Теория и методология процессного управления

1. ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ 1.1 Развитие логики управления бизнесом Достижение стратегических целей бизнеса осуществляется через проектирование структуры управления. Структура управления основывается на понимании взаимосвязи различных видов деятельности, или отдельных работ, которые необходимо осуществлять для достижения стратегических целей. Очевидно, что широта возможных целей определяет множество вариантов управления бизнесом. Огромное, и все возрастающее влияние на построение структуры бизнеса оказывает внешнее окружение, действие которого проявляется через конкуренцию на рынке, инновации, как результат активной научно-технической деятельности, дефицит ресурсов, развитие потребностей конечных пользователей продукции или услуг и т.д. Развитие и усложнение производственных процессов, необходимость выполнения сотен и тысяч работ, часто многократно, для достижения стратегических целей привели к необходимости обоснования логики построения структур управления бизнесом. Целесообразно выделить два современных подхода к построению структур управления: 1) На основе функционального разделения труда. Данный подход стал развиваться с ХVIII и применялся как основной до второй половины ХХ. Отметим, что в России этот подход и в настоящее время является наиболее распространенным. Функциональное разделение труда определяет выделение производственных функций и закрепление их за отдельными работниками или подразделениями. На этой основе формируется функциональная структура предприятия. Каждый отдел (департамент, цех и т.п.) занимается выполнением только своей функции. Это приводит к тому, что практически любой производственный процесс, протекающий на предприятии, становится прерывистым: каждый сотрудник 7 выполняет только свою небольшую функцию, часто не до конца осознавая, что должно получиться в результате деятельности предприятия в целом. Современные критики данного подхода отмечают, что процессы становятся слабо управляемыми, так как управление также является функциональным: ход всего производственного процесса не отслеживался. В динамичной бизнес среде снижается скорость и качество выполнения всех процессов на предприятиях, что сказывается на стоимости продукции и услуг, а с учетом влияния и других факторов, на их общей ценности для потребителя. 2) На основе выделения бизнес-процессов. Другой взгляд на структуру системы управления предприятием – процессный. Ключевыми для управления являются бизнес-процессы предприятия, определяющие стоимость и качество конечного продукта или услуги. В отличие от функционального подхода, где предприятие представляет собой совокупность узких специалистов, процессный подход к управлению требует от сотрудников мультифункциональности. Это подход стал развиваться с 70-х гг. ХХ века. Представить принципиальную разницу этих двух подходов лучше всего через графическое изображение функций и процессов (рисунки 1.1 и 1.2) Работа 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 Готовый продукт (услуга) Работа 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 Готовый продукт (услуга) Работа 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 4 Готовый продукт (услуга) Рисунок 1.1 – Графическое представление реализации функциональной структуры предприятия 8 Работа 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 Готовый продукт (услуга) Работа 2 Работа 3 Работа 4 Готовый продукт (услуга) Работа 2 Работа 3 Работа 4 Готовый продукт (услуга) Сотрудник 1 Работа 1 Сотрудник 2 Работа 1 Сотрудник 3 Рисунок 1.2 – Графическое представление реализации процессной структуры предприятия В первом случае (рисунок 1.1) каждый сотрудник должен обладать только навыками для выполнения одной функции, что справедливо для функционального подхода. Во втором случае (рисунок 1.2) каждый сотрудник выполняет весь процесс целиком, а потому он обязан обладать знаниями для выполнения всех работ процесса. Существует и определенная логическая взаимосвязь терминологии функционально и процессного подходов. Классическое определение функции в бизнесе: Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании. Процесс, или бизнес процесс, определяется различными специалистами по-разному, некоторые из наиболее распространенных определений: Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи). 9 Бизнес-процесс – это несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000). Логическое единство функций и бизнес-процессов иллюстрирует рисунок 1.3, а их различия приведены в таблице 1.1. Работа Работа Работа Работа Бизнес-процесс Работа Работа Работа Работа Бизнес-процесс Работа Работа Работа Работа Бизнес-процесс Функция Функция Функция Рисунок 1.3 – Взаимосвязь бизнес-процессов и функций Таблица 1.1 – Различия между бизнес-процессами и функциями Функция Совокупность однородных видов деятельности Совокупность специализированных видов деятельности Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнеспроцессы Бизнес-процесс Совокупность различных видов деятельности Взаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве Наличие «входов» и «выходов» Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя Единство и различия функций и процессов проявляются в следующем: − и бизнес-процессы и функции состоят из работ; − различие между процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания; 10 − функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы. Не следует представлять процессный подход однозначно более эффективным и результативным для любого бизнеса. Каждый их двух подходов имеет свои особенности, преимущества и недостатки. В целом некорректна и попытка противопоставить «функциональную» и «процессную» структуру управления предприятием. В иерархически построенной организации (на предприятии с классической линейно-функциональной структурой управления) также существуют бизнес-процессы. Кроме того, если предприятие успешно работает, присутствует на рынке, это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны, а выполняемые функции в своей совокупности приводят к созданию конкурентоспособных продуктов и услуг. Сравнение процессного и функционального подходов представлено в таблице 1.2. Таблица 1.2 – Сравнение функционального и процессного подходов для построения структуры управления бизнесом Подход Функциональный подход Преимущества Менее затратный Наличие высококвалифицир ованных специалистов Процессный подход Введена ответственность за результат в целом Гибкое и быстрое принятие решений Готовность к изменениям Недостатки Нет ответственности за результат в целом Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение изменений Эффективность работы подразделений может достигаться в ущерб общей эффективности Проблемы, при передаче промежуточных результатов по этапам работ Более затратный, дублирование работ Конфликты, возникающие при распределении ресурсов Высокие требования к знаниям и квалификации сотрудников (требования к широте знаний и умений) 11 1.2 Современное понимание бизнес-процессов предприятия В настоящее время в России существует различное понимание бизнеспроцессов, их роли в деятельности предприятия, а главное в системе управления предприятием. Целесообразно выделить два подхода к бизнеспроцессам как таковым (рисунок 1.4). Эти подходы во многом определяют методологию современного реинжениринга бизнес-процессов. Предприятие – это совокупность процессов 1 Современные бизнес-процессы и управление ими как инструментарий развития бизнеса Разработка системы управления процессами (как правило, с применением принципов СМК) Предприятие – это «сквозной» процесс (один или несколько) 2 Описание бизнес-процессов и их оптимизация (перестройка) Рисунок 1.4 – Современные подходы к определению и управлению бизнес-процессами Первое понимание процессного подхода базируется на следующих четырех основных положениях: − определении процессного и системного подходов применительно к организации; − определении процесса (бизнес-процесса) организации; − понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; − определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации. Понятие «сети» или «системы процессов» определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время и простейший набор действий можно рассматривать в качестве процесса. Сеть процессов предприятия определяется 12 следующим образом: это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения не важно, сколько процессов выделено на предприятии, главное, что вся его деятельность рассматривается в виде процессов. Использование для управления деятельностью и ресурсами предприятия принципа системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Выделяют шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления, а именно: 1) Выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри предприятия. 2) Определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь. 3) Определить критерии и методы, необходимые для оценки результативности этих процессов и управления ими. 4) Обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для реализации этих процессов и их мониторинга. 5) Проводить систематический анализ этих процессов. 6) Реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Объективность процессов достигается путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям предприятия (рисунок 1.5) Привязка процессов к функциональным подразделениям дает возможность однозначно определить: − границы процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений); − взаимодействие процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия; − ответственных за результативность и эффективность каждого процесса. − 13 Выходы Входы Функциональные подразделения предприятия Процессы в рамках функциональных подразделений предприятия Рисунок 1.5 – Сеть бизнес-процессов предприятия Бизнес-процесс имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.) Управление процессом осуществляет его владелец, все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении и он отвечает за результат процесса. Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации «сквозных» процессов. Данный подход схематично изображен на рисунке 1.6. В этом случае процесс определяют как целенаправленную последовательность работ, приводящую к заданному конечному результату. При использовании данного определения описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), ответственных исполнителей, 14 входящих и исходящих документов и т.п. Указанное понимание процесса дает возможность Входы Выходы использовать методики Workflow 1. Функциональные подразделения предприятия Один из «сквозных» процессов предприятия Работы в составе «сквозного» бизнес-процесса Рисунок 6.1 – Общее представление «сквозного» бизнес-процесса предприятия Существенной особенностью применения на практике «сквозных» процессов является степень детализации при их идентификации. Существуют мнения о необходимости выделения на предприятии всех сквозных процессов (их может быть более 1000, для предприятий и организаций оказывающих множество различных услуг). Другой подход подразумевает выделение «ключевых» процессов и именно их описание в рамках процессной модели предприятия. Но, как показывает практика, внимание к ряду ключевых процессов с целью оптимизации требует анализа и других, «не ключевых» процессов и отдельных функций. Общее понимание сети «сквозных» процессов в их современном виде требует создания «процессной модели предприятия». Но помимо сложностей с 1 Workflow (поток работ /операций, англ.) – это полная или частичная автоматизация бизнеспроцесса, при которой документы, информация или задания передаются от одного участника (бизнес-процесса) к другому для выполнения действий согласно набору руководящих правил. Фактически, Workflow является синонимом термина «бизнес-процесс», только применяется чаще в отношении систем автоматизации бизнес-процессов. 15 выбором собственно процессов для описания, менеджеры сталкиваются с необходимостью выполнения крайне трудоемкой работы по созданию процессной модели. Адекватность такой модели достигается лишь при полном описании всех процессов и их взаимоувязке. Еще одна проблема связана с тем, что объем необходимой информации о процессах не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Отметим, что необходимость создания «процессной модели» обосновывают подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике внедрение сложной системы автоматизации в первую очередь оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что главное, улучшений системы управления. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления предприятия. В классическом понимании созданная «процессная модель» должна быть проанализирована и подвергнута реорганизации. После этого следует заниматься изменением реальных процессов. Модель, которая отражает существующую ситуацию с процессами, принято называть «as is» («как есть»), а модель перспективных процессов – «to be» («как должно быть»). Эта логика «от улучшения модели к улучшению самих процессов и повышению эффективности», практически не оспаривается. Но в данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится – выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри предприятия. Таким образом, само по себе выделение и описание «сквозных» процессов не изменяет действующих в функциональной организации принципов. В таблице 1.3 приводится сравнение двух подходов к внедрению процессного управления построенном по в случае стандартному применения иерархическому функциональной организационной структурой. 