Учет и оценка маркетинговой деятельности

План лекции №2 курса «Учет и оценка маркетинговой деятельности» 1. Определение границ отрасли, в которой работает компания, смежных отраслей. Определение целей и показателей, типичных для целевой отрасли, выявление среднеотраслевого диапазона для показателей маркетинговой деятельности в целевой отрасли. Начало создания итоговой презентации в электронном виде. Завершение распределения студентов по рабочим группам. Контакты капитанов групп для дистанционного мониторинга прогресса по проекту создания итоговой презентации. Продолжение работы над практическим применением теоретических концепций и моделей для анализа отрасли: Задание 1 на групповую работу на лекции: продолжить командную работу над анализом отрасли с использованием концепций: STEP/LE-факторов, жизненный цикл отрасли, типы рынков, модель 5 конкурентных сил по Портеру, стратегические группы в отрасли. Список концепций и моделей не является строго обязательным, также он является открытым, то есть студенты могут применять другие или дополнительные концепции и модели для анализа, если сочтут это необходимым и обоснованным. Ревизия результатов выполнения домашнего задания на групповую работу: необходимо будет продолжить проведение анализа внешнего окружения компании – отрасли, с использованием полезных концепций моделей (анализ отрасли до анализа конкурентов). Задание 2 на групповую работу на лекции: Определение стратегических групп в отрасли (компаний имеющих схожие стратегии развития) или определение ключевых факторов успеха в отрасли (соответствие компании общим условиям, которое приводит компании в отрасли к росту и развитию). Анализ конкурентов в отрасли: их выявление, предсказание поведения, типичные стратегии (по Портеру), способы и факторы создания дифференциации и управления затратами. Гипотезы по целям компании и показателям, измеряющих прогресс этих целей, корреляция этих гипотез со стратегией развития компании. Домашнее задание: продолжение групповой работы над заданием 2. Полезные концепции и модели для изучения и применения в итоговой командной презентации: Джонсон и Скоулс, Реалистичная модель стратегического процесса. Внешнее окружение организации МАКРООКРУЖЕНИЕ Фахи и Нарайянан, анализ внешней среды: 1. Исследование внешней среды на предмет выявления текущих или зарождающихся изменений. 2. Наблюдение за конкретными тенденциями и закономерностями во внешней среде с целью определения их эволюции. 3. Прогнозирование потенциальных направлений изменений во внешней среде. 4. Оценка текущих и будущих изменений во внешней среде с целью определения стратегических и организационных последствий. Социальные факторы • демография • образ жизни • общественные ценности Политические факторы • Политическое окружение • Регулирующая среда Экономические факторы • Экономич. рост • Инфляция • Процентные ставки Технологические факторы • Исследования и разработки • Новые продукты и процессы с.56 STEP/LE - факторы анализа внешней среды: L – правовые E –экологические СТРУКТУРА ОТРАСЛИ АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ОТРАСЛИ Портер, Модель анализа пяти конкурентных сил (1980) Типы рынков (Grant, 2002) Виды отрасли Совершенная конкуренция Олигополия Дуополия Монополия Структурные характеристики Концентрация Много фирм Несколько фирм Две фирмы Одна фирма Барьеры входа и выхода Нет барьеров Значительные барьеры Высокие барьеры Дифференциация продукта Однородный продукт Потенциал для дифференциации продукта Информация Соверш. информ. потоки Несовершенный доступ к информации Жизненный цикл отрасли: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП Стратегические группы Стратегическая группа – это совокупность фирм в отрасли, имеющих схожую или идентичную стратегию. (McGee, 1985) Параметры, определяющие принадлежность стратегической группе, должны отражать: ◦ масштаб деятельности фирмы (например, размеры обслуживаемых рынков товаров и/или услуг); ◦ ресурсы, выделяемые для поддержания этого масштаба. (Cool and Schendel, 1987) Возможные источники барьеров мобильности стратегических групп Характеристики рынка Характеристики отрасли Характеристики фирмы Ассортимент продукции Эффект масштаба: • производство • маркетинг • управление Форма собственности (общественная, частная, государственная) Технологии пользователя Производственный процесс Структура организации Сегментация рынка Способности ведения НИОКР Системы контроля Каналы распределения Системы маркетинга и распределения Управленческие навыки Имена брендов   Границы фирм: • диверсификация • вертикальная интеграция Географический охват   Размер фирмы Системы сбыта   Взаимоотношения с группами влияния • ноу-хау • навыки • опыт • процедуры Ключевые факторы успеха в отрасли (КФУ). АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ Анализ конкурентов • Выявление конкурентов • Предсказание поведения конкурентов: согласование намерений и способностей ВЫЯВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОВ НА ОБСЛУЖИВАЕМЫХ РЫНКАХ Типичные