Технологии менеджмента, полезные для практического применения

Над чем мы поработаем Боресков Г. К. 1. Развитие бизнеса в условиях кризиса 2. Быстрые успехи и решение проблем 1. Технологии менеджмента, полезные для практического применения Дерево Текущей Реальности 3. Стратегическое управление 1. BCS - cтруктурирование целей и ключевые показатели 4. Управление проектами – простые решения 5. Структурирование совещаний (долой ППР) 1. + - ?, трубка мира 6. Продвижение себя (А зачем еще платить за образование?) 1 2 1 Давайте познакомимся Глеб Константинович Боресков Развитие предприятий в условиях кризиса [email protected] Руководитель проектов в Агентстве стратегических инициатив ЧСД и ЧРК в ряде предприятий с государственным участием Отвечал за стратегическое развитие в топ-15 лизинговом холдинге Разрабатывал систему ключевых показателей эффективности глав ФОИВ и РОИВ в части улучшения инвестиционного и делового климата (Указ Президента РФ от 10.11.2012 №1276) Описал основные требования Регионального инвестиционного стандарта Консультирую региональные и федеральные органы исполнительной власти по вопросам стратегического управления Опыт стратегического управления и стратегического консалтинга – 3 более 7 лет [вэй] опасное время [цзи] время возможностей 4 2 Моя любимая картинка для привлечения внимания Начнем с маленького бонуса 1. Совещания – зло: 1. 2. 3. отнимают рабочее время портят отношения чаще всего не дают результата 2. Но и от них может быть польза: 1. 2. 3. 4. продвижение нужных решений возможность проявить себя перед руководством построение общего видения мозговые штурмы 3. Требуется: 1. 2. 3. 4. 5. 5 Предварительный список вопросов/презентация Частные предварительные беседы Модерация Ведение протокола Уточнение терминологии !!! 6 3 "Нечестные" техники управления дискуссией Простейшая техника модерации – «Трубка мира» 1. Обрывание нежелательных реплик 1. «Спасибо, я понял Ваш вопрос» 2. «Это очень важный момент – его следует обсудить отдельно» 3. «Я не уверен, что это открытая информация» 2. Навязывание решения 1. 2. 3. 4. Выбор без выбора Ложная дихотомия Ложная мишень Акцентирование в презентации и итоговом протоколе Давайте попробуем применить! 7 8 4 Опасности Помните о протоколе! 1. Падение спроса 1. 2. 3. 2. 3. 4. 5. Подорожание импорта и валютные риски Снижение регулярности платежей Разорение контрагентов Осложнение доступа к финансированию 1. 2. 3. 4. 5. 9 предметы роскоши машины и оборудование недвижимость Санкции Снижение залоговой массы за счет падения стоимости активов Повышение стоимости обслуживания долга Отзыв кредитов банками Кризис доверия 6. Системные сбои предсказательных моделей 10 5 Возможности 4 типа предприятий Импортозамещение Увеличение доли рынка на фоне общего спада Рост предложения на рынке труда Повышение лояльности персонала Ослабление конкурентов Возможность приобретения перспективных недооцененых активов с дисконтом 7. Возникновение новых рыночных ниш 8. Возможность получения господдержки 9. Объективная необходимость изменений (фактор жареного петуха) 1. Предприятия, ставшие убыточными при падении спроса (~25%): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Cito, longe, tarde 2. Крупные холдинги (~15%) 1. 2. 3. Много неэффективных активов приобретенных за займы => нехватка залоговой массы Высокие корпоративные расходы Too fu**ing big to die © 3. Безубыточные предприятия, функционирующие при нулевой прибыли (~40%) 1. 2. 3. 11 Отзыв кредитов банками Падение спроса и регулярности платежей Снижение оборотных средств 4. Прибыльные и конкурентоспособные (<10%) 12 6 4 стратегии 1. Жертва 1. 2. 3. К чему должен стремиться владелец бизнеса? Экономия на зарплате => adverse selection Пирамида проектов / демпинг / дорогие кредиты / Закрытие проектов развития и продвижения 2. Выживание 1. Дополнительно - отслеживание и репликация действий конкурентов (без учета проблемы пяти тонн бегемотов) 3. Рост (снижение доли продаж меньшими темпами, чем рынок) 1. 