Теоретические основы руководства ДОУ

Лекция 10. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РУКОВОДСТВА ДОУ Оглавление Введение Глава 1. Основы руководства ДОУ 1.1 Программа руководства ДОУ и его управленческая функция 7 1.2 Содержание практической и управленческой деятельности руководителя ДОУ 12 Глава 2. Современный руководитель ДОУ: основы управления. 24 2.1 Стратегия руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях. 24 2.2 Принятие управленческих решений. 35 2.3 Базовые элементы управления персоналом. 42 2.4 Результативность управления. 50 Заключение 59 Список использованной литературы: 62 Введение В современном обществе очень часто можно услышать такое слово, как «менеджмент». В научно-методической литературе данное понятие трактуется, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления социальными, в том числе образовательными процессами, менеджмент еще называют искусством управления. Педагогический менеджмент - это комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом, направленный на повышение его эффективности. Организация педагогического процесса рассматривается как сложная система, состоящая из определенных взаимосвязанных элементов. Такими элементами являются цели, задачи, средства, формы и методы, субъект, объект управления, принципы и функции, определяющие его деятельность. Дошкольное образовательное учреждение имеет свою ярко выраженную специфику: цели, структуру коллектива, виды и содержание информационных и коммуникативных процессов. Поэтому сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива ДОУ без целенаправленного и научно обоснованного управления. К современному дошкольному учреждению предъявляются такие требования, что повышение уровня управления ДУ становится объективной необходимостью и существенной стороной его дальнейшего развития. Руководители обязаны гибко и быстро реагировать на запросы общества, в постоянно меняющейся сложной экономической ситуации находить способы выживания, стабилизации и развития. Л.В. Поздняк отмечает, что при правильном руководстве учреждением управленцу важно постоянно анализировать современную обстановку, это позволит ориентировать педагогов ДОУ на активное восприятие достижений общества в области демократии, гласности, развития самосознания. Л.М. Денякина считает, что руководителю важно продумывать стратегию развития дошкольного образовательного учреждения, определяя назначение дошкольного образовательного учреждения, его место в системе образования, его основные цели, задачи и функции. Цель управления ДОУ заключается в обеспечении его оптимального функционирования в достижении эффективности образовательного процесса при наименьших затратах времени и сил. Руководство ДОУ осуществляет руководитель, назначаемый в порядке, установленном законодательными актами. Рководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы. Уровень контроля за качеством управления дошкольным образовательным учреждением обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями. В современных условиях, когда перемены в жизни общества и образовательных учреждений происходят значительно быстрее, особая роль уделяется управленческому мастерству. От профессиональных умений руководителя, его способностей оперативно принимать решения, способностей нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, зависит успешность развития учреждения, его социальный статус. Процесс осуществления управленческой деятельности современного руководителя ДОУ. Руководителям необходимо выработать новый подход в управлении, строящийся на уважении, доверии и успехе, ориентируясь, прежде всего на создание комфортных условий для созидательной деятельности педагогов с детьми, родителями и самовыражения в ней. При этом очень важно, демонтировать (творчески разрушить) старые препятствующие обновлению связи в коллективе, и затем осуществить перевод его из одной фазы развития в другую. Рассматривая дошкольное учреждение как целостную, динамическую систему, исследователи Л.М. Денякина, Л.В. Поздняк считают, что ее оптимальное жизнеобеспечение возможно лишь при умении руководителя планировать, организовывать, контролировать, регулировать, согласовывать и координировать работу коллектива на научной основе. Эффективность управления дошкольным образовательным учреждением, напрямую зависит и от умения руководителя осознавать себя и свои личные цели, правильно распределять время и усилия, т.е. от умения изучать и изменять себя, поэтому необходимо создавать собственные управленческие концепции развития. Осуществляя выбор путей обновления педагогического процесса и эффективного управления им, современный руководитель, должен учесть тенденции социальных преобразований в обществе, запросы родителей, интересы детей и профессиональные возможности педагогов. Для профессионального управленца, очень важно овладеть, прежде всего, культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны в общественном опыте. Однако, в последнее время многие руководители не соответствуют требованиям времени из-за низкой управленческой компетентности. Прежний руководитель проявлял себя, как правило, хорошим исполнителем, образование же сегодня нуждается в новом типе руководителя-инициатора, творца, способном создать условия, обеспечивающие развитие личности педагога и ребенка в соответствии с его собственными потребностями, а также потребностями развивающегося общества. Глава 1. Основы руководства ДОУ 1.1 Программа руководства ДОУ и его управленческая функция Основу программы развития учреждения составляет совокупность мнений и решений коллектива, направленные на осуществление совместных усилий, действий, видов деятельности, а так же комплекс мероприятий, предусматривающий достижение единой миссии и стратегической цели, приуроченной к определенным срокам. Миссия формируется как перспективное видение назначение учреждения, новых качественных направлений деятельности. На ее основе вырабатываются цели, служащие критериями оценки качества образования. В практическую деятельность руководителя включается программа развития, которая преследует стратегические и тактические цели, как качественные характеристики спрогнозированного результата. Особое значение при проектировании и планировании приобретает цель, понимаемая как предвосхищение результата управленческих действий, конечный этап многочисленных управленческих операций или же конкретный, охарактеризованный качественно (количественно) образ желаемого результата. В системе образования, по мнению М. М. Поташника, сложилось три типа целей практической деятельности руководителя: - цели-задания, исходящие из вышестоящих организаций с отражением внешних функций учреждения; - цели-системы, отражающие объектную необходимость, поддерживающие целостность организации; - цели-ориентиры, выражающие потребности организации и ее заказчиков, потребителей.[3, С.29-32] Задачи определяют основные направления в деятельности руководителя ДОУ по достижению целей, к примеру, что и как планируется изменить в содержании образования, технологиях обучения, воспитания и развития ребенка, пространственно-предметной среде и тому подобное. Принципы – кратко представленные теоретические основания, на которых могут строиться процессы воспитания, обучения, взаимодействия с детьми и развивающая среда. В программе практической деятельности руководителя ДОУ представляется описательная модель видоизмененного содержания и методов образования, экспериментальные программы, формы организации деятельности и пространственно-предметной среды, целостной модели педагогического процесса. В данную программу руководитель включает систему управленческой деятельности для себя, то есть: - методы моделирования образовательного процесса; - стимулирование сотрудников; - координирование деятельности и взаимоотношений педагогов по принятию и реализации решений, способы делегирования отдельных функций управления; - этапы реализации программы практической деятельности по годам. В связи с тем, что ДОУ ориентируется на курс развития, это потребует гот руководителя новой системы управления образовательным процессом. Под организацией управления понимается целостная структура следующих подсистем: кадры, материально-техническая база, социально-педагогические условия, образовательный процесс, связь с семьей и социальными институтами детства; находящихся во взаимодействии и взаимосвязи в соответствии с их местом в процессе управления.[7, С.40-42] Руководитель должен понимать, что механизм управления современным ДОУ изменяет характер выполнения управленческих функций, порождает принципиально новые формы взаимодействия участников педагогического процесса. Наиболее популярен в современное время демократический стиль управления. При данном стиле непосредственный руководитель управляет руководителями подсистемных служб: совета специалистов, медико-педагогической службы, научно-методической службы и социально-психологической службы.