Технология бюджетирования и контроль затрат

Тема 8. Технология бюджетирования и контроль затрат Вопросы: 1. Бюджетирование как метод планирования: сущность и функции. Общая характеристика процесса бюджетирования. 2. Методы составления и виды бюджетов. 3. Общая технология построения бюджетов производственного предприятия. 1. Бюджетирование как метод планирования: сущность и функции. Общая характеристика процесса бюджетирования. Бюджет – это план деятельности организации или подразделения в количественном выражении, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджетирование можно рассматривать в двух аспектах как процесс и как технологию (рис. 1). Рис. 1 Аспекты бюджетирования Бюджетирование – информационная система внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов. Бюджетирование - комплексная процедура, увязывающая различные аспекты деятельности организации, соизмеряя имеющиеся ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координируя отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все центры ответственности согласованно работали для достижения стратегических целей компании. Составление бюджетов преследует следующие цели:  разработка концепции ведения бизнеса:  планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;  оптимизация затрат и прибыли предприятия;  координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;  коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;  мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;  контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;  выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков. Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в декабре составляется бюджет на 12 месяцев (с января по декабрь), в январе – на следующие 12 месяцев (с февраля текущего года по февраль следующего) и т. д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает. Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов: сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия); разработка первого варианта бюджетов; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. 2. Методы составления и виды бюджетов. В практике бюджетирования используются разнообразные методы и приемы (рис. 2). Рис. 2. Методы бюджетирования Выбор конкретного метода зависит от квалификации разработчика бюджетов и используемой автоматизированной технологии бюджетирования. По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов: 1. Генеральный бюджет и частные. 2. Гибкие и статические. Генеральный бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность предприятия. Основная цель – объединить и суммировать бюджеты различных подразделений (частные бюджеты). При составлении генерального бюджета создаются:  прогнозный баланс;  бюджет прибылей и убытков;  план движения денежных потоков. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1. Оперативного бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджет прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) бюджеты, отражающие отдельные статьи доходов и расходов организации. 2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных потоков и прогнозный баланс. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия и периода, для которого он составляется. Формы бюджета не стандартизированы и реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Основное правило при составлении бюджета: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно. Структура генерального бюджета зависит от:  объема продукции;  размера организации;  степени квалификации разработчиков. Этот документ должен содержать данные: - о расходах; - о доходах; - о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы; - о материально-производственных расходах в натуральном и стоимостном выражении; - в целом по организации и по подразделениям. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные на фактический объем продаж. Он показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, т. к. он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или продаж, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др. Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. В статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя из одного объема продаж. Сопоставлением статического бюджета с фактически достигнутыми результатами учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозными. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. (Здесь сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения). Статический (фиксированный) бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема продаж (т. е. не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности). Его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые непосредственно не зависят от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход – выход» носит не столь явный характер. Статические бюджеты применяют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности (например, план затрат на НИиОКР, на рекламу и др.). Выделяют следующие разновидности статических бюджетов:  бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому иногда их называют «приростными»). Например, общехозяйственные расходы обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто);  бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;  бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат (например, при разработке бюджетов на маркетинг, НИиОКР, ремонтные работы и др.). 3. Общая технология построения бюджетов производственного предприятия Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные, оперативные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность организации, и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности. Текущий (операционный) бюджет включает в себя:  Бюджет продаж;  Бюджет производства (производственную программу);  Бюджет переходящих запасов;  Бюджет потребностей в услугах сторонних организаций;  Бюджет прямых затрат на оплату труда;  Бюджет общепроизводственных расходов;  Бюджет производственных затрат;  Бюджет коммерческих расходов;  Бюджет общехозяйственных расходов;  Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов). Финансовый план включает в себя:  План денежных потоков;  Прогнозный баланс;  План капиталовложений. Основные взаимосвязи бюджетов представлены на рис.3. Бюджет продаж Бюджет переходящих запасов Бюджет потребностей в услугах сторонних организаций Производственная программа (бюджет производства) Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводств енных расходов Бюджет производственных затрат Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет прибылей и убытков Бюджет капиталовложений Бюджет денежных потоков Прогнозный баланс Рис. 3. Структура системы бюджетов на предприятии Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в услугах сторонних организаций влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана. Терминология, используемая в бюджетировании, различна в разных организациях. Разнообразие форм бюджетов велико, но все они содержат: 1. Сопоставление бюджетных и отчетных данных. 2. Данные для специфических управленческих решений, например, для CVP анализа. 3. Долгосрочные бюджеты, часто именуемые капитальными или проектными. 4. Гибкие бюджеты. На рисунке показана упрощенная схема годового генерального (основного) бюджета – всестороннего плана, координирующего блоки отдельных бюджетов. Как видно, необходимо разработать множество поддерживающих бюджетов. Большую часть схемы занимают элементы оперативного бюджетирования, которые фокусируются в бюджете прибылей и убытков. Другая часть основного бюджета отведена для финансового управления. Она включает бюджет капитала, денежный бюджет, прогнозный баланс и бюджет денежных потоков. Для упрощения на рисунке не показаны все связи между бюджетами. Например, расходы по процентам в бюджете прибылей и убытков влияют на проект денежного потока. Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капиталовложений и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным бюджетом прибылей и убытков бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Бюджет капиталовложений. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капиталовложениям должны планироваться и включаться в генеральный бюджет. Бюджет денежных потоков. Движение денежных средств – один из наиболее важных аспектов операционного цикла турфирмы. В рамках подготовки генерального бюджета бюджет денежных потоков разрабатывают после того, как все операционные бюджеты и бюджет прибылей и убытков уже – завершены. Бюджет денежных потоков представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования генерального бюджета. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большой остаток на счетах денежных средств означает, что средства были использованы не эффективно. Низкий уровень может указывать на то, что турфирма не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Прогнозный отчет о финансовом положении. Последним шагом в процессе подготовки генерального бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного баланса для турфирмы в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После составления бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капиталовложений, можно подготовить прогнозный баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый генеральный бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента: 1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами турфирмы. Все, кто вовлечен в ее деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей. 2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только тогда, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.