16 его на принципу предприятии, с линейно- Таблица 1.3 – Некоторые параметры сравнения подходов к процессному управлению Параметры сравнения Определение процесса Определение деятельности предприятия Наличие методики управления Владелец процесса Взаимодействие между подразделениями Система управления предприятием Документация системы управления Необходимость изменения организационной структуры при комплексном внедрении Менеджмент качества процессов Первое понимание процессного подхода Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителей Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Применение системного подхода. Привязка к реальной организационной структуре предприятия Есть. Соответствует требованиям ISO 9001:2000 Частичное рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательно выполняемых операций. Субъективность Нет. Существуют различные субъективные трактовки Есть. Обладает всеми ресурсами, необходимыми для обеспечения; результативности и эффективности процесса, занимает четкое положение в организационной структуре предприятия Определено и регламентировано в рамках сети процессов Есть. Как правило, не обладает ресурсами, не занимает определенного положения в организационной структуре, но имеет обязанности Частичное описание в рамках «сквозных» процессов Изменяется. Строятся на основе методик управления процессами в рамках сети процессов предприятия. Руководители подразделений становятся владельцами процессов Фактически не изменяется. Деятельность линейных руководителей обременяется обязанностью рассмотрения требований владельцев процессов Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования Полное документирование деятельности. Документация на 90100% соответствует реальной деятельности к практически используется Отсутствует. Организационная структура в целом сохраняется до появления объективных данных, необходимых для обоснования изменений Обеспечивается. Возможна сертификация по ISO 9001:2008 17 Второе понимание процессного подхода Процесс - целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату – выходу процесса Должна быть полностью изменена для достижения реального результата (переход на матричную или проектную структуру) Не обеспечивается. Сертификация по ISO 9001:2008 невозможна На практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия: культуры управления, реального документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями, корпоративной культуры и много другого. Отметим, что в настоящее время целесообразно рассматривать как минимум три необходимых элемента системы управления, ориентированной на управление процессами: − подсистема стратегического управления; − подсистема процессного управления; − подсистема мотивации, ориентированная на улучшение показателей процессов. 1.3 Экономический смысл бизнес-процессов и реинжениринга Обеспечение развития предприятия и повышения его экономической эффективности как коммерческой организации с применением процессного подхода требует раскрыть экономическое содержание бизнес-процесса как такового. Понятие бизнеса (деятельность – в пер. с англ.) является базовой категорией, используемой для описания форм существования предприятия. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности», на предприятиях не существует. Часто в качестве основного признака бизнес-процесса называют «поставку продукта или услуги внешнему потребителю». Отсюда следует очевидный вывод: всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт или услуга. Также у каждого процесса есть свой исполнитель. Часто можно встретить деление бизнес-процессов на внешние и внутренние. Однако логика реализации бизнес-процессов позволяет заключить, что такое деление справедливо лишь при понимании бизнес-процессов как 18 сети. Другие прибавочной признаки и/или бизнес-процессов потребительной включают стоимости, а формирование также наращивание стоимости. Отличительные признаки понятия «бизнес-процесс» связаны с его экономическим содержанием. Все процессы предприятия участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самом предприятии и обладают экономическим содержанием. Не корректны попытки выделить отличительные признаки бизнес-процессов связывая их с отдельными действиями или результатами, такими как «поставка продукта внешнему потребителю», «формирование прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» и др. Бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. Бизнес-процесс – это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель, это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес-процессов не есть эффективность собственно бизнес-процесса. Эффективность бизнеспроцесса – это идеальная оценка, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности предприятия. При этом исполнитель не является элементом бизнес-процесса. поставляющим услуги, Исполнитель обеспечивающие является исполнение механизмом, бизнес-процесса. Аналогично ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнеспроцесса. С точки зрения экономического содержания бизнес-процесса важным является понимание терминов «действие», «услуга/товар», «ресурс» в их связи с рассматриваемыми бизнес-процессами. «Действие» – это отношение между оперирующей стороной и предметом. Под «ресурсом» обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается и стоимость (или ценность) которого не возрастает в процессе совершения операций над ним, а, как правило, уменьшается. Стоимость услуги (товара) в процессе ее 19 производства и поставки возрастает, т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения действий бизнес-процесса. Важно отметить, что при описании бизнес-процессов предприятия, следует правильно соотнести понятия ресурсов, действий и др. Так как в различных ситуациях, и они сами их результаты могут выступать двояко. Множество бизнес-процессов предприятия включает и такую их группу как процессы совершенствования бизнеса, к которым относится и реинжениринг. Соответственно реинжениринг бизнес-процессов – это один из других бизнес-процессов предприятия, имеющий свою специфику, набор действий, исполнителей и требующий потребления ресурсов. Также следует уточнить, что экономическое содержание реинжениринга сводится к повышению экономической эффективности деятельности предприятия в целом. В дальнейшем под бизнес-реинжинирингом будем понимать широкий подход, подразумевающий осуществление изменений на предприятии, предназначенных для повышения эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка (требований потребителей, действий конкурентов и др.). В общий реинжиниринг включается и реинжиниринг предприятия как такового, и постепенное совершенствование процессов. В аналитических и обзорных работах как синонимы приводятся термины: «Business Reengineenng, Business Process Reengmeenng, Business Process Redesign, Business Process Improvement». Экономическая составляющая и основной смысл реинжениринга бизнеспроцессов с точки зрения управления объясняют М. Хаммер и Дж. Чампи – создатели данного подхода к совершенствованию бизнеса. М. Хаммер выдвинул принципиальные требования к реинженирнингу: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением», «Используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов». Хорошо раскрывает смысл реинжениринга 20 определение: «Реинжениринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений в критически важных в современных условиях критериях производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий: − «Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее фундаментальные вопросы о деятельности предприятия «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это таким способом, которым мы это делаем?» и др. Реинжиниринг сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем – как делать. Реинжиниринг ничему не гарантирует сохранения, он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть. − «Радикальный». М Хаммер и Дж. Чампи указывают, что, происходя от латинского «radix» - «корень», - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В реинжениринге бизнес-процессов радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ. − «Драматический». Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% слишком велики, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если обслуживание заказчиков требует ускорения всего на 10%, то предприятию не требуется реинжениринг. В этом случае применимы «обычные» методы, такие, как программы постепенного улучшения качества. Реинжениринг бизнеспроцессов должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии. − «Процессы». Указывается, что хотя это понятие самое важное в определении реинжениринга бизнес-процессов, оно наиболее трудно поддается осмыслению управляющими корпораций. Большая часть деловых людей не является 21 «процессоориентированными» они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Важнейшим, ключевым в понимании реинжениринга является отказ от понимания предприятия как группы людей, выполняющих отдельные частные функции в том числе и по управлению, и переход к пониманию предприятия как к группе людей, совместно стремящихся к обеспечению «клиента» продукцией или услугами. М. Хаммер выделил и проанализировал гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью реинжениринга бизнеспроцессов по существу является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. На первый план выведены новые цели и методы, диктуемые современной ситуацией в экономике: − резкое снижение затрат времени на выполнение функций; − резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций, − глобализация бизнеса работа с клиентами и партнерами в любой точке мира; − работа с клиентом в режиме 24 часа 365 дней в году; − опора на рост мобильности персонала, − работа на будущие потребности клиента; − ускоренное продвижение новых технологий; − движение в информационное общество. 1.4 Методология и технологии описания бизнес-процессов Управление бизнес-процессами и применение реинжениринга бизнеспроцессов в своей первооснове имеет их описание, а уже затем отработку тех или иных действий с этими бизнес процессами. 22 Бизнес-процессы предприятия – это объект моделирования. Известно множество различных походов к моделированию. Модели отвечают на разные вопросы и создаются для различных целей, при этом используется различная терминология при описании бизнес-процессов. Например, существует вертикальное описание бизнес-процессов – это функциональное описание деятельности. При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в «дереве» бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами. Другое, горизонтальное описание, называют процессным. При горизонтальном описании бизнес-процесса взаимосвязаны, в какой показывается, как последовательности работы они между выполняются, собой какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса прописывают горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют. При этом подходе как раз и появляется возможность раскрыть все возможности реинжениринга бизнеспроцессов. В настоящее время существуют три основных способа описания бизнеспроцессов (рисунок 1.6): 1) Текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Предприятия разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы и инструкции, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов. Однако описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. 2) Формирование структурированных таблиц. В структурированной таблице каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно 23 бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой. 3) Графические подходы к описанию бизнес-процессов. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности предприятий. … п. 1 Отдел главного механика составляет план приобретения запасных частей и согласует его с отделом МТС … Текстовый подход № Операция Кто Что От Кому кого - ОМТС 1 Составляет ОГМ план 2 Согласует ОМТС план ОГМ план 3  - ОГМ 1. Составить план план ОМТС Табличный подход 2. Согласовать план Графический подход Рисунок 1.6 – Способы описания бизнес-процессов Современную реализацию графических методов выражает структурный анализ – основной подход к описанию бизнес-процессов (разработан в 70-х годах XX в. Дугласом Т. Россом в виде методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique) – технология структурного анализа и проектирования). Структурный анализ предполагает исследование системы с помощью ее модельного представления, которое начинается с общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру с всё большим числом уровней. Логика данного подхода заключается в следующем: − разбиение на уровни абстракции с ограничением числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 9); − ограниченный контекст, включающий лишь существенные на каждом уровне детали; − использование строгих формальных правил записи; − последовательное приближение к конечному результату. 24 Цель структурного анализа заключается в преобразовании общих, расплывчатых знаний об исходной предметной области в точные модели, описывающие различные подсистемы моделируемых процессов на предприятии. Основным понятием структурного анализа служит «структурный элемент (объект)» – элемент, выполняющий одну из элементарных функций, связанных с моделируемым предметом, процессом или явлением. Каждый структурный элемент (или объект) и связь обладают определенными свойствами, которые должны быть описаны. Одной из разновидностей свойств являются атрибуты. Естественно, что разные структурные элементы имеют разные атрибуты. Каждый объект или связь имеет также набор характеристик, с помощью которых можно задать количественные и качественные характеристики моделируемых элементов. Все характеристики объектов и связей формализованы и используются при проведении анализа. Для описания процессов применяется декомпозиция – условный прием, позволяющий представить систему в виде, удобном для восприятия, и оценить ее сложность. В результате декомпозиции подсистемы по определенным признакам выделяются отдельные структурные элементы и связи между ними. Глубина декомпозиции определяется сложностью и размерностью системы, а также целями моделирования. В современных условиях при применении методологии SADT применяются компьютерные средства моделирования. Такими средствами являются CASE-системы (Computer Aided Software Engineering). Архитектура CASE-систем является четко структурированной (рисунок 1.7). 