[11, С.18-25] При данном стиле вполне закономерно возникает потребность в актуализации приоритетных функций управленческой деятельности руководителя в период перехода ДОУ в новый режим развития. К ним могут быть отнесены следующие направления: - заключение договоров о сотрудничестве с различными государственными, кооперативными, частными и общественными организациями, необходимыми для развития ДОУ; - руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью , связанной с привлечением дополнительных средств; - осуществление руководства и контроля за работой педагогических кадров и вспомогательного персонала, обеспечение условий для их персонального роста; - координация деятельности всех участников образовательного процесса; - определение совместно с Советом специалистов перспектив развития, этапов работы, контроль за результатами деятельности ДОУ; - поддержка работы Совета специалистов по разработке и внедрению новых программ и методического обеспечения; - создание условий для экспериментальной и исследовательской деятельности членов педагогического коллектива; - привлечение, по мере необходимости, сторонних специалистов с возможной организацией их деятельности на хозрасчетных началах; - осуществление связи с научными и учебными учреждениями, передовыми педагогическими коллективами, успешно решающими проблемы дошкольного образования. Если руководитель ДОУ буде успешно взаимодействовать с коллективом, результатом явится развитие у сотрудников способности к самоуправлению своей деятельностью. Такой подход к управлению, связанный с делегированием ряда полномочий и ответственности за результаты труда, позволяет реализовать основную функцию руководителя в учреждении которое постоянно развивается – быть стимулирующим началом в творческом процессе решения задач деятельности ДОУ.[14, С.25-36] 1.2 Содержание практической и управленческой деятельности руководителя ДОУ Система управленческой деятельности, которую руководитель ДОУ составляет для себя, может включать: 1) Прогнозирование целей как предположительных результатов деятельности – количественных и качественных характеристик по срокам: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. 2) Описание субъектной модели значимых педагогических условий, таких как содержание, технологии, среда, средства, методы. 3) Представление алгоритма исполнительских действий на определенный временной период, например, план, управленческие решения, методы. 4) Описание системы критериев и показателей достижения цели, то есть стандартизированных или региональных характеристик. 5) Представление форм и методов контроля и оценка результатов: измерители, степень отклонения от нормы. 6) Методы коррекции образовательной и управленческой системы учреждения, то есть, кто будет реализовывать решения, какая деятельность станет приоритетной, каковы внешняя среда, потенциальные возможности организации. Также важны, соотношение организации к целям, требованиям, услугам, конкурентоспособность, каналы продвижения рекламы образовательных услуг, выбор оптимального варианта организационно-правовой формы и типа образовательного учреждения, диагноз и прогноз ситуации на рынке, выбор оптимального варианта решения.[4, С.23-29] При реализации программы своей практической и управленческой деятельности руководитель ДОУ, составляет план действий, при котором руководитель может пользоваться одной из трех категорий планирования: - Контурная категория, при которой руководитель намечает основные управленческие действия на ближайшее время, способные изменить, развить, улучшить имеющуюся ситуацию; - Структурирующая стратегия – предполагает определение строгих рамок деятельности по организации, мотивации, контролю, координации, принятию решений; - Стратегия решений-алгоритмов – система логически – обоснованных, системных управленческих действий, обеспечивающих достижение конкретно поставленной цели. Составленный руководителем план представляет собой конкретизацию спроектированных в программе практической и управленческой деятельности и отражает кратковременные или средневременные цели и пути их достижения.[10, С.36-40] При составлении плана руководитель ориентируется на требования, обуславливающие качество дошкольного образования: - целеустремленность – соответствие направленности деятельности руководителя ДОУ поставленной цели; - экономичность – затраты должны соответствовать поставленным целям; - алгоритмизация – последовательность выполнения руководством и коллективом ДОУ плана; - максимальная ясность – простота и точность составления плана деятельности руководства и разъяснение поставленных перед коллективом задач; - единство – слаженная работа служб дошкольного учреждения при совершении своей деятельности; - непрерывность – выполнение деятельности руководства в установленные сроки; - дифференцированность действий по значимости – выполнение более срочных и важных процессов впредь остальных. Если руководитель ДОУ будет осуществлять свою практическую и управленческую деятельность в соответствии с верно составленным планом, то организации приобретет определенность, индивидуальность, привлекательность для профессиональных работников в сфере дошкольного образования, откроются перспективы, и создастся сфера расширения образовательных возможностей. В рамках своей управленческой деятельности руководитель осуществляет следующие виды управленческих действий: - распределение ресурсов – контроль распределения фондов, дефицитных управленческих талантов и технологического опыта; - адаптация разработанного плана деятельности руководства и коллектива ДОУ к внешней среде; - внутренняя координация субъектов управления – верное соотношение субъектов, консультаций и методов стимулирования; - организационно-стратегическое предвидение – формы организации служб находящихся под управлением руководителя ДОУ. При осуществлении практической и управленческой деятельности руководитель ДОУ должен учитывать появление всевозможных ошибок и разрабатывать мероприятия по их устранению.[9, С. 25-29] Ошибки могут быть следующими: - нерациональная декомпозиция целей; - смещение целей с результата на процесс; - отсутствие установки по дифференциации задач; - отсутствие логической последовательности управленческих решений и взаимосвязи различных составляющих управленческих действий. Руководитель ДОУ должен учитывать при планировании своей деятельности, что от этого зависит успех организации и единство целей, принятие логических оптимальных решений. Правильно разработанный план деятельности обеспечивает ясность ожиданий от людей, эффективность деятельности руководителя, создает предпосылки для успешности совместных усилий по достижению целей, раскрывает механизмы, детерминирующие процесс управления и личностные смыслы. Суть управленческой деятельности руководителя ДОУ заключена в выполнении ряда задач: 1) Разработка планов деятельности учреждения, от грамотности и правильности которых будет зависеть успех, качество оказываемых услуг населению, способность конкурировать на рынке услуг дошкольного образования, статус и престижность учреждения и его репутация, а также, если эти услуги являются платными и его прибыль. 2) Осуществлять контроль за выполнением разработанного плана, его аспектов и статей, то есть обеспечивать бесперебойную работу учреждения. 3) Поддерживать взаимоотношения с вышестоящими организации с целью получения бюджетного финансирования в случае нехватки собственных средств, выполнение и соблюдение законодательства Российской Федерации (далее РФ), в выполнении своей деятельности, а также контролировать соответствие деятельности нормативно-правовым актам принятым законодательством РФ. 4) Поддерживать и контролировать создание высокопрофессионального коллектива путем, качественного отбора персонала, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации собственного имеющегося персонала, организацией обучения персонала, обмена опытом с российскими и зарубежными ДОУ. Создавать благоприятные условия труда и устойчивую психологическую атмосферу в коллективе. Руководитель осуществляет руководство учреждением в соответствии с его Уставом и законодательством Российской Федерации. Обеспечивает системную образовательную (учебно-воспитательную) и административно-хозяйственную (производственную) работу учреждения. Определяет стратегию, цели и задачи развития учреждения, принимает решения о программном планировании его работы. Совместно с советом учреждения и общественными организациями осуществляет разработку, утверждение и внедрение программ развития учреждения, учебных планов, курсов, дисциплин, годовых календарных учебных графиков, Устава и правил внутреннего распорядка учреждения и др. Определяет структуру управления учреждением, штатное расписание. Решает научные, учебно-методические, административные, финансовые, хозяйственные и иные вопросы. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, педагогических и других работников учреждения. Осуществляет прием на работу, подбор и расстановку педагогических кадров. Определяет должностные обязанности работников, создает условия для повышения их профессионального мастерства. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Формирует контингенты обучающихся (воспитанников), обеспечивает их социальную защиту. Является государственным опекуном (попечителем) воспитанников из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, защищает их законные права и интересы (личные, имущественные, жилищные, трудовые и др.). Принимает меры к созданию условий для поддержания их родственных связей. Обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами местного самоуправления, предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами их заменяющими). Содействует деятельности учительских (педагогических), психологических организаций и методических объединений. Регулирует деятельность общественных (в том числе детских и молодежных) организаций, разрешенных законодательством Российской Федерации. Обеспечивает рациональное использование бюджетных ассигнований, а также средств, поступающих из других источников. Представляет ДОУ в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях. Обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации. Несет ответственность за реализацию образовательных программ в соответствии с учебным планом и графиком учебного процесса, за качество образования выпускников, жизнь и здоровье, соблюдение прав и свобод обучающихся (воспитанников) и работников учреждения во время образовательного процесса в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Руководитель должен знать Конституцию Российской Федерации; законы Российской Федерации; решения Правительства Российской Федерации и федеральных органов управления образованием по вопросам образования и воспитания обучающихся (воспитанников); Конвенцию о правах ребенка; педагогику, достижения современной психолого-педагогической науки и практики; психологию личности и дифференциальную психологию; основы физиологии, гигиены; теорию и методы управления образовательными системами; основы экономики, права, социологии; организацию финансово-хозяйственной деятельности учреждения; административное, трудовое и хозяйственное законодательство; правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Руководитель должен поддерживать тесные связи с родителями, так как это имеет непосредственное отношение к его управленческой деятельности. Родители являются первыми педагогами. Они обязаны заложить основы физического, нравственного и интеллектуального развития личности ребенка в раннем детском возрасте. Государство гарантирует финансовую и материальную поддержку в воспитании детей раннего детского возраста, обеспечивает доступность образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения для всех слоев населения. Для воспитания детей дошкольного возраста, охраны и укрепления их физического и психического здоровья, развития индивидуальных способностей и необходимой коррекции нарушений развития этих детей в помощь семье действует сеть дошкольных образовательных учреждений. Отношения между дошкольным образовательным учреждением и родителями (законными представителями) регулируются договором между ними, который не может ограничивать установленные законом права сторон. Органы местного самоуправления организуют и координируют методическую, диагностическую и консультативную помощь семьям, воспитывающим детей дошкольного возраста на дому. Руководитель имеет право: - набирать и увольнять персонал соответственно своей системе управления, однако принимаемый персонал должен соответствовать требованиям, предъявляемым педагогам ДОУ; - выбирать для ДОУ персональную программу развития и совершенствования; - проводить различные мероприятия по улучшению работы ДОУ; - разрабатывать и применять новые методики образовательного процесса в соответствии с указаниями профессионалов. Самоуправление в ДОУ В дошкольном учреждении создаются органы самоуправления: - Совет дошкольного учреждения; - Попечительский совет; - Родительский комитет. - Педагогический совет. - Совет методического кабинета Совет дошкольного учреждения является высшим органом самоуправления и создаётся из числа педагогических работников дошкольного учреждения, родителей или их законных представителей. В состав совета могут входить представители государственных органов управления образования, общественных объединений и иных организаций. Совет осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, уставом дошкольного учреждения и положением о совете образовательного учреждения. Основные задачи совета дошкольного учреждения: - Создание совместно с руководителем дошкольного учреждения условий для обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в управлении дошкольным учреждением, приобщения к управлению педагогических работников ,родителей или их законных представителей - Принятие участия в разработке и реализации внутрисадовых документов, регламентирующих функционирование дошкольного учреждения, органов самоуправления, права и обязанности участников воспитательно-образовательного процесса. - Разработка и реализация совместно с руководителем дошкольног учреждения системы мер, направленных на укрепление и развитие материально-технической базы дошкольного учреждения. - Поддержка инициатив участников воспитательно-образовательного процесса, направленных на повышение качества образования и удовлетворение потребностей различных социальных групп заинтересованных в этом образовании. Решения совета обязательны для выполнения педагогическими работниками дошкольного учреждения, родителями или их законными представителями. Родительский комитет является органом самоуправления дошкольного учреждения и создаётся из числа законных представителей воспитанников данного дошкольного учреждения. Родительский комитет осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь ,уставом дошкольного учреждения и положением о родительским комитете общеобразовательного учреждения. Основными задачами родительского комитета дошкольного учреждения являются: - Всемерное укрепление связи между семьёй и дошкольным учреждением в целях установления единства воспитательного влияния на воспитанников со стороны педагогического коллектива и семьи. - Привлечение родительской общественности к активному участию в жизни дошкольного учреждения, к организации совместной работы по воспитанию воспитанников. - Участие в организации пропаганды педагогических знаний среди родителей. Для обсуждения и решения наиболее важных вопросов родительский комитет может созвать общее собрание. На общем родительском собрании обязательно присутствие руководителя дошкольного учреждения. Попечительский совет в дошкольном учреждении создаётся в соответствии законом Республики Беларусь « Об образовании» и положением о попечительском совете. Попечительский совет дошкольного учреждения является органом самоуправления дошкольного учреждения и предназначен оказывать содействие в его обеспечении его деятельности и развитии. Порядок создания и компетенция попечительского совета определяется уставом дошкольного учреждения. Решение о создании попечительского совета принимается советом (педагогическим советом) дошкольного учреждения. Функции попечительского совета - Попечительский совет организует свою работу на основании устава учреждения образования и Положения о попечительском совете учреждения образования - Попечительский совет разрабатывает, принимает и организует реализацию планов своей деятельности в интересах учреждения образования, а также интересах организаций, представители которых входят в попечительский совет. - Попечительский совет взаимодействует с другими органами самоуправления учреждения образования по вопросам функционирования и развития учреждения образования. - Представитель попечительского совета может участвовать в работе других органов самоуправления учреждения образования с решающим голосом в соответствии с его полномочиями при рассмотрении вопросов, входящих в компетенцию попечительского совета. - Решения попечительского совета вне его исключительной компетенции носят консультативный и рекомендательный характер. Цель и предмет деятельности попечительского совета - Основной целью деятельности попечительского совета является содействие учреждению образования в осуществлении его уставных функций, объединение усилий государственных и общественных организаций, трудовых коллективов, отдельных граждан, направленных на укрепление учебно-материальной базы, охрану здоровья, развитие способностей и талантов воспитываемых и обучающихся в учреждении образования, создание благоприятных условий для воспитания, обучения и отдыха детей, педагогического состава и других работников. Попечительский совет: - Содействует обеспечению сочетания государственных и общественных начал в управлении учреждением образования; - Разрабатывает и реализует планы своей деятельности в интересах учреждения образования и в соответствии с направлениями работы; - Содействует привлечению внебюджетных средств для обеспечения деятельности и развития учреждения образования; - Содействует укреплению и совершенствованию материально-технической базы учреждения образования, благоустройству его помещений и территории; - Содействует организации и улучшению условий труда педагогических и других работников учреждения образования, защите и реализации законных