Управление человеческими ресурсами социокультурного проекта

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ СОЦИОКУЛЬУРНОГО ПРОЕКТА Успех любого проекта в области культуры зависит от людей в нем занятых: от их таланта, квалификации, желания работать над реализацией конкретного проекта. Вот почему формирование команды социокультурного проекта и работа с нею – очень важная составная часть управления социокультурными проектами. Управление человеческими ресурсами социокультурного проекта включает в себя: • отбор персонала проекта, формирование команды и распределение ролей внутри нее, а также формирование единой рабочей группы; • развитие команды социокультурного проекта – ее структуры и межгруппового взаимодействия; • мотивирование членов команды на активные действия; • контроль эффективности деятельности членов команды. Схема 1. Командообразование – это структурирование деятельности Командообразование Участники проекта Проектная команда Командное соглашение о сотрудничестве может быть заключено между участниками проектной группы. Оно включает в себя: 1. Принятие каждым участником задания по проекту. 2. Принятие в равной доле ответственности каждого за результаты деятельности. 3. Возможность для каждого члена команды высказывать свое мнение. 4. Уважительное отношение к взглядам других членов команды. 5. Открытое общение в случае конфликта. 6. Контроль за соблюдением установленных правил всеми участниками команды. 7. Каждый может инициировать общее собрание для обсуждения возникших проблем. 8. Единственным человеком, общающимся со спонсорами, является проектный менеджер. 9. Проектный менеджер проводит общие собрания группы и председательствует на них. 10. Сообщение о собрании должно быть распространено за три дня до него. Первая встреча членов команды должна включать в себя: • Знакомство друг с другом; • Определение целей проекта и его масштабов; • Представление проектного плана; • Распределение ролей в соответствии с проектным планом; • Заключение командного соглашения. Главные проблемы, возникающие при управлении человеческими ресурсами социокультурного проекта можно сформулировать следующим образом1: • как быстро и эффективно сформировать команду из некогда незнакомых людей с разными характерами, с разными уровнями знаний и опыта, а главное — с разными областями профессиональной деятельности; • каким образом быстро наладить между ними эффективное взаимодействие и ориентировать их деятельность на достижение общего результата; • как обеспечить эффективность управления командой и ее взаимодействие с другими участниками проекта; • как управлять командой в условиях, когда достижение цели проекта означает роспуск команды (какие средства мотивации применять, как управлять судьбой и карьерой членов команды). Структура команды Р. Белбин сформулировал универсальную структуру организации, включающую в себя 9 командных ролей. Под командной ролью он понимал «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом»2. Эта ролевая структура может быть применена для проектирования команды социокультурного проекта. Все роли разделены на три кластера: роли, нацеленные на действия, социальные роли и интеллектуальные роли (Схема 2). Схема 2. Структура ролей по Р. Белбину3 Первый ролевой кластер включает в себя роли, ориентированные на действие: мотиватора, исполнителя и педанта. Мотиватор – это роль, ориентированная на стимулирование действий членов команды. Исполнители этой роли стремятся повлиять на команду с целью не просто достижения целей, а успеха, победы, триумфа. Они стремятся преодолеть дух самодовольства. Любое препятствие воспринимается ими как импульс к преодолению, совершенствованию, достижению лучшего результата. Мотиваторы не позволяют команде довольствоваться уже достигнутыми результатами или останавливаться на пол пути. Лица, играющие эту роль ориентированы на преодоление стереотипов, оспаривание сложившихся шаблонов. Роль исполнителя сводится к четкому выполнению поставленных задач. Главное качество исполнителя – дисциплинированность. Исполнитель консервативен, надежен и эффективен. Он умеет переводить идеи в практические действия. Из исполнителей получаются хорошие администраторы. Они не придумают чего-либо нового, но выполнят поставленную задачу в срок. Будут делать работу, даже, если она не приносит им удовольствия. Педант – роль сосредоточенная на достижение цели. Ее исполнители сосредоточены на деталях, они ищут ошибки и упущения в деятельности команды и ее игроков. Предпочитают согласованность и постоянство действий импульсивной деятельности. Их цель – выполнение обязательств, а не успех, основанный на творчестве и новых подходах. Второй ролевой кластер включает в себя социальные роли – роли, ориентированные на организацию социальных взаимодействий внутри команды. К нему относятся роли