25 Методология Модель Нотация Нотация … Нотация Средства Методология определяет основные принципы и приемы использования моделей. Модель – это совокупность символов, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемого объекта и отношения между ними. Нотации – система условных обозначений, принятая в конкретной модели. Средства – аппаратное и программное обеспечение, реализующее выбранную методологию через построение соответствующих моделей с принятой для них нотацией. Рисунок 1.7 – Архитектура современных CASE-систем При моделировании систем вообще, и в частности для целей структурного анализа, используются различные модели. Среди многообразия средств, разработанных для проведения структурного анализа, наиболее часто и эффективно применяются: − классический набор диаграмм, включая: − DFD (Data Flow обеспечивающие Diagrams) требования – диаграммы анализа и потоков данных функционального проектирования информационных систем; − WFD (Work Flow Diagrams) - диаграмма потоков работ, включая дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки; − BPA (Business Process Allocation) – описание окружения бизнеспроцесса, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов; − STD (State Transition Diagrams) – диаграммы перехода состояний для проектирования систем реального времени; − ERD (Entity-Relationship Diagrams) – диаграммы «сущность-связь»; − структурные карты для проектирования межмодульных взаимодействий и внутренней структуры объектов; 26 − FDD (Functional Decomposition Diagrams) – диаграммы функциональной декомпозиции; − семейство IDEF (Integration Definition for Function Modeling), включающее: − IDEF0 – методология функционального моделирования, представляющая собой составную часть SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций; − IDEF1 – методология анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия; − IDEF1X – методология информационного моделирования, основанная на концепции «сущность-связь». Применяется для разработки реляционных баз данных (логически связанных между собой). Обеспечивает универсальное представление структуры данных в рамках предприятия; − IDEF3 – методология документирования технологических процессов, предприятия, позволяющая моделировать их сценарии посредством описания последовательности изменений свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса; − IDEF4 – методология объектно-ориентированного проектирования для поддержки проектов; − IDEF5 – методология, обеспечивающая наглядное представление данных, полученных в результате обработки онтологических запросов, в простой графической форме. С помощью этих методов могут быть построены логические модели исходной и реорганизованной систем управления организацией. Модели, используемые для управления бизнесом, можно разделить на несколько групп. Удобно представлять модели в двух группах: 27 1) Высший уровень. В этом случае на высшем уровне располагаются стратегические, фундаментальные модели, описывающие глобальные правила и зависимости поведения объекта управления. Они оперируют небольшим количеством агрегированных показателей и составляют основу стратегического управления. Стратегические модели разделяются на категории: − модель финансового управления (взгляд на предприятие с точки зрения движения финансовых средств); − маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемое предприятие); − модель управления производством; − модель управления логистикой (снабжением и сбытом) и др. Для их построения применимы популярные концепции управления MRP (Manufacturing Resource Planning), DRP (Distribution Resource Planning), ERP (Enterprise Resource Planning), CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). 2) Транзакционный уровень. На втором уровне расположена модель, отвечающая за операционную реализацию глобальных принципов (в виде последовательности шагов). Моделируются процессы, сущности, связи, потоки данных и т.д. Каждой модели присущи свои цели и задачи, поэтому объект бизнеса (предприятие), как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель данной бизнес-системы. Среди существующих средств моделирования наиболее распространенными CASEинструментами для моделирования бизнеса являются: − ARIS Collaborative Suite компании IDS Scheer AG. Методология ARIS (Architecture of Integrated Information System – Архитектура интегрированных информационных систем) определяет принципы моделирования практически всех аспектов деятельности предприятий, что является ее коренным отличием от других методологий. 28 Это позволяет говорить об общей архитектуре ARIS. К наиболее важным компонентам ее архитектуры относятся типы представления и уровни описания моделируемого объекта. В общем случае архитектура ARIS выделяет на предприятии такие подсистемы, как: − организационная – определяет структуру предприятия (иерархию подразделений, должностей и конкретных лиц), многообразие связей между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений; − функциональная – определяет функции, выполняемые в организации; − подсистемы входов/выходов – определяют потоки используемых и производимых продуктов и услуг; − информационная (подсистема данных) – описывает получение, распространение и доступ к информации (данным); − подсистема процессов управления – определяет логическую последовательность выполнения функций посредством событий и сообщений. В рамках каждого типа представления создаются модели, отражающие ту или иную сторону исследуемой системы. Отметим, что методология ARIS включает большое количество методов моделирования: язык UML (Unified Modeling Language), методики ОМТ (Object Modeling Technique), BSC (Balanced Scorecard) и нотация ARIS eEPC (extended Event Driven Process Chain). − All Fusion Modeling Suite, в частности All Fusion Process Modeler (другое название – BPwin) компании Computer Associates. Нотация IDEF(0,3) реализованная в средствах моделирования BPWin была разработана на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT и утверждена в качестве стандарта в США. Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания рабочих процессов (Work Flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур. 29 Функциональные возможности инструментальных средств моделирования ARIS и BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта. Рациональный выбор системы возможен при понимании руководством и специалистами нескольких аспектов: − целей проекта; − требований к информации, характеризующей бизнес-процессы и необходимой для анализа и принятия решений в рамках конкретного проекта; − возможностей CASE-систем по описанию процессов. В рамках реинжениринга описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной продукции, повышение системы, качества сокращение обслуживания затрат на клиентов, выпуск создание должностных и рабочих инструкций при внедрении стандартов ISO-9000 и т.д. Для каждой такой задачи существуют определенные параметры, определяющие набор критических знаний по бизнес-процессу. От задачи к задаче требования к описанию бизнес-процессов могут меняться. В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответ на следующие вопросы: − какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата; − в какой последовательности выполняются эти процедуры; − какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса; − кто выполняет процедуры процесса; − какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса; − какие исходящие документы/информацию 30 генерирует процедура процесса; − какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса; − какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры; − какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом. Можно заключить, что общий экономический смысл выделения бизнеспроцессов, их описания и моделирования, а затем и реинжениринга заключается в построении некой новой модели предприятия, а затем и реализации действий апробированных на модели на самом предприятии с целью повышения эффективности его деятельности (рисунок 1.8). Предприятие «КАК ЕСТЬ СЕЙЧАС» ? Анализ модели «КАК ЕСТЬ» Разработка модели «КАК ЕСТЬ» Анализ внешней среды Разработка модели «КАК НАДО» План перехода и его реализация Предприятие «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» ! Рисунок 1.8 – Общая схема применения реинжениринга бизнес-процессов на предприятии Отметим, что только в случае ясного и четкого представления требований к самой модели, модель бизнес-процесса окажется полезной для предприятия и ее можно будет подвергнуть анализу и реорганизации. 31 2. КОМПЛЕКСНАЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 2.1 Классификация бизнес-процессов 2.1.1 Группы бизнес-процессов предприятия Идентификация бизнес-процессов связывается с их классификацией. Общепризнанным критерием классификации является отношение к бизнеспроцессу как к источнику доходов или расходов предприятия и к бизнеснаправлениям деятельности. Бизнес-направлением деятельности обычно называют профиль бизнеса, т.е. те виды деятельности предприятия, с которыми прямо связано получение доходов и собственно эффективности коммерческой деятельности. Как правило, предприятия имеют одно, два или три ведущих бизнес-направления и несколько дополнительных. Бизнес-направления, их выбор или смена связаны со стратегическим управлением развития предприятий в долгосрочной перспективе. Существующие на предприятии бизнес-процессы делят на четыре группы: − основные бизнес-процессы; − обеспечивающие бизнес-процессы; − бизнес-процессы управления; − бизнес-процессы развития. Отметим, что в настоящее время существует несколько подходов к классификации бизнес-процессов. При этом различные классификации строятся для решения разных задач, поэтому считать какую-либо из них однозначно верной и единственной неправильно. Корректное разделение бизнес-процессов на группы связано с разрешением сложностей объективного характера, следовательно, необходимо рассматривать несколько определений каждого процесса и группы процессов для их точной идентификации. 32 2.1.2 Основные бизнес-процессы и их характеристики К группе основных относят бизнес-процессы прямо связанные с получением дохода для предприятия. Соответственно отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение перечня бизнес-направлений. Основные бизнес-процессы определяют доходы предприятия. Результативность основных бизнес-процессов сильнее всего влияет на конкурентоспособность продукции или услуг предприятия. На рисунке 2.1 приведены наиболее известные определения основных бизнес-процессов и их отличительные особенности, расширяющие и уточняющие область понимания. ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ создают добавленную стоимость продукту / услуге предприятия создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента прямой целью которых является генерирование доходов за которые внешний клиент готов платить деньги ОСОБЕННОСТИ Имеют стратегическое значение; Представляют «зеркальное отражение» бизнес – направлений деятельности и определяют профиль бизнеса; Являются источником генерирования доходов; Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании Рисунок 2.1 – Характеристики основных бизнес-процессов Объединение основных бизнес-процессов называют «деревом». Построение дерева основных бизнес-процессов возможно с применением критериев (или уровней) декомпозиции: первый уровень – продукт, второй – функция или наоборот. 33 В качестве примера построения дерева основных бизнес-процессов можно рассмотреть условное нефтесервисное предприятие. Предприятие осуществляет: − приобретение и комплектацию оборудования (покупка); − монтаж и пусконаладочные работы (монтаж); − техническое обслуживание (обслуживание). Объектами монтажа и последующего обслуживания являются: − насосные перекачивающие станции (насосы); − установки дозированной подачи реагента (дозаторы); − установки сепарации (сепараторы). На рисунке 2.2 показаны два варианта декомпозиции. 1. Критерий «ФУНКЦИЯ» 2. Критерий «ПРОДУКТ» Покупка Монтаж Обслуживание Насосы Насосы Насосы Дозаторы Дозаторы Дозаторы Сепараторы Сепараторы Сепараторы А 1. Критерий «ПРОДУКТ» 2. Критерий «ФУНКЦИЯ» Насосы Дозаторы Сепараторы Покупка Покупка Покупка Монтаж Монтаж Монтаж Обслуживание Обслуживание Обслуживание Б Рисунок 2.2 – Варианты декомпозиции основных бизнес-процессов: А – 1-й критерий «Функция, 2-й «Продукт», Б – 1-й критерий «Продукт», 2-й «Функция». 34 Рекомендуемым вариантом декомпозиции и описания бизнес-процессов является вариант Б при котором на верхнем уровне декомпозиции находятся «продукты» предприятия. Такой подход более полно соответствует логике оптимизации бизнес-процессов предприятия ориентированного на максимальную коммерческую результативность бизнеса. В некоторых случаях, рекомендуют и вариант А. Так поступают, если предприятие осуществляет процесс приобретения и комплектации для нескольких «продуктов» является практически единообразным. Т.е. приобретаемые сырье и др. компоненты используются для выпуска нескольких различных «продуктов». Другой пример: обслуживание является типовым для различных «продуктов». При выборе варианта А описания основных бизнеспроцессов допускается, естественно, применение некоторых условностей. Например, такое описание допустимо при унификации сырья для выпускаемых продуктов на 80 и более процентов. 2.1.3 Обеспечивающие бизнес-процессы Обеспечивающие бизнес-процессы напрямую не создают какой либо ценности для предприятия, т.