прав членов коллектива учреждения образования и попечительского совета; - Определяет направления, формы, размеры и порядок использования средств попечительского совета, в том числе на развитие учебно-материальной базы, на оказание помощи детям, из малообеспеченных семей, из числа сирот, на поддержку и стимулирование одаренных детей, а также осуществляет контроль за их целевым использованием; - Содействует организации и проведению социально-культурных мероприятий: концертов, вечеров отдыха, выставок, выставок-продаж, спортивно-массовых и иных мероприятий; - Вносит на рассмотрение совета учреждения образования предложения об изменении и дополнении его устава, в том числе по перечню образовательных и иных услуг, предоставляемых учреждением образования, по содержанию условий договора учреждения образования с родителями и (или) обучающимися в части оказания дополнительных платных образовательных услуг; - Рассматривает другие вопросы, отнесенные к компетенции попечительского совета уставом учреждения образования. Попечительский совет действует на основе принципов: - Добровольности членства; - Равноправия членов попечительского совета; - Коллегиальности руководства; - Гласности принимаемых решений. Педагогический совет - орган общественного управления дошкольным учреждением. . Функции педагогического совета Педагогический совет является полифункциональным В его функциях могут быть выделены такие группы: - Управленческие - Методические - Воспитательные - Социально-педагогические. Управленческие (административные) функции педагогического совета включают следующие разновидности. - Законодательные - Совещательные - Обобщающее -диагностические - Планово- прогностические - Экспертно - контролирующие - Корректирующие Законодательные: Выражаются в коллективных решениях, принимаемых открытым голосованием и обязательных к исполнению каждым работником (принятие рекомендаций органов образования; решений, касающихся выполнения государственных программ, вопросов перевода, награждения; аттестации педагогических работников Совещательные: обсуждение объективной информации о состоянии образовательного процесса, выработка рекомендаций. Обобщающее- диагностические: проведение опытно-экспериментальной работы, социальных, психологических и медицинских обследований. Планово- прогностические: обсуждение перспектив развития планирования деятельности коллектива ,выбор учебных планов программ. Экспертно-контролирующие: заслушивание отчётов ,заключение о деятельности педагогических работников, О выполнении коллективом Устава дошкольного учреждения, единых требований к детям, о работе с семьями и др. Корректирующие: внесение изменений и поправок в планы работы дошкольного учреждения в связи с изменениями социальной обстановки и социального заказа… Социально-педагогические функции состоят: в коммуникации связи педагогического коллектива с родителями, учителями, педагогическими коллективами других дошкольных учреждений; Координации и интеграции усилий всех субъектов воспитания: дошкольного учреждения семьи, общественности, общественных организаций: Согласовании, установлении целесообразных связей, последовательности действий; Защите детей и педагогических коллективов выполнении правовых норм по отношению к участникам педагогического процесса (здоровых условий труда, питания, соцобеспечения, приёма и увольнения.) Схема педагогического совета 1. Этап разработки определение цели, темы, проблемы разработка плана педагогического совета распределение педагогического коллектива на проблемные группы публикация общего плана разработка вопросов для изучения 2. Этап подготовки изучение теории анкетирование, интервью исследование посещение занятий подготовка предложений к решению изучение документации теоретические семинары оформление наглядности 3. Этап заседания выступление проблемной группы обсуждение, рекомендации принятие решения 4. Этап последействия оформление методических бюллетеней анализ и рефлексия выполнение решений. ПОДГОТОВКА К ПЕДСОВЕТУ 1. Заместитель заведующего по основной деятельности готовит перечень вопросов, помогающих раскрыть глубину данной темы. Это помогает воспитателям активно участвовать в обсуждении, вносить свои предложения, вырабатывать продуманные решения. 2. В методическом кабинете необходимо оформить специальный стенд «Готовимся к педсовету»: указывается дата, повестка, ф. и. о. выступающих; инструктивно-директивные документы по данному вопросу; список методической литературы, статей из журналов; методические рекомендации по данному вопросу, объявления о проведении консультации, открытого занятия, семинара в связи с подготовкой к педсовету; вывешивается решение предыдущего педсовета, дается информация о ходе его выполнения; материалы из опыта работы воспитателей, вопросы к обсуждаемой теме. 3. Учитывая тему ближайшего педсовета, заведующая и заместитель заведующего по основной деятельности проводят наблюдения педагогического процесса, анкетирование педагогов. Анализ результатов (составление диаграмм, составление справки, выводы и рекомендации) дает руководителю конкретное представление о работе коллектива, возможность ориентироваться в обсуждаемых вопросах. 4. Заместитель заведующего по основной деятельности консультирует выступающего педагога в выборе литературы, составлении плана доклада, в использовании своего личного опыта в качестве иллюстрации теоретических выводов. Докладчик изучает инструктивные документы, методическую литературу, знакомится с передовым опытом, просматривает детские работы, которые будут использован им при иллюстрации отдельных положений доклада, анализирует свой опыт и опыт товарищей. Руководитель помогает педагогу сделать анализ работы и выделить главные направления в работе с детьми. При подготовке к педсовету начинающим педагогам полезно предложить посмотреть, как решается тот или иной вопрос у опытного воспитателя. Педагогам-мастерам заведующая помогает обобщить свой опыт. Руководитель просматривает до педсовета тезисы доклада. 5. Работа аналитической группы (эта группа дает анализ: какие недостатки обнаружились при проведении педсовета, что помогло при проведении педсовета). 6. Выработка проекта решения. 7. Рационалъное размещение участников. Помещение должно быть подготовлено: поставлены большие столы, стулья, размещена доска для иллюстрации материала к докладу ПРОВЕДЕНИЕ ПЕДСОВЕТА 1. Педсовет начинается с информации о том, как выполняются решения, принятые ранее. 2. Краткое вступительное слово должно сосредоточить внимание коллектива на важности обсуждаемого вопроса и показать основные направления обсуждения. 3. В ходе педсовета заведующая внимательно слушает выступающих, тактично направляя выступления в нужное русло, чтобы сделать прения деловыми, принципиальными. 4. Руководитель задает тон в создании обстановки доброжелательности, принципиальности, умения правильно воспринимать критику. 5. При проведении педсовета необходимо соблюдать четкий регламент, не допускать отступление от темы. 6. Воспитатель дает анализ своей деятельности, отмечает не только достижения, но и промахи, иллюстрирует свое сообщение примерами удачно найденных методов и приемов, которые помогли ему достигнуть намеченной цели, показывает эффективные пути педагогического влияния на них. 7. В обсуждении работы докладчика принимают участие все присутствующие воспитатели. 8. Каждый вопрос обсуждается по-деловому, придерживаясь регламента. Все члены совета должны учиться говорить коротко и только по существу вопроса, не допускать отступлений от темы. 9. Заключительное слово председателя содержит оценку деятельности педсовета, показывает направление работы для решения поставленных вопросов, обобщает выступления Глава 2. Современный руководитель ДОУ: основы управления 2.1 Стратегия руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях Одним из необходимых условий развития современного ДОУ является стратегическое видение руководителя путей развития дошкольного учреждения. Общая стратегия задается государством, социумом, учредителем и является отправной точкой для определения стратегии каждого учреждения, в том числе и детского сада. На основе общей стратегии заведующий ДОУ, учитывая особенности культурного, экономического, социального развития своего региона, разрабатывает конкретные пути развития учреждения, которое он возглавляет. На первый план в управленческой деятельности выходит умение руководителя ДОУ интегрировать общегосударственные, региональные задачи с собственным представлением о путях развития дошкольного учреждения. Под стратегией в данном случае понимается обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных показателей и эффективного распределения ресурсов. Стратегия – генеральная программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели развития учреждения. Стратегическое управление предполагает умение руководителя четко сформулировать цели развития, наметить общую программу их достижения, выявить главные проблемы, предусмотреть возможность внесения необходимых корректив, использовать различные способы воздействия. Основными элементами стратегического