2. 3. Активизация резервов Быстрое реагирование на изменения Нерискованные проекты роста 4. Прорыв 13 14 N.B. Исследование ЕБРР 7 Принцип отбора инициатив – соотношение затрат и эффекта Первоочередные меры 1. Сокращение продолжительности и затрат бизнес-цикла 1. 2. 3. Х раз сокращение продолжительности БЦ = Х раз рост прибыли или Х раз снижение затрат оборотных средств Снижение непроизводительных затрат ( при околонулевой прибыли – критически важно) Высвобождение связанного капитала 1. Статика – выбор действий на период 2. Повышение эффективности маркетинга и продаж, формирование эффективного ассортиментного портфеля 1. 2. 3. 4. Число потребителей Перечень востребованных товаров Комплектность поставок и комплексность услуг Параллельные доходы (реклама на обороте) 3. Устранение потерь на стыках подразделений, снижение сверхнормативных запасов 4. Бюджетирование и мотивация, ориентированные на результат 5. Исключение неэффективной и бессмысленной деятельности (красный и синий штемпели) 2. Динамическая модель – сопоставление сценариев на DCF 3. Важно помнить о косвенных и скрытых затратах и выгодах (их не всегда возможно оценить количественно) 15 16 8 Немного об анализе бизнес-планов Для качественной оценки инициатив можно применить одну простую технику 1. Автору надо «продать» проект => «сам себя не похвалишь – весь день, как оплеванный» 2. Некорректный расчет DCF бывает редко, но бывает 3. Основные варианты «подгонки под результат» (на уровне базовых предположений): +-? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Переоценка спроса, размера рынка и скорости входа Не учет «копируемости» продукта или услуги Недооценка затрат Недооценка/не учет сроков согласования (особенно, в строительстве) Не включение в модель ряда расходов «Скачки» развития Завышение терминального роста Заниженный коэффициент дисконтирования Че 17 18 9 «Консалтер»: - Какой оборот у Вашего предприятия? = Сколько денег с Вас можно за это взять? Какой самый главный вопрос задает клиенту хороший консультант? «Консультант»: - Для чего Вы хотите это сделать? = В достижении какой цели Вам нужна моя помощь? 19 «Предлагай заказчику то, что ему нужно, а не то, что он хочет» В.Л. Квинт 20 10 • Перенять лучшие передовые практики – «культ карго» Для чего Вам нужна стратегия? • На госпредприятии - выполнить требования контролера – «закрытие» формального поручения } • Демонстрировать клиентам и инвесторам – «реклама и PR» • Управлять собственным развитием 21 Это три разных документа. С какого из трех начинать? Для чего нужна стратегия? 22 11 Как строить систему управления развитием? Переписывание по формальному шаблону «Стратегия» для контролеров Удаление закрытой информации Реальная стратегия = Внутренняя система управления изменениями 1. Описать свое текущее состояние 2. Описать видение желаемого состояния в будущем 3. Придумать, как измерить далеко ли продвинулись 4. Спланировать действия и ресурсы, необходимые для этого перехода 5. Управлять движением и контролировать отклонения 6. Обеспечить своевременную корректировку планов Литературная и графическая обработка «Стратегия» для публики «Стратегия может быть аморальной, но она должна быть честной» В.Л. Квинт 23 24 12 Распространенные ошибки при разработке стратегии В виде красивой диаграммки Где мы сейчас? 1 Задание рамок Анализ текущего состояния Куда мы хотим прийти? 2 Видение желаемого результата Структура целей Ключевые показатели Критерии успеха Точки контроля Как мы туда доберемся? 3 Мероприятия 25 Целевые значения 1. Нечетко заданные рамки разработки стратегии; 2. Несогласованность по оси анализ – видения – цели – показатели – инициативы; 3. Некорректный анализ текущей ситуации; 4. Фантастичность видения результата реализации; 5. Некорректность постановки целей; 6. Некорректные показатели и их целевые значения; 7. Некорректное планирование стратегических инициатив; 8. Не определены механизмы управления реализацией – точки контроля и график пересмотра, отчетность, общественное освещение, команда, мотивация, требования к информационной системе, методология и регламент реализации стратегии. 