е. не направлены на получение продукта за который в последствие будут получены денежные средства. Эти бизнеспроцессы поддерживают инфраструктуру предприятия – создают условия для осуществления основных бизнес-процессов. Выделяют «внутренних клиентов» предприятия – подразделения предприятия, использующие результаты обеспечивающих бизнес-процессов. Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые годятся для продажи на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочным. Например, котельная, обеспечивающая теплом и горячей водой цеха предприятия, может реализовывать теплоэнергию и другим предприятиям. По мере развития бизнеса предприятия может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес35 процесс превращается в основной. Сейчас часто рассматривается и другая возможность – передача обеспечивающих бизнес-процессов на аутсорсинг. Это целесообразно в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно. Характеристики, а также основные определения обеспечивающих бизнес-процессов приведены на рисунке 2.3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ создают ценность для «внутренних клиентов» предприятия поддерживают инфраструктуру предприятия ОСОБЕННОСТИ Их результаты могут продаваться на внешнем рынке; Не имеют стратегического значения; Могут превратиться в основной бизнес-процесс; Могут отмереть в случае передачи их исполнения на аутсорсинг. Рисунок 2.3 – Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов 2.1.4 Бизнес-процессы управления Бизнес-процессы управления также не интересны «внешнему клиенту». Платить за их результаты деньги «внешний клиент» не будет. Они нужны для менеджмента предприятия, потому что именно эти процессы позволяют управлять, обеспечивая конкурентоспособность в настоящее время и развитие в будущем. Выделяется несколько бизнес-процессов управления. Все они имеют типовую структуру – это их общая характеристика, но при этом различаются в связи со спецификой объекта управления – это их уникальные характеристики (рисунок 2.4). 36 БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие предприятия, регулируют его текущую деятельность цель - управление деятельностью предприятия ОСОБЕННОСТИ Типовая внутренняя структура: - планирование; - организация; - учет; - контроль; - регулирование. Специфика объектов управления, которыми процесс управляет: - стратегия; - деньги; - персонал; - потребитель и т.д. Рисунок 2.4 – Характеристики бизнес-процессов управления Типовая внутренняя структура бизнес-процессов управления описывается известной стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из нескольких этапов (рисунок 2.5). Управленческий цикл Планирование Организация ПЛАН Учет Контроль ФАКТ АНАЛИЗ Регулирование УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ Рисунок 2.5 – Типовая внутренняя структура бизнес-процессов управления Специфика объектов управления связывается с разнообразием данного вида бизнес-процессов. Как правило, выделяют несколько бизнес-процессов управления, однако в реальной деятельности предприятий это число может быть значительным, и определятся количеством критических объектов управления. 37 Существует ряд бизнес-процессов управления, которые имеются на любом предприятии, некоторые из них: − стратегическое управление (объект управления – стратегия); − управление финансами (объект управления – деньги); − управление маркетингом (объект управления – клиенты); − управление персоналом (объект управления – персонал) и др. По любому из указанных бизнес процессов необходимо реализовывать цикл, т.е. планировать, организовывать и т.д. Например, на любом предприятии есть такой объект управления, как «Стратегия», и данным объектом нужно управлять. Отсюда «Стратегическое возникает управление». необходимость Другие в бизнес-процессе бизнес-процессы управления определяются спецификой и стратегией предприятия. Например, в нефтяной промышленности присутствует вредное воздействие на окружающую среду и появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой предприятие подвергается штрафам. Соответственно следует выделять бизнес-процессы управления загрязнением окружающей среды – «Управление экологией». Типовая структура бизнес-процессов управления позволяет применять их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию имеющихся управленческих бизнес-процессов. При этом типовые схемы описаний сравниваются с фактическими схемами бизнес-процессов управления, осуществляется анализ, другие процедуры, а затем и переход из состояния «как есть сейчас» в состояние «как должно быть». 2.1.5 Бизнес-процессы развития Бизнес-процессы развития значительно отличаются от бизнес-процессов рассмотренных выше. Основное их отличие, определяющее управление ими это периодичность осуществления. Бизнес-процессы развития представляют собой инвестиционные виды деятельности и увязываются с управлением 38 проектами. Проект – это процесс, который реализуется один раз. Проект, в том же самом виде и в тех же условиях не повторяется. Проекты реализуются предприятиями периодически. На рисунке 2.6 приведены характеристики бизнес-процессов развития. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ РАЗВИТИЯ реализуются с целью получения прибыли в долгосрочной перспективе реализуются для совершенствования и развития деятельности предприятия ОСОБЕННОСТИ В ¾ случаях представляют собой проекты – процессы, которые выполняются один раз; Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному. Рисунок 2.6 – Характеристики бизнес-процессов развития 2.1.6 Варианты разделения и идентификации бизнес-процессов Кроме описанного подхода по разделению бизнес-процессов на четыре группы существуют и применяются другие подходы. Это связано с отсутствием единой, стандартизированной классификации бизнес-процессов. Рассмотрим наиболее известные из подходов к моделированию бизнес-процессов: 1) Модель, применяемая западными консалтинговыми компаниями. В рамках данного подхода бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные и обеспечивающие. В данном подходе и деятельность по управлению разбивается и разносится по двум группам. 2) Модели, разработанные для внедрения информационных систем. Модель BAAN, интегрированных применяемая информационных специалистами систем, делит по внедрению бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы по перемещению или преобразованию материальных потоков. 39 Бизнес-процессы по перемещению или преобразованию информационных потоков относят к группе управленческих. Модель Oracle также применяется компаниями по внедрению информационных систем и классифицирует процессы на создающие ценность, обеспечивающие и процессы внешнего взаимодействия. 3) Модели, ограничивающие число бизнес-процессов. Тринадцатипроцессная модель выделяет всего 13 процессов, часть из которых – основные, а часть – вспомогательные (обеспечивающие). Все 13 процессов общие для всех предприятий. Восьмипроцессная модель предполагает выделение только 8 процессов, к которым сводятся все процессы предприятия. 4) Модель Портера. Делит процессы на первичные и вспомогательные. Первичные процессы включают только те, которые формируют продукт, товар или услугу и доводят ее до потребителя. Все остальные процессы относятся к вспомогательным. В современной литературе указываются преимущества и недостатки всех подходов к моделированию бизнес-процессов. Соответственно сложно выбрать абсолютно адекватную модель, каждая из них будет иметь какие-либо ограничения связанные с возможностью реального применения на предприятии. Главное, чтобы в рамках одного предприятия при описании бизнес-процессов применялся только один подход. 2.2 Описание бизнес-процессов 2.2.1 Этапы и иерархия описания бизнес-процессов на основе классического подхода Классический подход к описанию бизнес-процессов основан на выделении трех этапов и последовательном раскрытии бизнес-процессов в рамках каждого этапа: 1) Описание окружения бизнес-процесса - схема BPA; 40 2) Построение диаграмм потоков процесса - схема DFD; 3) Построение диаграмм алгоритмов бизнес-процессов - схема WFD. На первом этапе определяются поставщики и клиенты бизнес-процесса и соответствующие им выходы и входы процесса. Процесс при этом не детализируется. После этого описывается движение информационного и материального потока в бизнес-процессе верхнего уровня, представленного в виде работ, в него входящих. На следующем этапе бизнес-процессы верхнего уровня детализируются. временной В результате последовательности получаются работы с расположенные использованием во логических операторов, событий начала и окончания процесса и т.д. Общая схема Этап 1 Схема BPA Этап 2 Схема DFD классического подхода к описанию бизнес-процессов приведена на рисунке 2.7. Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 Процесс 2.1 Процесс 2.2 Процесс 2.3 Декомпозиция процесса 2.1 Этап 3 Процесс 2.1.1 Схемы WFD Процесс 2.1.3 Процесс 2.1.2 Декомпозиция процесса 2.2 Процесс 2.3.2 Процесс 2.3.1 Процесс 2.3.3 Рисунок 2.7 – Классический подход и этапы описания бизнес-процессов 2.2.2 Описание окружения бизнес-процесса (схема BPA) Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнеспроцесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними 41 поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники предприятия, которые взаимодействуют с данным процессом. К внешним клиентам относятся другие предприятия и организации, государственные органы и т.д. Благодаря четкому обозначению входов, выходов, поставщиков и клиентов описание бизнес-процесса позволяет точно представить сам бизнеспроцесс и его границы. В этом заключается преимущество горизонтального подхода перед вертикальным подходом. При описании окружения бизнеспроцесса рекомендуется построить его графическую схему (рисунок 2.7). Внешний поставщик 1 Внешний поставщик 2 Внешний поставщик 3 Бизнес-процесс 2 (внутренний поставщик 2) Вход Вход Вход Вход Выход Бизнес-процесс 1 Вход Клиент 1 Выход Выход Клиент 2 Клиент 3 Бизнес-процесс 3 (внутренний поставщик 3) Рисунок 2.7 – Общая схема окружения бизнес-процесса Хорошей иллюстрацией описания окружения бизнес-процесса может служить рисунок 2.8, описывающий бизнес-процесс «Прием специалиста в штат предприятия». Входом данного бизнес-процесса является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса. Другие взаимодействия 42 показывают работы с внешними контрагентами и взаимодействия с другими бизнес-процессами. Профильное подразделение Оценка соискателя Запрос (о потребности в сотруднике) Бизнес-процесс «Прием специалиста в штат предприятия» Резюме Запрос Запрос Запрос Кадровые агентства Начало работы сотрудника в подразделении Информация Бизнес-процесс «Кадровый резерв» СМИ Рисунок 2.8 – Описание окружения бизнес-процесса «Прием специалиста в штат предприятия» После описания окружения бизнес-процесса переходят к этапам описания его внутренней структуры. При вертикальном описании указываются работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки. 2.2.3 Построение диаграмм потоков данных (DFD-схема) На диаграмме потоков данных DFD показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других. Входы и выходы, которые показаны при описании окружения бизнеспроцесса, являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне 43 от поставщика бизнес-процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнеспроцесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой работы в бизнес-процессе (рисунок 2.9). Вход 1 Бизнес-процесс 1 Код работы – 1А Название: Действие А и объект А Подразделение Сотрудники Выход 1А Выход 1А Обратные связи о выходах Код работы – 1В Название: Действие В и объект В Подразделение Сотрудники Код работы – 1Б Название: Действие Б и объект Б Подразделение Сотрудники Выход 1 Выход 1В Рисунок 2.9 – Пример диаграммы потоков данных (DFD) DFD-схема бизнес-процесса показывает материальные и информационные потоки, но не показывает временную последовательность работ. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнеспроцессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных условий. При построении DFD-схемы бизнес-процесса следует выполнять правила: − присвоить номер или код каждой работе; − указать подразделения и сотрудников, участвующих в работах процесса и отвечающих за их выполнение; 44 − названия работы (потоков) формулировать согласно формуле: «Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется»; − при формулировании названия работы (потока) использовать краткую и лаконичную формулировку (идеальным вариантом является 2-3 слова); − выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Отметим, что в случае если для достижения целей оптимизации бизнеспроцесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня. При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD, так и WFD формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели. В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. 2.2.4 Построение диаграммы потоков работ (WFD-схемы) Схемы WFD используют при описании бизнес-процессов нижнего уровня. На схемах WFD, в отличии от DFD появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки. Пример WFD-схемы приведен на рисунке 2.10. 45 Бизнес-процесс 1 Вход 1 Выход 1 Начало Действие 1 Да Условие 1 Действие 2 Действие 3 Да Временной лаг (задержка) Нет Нет Условие 2 Действие 4 Окончание Рисунок 2.10 – Пример диаграммы потоков работ WFD. С помощью логических операторов, которые еще называют блоками принятия решений (условия), показывают альтернативы, которые происходят в процессе. Указывают, в каких случаях процесс протекает по одной схеме, а в каких случаях – по другой. С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. В случаях, когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв – временной лаг. В классическом подходе WFD на схеме не показывают документы, так эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащие детальные действия, по названиям которых понятно, что является входом и что выходом. Стрелки между действиями бизнес-процесса обозначают временную последовательность выполнения работ. 