координатора, души команды и исследователя. Координатор – роль, ориентированная на согласование деятельности членов команды. Исполнители этой роли оценивают идеи, привносимые сотрудниками команды, и организуют действия на достижение поставленных целей. Они также эффективно распределяют роли внутри команды. Координатор может не только определять цели деятельности команды, но и способы их достижения. Душа команды – роль, связанная с поддержкой членов команды, налаживанием коммуникации между ними, поддержанием единства и командного духа. Могут способствовать снижению остроты конфликтов внутри группы и их разрешению. Исследователь – роль, сосредоточенная на поиск альтернативных решений, новых подходов, создании новых форм в искусстве. Их отличительные черты – нестандартность и любопытство. Третий кластер включает в себя исследовательские роли: специалиста, аналитика, генератора идей. Роль специалиста связана со специальными профессиональными знаниями. Их участие в проекте связано с поддержанием собственного профессионального статуса. Аналитик – роль, связанная с анализом формулируемых альтернатив осуществления проекта. Они любят указывать на «плюсы» и «минусы» тех или иных решений, оценивать риски реализации определенных идей. Генератор идей – роль, сосредоточенная на выработке новых идей и подходов. Исполнителей этой роли характеризует пренебрежительное отношение к правилам и ограничениям. Таблица 1. Краткое описание ролей в команде4 Командная роль Вклад Допустимые недостатки Генератор идей Творческий, с богатым воображением, свободомыслящий. Генерирует идеи и решает сложные проблемы. Игнорирует детали. Слишком озабочен налаживанием эффективного общения. Исследователь ресурсов (Собиратель идей / исследователь) Экстраверт, полный энтузиазма, общительный. Исследует возможности и развивает контакты. Чрезмерно оптимистичен. Теряет интерес, как только первоначальный энтузиазм прошел. Координатор Зрелый, уверенный в себе, проявляющий талант руководителя. Определяет общие цели. Участвует эффективно Может попадать под влияние других. Делегирует другим полномочия. Мотиватор Сложный, динамичный, процветает под давлением. Обладает целеустремленностью и мужеством для преодоления препятствий. Склонен к провокациям. Оскорбляет чувства людей. Аналитик Трезвый, стратегически мыслящий и проницательный. Видит все варианты и точно судит. Не хватает драйва и способности вдохновлять других. Может быть чрезмерно критичным. Вдохновитель команды (душа команды) Сотрудничающий, проницательный и дипломатичный. Прислушивается к другим и предотвращает трения. Нерешителен в критических ситуациях. Избегает конфронтации. Реализатор (Исполнитель) Практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу, которую необходимо выполнить. Несколько негибкий. Медленно реагирует на новые возможности. Контролер Кропотливый, добросовестный, заботливый. Ищет ошибки. Полирует и совершенствует. Склонен излишне беспокоиться. Неохотно делегирует полномочия. Специалист (Педант) Прямолинейный, самостоятельный, целеустремленный. Предоставляет знания и навыки в редких случаях. Участвует только на узком фронте. Подробно останавливается на технических деталях. Таблица 2. Допустимые и недопустимые недостатки командных ролей5 Командная роль Недостатки Приемлемые Неприемлемые Генератор идей Увлечение идеями и пренебрежение к практическим вопросам Отстаивание собственной идеи в ситуации, когда сотрудничество с другими членами команды может дать лучшие результаты Исследователь ресурсов (Собиратель идей / исследователь) Потеря энтузиазма после того как проходит первоначальная увлеченность тем или иным вопросом Разочаровывает клиентов, нарушая достигнутые договоренности Координатор Склонность к лени, если найдет кого-то, кто сделает его работу Присвоение себе лавров командного успеха Мотиватор Склонность к неудовлетворенности и раздражительности Неспособность разрядить ситуацию при помощи хорошей шутки и извинений Аналитик Логичный скептицизм Нелогичный скептицизм Вдохновитель команды (душа команды) Нерешительность при приеме важных для команды решений Стремление избегать ситуаций, которые могу привести к напряженности отношений Реализатор (Исполнитель) Приверженность к традиционным и проверенным и проверенным методам работы Препятствие проведению изменений Контролер Стремление добиваться совершенства во всем Навязчивое поведение Специалист (Педант) Приобретение знаний только в рамках собственных интересов Игнорирование факторов, которые лежат за границами собственной компетенции Каждый член команды исполняет несколько ролей. Наиболее предпочтительные определяются методом самонаблюдения и самоанализа. В основе самонаблюдения и самоанализа – тестирование6. Таблица 3 – наглядный пример матрицы самоанализа. Таблица 3. Образец матрицы самоанализа7 вовремя, чтобы не провалить проект. Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera). Он выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters) и мыслители (thinkers). Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», так же как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы. Чтобы добиться наилучшего результата в подборе участников проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу, таких же стремительных, либо, наоборот, рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций. У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают множество идей, большинство из которых нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты. Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами, присущими членам каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды. Командная динамика Командная динамика - это развитие или движение команды во времени, обусловленное взаимодейс­твием и взаимоотношениями членов группы между собой и с руководителем группы, а также внешним воздействием на группу. Одно из наиболее важных направлений в исследовании командной ди­намики - выявление определенных этапов или фаз развития команды. Обычно выделяют 4-5 фаз, на каждой из которых меняются задачи и отно­шения между членами группы: 1) так называемая «фаза ориентации» (адаптационная, пассивного напряже­ния). Это период становления, формирования группы, когда каждый ищет свое место, решает вопросы типа: «как мне себя представить; кто эти люди; кто мне нравится или не нравится; примут ли меня». Члены команды (скрыто или открыто) ждут объяснений цели, планов деятельности. Поскольку они друг друга еще хорошо не знают, то опасаются вести себя активно, наступательно. Соответственно уровень несогласия между ними невысок. На этом этапе проводится первое проектное совещание. Оно очень важно для дальнейшей работы команды. Первое совещание решает две задачи: a) посмотреть на проект в целом и ответить на вопросы: «Для чего нужен проект?», «Каковы сроки реализации проекта?», «Что нужно сделать для реализации проекта?» b) определить стиль работы над проектом; 2) фаза конфликта (активации, фрустрационная, активного напряже­ния). На этой фазе людей волнуют вопросы типа: «могу ли я здесь получить то, что желаю; как мне получить это; кто на меня влияет в большей и мень­шей степени; как мне оказать влияние». Происходит процесс распределения ответственности, вызывающий эмоциональное напряжение, участники отк­рыто не соглашаются друг с другом, происходит поляризация точек зре­ния, группа может разделиться на два или больше лагерей. На этой фазе важно управлять конфликтом, не подавляя его и не уходя от него; 3) фаза развития сплоченности (конструктивная, активно работаю­щая). После разногласий команда концентрирует свою энергию на уменьше­нии конфликтов, на фиксации правил игры, т.е. норм, определяющих поведе­ние в группе. Вновь появляется неопределенность в высказываниях (подобно той, что имела место на начальном этапе), но теперь она служит другим целям - изменению формы раз­ногласий: от прямой оппозиции к высказыванию предложений; Американский ученый Ф. Уикхэм разработал анкету, вопросы которой позволяют собрать информацию о разработке правил деятельности команды. Анкета включает в себя четыре блока: планирование решений, отслеживание решений, совещания, изменения в принятии решений, решения о сотрудничестве8. Планирование решений • Как будет разрабатываться проект? • Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта? • Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой? • Кто будет вводить плановую информацию? • Кто помимо членов команды будет работать над планом? • Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники? • Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом? • Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил? • Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта? • Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата? • Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом? • Кто получает каждый из промежуточных результатов? Отслеживание решений • Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)? • На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом? • Как члены команды будут получать информацию друг от друга? • Как часто они будут обмениваться информацией? • Кто будет писать и рассылать отчеты? • Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом? • Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории? Совещания • Где проводятся совещания? • Какого плана совещания проводятся? • Кто будет «руководить» совещаниями? • Как будут вырабатываться повестки дня? • Как будет вестись протокол совещаний? Управление внесением изменений в принятие решения • Как будут устанавливаться изменения? • Кто будет обладать правом одобрить