управления являются разделы стратегического менеджмента, сферы деятельности учреждения, стадии жизненного цикла учреждения, виды стратегий развития, конкурентное положение на рынке, сегментация образовательных услуг. Стратегия управления строится как с учетом основополагающих принципов федеральных (государственных) и региональных органов образования, так и специфики конкретного детского сада и индивидуальности его руководителя. Приобретение ДОУ статуса автономного учреждения, предполагающего самофинансирование, требует разработки и соответствующей новой стратегии развития учреждения, которая позволила бы, не нарушая исполнительской дисциплины, стимулировать творческий поиск резервов развития. Стратегическое планирование в этом случае выходит на первый план. Руководитель ДОУ должен четко сформулировать цели развития учреждения, выявить и проанализировать главные проблемы, определить пути и резервы достижения главных целей, спрогнозировать социально-экономическое развитие детского сада, чтобы обеспечить его эффективную работу в будущем. Таким образом, разработка стратегии развития ДОУ приобретает первоочередное значение в условиях перехода детского сада как бюджетного учреждения в статус автономного. Переход ДОУ в условия автономного существования требует соответствующего кадрового обеспечения, поскольку будут необходимы не только новые штатные единицы, но и определенная переориентация действий управленческой команды, а также расширение функций каждого сотрудника детского сада. Следует продумать создание финансово-экономической структуры (бухгалтер, его заместители, кассир) и планово-экономического отдела, играющего особую роль в контексте стратегического планирования. Иными словами, в учреждении должна быть создана компетентная финансовая служба. Работа в новых условиях предполагает обучение и переобучение педагогов и обслуживающего персонала, определенный психологический перенастрой их. Весь коллектив дошкольного учреждения и каждый его член должны осознать, что в условиях рынка образовательная услуга – это товар, который должен стать предметом спроса, а это в значительной степени зависит от качества работы как воспитателей, так и других сотрудников. Ну и наконец, не должен остаться без внимания и такой аспект управления автономным ДОУ как создание современной материально-технической базы (МТБ). Наряду с качественным улучшением МТБ должен быть решен вопрос о выделении отдельных помещений для новых штатных единиц. Совершенствование управления ДОУ в условиях его перехода в статус автономного невозможно без самосовершенствования самого руководителя. Продуманная система самообразования руководителя детского учреждения – одно из основных направлений всей работы по совершенствованию управления. Сегодня от руководителя требуется не только и не столько знания в области педагогики и психологии (дошкольной), сколько юридическая и экономическая грамотность. Это связано с тем, что на директора автономного ДОУ возлагаются функции управления разнообразными финансовыми потоками, обеспечивающими жизнедеятельность и развитие детского учреждения в новых условиях. Чтобы справиться с этой задачей, руководитель должен хорошо знать законодательную базу Российской Федерации, быть компетентным в вопросах финансового, налогового и управленческого учета, уметь дальновидно распоряжаться финансами и т.д. Возрастает также необходимость знания психологических основ деловых отношений, умения работать в команде, повышается важность практики делегирования обязанностей. Новые условия функционирования и развития дошкольных учреждений требуют и новых методов управления этими учреждениями. Конечный результат будет зависеть от профессионализма руководителя. Выяснить, какие умения необходимы руководителю ДОУ для подготовки самому и подготовки коллектива к неизбежным изменениям, поможет схема, предложенная Люликовой Е.В., которая наглядно иллюстрирует структуру профессиональных умений руководителя учреждения, в том числе детского сада, необходимых для осуществления самого сложного вида управленческой деятельности – проведение организационных изменений. Спектр управленческих обязанностей и квалификационных требований, предъявляемых к современному руководителю детского сада сегодня, обширен. Заведующий ДОУ обязан: - осуществлять руководство образовательным учреждением в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, уставом образовательного учреждения; - обеспечивать системную воспитательно-образовательную и административно-хозяйственную (производственную) работу образовательного учреждения; - обеспечивать реализацию федерального государственного образовательного стандарта, федеральных государственных требований; - формировать контингент воспитанников, обеспечивать охрану их жизни и здоровья во время воспитательно-образовательного процесса, соблюдать права и свободы их и работников образовательного учреждения в установленном законодательством РФ порядке; - определять стратегию, цели и задачи развития ДОУ, обеспечивать планирование его работы, соблюдение требований, предъявляемых к условиям образовательного процесса, образовательным программам, результатам деятельности образовательного учреждения и к качеству образования, участие в различных программах и проектах, непрерывно повышать качество образования в образовательном учреждении; - обеспечивать объективность оценки качества образования воспитанников в ДОУ; - совместно с советом образовательного учреждения и общественными организациями осуществлять разработку, утверждение и реализацию программ развития ДОУ, образовательной программы, устава и правил внутреннего трудового распорядка учреждения; - создавать условия для внедрения инноваций, обеспечивать формирование и реализацию инициатив работников ДОУ, направленных на улучшение работы учреждения и повышение качества образования, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе. В пределах своих полномочий руководитель ДОУ должен уметь распоряжаться бюджетными средствами, обеспечивать результативность и эффективность их использования, а также в пределах установленных средств формировать фонд оплаты труда с разделением его на базовую и стимулирующую части. Руководитель дошкольного учреждения также обязан: - утверждать структуру и штатное расписание образовательного учреждения; - решать кадровые, административные, финансовые, хозяйственные и иные вопросы в соответствии с уставом ДОУ; - создавать условия для непрерывного повышения квалификации работников; - обеспечивать определенный уровень заработной платы работников образовательного учреждения, в том числе стимулирующей части (надбавок, доплат к должностным окладам, ставкам заработной платы работников), выплату в полном размере причитающейся работникам заработной платы в сроки, установленные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами; - принимать меры по обеспечению безопасности условий труда. Современный руководитель призван обеспечить выработку и реализацию мер, направленных на повышение мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, повышение престижности труда в образовательном учреждении, развитие рационализации управления и укрепление дисциплины труда. Он должен создать условия, которые бы обеспечивали участие работников в управлении образовательным учреждением. Заведующий ДОУ обязан: - принимать локальные нормативные акты образовательного учреждения, содержащие нормы трудового права, в том числе по вопросам установления системы оплаты труда с учетом мнения представительного органа работников; - планировать, координировать и контролировать работу структурных подразделений, педагогических и других работников детского сада; - обеспечивать эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами государственной власти, местного самоуправления, предприятиями, организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими), гражданами; - представлять образовательное учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях и организациях; - содействовать деятельности педагогических, психологических организаций и методических объединений, общественных организаций; - обеспечивать учет, сохранность и пополнение материально-технической базы, соблюдение правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации, привлечение для осуществления деятельности, предусмотренной уставом ДОУ, дополнительных источников финансовых и материальных средств, а также представление учредителю ежегодного отчета о поступлении, расходовании финансовых и материальных средств и публичного отчета о деятельности образовательного учреждения в целом; - выполнять правила по охране труда и пожарной безопасности. Сегодня изменились и требования, предъявляемые к квалификации руководителя ДОУ: ему необходимы высшее профессиональное образование по направлениям подготовки "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент", "Управление персоналом" и стаж работы на педагогических должностях не менее 5 лет, или высшее профессиональное образование и дополнительная профессиональная подготовка в области государственного и муниципального управления или менеджмента и экономики и стаж работы на педагогических или руководящих должностях не менее 5 лет. Понятно, что профессионализм руководителя не может возникнуть сам по себе: это следствие не только профессионального образования, но и глубокой и последовательной работы по саморазвитию, самосовершенствованию. [15, C 4-9] Реформирование бюджетного сектора предполагает и изменение стратегии развития образовательных учреждений. Рыночные отношения, в которых существуют сегодня детские сады, способствуют как обновлению самого учреждения, так и повышению компетентности, в том числе и стратегической, руководителя. 