46 В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD. 2.2.5 Детализация при описании бизнес-процессов Согласно общего порядка построения дерева бизнес-процессов рекомендуется выбирать такой уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не превышает 20. После построения дерева бизнес-процессов (верхний уровень) каждый бизнес-процесс детализируется. Осуществляется описание бизнес-процессов с выделением работ в каждом из них. Любой бизнес-процесс можно декомпозировать практически бесконечно, доводя описание до уровня действий исполнителей (например: «нажатие кнопки», «поворот головы в сторону панели приборов» и т.п.) Поэтому до начала описания бизнес-процессов следует сформулировать критерии определения степени и глубины описания. Критерии формируются исходя из цели описания бизнес-процессов. Обычными целями описания являются: «снижение издержек процесса», «уменьшение времени, затрачиваемого на процесс», «повышение качества бизнес-процесса» и т.д. Описание должно вестись до тех пор, пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой, не достигнута. В общем случае процесс нужно декомпозировать до уровня, когда будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками предприятия. Как правило, основные проблемы в деятельности предприятий лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а 47 также формализация результатов, передаваемых от одного сотрудника или подразделения к другому. Важным является учет трудоемкости самих работ по описанию бизнеспроцессов. При детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию экспоненциально увеличивается при переходе на нижние уровни. В таблице 2.1 приведены примеры по определению числа работ, которые нужно описать в случаях, если каждая работа делится на 3, 6, или 9 подработ. Из таблицы видно, что объем работ при делении на 6 и 9 подработ уже с четвертого уровня становится огромным. Таблица 2.1 – Пример определения числа работ в дереве работ бизнеспроцесса Число уровней в дереве 1 Число работ в дереве при декомпозации на 3 работы на 6 работ на 9 работ 1 1 1 2 4 7 10 3 13 43 91 4 40 259 820 5 121 1555 7381 6 364 9331 66430 Специалисты отмечают, что разбиение деятельности предприятия на количество работ, превышающее одну тысячу, приводит к тому, что работа по описанию бизнес-процессов становится очень сложной. В большинстве случаев такая глубина детализации является более чем достаточной. 2.3. Рекомендации по описанию бизнес-процессов Эффективность реинжениринга бизнес-процессов во многом определяется качеством первоначального описания процессов. Фактически описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы: «Кто чем занимается?» и 48 «Кто за что отвечает?». Для получения достоверной и работоспособной модели рекомендуется применять ряд правил: 1) Привлечение сотрудников к описанию бизнес-процессов. К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые участвуют в этих процессах и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме самих участников процесса никто другой лучше не знает, как на самом деле устроен процесс. Во-вторых, на основании разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. Одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, участвующих в процессах, и тех, чья деятельность будет затронута изменениями. В первую очередь выделенные бизнес-процессы верхнего уровня должны устраивать основных потребителей этой информации, тех, кто будет использовать эту информацию в дальнейшем для управления и совершенствования деятельности предприятия. 2) Дерево бизнес-процесса не соответствует организационной структуре предприятия Бизнес-процессы строятся на основе стратегии предприятия, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на бизнеспроцессы в последний момент. Тот факт, что она не будет состыковываться с процессами, как раз и говорит о ее не оптимальности. Действие «от организационной структуры» исказит всю работу по реинженирингу. 3) Соблюдение степени детализации в модели «как есть сейчас» Чем большие изменения планируется провести при оптимизации бизнеспроцесса, тем менее детальное описание бизнес-процесса «как есть сейчас» должно быть разработано. Выделенные бизнес-процессы должны соответствовать определению процессов: в состав процесса должны входить 49 работы, необходимые для достижения его целей, но не более того. Отметим, что выделенные бизнес-процессы должны быть равновеликими (быть одного уровня, масштаба, значимости и т.д.) и степень детализации предприятия на бизнес-процессы верхнего уровня должна быть до 20. 4) Моделирование бизнес-процессов – не цель, а инструмент. Конечная цель реинжениринга бизнес-процессов – оптимизация, а описание – это инструмент, который нужно рассматривать как средство достижения цели. Поэтому при проведении работ по описанию постоянно нужно помнить о настоящих целях, а не зацикливаться на инструментарии и разработке схем. 5) Нельзя смешивать модели «как есть сейчас» и «как должно быть» При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть сейчас» и «как должно быть» Согласно технологии оптимизации бизнеспроцессов первым шагом является описание процесса «как есть». Поэтому нужно описывать только те работы, только ту организационную структуру, которая существуют на самом деле. Отражая все явные ошибки в процессах, без «приукрашения». 6) Нужно использовать понятную терминологию При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты на предприятии. Отметим, что даже в одной отрасли на отдельных предприятиях вырабатывается и используется совой профессиональный сленг. Выделяются принятые названия процессов, функций, документов и отделов. Все это сделает схемы бизнес-процессов понятными для всех участников процесса, что сэкономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации. 7) Визуальные подходы к описанию бизнес-процессов повышают эффективность При описании бизнес-процессов нужно оперативно фиксировать и визуализировать полученную информацию. 50 Это позволяет и при индивидуальной и при групповой работе получить максимально быстро точные схемы бизнес-процессов. 2.4. Методы сбора информации при описании бизнес-процессов Основными методами сбора информации при описании бизнес-процессов являются: 1) Интервью Наиболее ценную и реальную информацию о том, как происходит бизнеспроцесс, можно собрать только при личной встрече, когда специалист (интервьюер), разрабатывающий процессные схемы, последовательно беседует с экспертами предметных областей, участвующими в бизнес-процессе (это начальники отделов, участков, другие руководители и специалисты). Достоинства Недостатки При проведении индивидуальных Недостатком данного метода является встреч, задавая ситуационно большая продолжительность процесса правильные вопросы, всегда сбора информации и большие можно выяснить достоверную трудозатраты специалиста, информацию. занимающегося описанием. При проведении интервьюирования рекомендуется использовать правила приведенные на рисунке 2.11. Отдельного комментария требует правило удержания логического уровня. Часто при интервьюировании сотрудники склоны предоставлять достаточно абстрактную либо достаточно детальную информацию о своей деятельности. В первом случае интервьюируемый предоставляет информацию на высоком логическом уровне и этот уровень нужно понизить, задавая вопрос типа «Каким образом выполняется эта работа?». Во втором случае интервьюируемый предоставляет информацию на низком логическом уровне и 51 этот уровень нужно повысить, задавая вопрос типа «Зачем или для каких целей выполняется эта работа?». Интервьюер Открытые вопросы: Что? Где? Когда? Почему? Как? Кто? Руководитель (специалист) Правила: − Правильный выбор собеседника; − Не перебивать; − Записать; − Постоянный контакт; − Уточнения неясностей; − Благодарность. Объекты исследования − Действия и их последовательность; − Результаты действий; − События; − Поставщики; − Клиенты. Логический уровень: ↑ Зачем? ↓ Каким образом? Рисунок 2.11 – Общие правила проведения интервью при описании бизнес-процессов 2) Рабочие семинары Самым эффективным методом сбора информации о бизнес-процессе является рабочий семинар. На семинаре собираются основные участники бизнес-процесса и совместно разрабатывают процессные схемы. Достоинства Недостатки Качество и скорость получаемых Основным недостатком метода являются результатов при таком способе большие трудозатраты со стороны экспертов описания процесса являются предметных областей и сложность их сбора наиболее высокими. в одно время в одном месте. Отметим, что участники такого семинара должны понимать сущность и назначение реинжениринга бизнес-процессов и владеть основами знаний по использованию принятой для описания процессов методологии. 52 3) Вопросники и анкеты Менее трудоемким и соответственно более «дешевым» и методом сбора информации о существующих на предприятии бизнес-процессах является использование вопросников и анкет. Достоинства Недостатки Можно быстро собрать и Низкое качество информации. Необходимость подготовить дополнительных уточнений при личных встречах. необходимую для Отсутствие единого подхода к описанию описания бизнес- процессов при ответах на вопросы, в том числе и процессов информацию в терминологии С их помощью можно массово и быстро собрать информацию по предприятию. К сожалению, качество собранной информации при таком методе будет низким, потому что анкетируемые склонны в анкетах, с одной стороны, преувеличивать, с другой стороны – не сообщать определенную информацию и в общем случае формально относятся к заполнению анкет. В таблице 2.4 приведен пример анкеты для сбора информации при описании бизнес-процессов. Таблица 2.4 – Общая форма анкеты для сбора информации о бизнес- Заполняется специалистом, Заполняется осуществляющим анкетируемым описание бизнеспроцессов процессе Шифр (код) бизнес-процесса Название бизнес-процесса Вход № Работа от что кого 1  Участники Ответственный (подразделения, (должность) должности) Выход что 53 кому 4) Внутренние документы На любом предприятии имеется набор документов описывающих внутреннюю деятельность, это «Положения о подразделениях», «Должностные инструкции», «Регламенты» и др. В случае если документы устарели, а также фрагментарны, все равно рекомендуется их собрать. Многие элементы бизнеспроцессов можно понять, изучив формы используемых документов и отчетов. 54 3. ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖЕНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 3.1 Ранжирование бизнес-процессов 3.1.1 Общие подходы к ранжированию бизнес-процессов Совершенствование бизнеса предприятия не означает, что после идентификации и описания всех бизнес-процессов следует их же все и улучшать. Как правило, только часть бизнес-процессов требует совершенствования. Отмечают, что это 10-30% от общего числа бизнеспроцессов. Однако улучшение необходимо там, где возможен наибольший эффект для результативности бизнеса, поэтому при отборе бизнес-процессов для улучшения рекомендуется применять критериальные методы ранжирования бизнес-процессов (рисунок 3.1). Проблема ранжирования бизнес-процессов КРИТЕРИИ Важность Проблемность Возможность и стоимость МЕТОДЫ 1. Экспертная оценка 2. Разработка критериев важности. 3. Простое сопоставление процессов с критическими факторами успеха (КФУ) 4. Весовое сопоставление процессов с КФУ 1. Экспертная оценка. 2. Разработка критериев проблемности. 3. Простая оценка проблем процесса. 4. Весовая оценка проблем процесса. Оценка возможностей (препятствий): Отбор значимых сил сопротивления Оценка ресурсоемкости (стоимости): 1. Экспертная оценка. 2. Разработка критериев ресурсоемкости. 3. Разработка критериев ресурсоемкости с учетом веса. Матрица ранжирования бизнес-процессов Рисунок 3.1 – Общая схема ранжирования бизнес-процессов 55 Первый критерий – это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для оптимизации деятельности в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому, что именно их улучшение даст наибольший результат. Второй критерий, используемый для выделения приоритетных бизнеспроцессов – степень его проблемности. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности. Целесообразно оценивать проблемность как разницу между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия и позициями основных конкурентов на рынке. Третий критерий – возможность и стоимость проведения изменения в бизнес-процессе. Нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты». В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса. Критерии важности и проблемности бизнес-процесса характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Возможность и стоимость характеризует затратную часть. Самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными. 3.1.2 Оценка важности бизнес-процессов Метод экспертной оценки широко распространен в менеджменте, достаточно подробно разработан. В данном случае оценивают степень важности того или иного бизнес-процесса по 5- или 10-балльной шкале. В качестве экспертов обычно выступают сотрудники предприятия, задействованные в оцениваемых процессах либо косвенно с ними связанные. 56 Полученные результаты, как правило, сводят в таблицу и суммируют. Суммирование проводят как прямо по полученным значениям, так и с применением компетентности экспертов. Бизнес-процессы получившие наивысшую среднюю оценку считаются наиболее важными. Среди минусов данной методики отмечают возможную неточность. Разработка критериев важности. Критерии могут быть разработаны экспертами (стратегическая важность, потенциал роста и т.д.) либо можно использовать стандартные финансовые показатели (рентабельность, затраты и т.