимается только в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного для конкретной компании предельного срока. В общем случае определение периода окупаемости носит вспомогательный характер относительно чистой текущей стоимости проекта или внутренней нормы доходности. Кроме того, недостаток такого показателя, как срок окупаемости, заключается в том, что он не учитывает последующие притоки денежных средств, а потому может служить неверным критерием привлекательности проекта. 7.6. Влияние факторов времени и инфляции на показатели проекта Одно из основных положений теории оценки эффективности инвестиционных проектов — необходимость учета фактора времени. Проявления этого фактора:  динамичность технико-экономических показателей предприятия. Особенно важно учитывать изменения во времени объемов и структуры производимой продукции, норм расхода сырья, численности персонала, длительности производственного цикла, норм запасов и т.п. в период освоения вводимых мощностей, а также в проектах, предусматривающих последовательное техническое перевооружение производства при реализации проекта или разработке сырьевых месторождений. Динамичность показателей учитывается при формировании исходной информации по шагам расчетного периода;  сезонность производства или реализации продукции, проявляющаяся в сезонных колебаниях объемов поставки сырья, производства продукции или спроса на нее, а также запасов и дебиторской задолженности. Сезонные колебания особенно существенны в начальный период функционирования введенных производств. Их це148 лесообразно учитывать прежде всего путем надлежащей разбивки расчетного периода на шаги. При существенных сезонных колебаниях показатели проекта зависят от того, в каком именно месяце года начнется производство продукции. Начало расчетного периода целесообразно установить в виде конкретной календарной даты;  физический износ основных средств, обусловливающий общие тенденции к снижению их производительности и росту затрат на их содержание, эксплуатацию и ремонт на протяжении расчетного периода. Физический износ должен учитываться в исходной информации при формировании производственной программы, операционных издержек (в том числе расходов на периодически проводимый капитальный ремонт) и установлении сроков замены основного технологического оборудования. Рациональные сроки службы основных средств могут определяться на основе расчетов эффективности соответствующих вариантов проекта, и в общем случае не обязательно будут совпадать с амортизационными сроками;  изменение во времени цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы. Учитывается непосредственно при формировании исходной информации для расчетов эффективности;  изменение во времени параметров внешней среды (цен, ставок, налогов, пошлин, акцизов, размеров минимальной месячной оплаты труда, налогового и иного законодательства и т. п.). Учитывается непосредственно при формировании исходной информации для расчетов эффективности;  разрывы по времени (лаги) между производством и реализацией продукции и между оплатой и потреблением ресурсов;  разновременность затрат, результатов и эффектов, т.е. их осуществление в течение всего периода реализации проекта, а не в какой-то один фиксированный момент времени. Этот аспект фактора времени учитывается в расчетах путем дисконтирования денежных потоков. Инфляция во многих случаях существенно влияет на величину эффективности проекта, условия финансовой реализуемости, потребность в финансировании и эффективность участия в проекте собственного капитала. Учет инфляции осуществляется с использованием:  общего индекса внутренней рублевой инфляции, определяемого с учетом систематически корректируемого рабочего прогноза хода инфляции;  прогнозов валютного курса рубля;  прогнозов внешней инфляции; 149  прогнозов изменения во времени цен на продукцию и ресурсы (в том числе газ, нефть, энергоресурсы, оборудование, строительномонтажные работы, сырье, отдельные виды материальных ресурсов), а также прогнозов изменения уровня средней заработной платы и других — укрупненных показателей на перспективу;  прогноза ставок налогов, пошлин, ставок рефинансирования ЦБ РФ и других финансовых нормативов государственного регулирования. Для проверки условий финансовой реализуемости проекта и определения потребности в финансировании должны использоваться прогнозные цены, т.е. скорректированные текущие цены с учетом влияния инфляции на каждом шаге расчетного периода: Цпр = Цтек  GJ, где Цпр — прогнозная цена; Цтек — текущая цена; GJ — базисный индекс инфляции. Для практического расчета целесообразно классифицировать виды влияния инфляции следующим образом:  влияние на ценовые показатели;  влияние на потребность в финансировании;  влияние на потребность в оборотном капитале. Первый вид влияния инфляции практически зависит не от ее величины, а только от значений коэффициентов неоднородности и от внутренней инфляции иностранной валюты. Второй вид влияния связан с неравномерностью инфляции (ее изменения во времени). Наименее выгодной для проекта является ситуация, при которой в начале проекта существует высокая инфляция (и, следовательно, заемный капитал берется под высокий кредитный процент), а затем она падает. Третий вид влияния инфляции зависит как от ее неоднородности, так и от уровня. По отношению к этому виду влияния все проекты делятся на две категории, зависящие от соотношения дебиторской или кредиторской задолженностей. Эффективность проектов первой категории с ростом инфляции падает, а второй — растет. В связи с вышеизложенным можно рекомендовать следующий порядок прогноза инфляции:  установить, к какой категории, первой или второй, относится проект;  если приняты меры для уменьшения влияния инфляции на потребность в финансировании, то для проектов второй категории следует использовать минимально возможный уровень инфляции 150 (например, производить расчет в текущих ценах). Для проектов первой категории из всех обоснованных прогнозов инфляции следует выбирать максимальный;  если такие меры не приняты, то наряду с описанными предельными прогнозами инфляции необходимо рассмотреть сценарии, связанные с наиболее быстрым (из реально прогнозируемых) снижением инфляции от принятой максимальной до принятой минимальной величины;  оценить нижний предел возможных изменений одной из характеристик изменения валютного курса (например, цепных индексов внутренней инфляции иностранной валюты, в том числе из соображений соотношения долларовых цен на продукцию, по проекту и существующих внутри страны и за рубежом). Кроме того, финансовая реализуемость и эффективность проекта должны проверяться при различных уровнях инфляции в рамках оценки чувствительности проекта к изменению внешних условий. При прогнозе инфляции следует учитывать официальные сведения, а также экспертные и прочие оценки, учитывающие дефлятор ВНП. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1. При помощи каких показателей осуществляется оценка эффективности проекта? 2. Что является объектом финансового анализа при реализации инвестиционного проекта? 3. Раскройте экономический смысл дисконтирования. 4. Какие показатели могут использоваться в качестве ставки дисконтирования? 5. Приведите взаимосвязь между чистым дисконтированным доходом и индексом доходности. 6. Чем обусловлена ограниченность использования внутренней нормы доходности при оценке проектов? 7. В чем состоит метод расчета срока окупаемости проекта? 8. Как влияют факторы времени и инфляции на показатели проекта? 9. При помощи каких показателей осуществляется учет инфляции? 10. В зависимости от видов инфляции можно рекомендовать порядок ее прогноза, охарактеризуйте его. 11. В чем выражается проявление фактора инфляции? 151