2.2 Принятие управленческих решений. Перевод ДОУ в статус автономного учреждения определяет коренные изменения во всех сферах его деятельности и в первую очередь в процессе управления. Теперь каждый руководитель сам определяет, что и как делать. Одна из важных управленческих функций руководителя - грамотное принятие решений. Ваши решения - то, что вы выбрали как важное и правильное, оказывают большое влияние на жизнь педагогического коллектива. Эти решения определяют ваше поведение в настоящем и в перспективе они становятся основой ваших ценностных ориентаций. То есть ценности - это выбор того, что по вашему мнению является важным и стоящим. Моделируя процесс принятия решений руководитель-менеджер должен иметь четкое представление об основных элементах моделей, а именно, в чем заключается суть проблемной ситуации, требующей решения, о времени принятия решения, располагать достоверной информацией об объекте, о ресурсах, необходимых для реализации решений, о внешних и внутренних факторах среды, знать альтернативные варианты решения проблемы и, наконец, иметь четкое представление о критериях оценки результатов принимаемых решений. Качество принятых управленческих решений во многом определяется качеством организации процесса принятия управленческого решения, базовая структура которого представлена на схеме 1 (разработчик Виноградов В.Н.). Схема 1. Базовая структура процесса принятия управленческого решения Принятие управленческого решения Проблема Формулировка оценки: возможности, ограничения, затраты, уровень риска Анализ внешних благоприятных возможностей и рисков Анализ внутренних сильных и слабых сторон Выявление альтернатив решения проблемы и их оценка Критерии оценки: возможности, ограничения, затраты, уровень риска Принятие управленческого решения - это результат сознательного выбора одного из нескольких имеющихся вариантов или альтернатив действий, направленных на решение проблемы, представляющее собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы (Виноградов В.Н.). Следует подчеркнуть, что ключевым моментом процесса принятия решения является разработка полного спектра вариантов решения проблемы. Вот почему так важно привлечь к участию в процессе принятия решения как можно больше представителей различных групп, чьи интересы затрагивает данная проблема, например, родителей, воспитателей, детей, обслуживающий персонал и т.п. Это может быть осуществлено путем предоставления объективной информации по данной проблеме как личностно, так и виртуально. Основой альтернативного варианта управленческого решения является выявление доминирования интересов одной группы. Следующий за этим необходимый этап - сравнение, согласование, поиск компромиссов между вариантами возможных решений и, наконец, однозначный выбор одного из нескольких вариантов на основе принятых в ДОУ критериев оценки (показателей). Процесс принятия решений очень непрост, как это может показаться на первый взгляд. В каждом учреждении разработка и принятие управленческих решений имеют свои особенности. Однако существует общая процедура, характерная для любого процесса принятия управленческих решений, где бы он ни осуществлялся. В условиях, когда учреждение самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, изменяются ценностные основания принятия управленческих решений. Ценностные основания определяются характером системы, в рамках которой работают директор (заведующий) и педагогический коллектив, ведется воспитательно-образовательная работа с воспитанниками детского сада, работа с родителями. И если прежде это была педагогическая система, то сейчас, в условиях финансово-экономической самостоятельности, происходит становление образовательной системы. Рассмотрим более подробно, что собой представляет каждая из названных систем. Педагогическая система рассматривалась как множество взаимосвязанных структурных и функциональных компонентов, подчиненных целям воспитания, образования и развития будущего поколения (Н.В. Кузьмина). Ее элементами являлись цель, педагог, воспитанник, содержание и методы обучения. Это система достижения цели посредством образовательного процесса, лежащая в основе профессиональной деятельности традиционного педагога-воспитателя. Для такого педагога были характерны вера в «высокие» цели образования и энтузиазм как основа педагогического творчества. Заведующий ДОУ, принимая управленческие решения в рамках ценностей данной системы, выступал как «педагог», действующий в соответствии с «высшими» целями воспитательно-образовательного процесса. Ведущими ценностями для него были служение государству и обществу, творчество педагога, развитие личности воспитанника, научность и фундаментальность содержания образования, здоровье-сберегающие технологии обучения и гарантированность достижения поставленной цели. Ориентация руководителя ДОУ на эти ценности побуждала его к принятию управленческих решений, соответствующих идеалам образования, которые в современном обществе зачастую оказываются невостребованными. Отсюда неизбежный конфликт руководителя и коллектива с внешним миром. В подобных случаях руководитель и педагогический коллектив говорят о деградации внешней среды, неспособности воспитанников усвоить необходимое содержание, а чаще всего - об отсутствии у воспитанников интереса к предлагаемому им содержанию занятий, о недопонимании родителями «высокой миссии дошкольного образовательного учреждения по воспитанию всесторонне развитой и гармоничной личности». Финансовая самостоятельность ДОУ предполагает опору руководителя дошкольного учреждения на ценности образовательной системы. Согласно Закону «Об образовании» «...система образования РФ представляет собой совокупность взаимодействующих: - преемственных образовательных программ и государственных образовательных стандартов различного уровня и направленности; - сети реализующих их образовательных учреждений независимо от их организационно-правовых форм, типов и видов; - органов управления образованием и подведомственных им учреждений и организаций». Образовательная система - это совокупность организационных, кадровых, методических, финансовых, материальных и других условий, обеспечивающих качественное осуществление образовательного процесса. В данной системе целью является не ребёнок и не педагог, а качество образовательного процесса. Ценности этой системы выживание, эффективная деятельность и развитие образовательного учреждения как образовательной организации. Вместо руководителя-педагога, управляющего в рамках ДОУ реализацией педагогической идеи, проекта, программы, финансово-экономическая самостоятельность предполагает менеджера, профессионально обеспечивающего эффективную работу и развитие ДОУ в условиях существующей нормативной правовой базы. Менеджер - это нанятый учредителем ДОУ профессиональный управленец, способный обеспечить условия организации образовательного процесса как производства по созданию конкурентоспособного на рынке продукта – образовательной услуги. Таким менеджером должен быть специалист с экономическим образованием, знающий педагогику настолько, чтобы понимать профессиональных педагогов и ставить перед ними педагогические задачи. Ценностями образовательной системы являются результативность как динамичное производство разнообразных образовательных услуг, эффективность как способность достичь максимального уровня образовательных услуг при минимуме затрат и качество как высокая востребованность образовательных услуг со стороны общества. И если критериями оценки управленческих решений в педагогической системе были актуальность, инновационность, гуманистичность, научность и т.п., то в образовательной системе это - востребованность, реалистичность, технологичность, прибыльность и т.п. В табл. 2 представлена сравнительная характеристика педагогической и образовательной систем.[15, C. 9-15] 2.3 Базовые элементы управления персоналом. Генеральная линия и установки в работе с персоналом определяются кадровой политикой, осуществляемой руководителем ДОУ. Кадровая политика включает такие компоненты, как подбор персонала, его оценка, расстановка, адаптация, обучение. Коллектив ДОУ - один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие учреждения. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами, он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей развития ДОУ было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей подразделений и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации педагогов и их надлежащей подготовке. Условием успешного развития учреждения служит сбалансированность интересов его собственников-учредителей, персонала во главе с руководителем ДОУ и родителей, заказчиков и одновременно потребителей (клиентов) образовательных услуг. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом, в том числе педагогическим, в дошкольном учреждении, находящемся на самофинансировании, становится одной из важнейших функций руководителя ДОУ. Система управления коллективом определяется тем, является ли дошкольное образовательное учреждение самостоятельным или нет. В зависимости от этого применяются разные модели управления персоналом - от сосредоточения в рамках управления образования ряда общих функций и соответственно оперативного управления работой внутри управления до «акционерной» модели управления, когда дошкольные образовательные учреждения в основном самостоятельны, а управление образования контролирует эффективность работы ДОУ, входящих в его управление. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими элементами управления в каждом ДОУ существуют базовые элементы управления персоналом. К ним относятся: - оперативный учет кадров; - организационное совершенствование; - оценка профессионального соответствия педагогического персонала; - контроль за производительностью труда; - контроль трудовой дисциплины. Рассмотрим более подробнее некоторые их них. Оперативный учет кадров Из всех перечисленных элементов управления учет кадров является наиболее ясной и достаточно регламентированной задачей, поскольку не требует экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Решить эти проблемы, как нам представляется, без программного обеспечения качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также отметить, что с информационной точки зрения, названные элементы управления коллективом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет в совокупности с расчетом заработной платы - ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления. Организационное совершенствование В каждый временной период структура дошкольного учреждения должна соответствовать целям его развития. В идеальном варианте при реструктуризации учреждения - переводе из состояния «как есть сегодня» в состояние «как будет завтра» - необходимо в первую очередь провести реинжиниринг, то есть описать будущие бизнес-процессы, определить функции подразделений или новые исполнительские цепочки и только после этого переходить к созданию новой организационной структуры. Для каждого этапа реструктуризации требуются соответствующая структура учреждения, штатное расписание, должностные инструкции. Планирование организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов учреждения и оценки стоимости затрат на персонал - необходимые условия проведения каждого этапа реструктуризации. Положения о подразделениях, а также должностные инструкции должны по возможности максимально соответствовать бизнес-процессам дошкольного образовательного учреждения. В противном случае все недостатки функциональной модели управления будут проявляться в полной мере. Определение должностных обязанностей и требований - важнейший элемент профессионального подхода к обеспечению успешного развития дошкольного образовательного учреждения. Наличие единых для учреждения справочников функций, где фиксируются все аспекты производственной деятельности, цели и задачи подразделений, необходимые профессии, типовые должностные и квалификационные требования, помогает творчески подходить к процессу подготовки документов и проводить разнообразный анализ. Анализ производственных функций и подразделений сотрудников, обеспечивающих те или иные бизнес-процессы, и выявление пересечения этих функций по подразделениям и позволят оптимизировать организационную структуру. Оценка профессионального соответствия педагогического персонала Периодическая оценка деловых качеств педагогического персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. п.) путем проведения аттестаций, сдачи зачетов и экзаменов по курсам профессиональной переподготовки и повышения квалификации позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность, Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных специалистов внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника свидетельствует об уровене (профиле) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия коллектива дошкольного учреждения основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника. Оценка профессионального соответствия коллектива внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т.д.). Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое качество (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала), руководитель дошкольного учреждения сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах. Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всему учреждению в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности. Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений работы с кадрами: - профессиональная подготовка. Постоянное обучение педагогов и других специалистов ДОУ, особенно в современных динамично развивающихся направлениях позволит учреждению своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес, в том числе реализацию образовательных услуг социуму. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, работу по самообразованию, определить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку; - ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня по всему учреждению и продуктивное развитие учреждения. Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития не достигают поставленных задач, чьи педагоги и другие сотрудники не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста педагогов различного уровня и предоставляет им возможность реализовать свой личностный и профессиональный потенциал. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции; - формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.[15, C. 15-20] В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование можно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому педагогу. 2.4 Результативность управления. Рыночные условия требуют разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Возникает необходимость введения в ДОУ нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности системы управления; требуется оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам. Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития ДОУ. Она проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности детского сада. Эффективность как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего выступает прибыль как конечный результат деятельности, в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат как экономическое понятие шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления. Многоуровневый подход к проблеме управления производительностью труда, планирования, измерения, оценки, контроля и повышения эффективности живого и прошлого труда описан в монографии Д.С. Синка «Управление производительностью», а так же в работе В.М. Зубова «Как измеряется производительность труда в США». Д.С. Синк рассматривает не только проблему измерения производительности живого труда, но и результативность всей производственной системы на уровне фирмы, выделяя такие критерии результата, как действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств. Конечно, приоритет каждого из критериев будет зависеть от ряда факторов конкретного дошкольного образовательного учреждения и прежде всего от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии, услуги и продукции, положения на рынке образовательных услуг (рынке сбыта), кадрового обеспечения и др. Задача директора автономного учреждения состоит в выборе наиболее результативных действий, направленных на повышение эффективности функционирования и развития ДОУ. Эффективность управления ДОУ может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. В этой связи необходимо учитывать эффект взаимодействия управляющей системы ДОУ с учреждениями науки и образования, культуры и спорта, медицины, а также общественными организациями и другими учреждениями - поставщиками кадров и материально-сырьевых ресурсов, в случае производства продукции, а также социумом - потребителем услуг (продукции). Результативность образовательной системы определяют результативность деятельности руководителя и результат управления. Результативность деятельности руководителя образовательного учреждения, как отмечает видный финский специалист Тимо Санталайнен в книге «Управление по результатам», определяется такими факторами, как личностные качества, опыт работы в качестве руководителя, образование в области управления, желание работать руководителем. Результат управления состоит из структурных и активизирующих факторов. В свою очередь структурные факторы подразделяются на плановость, финансирование (в зависимости от типа учреждения: казенное, бюджетное, автономное), принятие решения, наставление, контроль, а активизирующие факторы управления (творческий подход) - на мотивирование, информирование, совершенствование организации, сотрудничество, управление по ситуации. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логичности, объективности и систематичности. Владение активизирующими факторами выражается в творческом подходе, знаниях в области человеческого поведения, чувства ситуации и проблемы. Хороший результат управления возможен только тогда, когда руководитель владеет ситуациями управления, благодаря чему достигается равновесие в использовании структурных и активизирующих факторов. Хорошее управление делами может обеспечить эффективную деятельность лишь на коротком отрезке времени. Как показывает практика, современные руководители довольно часто и с успехом используют структурные факторы и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов весьма низка. Это, по всей видимости, связано с тем, что активизирующие факторы относятся к управлению людьми, а структурные - к области технических навыков. По мере возрастания организационного уровня управления доля активизирующих факторов может возрастать за счет сокращения технических навыков. Таким образом, основу эффективности деятельности современного руководителя, возглавляющего дошкольное образовательное учреждение, составляют знания в области менеджмента, маркетинга и экономики образования. Заведующий ДОУ должен знать: - чем характеризуется современное состояние системы образования и перспективы ее развития; - теорию и практику управления образованием на основе классической и современной теории менеджмента; - методологию маркетинга образования и методы управления этой службой; - теорию и практику основ экономики образовательного учреждения. Отсюда насущная потребность для каждого руководителя ДОУ - постоянное повышение своего профессионального мастерства и компетенции. Но эффективность работы ДОУ, как и его имидж определяет не только руководитель, но и весь коллектив. Поэтому наряду с личным самосовершенствованием руководитель должен заботиться о совершенствовании, повышении компетентности каждого члена коллектива и создавать для этого необходимые условия. Развитие и повышение квалификации всех членов коллектива - ключевой элемент эффективности управленческой деятельности. Вместе с тем эффективность работы дошкольного образовательного учреждения зависит и от психологического настроя, сплоченности всех членов коллектива. И здесь ведущая роль также принадлежит его руководителю. Являясь лидером, руководитель-менеджер определяет весь климат в дошкольном учреждении. Стиль его управления должен способствовать созданию в коллективе обстановки открытости, делового сотрудничества, доверительности. Немаловажно также, чтобы коллектив работал в режиме развития. Необходимые условия этого - обязательное участие ДОУ в экспериментальной деятельности, внедрение новых педагогических технологий, постоянное совершенствование воспитательно-образовательного процесса, корректировка образовательных программ и программы развития, отслеживание результативности их реализации, изменение форм и методов работы с социумом, рекламирование учреждения на рынке образовательных услуг и т.п. Чтобы управлять эффективно, руководитель должен уметь разрешать проблемы управленческого характера. Решение проблем никогда не бывает простым делом, и научиться этому только по учебнику невозможно. Но как показывает практика, соответствующие навыки и умения поддаются развитию и совершенствованию. Этому способствуют: систематизированный подход к решению проблем, подбор и использование методов решения разного вида проблем, привлечение людей и ресурсов, которые могут помочь в решении проблемы. Можно решать проблемы и поэтапно, то есть мысленно последовательно «проработать» несколько этапов решения данной проблемы: настройка - цели - критерий успеха - информация – планирование – действия - анализ действий, подводя всякий раз итоги и корректируя дальнейшие действия. [15, C. 20-25] Результативность управления во многом определяется также и организацией делопроизводства в учреждении, которое условно можно разделить на кадровое и текущее административное. Руководитель должен четко продумать и делегировать полномочия по ведению делопроизводства своим заместителям. Модернизация управления дошкольным образовательным учреждением требует аналогичных управленческих знаний от всего административного аппарата. От того, как и насколько оперативно, грамотно будет действовать административный аппарат, зависит успешность самого руководителя. Заключение В рамках реформы Российского дошкольного образования главным направлением является переход с учебно-дисциплинарного на личностно-ориентированное взаимодействие педагогов с детьми. Современный руководитель ДОУ в настоящее время должен уметь: - правильно планировать деятельность ДОУ; - уметь осуществлять управленческие функции, требующиеся от руководителя ДОУ; - координировать действия педагогического и общего коллектива; - разрабатывать программы развития и совершенствования деятельности ДОУ; - осуществление управленческой и практической деятельности руководства ДОУ. Если руководитель ДОУ будет успешно взаимодействовать с коллективом, результатом явится развитие у сотрудников способности к самоуправлению своей деятельностью. Такой подход к управлению, связанный с делегированием ряда полномочий и ответственности за результаты труда, позволяет реализовать основную функцию руководителя в учреждении которое постоянно развивается – быть стимулирующим началом в творческом процессе решения задач деятельности ДОУ. Современный руководитель дошкольного образовательного учреждения стремится учесть тенденции социальных преобразований в обществе, запросы родителей, интересы детей и профессиональные возможности педагогов, осуществляя выбор путей обновления педагогического процесса и эффективного управления им. Эффективность управления дошкольным образовательным учреждением напрямую зависит от умения руководителя осознавать себя и свои личные цели, правильно распределять время и усилия, снимать стрессы и т. п., т.е. от умения изучать и изменять себя. Управленец – воспитатель – доминирующая роль, поэтому на нем лежит огромная социальная ответственность. Ведь руководитель призван представлять одновременно как интересы государства, общества, региона, так и интересы педагогического и детского коллектива, гармонизируя при этом эти, часто разнонаправленные, интересы. Руководитель является лидером в системе управления, поэтому управление различными процессами в дошкольном образовательном учреждении в решающей степени будет зависеть от его личностных качеств и профессиональных умений. Руководитель в ДОУ – это человек, как правило, умеющий и желающий успешно претворять в жизнь идеи демократизации, оптимизации и модернизации управления. От его управленческой компетенции и профессионализма зависит успешное (или замедленное, неправильное, неудачное) осуществление системы мер по организации педагогического процесса ДОУ. Список использованной литературы: 1. Абсалямова А. Управление дошкольным образованием. Дошкольное воспитание. №4, 2004. 2. Аромштам М. Управление дошкольным образованием. Дошкольное образование №20, 2007. 3. Белая К. Ю. Руководство ДОУ: Контрольно-диагностическая функция. М., 2005. 4. Биличенко Г. Г. Создание ДОУ с приоритетным направлением развития. М., 2005. 5. Денякина Л.М. Руководитель дошкольного учреждения. Профессия или призвание? - Минск, 2007. 6. Денякина Л.М. Новые подходы к управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении. Методические рекомендации. М, Новая школа, 2007. 7. Зебзеева В. А.Организация режимных процессов в ДОУ, М., 2006 8. Езопова С.А. Менеджмент в дошкольном образовании. М.: Академия, 2003. 9. Корепанова М. В. Программа развития ДОУ. М., 2007. 10. Корепанова М. В., Липчанская И. А. Контроль функционирования и развития ДОУ, М.: 2005. 11. Корепанова М. В., Липчанская И. А. Аттестация педагогических и руководителей ДОУ, М., 2006. 12. Колодяжная Т.Н. Управление современным дошкольным образовательным учреждением. Вып. I. - Ростов н/д: Учитель, 2012. 13. Комплекс мер по развитию дошкольного образования. Дошкольное образование. №1, 2007. 14. Маханева М. Д. Управление развитием ДОУ: Проблемы, планирование, перспективы. М., 2006. 15. Петрова С.Н., Преснякова Е.Б. Современный руководитель ДОУ: основы управления, Центр дополнительного образования «Восхождение», 2010. 16. Поздняк Л.В. Основы управления дошкольным образовательным учреждением. Спецкурс. - М., 2004. 17. Сафонова О.А. Управление качеством образования в дошкольном образовательном учреждении. М, 2011. 18. Соколова И. Реализация теоретических аспектов педагогического менеджмента в системе дошкольного образования. Дошкольное воспитание. № 2, 2009. 19. Скоролупова О.А. Дошкольное образование: перспективы развития. Администратор образования. №14, 2008. 20. Троян А. Маркетинг в детском дошкольном учреждении Дошкольное воспитание. № 9, 2011. 21. Тюников Ю.С, Мазниченко М.А. Анализ инновационной деятельности образовательных учреждений: сценарный подход. Стандарты и мониторинг в образовании. № 5, 2004.