изменения? • Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться? Решения о сотрудничестве • С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта? • Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)? • Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)? • Как члены команды будут обмениваться информацией между собой? • Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться? 4) фаза консенсуса или поддержки: команда функционирует как еди­ное целое, в которой ее участники размышляют, советуются, конструктивно критикуют друг друга и коллективно принимают решения. Эта фаза характеризуется высокой сплоченностью. В то же время отрицательные эмоции, если они возникают в группе, не подав­ляются, а конструктивно перерабатываются. Если команда не достигает сплоченности, то она может «застрять» на первой или второй фазе. Чем больше времени существует команда, тем вероятнее действие механизма командной динамики. Чем меньше времени существует группа, тем слабее проявляются свойства эволюционных фаз развития. В этом случае деятельность команды построена, скорее, на концепции динамического равновесия между напряжением и сплоченностью. Ее деятельность может стимулироваться следующими средствами: - устранение изначальной неуверенности с помощью ясной и точной информации; - указание на совпадение групповой активности с мотивами прихода в группу каждого из членов; - использование различных технических приемов для разнообразия групповой деятельности. Процесс формирования команды может быть представлен в виде нижеприводимой схемы (Схема 2). Схема 2. Процесс создания команды социокультурного проекта Менеджер социокультурных проектов Менеджер социокультурных проектов выполняет две основные функции: • подбор (и обучение) персонала; • создание рабочих отношений внутри коллектива и формирование единой культуры проектной команды. В отличии от обычных проектов при подборе персонала важны не только профессионально-квалификационные характеристики, но и творческие черты личности, особый взгляд, стиль исполнения и т.п. Задача менеджера сформировать команду, которая при всем многообразии работала бы в одном направлении. Создание такой команды предполагает формирование единой культуры, для которой характерны такие черты как: Для данной культуры характерны такие черты как: • творческое отношение к делу; • готовность к экспериментированию и инновациям; • принятие риска; • причастность к общему делу. Специфика творческой деятельности в социокультурных проектах Исследователи обнаружили эмпирические доказательства наличия у художников определенных личностных черт, которые отличаются от черт нехудожников (Feist 1999), в том числе: • Более открыт для опыта и воображения • Более эмоциональный и чувствительный • Довольно импульсивный • Склонен демонстрировать низкие показатели по сознанию других • Более энергичный, амбициозный и ориентированный на достижение результатов • Склонны подвергать сомнению и бунтовать против установленных норм • Интровертный • Характеризуется рядом асоциальных или даже антисоциальных черт личности, таких как враждебность и недружелюбие. Возможно, из-за вышеупомянутых личностных черт люди часто предполагают, что творческие личности являются более «трудными» сотрудниками, чем другие. Конечно, творческие люди обычно много вкладывают в настойчивые, целенаправленные исследования и работу, чтобы достичь и сохранить свой опыт. Таким образом, творческие специалисты обладают высокой самооценкой, что часто делает их требовательными, независимыми и вопрошающими. Работа творческих экспертов во многом зависит от мотивации. Если их мотивация высока, художники могут быть готовы потратить много времени и усилий на достижение целей из-за особого отношения они имеют к своей работе или конечному продукту. Творческие люди имеют свою индивидуальность, связанную с их работой и достижениями, что объясняет, почему их работа и достижения являются для них довольно мощными мотиваторами. Люди, работающие в сфере искусства, действительно заботятся о качестве своей работы и товаров, которые они производят, – даже больше, чем о деньгах, которые они получают за это. В свою очередь, художникам могут потребоваться особые условия работы и свободы для реализации своих художественных замыслов. В художественных проектах задача лидерства может заключаться в том, чтобы заставить творческих участников направлять свою мотивацию и вдохновение для данного проекта. Вышеупомянутые особые личностные черты или характеристики также могут вызывать напряженность в художественных проектах. Решительные и пытливые сотрудники также могут усомниться в цели проекта. Таким образом, задача руководителей проектов состоит в том, чтобы тщательно продумать, когда художники могут указывать путь в проектах, а когда команде необходимо прислушиваться к клиентам или целевым группам, а также