д.). По каждому критерию бизнес-процессы оцениваются, например, по 5балльной шкале, а затем выводится средняя оценка, как и в методике экспертной оценки. Оценку критериев также проводят в табличной форме. Метод сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно узнать какие именно критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс. Чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность. Для определения влияния и сопоставления бизнес-процессов и КФУ можно воспользоваться подходами «сверху-вниз» и «снизу-вверх» (рисунок 3.2) Для наглядного оформления результатов оценки важности бизнеспроцессов путем сопоставления с КФУ используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки - выделенным бизнес-процессам. При заполнении матрицы связь бизнес-процесса и КФУ в соответствующих ячейках проставляются отметки. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество сопоставления, отметок, соответствующей находящихся в рассматриваемому Отметим, что рекомендуемое число КФУ до 8. 57 строчке матрицы бизнес-процессу. Стратегические цели предприятия ? 1 2 3 4 5 6 7 Бизнес-процессы 8 снизу – вверх Какие бизнеспроцессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха? КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА сверху – вниз Какие из бизнеспроцессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретного критического фактора успеха? ? Какие именно критические факторы успеха поддерживает данный бизнеспроцесс? Рисунок 3.2 – Подходы к сопоставлению бизнес-процессов и критических факторов успеха Весовое сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха – это другой метод. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. Обычно для этих целей также заполняется специальная таблица. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. Т.е. чем сильнее бизнес-процесс влияет на достижение конкретного КФУ, тем ближе к единице будет оценка соответствия данному КФУ процесса. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса. 3.1.3 Оценка проблемности бизнес-процессов Для оценки проблемности бизнес-процессов нужно рассмотреть их с точки зрения их желаемого (целевого) и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале, 58 например, от 1 до 5. Значение 1 присваивается процессам, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнеспроцессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 – промежуточные. Для оценки степени проблемности бизнеспроцессов рекомендуется использовать ряд критериев (таблица 3.1). Таблица 3.1 – Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов Шкала проблемности процесса Значение Пояснение 1 2 3 4 5 Критерии Все, кто рассмотрел бизнес-процесс, считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет Отличные серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем. Было достигнуто значительное улучшение качества бизнеспроцесса по сравнению с уже разработанными критериями Хорошие отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. Используемые в бизнес-процессе на данный момент Удовлетво- процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. рительные Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнеспроцессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными Не очень недостатками, которые требуют принятия мер для хорошие исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер Плохие для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. В практической деятельности различные проблемы различных бизнеспроцессов по разному влияют на результаты деятельности предприятия, т.е. имеют разную силу. Соответственно по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу. И итоговое заключение по проблемности бизнес-процессов в целом по предприятию формировать 59 исходя с учетом сил проблем по бизнес-процессам. Собственно значения проблемности бизнес-процессов можно получить используя несколько методик. Экспертная оценка проблемности бизнес-процессов проводится аналогично оценке важности, только оцениванию при этом подлежат проблемы. Разработка критериев проблемности бизнес-процессов. Критерии могут быть разработаны специально (взаимодействие между участниками процесса, прозрачность и управляемость процесса и т.д.), либо можно использовать стандартные показатели (доля стоимости процесса от общих расходов компании, доля сбоев при выполнении процесса и т.д.). Также рекомендуется использование 5-ти бальной шкалы и табличной формы представления результатов. Методика простой оценки проблем процесса подразумевает, что в каждом из оцениваемых бизнес-процессов выделяются проблемы, потом они суммируются. Процесс, содержащий наибольшее количество проблем, подлежит оптимизации в первую очередь. Методика весовой оценки проблем процесса отличается от предыдущей тем, что каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью, а также балл в зависимости от степени силы проблемы (от 1 до 5 баллов). Экспертная оценка и критерии проблемности предполагают сначала разработку критериев оценки процессов, а потом, если процесс окажется проблемным, выделение проблем. Методики простой и весовой оценки проблем бизнес-процесса решают сразу две задачи: они оценивают проблемность процесса и выделяют имеющиеся проблемы, чтобы их можно было решить, тем самым оптимизировав процесс. На практике применяют несколько методик выявления и анализа проблем процессов. 60 Качественный граф связей. Суть этой методики заключается в том, что для рассматриваемого процесса сначала определяется какая-либо одна, часто наиболее очевидная, проблема, проблема-следствие. Далее для нее ищутся проблемы-причины, а для них - свои проблемы-причины, и так до тех пор, пока не будет найдена коренная, то есть основная причина для каждой проблемы. Именно эта проблема и должна быть устранена в первую очередь. Количественный граф связей. Согласно этой методике сначала выделяются возможные проблемы процесса, а затем между ними устанавливаются причинно-следственные связи путем нанесения стрелок от проблем-причин к проблемам-следствиям. Основные проблемы, которые необходимо будет устранить в первую очередь, будут определяться по наибольшему числу исходящих стрелок. То же самое можно представить в виде матрицы причинно-следственных связей, где по горизонтали и вертикали будут представлены различные проблемы. Причинно-следственная связь межу ними будет устанавливаться следующим образом: при пересечении горизонтально идущей проблемы с вертикально идущей ставится единица, если горизонтальная проблема порождает вертикальную, т.е. является ее причиной. Т.е. количество единиц по горизонтали означает количество проблем-следствий, порождаемых горизонтальной проблемой-причиной. Количество единиц по вертикали означает количество причин для вертикальной проблемы. Чтобы выделить наиболее значимые проблемы, необходимо из количества следствий для проблемы вычесть количество причин. Те проблемы, которые получили наименьший результат, должны быть устранены в первую очередь. Диаграмма «рыбий скелет». Название диаграммы обусловлено внешним сходством диаграммы и скелета. Суть метода тот же – анализ выявленной проблемы путем поиска возможных причин для ее появления. Возможно два варианта использования данной методики: первый вариант заключается в том, что для анализируемой проблемы выделяются категории возможных причин, а потом для каждой категории выявляются все возможные 61 причины. Во втором варианте все возможные причины появления анализируемой проблемы выявляются методом мозгового штурма, а потом распределяются по категориям. Бенчмаркинг может использоваться как инструмент оценки силы проблем, связанных с бизнес-процессами. Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы. Существует несколько типов бенчмаркинга в зависимости от того, с кем производится сравнение (субъектов сравнения): − внутренний – сравнение с самым лучшим, что есть внутри самого предприятия; − конкурентный – сравнение с самыми лучшими прямыми конкурентами; − функциональный – сравнение с другими предприятиям, не обязательно конкурентами. Эти предприятия выполняют родственные работы в той же самой технологической области; − общий – сравнение с самым лучшим вообще, вне зависимости от отрасли и вида рынка. Существует классификация бенчмаркинга в зависимости от того, что сравнивается: − бенчмаркинг показателей - сравнение основных числовых показателей или иных измеряемых показателей (финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы управления и др.); − бенчмаркинг процесса - кроме отдельных показателей сравнивается еще и ход бизнес-процесса (ключевых показателей результативности процессов, структуры и технологии выполнения бизнес-процесса, распределения ответственности за операции процесса); 62 − стратегический бенчмаркинг – в этом случае проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. 3.1.4 Оценка возможности и стоимости проведения изменений Возможность проведения изменений определяется ресурсоемкостью этих изменений: чем больше ресурсов требуется на проведение изменений процесса, тем меньше возможность их проведения. Ресурсоемкость изменения бизнес-процесса определяется степенью совокупных текущих затрат и величины будущих отрицательных последствий, вызванных изменением бизнес-процесса. Степень возможности проведения изменений бизнес-процесса – величина обратная ресурсоемкости, этот критерий оценки бизнес-процессов весьма важен и определяет препятствия изменений. Препятствия изменений бизнес-процессов обычно разбивают на несколько видов в зависимости от причины возникновения: − финансовые затраты на улучшение процессов; − силы сопротивления изменению процессов; − временной фактор улучшений; Финансовые затраты делятся на разовые и текущие. Разовые затраты – одномоментные затраты, обычно связаны с реализацией какого-либо проекта по улучшению процесса (стоимость трудовых ресурсов проекта, стоимость внедрения новых технологий, затраты на обучение и т.п.). Текущие затраты – затраты процесса, которые могут возрасти в связи с его изменением. К силам сопротивления изменениям процессов относят в первую очередь персонал. Это связано с тем, что носителями сопротивления к изменениям, так же, как носителями изменений, являются люди, которые боятся что-либо потерять больше, чем приобрести. Особенно актуально сопротивление в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками предприятия, или изменение принципов и схем мотивации, или сокращение сотрудников. Часто к силам сопротивления 63 относят еще и законодательство, подразумевая законы, акты, постановления, которые могут помешать реализации изменений. Планирование и оценку сил сопротивления изменениям процесса Вероятность проявления сил сопротивления рекомендуется представлять в форме матрицы (рисунок 3.3). Высокая вероятность – Малая стоимость Высокая вероятность – Высокая стоимость 7 СИЛА 4 СИЛА 6 СИЛА 2 СИЛА Наиболее значимые силы сопротивления 1 СИЛА Малая вероятность – Малая стоимость Малая вероятность – Высокая стоимость 5 СИЛА 2 СИЛА Стоимость устранения сил сопротивления Рисунок 3.3 – Матрица отбора значимых сил сопротивления При этом используется следующий порядок действий: − выявляются и идентифицируются источники и силы сопротивлений; − оценивается величина (последствия проявления) сил сопротивлений; − оценивается вероятность проявления сил сопротивления; − производится отбор значимых сил сопротивления. Временные барьеры изменений процесса связаны по большей части с длительностью этих изменений и скоростью получения результата от вводимых изменений. Таким образом, временные барьеры могут повлечь необходимость дополнительных (косвенных) ресурсов для поддержания работы по изменению процесса в связи с длительностью изменений. Кроме этого отсроченный во времени результат изменения процесса менее выгоден для предприятия, чем текущий (дисконтирование результата). 64 Для оценки собственно ресурсоемкости изменений бизнес-процесса обычно используются три методики: − экспертная оценка; − разработка критериев ресурсоемкости; − разработка критериев ресурсоемкости с учетом веса. Применение этих методик аналогично подходам при определении важности и проблемности бизнес-процессов. Возможность изменения бизнеспроцессов обратно пропорциональна ресурсоемкости. Следует отметить, что возможно определение единого значения критерия возможности изменения бизнес-процессов с учетом сил сопротивления. Но при этом следует учитывать вероятностную составляющую при проявлении сил сопротивления. 3.1.5 Итоговое ранжирования бизнес-процессов Заключительный этап выбора бизнес-процесов для реинжениринга подразумевает совместную оценку степеней важности, проблемности бизнеспроцессов и возможности их оптимизации. Возможны варианты сравнения и выбора в графической матричной форме, в форме трехмерной матрицы и в форме таблицы. Матрица наглядно отображает наиболее приоритетные для оптимизации бизнес-процессы: наиболее важные и наиболее проблемные. По вертикальной оси матрицы откладывается степень важности бизнеспроцесса (по 8-балльной шкале в соответствии с числом КФУ), а по горизонтальной оси степень проблемности (по 5-балльной шкале). Затем бизнес-процессы согласно своей степени важности и помещаются в соответствующие ячейки матрицы (рисунок 3.4). 