26 13 Почему «стратегия», а не «программа»? «Программа» v.s. «Стратегия» Программа - Декомпозиция задач И то и другое - долгосрочный план действий направленных на достижение некоторой цели Стратегия - Декомпозиция Целей Ц Ц З Στρατηγία (др.-греч.) - «искусство полководца» З Ц З З З З З З З Ц З З З Ц З З З Вовлеченность исполнителей? Трудозатраты на постановку задач? Сохранение информации при делегировании? Контроль исполнения? Возможность внесения изменений? Чувствительность к изменениям среды? Устойчивость к нечеткой постановке цели? προ (греч.) - пред, (греч.) γράμμα - запись — «предписание» 27 28 14 Проводим анализ текущего состояния Что я хочу сегодня показать? • Собираем исходные сведения о компании и внешней среде 1. Где мы сейчас? 1. 2. SWOT – красивое и удобное описание среды ДТР – поиск ключевых проблем • Выделяем, классифицируем и оцениваем значимые факторы 2. Куда мы хотим прийти? 1. 2. 3. TOWS – то, для чего на самом деле нужен SWOT SMART-цели и KPI – какие они должны быть и как жить с поставленными сверху Использование возможностей, предоставляемых госструктурами • Сопоставляем факторы друг с другом, определяем сценарии развития, оцениваем тренды 3. Как мы туда доберемся? 1. 2. 3. • Проводим анализ проблем Стратегические инициативы и управление проектами Управление рисками Управление ресурсами 29 30 15 Анализ текущего состояния SWOT-таблица факторов «Настоящее – это уже прошлое» В.Л. Квинт Внутренние Но не разобравшись с настоящим невозможно управлять будущим Внешние Распространенные • • • • 31 Позитивные Негативные Strengths Сильные стороны Weaknesses Слабые стороны Opportunities Возможности Threats Угрозы ошибки построения и использования: «Рекламный плакат» вместо инструмента анализа. Если «сильная сторона» есть у всех конкурентов, рассматривать ее не имеет смысла. «Возможности» – это внешние позитивные факторы, а не возможные варианты развития. Эта табличка – только исходные данные SWOT-анализа. 32 16 Анализ текущего состояния SWOT – для чего на самом деле? Анализ текущего состояния SWOT – выбор стратегии Высокие возможности Сильные стороны • Слабые стороны Возможности Как использовать сильные стороны, чтобы не упустить возможности? Какие слабые стороны надо усилить, чтобы возможности не упустить? Угрозы Как использовать сильные стороны, чтобы снизить вероятность реализации или воздействие угроз? Какие слабые стороны надо усилить, чтобы снизить вероятность реализации или воздействие угроз? Стратегия локального развития Стратегия агрессивного развития Слабость Сила Стратегия глухой обороны или ликвидации Стратегия увеличения доли Подробнее – описано у Хейнза Вейнрича. Высокие угрозы 33 34 17 Анализ текущего состояния SWOT – динамика Стратегия второго периода Стратегия первого периода S W O T Текущее состояние S W O T Прогноз реализации стратегии первого периода 35 Веру в реализацию стратегии дают «быстрые успех» S W O T Чаще всего – это решение проблем Прогноз реализации стратегии второго периода 36 18 Дерево текущей реальности Голдратта (шаг 1) Поиск корневых проблем Проблема 1 Проблема 2 Проблема 3 Проблема 4 Проблема 5 Но, если присмотреться, оказывается, что одни проблемы являются причинами других Проблема 6 Нам кажется, что вокруг множество несвязанных друг с другом проблем 37 38 19 Дерево текущей реальности Голдратта (шаг 2) Оттолкнувшись от этих связей, мы находим более глубокие причины имеющихся проблем Дерево текущей реальности Голдратта (шаг 3 - а) 39 Углубляя анализ, мы находим корневую проблему, устранив которую, мы уберем большинство остальных40 20 Можем ли мы устранить корневую проблему? Внешнее окружение Сфера влияния Если корневая проблема находится вне нашего контроля и влияния, возможно: • • • Зона контроля Дерево текущей реальности Голдратта (шаг 3 - б) устранять проблемы верхних уровней; расширить сферу влияния; найти прорывное альтернативное решение. 