направлять художников в том, как это сделать. Ведущие художественные и творческие люди отличаются от других областей знаний тем, что большая часть творческой работы выполняется с использованием неявных знаний, которые приводят к созданию произведений, защищенных авторским правом, и что работа требует различной степени самоуправления. Часто работа деятелей культуры также требует отказа от традиционных иерархических организационных структур и практик. В художественных проектах лидеры должны создавать мотивирующую атмосферу, в которой контроль сводится к минимуму, а свобода и автономия подчеркиваются. Творчество и инновации, по-видимому, чаще встречаются в органических организационных контекстах, что указывает на то, что художественные группы должны развивать открытые и гибкие структуры. Парадоксально, однако, что слишком слабый контроль может препятствовать творчеству в художественных проектах. По этой причине большинство художественных произведений требуют так называемого «свободного/жесткого» контроля со свободным регулированием повседневной работы, но строгим контролем планов, бюджетов, целей и дат выпуска. Как правило, характеристики среды, способствующей развитию творчества, включают: • Укрепление доверия между участниками проекта • Предоставление свободы и соответствующего уровня автономии • Разрешение экспериментировать и идти на риск, включая принятие неудачи и поощрение обучения на ее основе. • Поощрение использования творческого мышления и выработки новых идей • Обеспечение проблем и интеллектуального стимулирования • Вовлечение участников в процесс принятия решений • Быть открытым для различных взглядов и идей • Признание и поощрение новых идей, предоставление людям доступа к необходимым ресурсам • Оказание социальной поддержки • Предоставление правильных инструкций и конструктивной обратной связи • Поощрение попыток использовать творческие стили мышления, даже если они могут оказаться неудачными • Признание творческих достижений и профессиональное признание В целом, руководителям творческих людей, возможно, придется уделять особое внимание организационному климату и рабочей культуре проектов. Эти характеристики повышают креативность, целеустремленность и ответственность за свою работу среди художников и других творческих работников. Лидерам было бы разумно помнить, что нельзя найти ни одного правильного способа действий или пути к желаемым результатам. Конечный результат может быть достигнут, даже если пройденный путь не был запланирован заранее. Самое главное, неудачи не должно быть наказуемы. Вместо этого работа других участников должна быть признана и вознаграждена. Таким образом, задачи лидеров в художественных и творческих проектах заключаются в том, чтобы: • Понимать и ценить творчество • Облегчать работу и поддерживать творческие идеи, объединяя творческие группы и отдельных людей и сводя к минимуму ненужные правила, нормы и бюрократию. • Убедитесь, что цели известны и достигнуты, каким бы ни был путь к ним. • Дайте как можно больше свободы, но устанавливайте границы, структурируя и направляя идею генерации (например, устанавливайте крайние сроки, не диктуя, как достичь целей) • Активно слушайте, тренируйте и поддерживайте участников • Сообщайте обо всем вышеперечисленном и убедитесь, что взаимодействие с участниками работает хорошо. В творческой работе важно чувствовать себя в безопасности психологически и физически. Например, в одном из случаев, упомянутых выше, жители дома, заявленные в проекте начать с того, чтобы быть самими собой и принимать себя такими, какие они есть, было значимым опытом. Следовательно, у творческих людей есть сильная потребность доверять и чувствовать себя свободно и безопасно, когда они работают вместе и выражают себя. Соглашения о рабочих процессах важны, поскольку они формируют рамки и границы для работы групп. Те же самые вопросы важны при организации мероприятия или работе с отдельными лицами. Достаточно ли схожи основные цели проекта и есть ли по ним согласие? Тщательно ли это обсуждается со всеми участниками проекта? Это всегда так возможно ли пересмотреть и перепроверить соглашения? Идет ли рабочий процесс в правильном направлении? В целом, руководителям творческих людей, возможно, придется уделять особое внимание организационному климату и рабочей культуре проектов. Эти характеристики повышают креативность, целеустремленность и ответственность за свою работу среди художников и других творческих работников. Лидерам было бы разумно помнить, что нельзя найти ни одного правильного способа действий или пути к желаемым результатам. Конечный результат может быть достигнут, даже если пройденный путь не был запланирован заранее. Самое главное, неудач не должно быть наказан. Вместо этого работа других участников должна быть признана и вознаграждена.