65 проблемности В Б А А А 7 В Б А А А В Б А А А В Б Б А А Важность бизнес-процессов (число критических факторов успеха) 8 6 5 4 А Б В Б Б А А 3 В В Б Б А 2 В В В Б Б 1 В В В В Б 1 В Высокий приоритет Средний приоритет Низкий приоритет 2 3 4 5 Проблемность бизнеспроцессов (пять уровней критичности) Рисунок 3.4 – Матрица итогового ранжирования бизнес-процессов Специалисты выделяют три зоны: А, Б и В. Бизнес-процессы, которые попали в зону В (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в зону А (ближе к верхнему правому углу матрицы), являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в зоне Б, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнеспроцессы приоритетной группы. Степень возможности проведения изменений в бизнес-процессах можно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего 66 получится трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений. Считается более удобным задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решать с использованием таблицы ранжирования. Рекомендуемая форма итогового ранжирования приведена в таблице 3.2 Таблица 3.2 – Таблица итогового ранжирования бизнес-процессов № Бизнеспроцессы Важность (по шкале 1-8) Проблемность (по шкале 1-5) Возможность (по шкале 1-5) Приоритет (по шкале 3-18), сумма гр. 3,4 и 5 2 3 4 5 6 1 … … Примечание Итоговый 1 – наименее важный, 8 – наиболее важный показатель, 1 – наименее проблемный, 5 – наиболее проблемный 1 – наименее возможно, 5 – наиболее возможно характеризующий 3 – наименее приоритетный, 18 – наиболее приоритетный приоритетность бизнес- процесса, вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18. Важно не допускать решение задачи исключительно по математическому критерию, т.к. разные по важности и по возможности бизнес-процессы в итоге расчета могут получить одинаковые баллы. Поэтому на практике часто делают следующим образом: бизнес-процессы зоны А матрицы оцениваются на предмет возможности их изменения, и те из них, которые легче всего изменить, оптимизируются в первую очередь, т.е. общая сумма баллов не рассчитывается. Окончательный выбор бизнес-процессов для оптимизации рекомендуется проводить при групповом обсуждении. Обязательно, до начала работ прийти к единому мнению. Для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов. Часто рекомендуют брать для 67 реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов. После того как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Здесь можно говорить об итерационном подходе к постоянному совершенствованию бизнеспроцессов. Улучшение одних процессов приводит к расчетному ухудшению других. Кроме этого по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы, рыночная ситуация и технологии постоянно меняются. Помимо оценки бизнес-процессов с точки зрения важности, проблемности и возможности изменения, в расчет берутся и взаимодействия между этими процессами. Всегда следует учитывать влияние изменения одного процесса на другие, поскольку это может потребовать серьезных изменений уже других процессов, которые не принадлежат к числу приоритетных для оптимизации. Для этой цели выделенные бизнес-процессы верхнего уровня представляются в виде сети процессов предприятия, где хорошо видны взаимосвязи между процессами. Далее следует решать сложные проблемы выбора путей оптимизации бизнес-процессов. Обычно оптимизация того или иного процесса представляет собою отдельный проект, для которого необходимо определить ожидаемые результаты, сроки реализации, затраты и основные этапы. 3.2 Оптимизация бизнес-процессов 3.2.1 Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов Цель оптимизации – важнейшая составляющая всего процесса реинжениринга. Как правило, цель ставится в самом начале работ, еще до начала описания процессов. Попытка определить цель в процессе описания, 68 часто приводит к ошибкам, т.к. используется не тот уровень детализации, не то методическое обеспечении и т.д. В целом, цели оптимизации бизнес-процессов делятся на две большие группы: общие и специфические. Цель – в данном случае формулируется как требование к изменению показателей, поэтому и общие и частные цели жестко увязываются с конкретными значениями определенных показателей. Общие цели совершенствования бизнес-процессов определяются на основе использования базового набора следующих показателей: 1) Результативность бизнес-процесса (R). Если бизнес-процесс приносит деньги, или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д. Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями выхода рассматриваемого бизнес-процесса. 2) Стоимость бизнес-процесса (С). Эти показатели характеризуют стоимость процессов или величину потребляемых процессами ресурсов. Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет предприятию снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе. 3) Время бизнес-процесса (Т). В настоящее время длительность бизнеспроцессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок поставки или принятия решения на 5-10% меньше, чем у конкурента, то конкурентная 69 позиция данной компании является очень высокой. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность предприятий. Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. В российской практике этот показатель называют Коэффициент непрерывности производственных процессов, но при этом также рассматривают как один из основных. 4) Качество бизнес-процесса (Q). Показатели качества достаточно специфичны и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака и т.д. Проиллюстрировать постановку целей в данном случае могут примеры: − обеспечить возможность интерактивного заказа инструмента (Т, С). − снизить срок монтажа и наладки (Т). − создать систему сертификации партнеров для обеспечения возможности выбора поставщика (Q). Специфические цели совершенствования бизнес-процессов, конкретизирующие общие, определяются на основе использования следующих показателей: − организационная фрагментарность бизнес-процесса (OFRAG); − информационная фрагментарность бизнес-процесса (IFRAG); − количество выходов бизнес-процесса (OUTPIT). Фрагментарность бизнес-процесса – это универсальный показатель. Он может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством 70 различных структурных подразделений и сотрудников предприятия, участвующих в нем. Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность предприятия. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнеспроцессов целесообразно уменьшать. Чтобы рассчитать организационную фрагментарность процесса, необходимо посчитать все функциональные переходы (стрелки от функции к функции), затем посчитать организационные разрывы (смену исполнителей функции), а потом разделить одно на другое, умножив на 100%: OFRAG = (OBR / FTR)×100% где OBR – количество организационных разрывов; FTR – количество функциональных переходов. Чем выше показатель, тем больше фрагментарность процесса. В идеале нужно стремиться к максимально возможному снижению этого показателя. Показатель информационной фрагментарности используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. Для расчета информационной фрагментарности бизнес-процесса необходимо выполнить те же действия, но только вместо организационных разрывов надо посчитать информационные (смены различных информационных систем, программ для выполнения функций): IFRAG = (IBR / FTR)×100% где IBR – количество информационных разрывов; FTR – количество функциональных переходов. Наглядно представлено соотношение разрывов и переходов на рисунке 3.5. 71 Декомпозиция бизнес-процесса Работа 1 Работа 2 Отдел 1 Работа 3 Работа 4 Работа 5 Отдел 2 Отдел 3 Отдел 4 Информационная система 3 Информационная система 2 Информационная система 1 – количество функциональных переходов (FTR) – количество организационных разрывов (ОBR) – количество информационных разрывов (IBR) Фрагментарность отсутствует Фрагментарность полная 0% ≤ OFRAG ≤ 100% IFRAG Рисунок 3.5 – Визуальное представление степени фрагментарности бизнес-процессов Количество выходов бизнес-процесса. При оптимизации бизнес- процессов надо стремиться к тому, чтобы выходов было как можно меньше. Это условие продиктовано тем, что клиенту процесса удобнее получить все сразу, а не по частям и с временной задержкой. Следует отметить, что основе рассмотренных показателей могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. 3.2.2 Ключевые показатели результативности Для измерения достижения той или иной поставленной цели в области оптимизации бизнес-процессов существуют специальные показатели – (KPI – Key Performance Indicator) – это единица информации (финансовой и нефинансовой), которая обеспечивает оценку выполнения стратегии; это значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а 72 также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей. В качестве цели может быть рассмотрено достижение объектом или системой некоторого состояния. Именно показатели KPI характеризуют состояние системы и помогают определить, достигнуто ли желаемое состояние или нет. Обычно для характеристики состояния используют несколько KPI. В таблице 3.3 приведена современная классификация показателей KPI. Таблица 3.3 – Классификация ключевых показателей результативности № 1 2 3 4 5 6 7 Критерий классификации Временной характер Варианты показателей Описания и примеры итоговые Описывают итоговый результат деятельности операционные Конкретизируют временной путь достижения результата Степень детальности агрегированные Описывают состояние целого детальные Описывают состояние частей целого Направление отсроченные Показатели, значение которых причинно(следственные) определяется поведением других следственной связи показателей по прошествии определенного времени опережающие Показатели, определяющие значения (причинные) других показателей по прошествии определенного времени Степень важности приоритетные Показатели, дающие приоритетный вклад в достижение цели обычные Показатели, дающие обычный вклад в достижение цели Под одну цель может быть выбрано несколько показателей. Степень приоритетности каждого из них фиксируется коэффициентом. Сумма всех коэффициентов KPI по одной цели должна равняться 1,0. Уровень управления корпоративные индивидуальные Форма индексы, ранги, рейтинги проценты, отношения абсолютные числа Способ выражения дискретнонапример, качество продукта – значений описательные «хорошее», «плохое», ... качественные численные Отметим, что общие и частные цели, также выражаются как KPI. Соответственно по виду целей, достижение которых отражают KPI можно 73 выделить результативность бизнес-процесса, стоимость бизнес-процесса, время бизнес-процесса и качество бизнес-процесса. А частные показатели будут представлены как организационная фрагментарность бизнес-процесса, информационная фрагментарность бизнес-процесса и количество выходов бизнес-процесса. 3.2.3 Выбор KPI при оптимизации бизнес-процесса Использование приведенной выше классификации позволяет разработать множество показателей, однако на практике применение такого множества нецелесообразно. Можно рекомендовать использовать 1 показатель для одного бизнес-процесса и 1 для каждой работы данного бизнес-процесса – в соответствии с числом выходов. Это идеальный вариант. Часто используют 2-4 показателя для каждого бизнес-процесса и по 1-2 для работ. Такое деление позволяет выбирать приоритеты при оптимизации бизнес-процесса. Кроме того, рекомендуется при выборе KPI использовать критерии: − соответствие стратегии; − измеряемость; − доступность; − простота расчета и анализа; − контролируемость (возможность управления); − определенное число; − сбалансированность. Отметим, что введение показателя должно сопровождаться необходимой информацией о нем. В противном случае есть риск его неверного использования и трактовки. К такой информации относится: − стратегическая цель, которую показатель измеряет; − номер или код показателя; − название показателя; − определение и описание показателя; − единица измерения показателя; 74 − формула, алгоритм и методика расчета показателя; − источник информации для расчета показателя; − ответственный за информацию; − ответственный за сбор информации и расчет показателя; − частота измерения/расчета показателя; − представление показателя (таблица, график, диаграммы и пр.); − подразделение, отвечающее за измерение показателя; − значение показателя, отражающее хороший или плохой результат деятельности по цели (нормативы, показатели конкурентов). Когда определены бизнес-процессы которые требуют оптимизации и определены показатели, которые нужно улучшать все еще не ясно с чего следует начинать. Очевидно, управленческие решения должны в первую очередь быть направлены на улучшение наиболее проблемных показателей. Выбор такого показателя из группы можно рассмотреть на примере. Необходимо улучшить какой-либо бизнес-процесс. Для него выбрано 4 показателя: время, фрагментарность, качество и стоимость. Далее следует построить матрицу, где по вертикали указывается важность показателя, а по горизонтали откладывается проблемность значения показателя. Показатель, попадавший в правый верхний квадрант, выбирается как наиболее значимый. Важность показателя определяется в соответствии со стратегией компании, а его проблемность – по отклонению от нормы (рисунок 3.6). В результате (или в процессе) выбора показателей для описания бизнеспроцессов следует понимать, что в конечном итоге должна быть получена целая система взаимосвязанных показателей, влияющих, в конечном итоге, на общую результативность работы предприятия. Если бизнес-процессы изначально описаны правильно, то такое влияние (дерево показателей) будет построено автоматически. Если же ряд показателей не влияет на промежуточный или общий результат, то ошибки могут содержатся как в выборе показателей так и в самом описании бизнес-процессов. Часто для 75 построения дерева показателей используют систему зависимостей ССП: Важность показателя бизнеспроцесса финансы, клиент и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы. 10 Время – выбранный показатель 5 Качество Стоимость Фрагментарность 5 Проблемность текущего значения показателя бизнес-процесса 10 Рисунок 3.6 – Критерии выбора KPI для оптимизации (улучшения) бизнес-процесса 3.3 Формирование регламентирующих документов Результативность реинжениринга бизнес-процессов достигается посредством разработки и издания внутренних нормативов или регламентов, которые описывают модель предприятия «как должно быть». Естественно организуется безукоснительное выполнение разработанных и введенных в действие документов через контроль их исполнения. Ключевой документ предприятия – стратегия, формализуется в стратегическом плане. Второй элемент (бизнес-процессы) документируется в процессных регламентах и третий элемент (организационная структура) описывается в структурных регламентах. Кроме традиционного «фиксирующего» назначения регламенты второго и третьего уровня позволяют: 76 − организовать эффективную работу подразделения при минимальном вмешательстве в его деятельность и направить основные силы руководства на решение стратегических задач; − повысить ответственность сотрудников за реализуемые функции и задачи; − внедрить процессное управление предприятием, благодаря введению процессных регламентов. Процессные и структурные регламенты по-разному регламентируют деятельность предприятия. Структурные – с точки зрения организационной структуры – в них прописываются сначала структурные единицы, а потом указываются работы, которые они выполняют. В процессных регламентах – наоборот. Сначала происходит описание процессов, только потом описываются структурные звенья, выполняющие данные процессы (рисунок 3.7). Управление Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Регламентируют организационную структуру и распределенные в ее рамках функции Бизнес-процесс 1.1 Бизнес-процесс 1.1 Бизнеспроцесс 1 Бизнес-процесс 1.1 Регламентируют бизнес-процессы, в них процедуры, работы и исполнителей Рисунок 3.7 – Взаимосвязь системы построения процессных и структурных регламентов Данные типы регламентов дополняют друг друга, и если на предприятии регламентированы все процессы и структурные звенья, то из процессных регламентов автоматически можно получить структурные. 