стратегии по Портеру (позиционирования на рынке) Конкурентное преимущество Более низкие затраты Дифференциация Масштаб конкуренции Широкий Лидерство по затратам Широкая дифференциация Узкий Фокусирование при низких затратах Фокусирование при дифференциации Факторы управления затратами: • Эффект масштаба • Эффект накопления опыта (эффект обучения) • Технология и проектирование процесса • Входные затраты Факторы создания дифференциации: • Создание сильного бренда • Найм высокоспециализированных или опытных торговых представителей • Доминирование в рыночных нишах • Накопление специальных знаний и навыков • Инвестиции в интеллектуальную собственность • Обладание эксклюзивным выходом на каналы сбыта Дополнительные полезные концепции и модели для изучения: Трейси и Вирсма, Концепция рыночной ориентации Трейси и Вирсма рекомендуют: • выбрать своих потребителей; • сфокусировать усилия на выдвижении «ценностного предложения» («value proposition»), т. е. предложения, обладающего уникальной ценностью для целевых потребителей; • добиваться доминирования на своих рынках, сфокусировав внимание на одной из ценностных дисциплин и не упуская из виду две остальные. Трейси и Вирсма, Ценностное предложение рыночного превосходства: • лидерство в продукции (product leadership); • операционное превосходство (operational excellence); • тесные связи с потребителями (customer intimacy). УПРАВЛЕНИЕ РЫНОЧНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Пирси, Ключевые взаимоотношения Потребители Конкуренты Ключевые взаимоотношения Партнеры Сотрудники Маркетинг сделок и маркетинг взаимоотношений Маркетинг взаимоотношений Маркетинг сделок • Сфокусирован на удержании потребителей • Сфокусирован на разовых продажах • Ориентация на ценность для потребителей • Ориентация на характеристики продукции • Большие временные масштабы • Малые временные масштабы • Сильный акцент на обслуживание потребителей • Слабый акцент на обслуживание потребителей • Высокая лояльность потребителей • Ограниченная лояльность потребителей • Интенсивные контакты с потребителями • Умеренные контакты с потребителями • Качество – предмет заботы всех подразделений • Качество – предмет заботы преимущественно производственных и сервисных подразделений ВКЛАД ОПЕРАЦИЙ В КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Под операциями понимаются любые виды деятельности, необходимые для проектирования, производства и поставки товаров или услуг потребителям или клиентам. Иерархия стратегий Пять целей операционной функции, соответствующие пяти источникам конкурентных преимуществ: • Преимущество в затратах – делать вещи при меньших затратах ресурсов. • Преимущество в качестве – делать вещи правильно с первого раза. • Преимущество в обязательности – делать вещи вовремя. • Преимущество в быстроте – делать вещи быстро. • Преимущество в гибкости – делать разные вещи или делать вещи по-разному. Значение 5-ти целей деятельности для операционной функции и для потребителей. Цель Значение для операций Значение для потребителей Затраты Минимальные затраты, максимальная отдача Минимальная цена, максимальная ценность Качество Бездефектные процессы Бездефектные товары и услуги Обязательность Согласованные процессы Поставки вовремя Быстрота Высокая производительность Поставки вовремя Гибкость Способность к изменениям Усовершенствованные товары и услуги «4Е» – оценка результатов деятельности: • Экономичность (economy). • Эффективность (efficiency). • Результативность (effectiveness). • Этичность (ethics). ИЗМЕНЕНИЕ ФОКУСА В ИЗМЕРЕНИИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Изменения в оценке деятельности (критика показателей затрат) Подходы оценки результатов: • АВС. • Система сбалансированных показателей. • Бенчмаркинг. • Реинжениринг (BPR). Требования к измерению результатов. Измерения результатов должны быть: • сбалансированными; • динамичными; • своевременными; • эффективными; • способными отслеживать ключевые процессы; • способными фокусироваться на удовлетворенности потребителей. Результативная система должна иметь вид замкнутого контура, позволяющего корректировать действия Контур измерения деятельности 3 подхода к измерению результатов Результативная система измерения результатов деятельности отражает: • разные аспекты деятельности, а не только финансовые показатели; • систему в целом, а не только отдельные ее части; • будущее, а не только прошлое и настоящее. Три подхода, удовлетворяющие этим критериям Рациональное производство Таичи Оно, Источники потерь в производстве: • производственный брак; • транспортировка; • запасы; • перепроизводство; • простои; • процессы; • рабочие операции. Парасураман, Модель «расхождений в отношении к качеству»: • получение ОС посредством анкетирования потребителей; • мониторинг жалоб потребителей; • периодические проверки лояльности потребителей, фокус-группы, «фиктивные покупатели» Модель «5-S» оценки деятельности: • надлежащая оснащенность и организация; • аккуратность; • чистота; • методичность; • дисциплина.