77 Каждый из указанных регламентов также подразделяются на группы документов. В результате получается система регламентации, которая имеет достаточно простую структуру (таблица 3.4). Таблица 3.4 – Структура системы регламентирующих документов Уровень управления предприятием Процессные регламенты Верхний Положение о видах деятельности Средний Нижний Положения о бизнес-процессе Положения о функциях, процедурах Число документов 1 1-20 20-100 и более Структурные регламенты Положение об организационной структуре, группе предприятий Положения о подразделениях Должностные инструкции Число документов 1 3-50 10-200 и более При разработке регламентов необходимо примять следующие общие правила непротиворечивости регламентов друг-другу: − положения более высокого уровня должно ссылаться на детальное описание в положении (или другом документе) более низкого уровня, не повторять и не детализировать его; − первыми разрабатываются процессные регламенты, а на их основе во вторую очередь разрабатываются структурные регламенты. Существуют и другие требования, невыполнение которых приводит к ошибкам: пропуски и противоречия между документами; разноуровневость, отсутствие контроля и учета исполнения; отсутствие единой структуры и т.д. В таблице 3.5 в качестве примера приведена типовая структура регламента бизнес-процесса с перечнем разделов, которые данный регламент может содержать и структура процедуры. Процедура – это документ среднего уровня, регламентирующий последовательность выполнения части бизнеспроцесса и взаимодействие в ней ответственных исполнителей. 78 Таблица 3.5 – Типовая структура регламента бизнес-процесса и процедуры № пп 1 2 3 4 5 6 Структура регламента процедуры Структура регламента бизнес-процесса Общие положения 1.1 Назначение (цель) положения. 1.2 Область применения (работы и структурные звенья, регламентируемые положением). 1.3 Термины и определения. Описание бизнес-процесса 2.1. Назначение (цели) бизнеспроцесса. 2.2. Работы бизнес-процесса. 2.3. Подразделения и должностные лица, участвующие в бизнес-процессе. 2.4. Распределение ответственности подразделений / должностных лиц за работы бизнес- процесса. 2.5 Количественные показатели бизнес-процесса. Критерии оценки эффективности бизнес-процесса Ответственность и контроль 4.1. Процедура контроля исполнения Положения. 4.2. Ответственность должностных лиц за соблюдение данного Положения. Порядок внесения изменений в Положение Приложение 1. Схемы бизнес- процессов, документооборота, материальных потоков и взаимодействий подразделений / должностных лиц Приложение 2 Формы документов, используемые в бизнес-процессе Общие положения 1.1. Назначение - общая информация о документе, регламентируемая сфера деятельности. 1.2. Область применения - перечень действий, исполнители. 1.3. Нормативные ссылки - перечень документов верхнего уровня. 1.4. Термины и определения. Условия выполнения 2.1. Условия начала - события, инициирующие выполнение процедуры, входные данные. 2.2. Условия окончания - события, завершающие выполнение процедуры, ее результаты. 2.3. Условия, при которых действие процедуры отменяется, условия, при которых процедура не действует. Ответственное лицо, принимающее решение о приостановлении действия процедуры. Порядок выполнения 3.1. Действие 1. 3.2. Действие 2. 3.3 … Контроль выполнения процедуры, ответственность Должностное лицо, осуществляющее оперативный контроль над действием процедуры. Ответственное лицо (владелец процесса). 79 3.4 Особенности учета стоимости бизнес- процессов Представив предприятие как сеть бизнес-процессов, расписав процессы до необходимой детальности, можно оценить стоимость каждого из них, вплоть до мельчайшей операции. Важно, что не должно остаться никаких общих затрат, то есть не распределенных по процессам. Именно в этих затратах и кроются лишние издержки предприятия, которые и остаются неуправлямыми. Рассмотрим общий порядок расчета стоимости бизнес-процессов. 1) Выделяются бизнес-процессов предприятия, каждый из них должен быть описан вплоть до уровня отдела (или каждого сотрудника). При этом детализация каждой операции зависит от той степени точности системы учета затрат, которую предприятие желает для себя установить. Чем больше точность – тем детальнее должны быть прописаны все операции, вплоть до конкретных сотрудников, а не отделов. 2) Производится оценка стоимости работы самого нижнего уровня. Для этого по каждой операции определяются расходуемые на ее выполнение ресурсы, среди них: − время сотрудников; − материалы; − программное обеспечение; − помещение; − оборудование и т.д. 3) По каждой операции оценивается расход ресурса на ее выполнение, а также стоимость этого ресурса. Проводится калькулирование. 4) Суммируются затраты по всем операциям бизнес-процесса. 5) В итоге на предприятии формируется система учета затрат, распределенных по бизнес-процессам, а далее – по операциям, вплоть до самого нижнего уровня. Это становится основой анализа затрат и результатов бизнес-процессов и деятельности предприятия в целом. 80 Одним из основных направлений анализа является оценка изменения стоимости бизнес-процессов за период. Т.к. сумма стоимостей бизнеспроцессов дает затраты предприятия, то при росте или снижении суммарных затрат развернутая таблица изменения стоимости процессов и операций легко позволяет выявлять причины наблюдаемых изменений. Такая система учета затрат является удобной, но она также содержит ряд сложностей, связанных с ее внедрением. Основные ошибки: − пропущенные операции или «общие, ничьи» затраты; − неверное среднее время, затрачиваемое сотрудниками на ту или иную операцию; − недостаточная четкость определения всех участников операции во всех вариантах ее исполнения, а также всех используемых при этом ресурсов; − отсутствуют объективные критерии, в соответствии с которым переносится стоимость тех или иных ресурсов на операцию и т.д. Соответственно, нет никакого смысла во внедрении такой системы учета затрат при отсутствии детально разработанной регламентированной и апробированной системы управления на основе выделения бизнес процессов. На предприятии должны быть: − четко и максимально детально прописаны все бизнес-процессы и операции; − четко распределенные полномочия и инструкции по выполнению каждой операции, позволяющие выделить всех ее участников и все необходимые ресурсы; − учет рабочего времени сотрудников; − соответствующее программное обеспечение для внедрения процессной системы учета затрат, квалифицированные специалисты (этот пункт считается обязательным вследствие возможного удорожания административных функций при наложении систем бухгалтерского и управленческого учета). 81 3.5 Проект по реинженирингу бизнес-процессов предприятия В качестве заключительного подраздела данного пособия следует привести те особенности, противоречия и условия которые сопровождают проекты по реинженирингу бизнес-процессов на предприятия. Внедрение процессного управления и следующий за ним реинжениринг – это крупный проект для любого предприятия. Поэтому для его реализации должны быть применены современные подходы по управлению проектами, со всеми необходимыми процедурами и атрибутами. В упрощенном виде можно представить такой проект как ряд последовательных этапов (таблица 3.6). Таблица 3.6 – Этапы проекта по внедрению процессной системы управления и реинженирингу бизнес-процессов № Наименование и содержание работы по проекту пп 1 Подготовка к реализации проекта 1.1. Разработка детального плана работ по проекту, уточнение состава участников проекта со стороны предприятия и их роли в проекте 2 Описание бизнес-процессов 2.1. Вертикальное описание всех бизнес-процессов 2.2. Горизонтальное описание приоритетных бизнеспроцедур нижнего уровня 3 Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) по бизнес-процессам Ожидаемые и достаточные результаты Детальный план работ по этапу, состав участников проекта, распределение ролей Описанные процессы Описанные приоритетные бизнес-процедуры Определенные KPI с методиками расчета, ответственными за расчет, частотой расчета и т.д. 4 Разработка структурных и процессных регламентов 4.1. Разработка положений о бизнес-процессах и Разработанные процессные бизнес-процедурах регламенты 4.2. Разработка положений о подразделениях и Разработанные структурные должностных инструкций регламенты 5 Разработка и внедрение системы управления процессами, реинжениринг бизнеспроцессов 5.1. Разработка и внедрение процедур описания, измерения, Регламент по бизнесанализа, оптимизации и регламентации процессов процедуре 5.2. Разработка и внедрение процедур актуализации Регламент по бизнесмоделей бизнес-процессов и регламентов предприятия процедуре 5.3. Обучение специалистов по управлению бизнесОбученные специалисты процессами (из числа постоянных сотрудников предприятия) 82 Данный план в связи с длительностью его подготовки и исполнения (от 2х месяцев до 1-го года) подразумевает привлечение сторонней консалтинговой фирмы к его исполнению. Существуют общие и частные проблемы и сопротивления при внедрении процессного управления. Общие – это проблемы для всех проектов по внедрению новых подходов, методик, технологий в компании. Частные – характерные только для проектов по внедрению процессного управления (таблица 3.7). Таблица 3.7 – Общие и частные проблемы внедрения процессного управления Общие проблемы Слабое участие в проекте внедрения высшего руководства Слабое вовлечение персонала в проект внедрения Невнимание руководства к обучению и организации внутренних коммуникаций Долгий процесс внедрения и отсутствие быстрых результатов Отношение к внедрению только как к очередному проекту Работа в проекте только по распоряжению и/или за вознаграждение Частные проблемы Спешка с описанием бизнес-процессов Спешка с оптимизацией процессов без их описания «как есть» Спешка с созданием системы мотивации на основе показателей процессов Недостаточна ответственность структурных подразделений и сотрудников за показатели KPI Несоответствие полномочий и ответственности по достижению KPI Процессы не обновляются, их описания не поддерживаются в актуальном состоянии К сожалению, не существует универсальных «рецептов» по решению проблем внедрения процессного управления. Многие специалисты в этой области рекомендуют свои наборы правил и условий, мероприятий по устранению или ликвидации возможных сопротивлений. Некоторые из них: 1) Вовлекать руководство в проект и заручиться его поддержкой. 2) После разработки описаний процессов постоянно выполнять действия, направленные на реализацию их оптимизации. 3) Связывать разрабатываемые KPI со стратегией. 4) Информировать сотрудников о планируемых изменениях, обсуждать идей и мероприятий. Проводить обучение. 83 5) Привлекать подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых изменениях и их осуществлении. 6) Вести переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупать» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. 7) Формализовать взаимоотношения с противниками изменений. 8) Постоянно вносить изменения в систему процессного управления и т.д. 84 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1 Хаммер М., Джеймс Ч. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 г. – 288 с. 2 Блинов А. О., Рудакова О. С., Захаров В. Я.,. Захаров И. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Юнити-Дана, 2010 г. – 344 с. 3 Ширяев В. И., Ширяев Е. В. Управление бизнес-процессами. – М.: 4 Финансы и статистика, 2009 г. – 464 с. 5 Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. – М.: Символ-Плюс, 2008г. – 512 с. 6 Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Серия: Полный курс MBA. – М.: Эксмо, 2007 г. – 592 с. 7 Зильбербург Л.И., Молочник В.И., Яблочников Е.И. Реинжиниринг и автоматизация технологической подготовки производства в машиностроении. – СПб: Политехника, 2004. – 152 с. 8 Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 198 с. 9 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 233 с. 10 MBA Start. Модуль 12. Операционный менеджмент. 12.6. Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов. Видеокурс URL: http://financepro.ru 11 http://www.ariscommunity.com 85