41 Также, в корне может лежать не проблема, а конфликт 42 нейтральных явлений 21 Ддиаграмма разрешения конфликта Пример ДТР для вуза: Уровень подготовки выпускников ниже желательного для рынка труда Состав преподаваемых курсов не полностью соответствует потребностям рынка труда Отток молодых преподавателей Низкая мотивация преподавателей Невысокий размер оклада преподавателей Снижение уровня подготовки абтуриентов Компромисс всегда стоит дороже, чем любой из решений. Но разрешению конфликта может помочь прорывная идея. 43 Относительно невысокий уровень финансирования из регионального бюджета Необходимость выполнения преподавателями бюрократических процедур Необходимость соответствия показателям Минобразования 44 22 Многие выпускники не достигают высоких успехов в карьере Уровень подготовки выпускников ниже желательного для рынка труда Состав преподаваемых курсов не полностью соответствует потребностям рынка труда Отток молодых преподавателей V Низкая мотивация преподавателей Наиболее талантливые абитуриенты предпочитают другие вузы Прорывная идея? Обеспечить высокий уровень подготовки Конфликт – при массовом наборе падает среднее качество Набирать умных студентов V V Низкий средний уровень подготовки абтуриентов Репутация вуза проигрывает вузамлидерам Обеспечить эффективную работу вуза Объем и качество преподаваемого материала, а также уровень требований ниже возможного Преподаватель следуют принципу «полярного конвоя» В публичном пространстве отсутствуют истории успеха выпускников Набирать много студентов Недостаточно развита система поддержки развития карьеры выпускников Студенты не понимают, зачем им учиться V Обеспечить достаточный уровень финансирования Не полностью развита система взаимодействия с работодателями V V Талантливые студенты не добирают знания самостоятельно Недостаточно развита система профессиональной ориентации студентов и абитуриентов Подушевое финансирование деятельности вуза Невысокий размер оклада преподавателей Необходимость выполнения преподавателями бюрократических процедур Относительно невысокий уровень финансирования из регионального бюджета Необходимость соответствия показателям Минобразования 45 Компромисс - живем с тем, что есть Отказ от одного нейтрального явления (MaE РЭШ, техникумы) Прорывная идея 46 23 Варианты прорывной идеи: Продвижение «luxury» бренда – выделенный поток высокого уровня с выделенным брендом (связанный с материнским - Grand Seiko, либо отдельный Campanola) Развитие потребителя – офис развития профессиональных компетенций студентов, наставничество, тьюторство Введение дополнительных услуг – дополнительные платные курсы, продвигаемые офисом развития профессиональных компетенций Вертикальная специализация – подготовка бакалавров к поступлению в магистратуры лучших мировых вузов (подготовка к PhD на MaE РЭШ) Расширение области контроля или сферы влияния – участие в преподавании и профориентации в школах 47 и колледжах Строим дерево текущей реальности 48 24 Строим структуру целей, показателей и стратегических инициатив • Описываем видение текущей ситуации и результата реализации (начальная и конечная точки) Видение результата реализации стратегии – его должны разделять все участники • Строим структуру целей, соответствующую видению и приоритетам развития • Определяем показатели достижения целей (методика расчета, текущие значения) • Планируем целевые и промежуточные значения показателей достижения целей • Планируем стратегические инициативы - мероприятия по достижению целей 49 • • Нужна не красивая картинка, а системное описание! Удобно использовать понятийный аппарат описания текущей ситуации 50 25 Формирование структуры целей • Не одна цель, а комплекс целей, объединенных причинно-следственными связями • Развитие репутации <= Успехи выпускников Вопросы для уточнения структуры целей Зачем? Цель уровня выше Зачем? • Цели должны отвечать требованиям S.M.A.R.T.: • Specific (Конкретность) • Measurable (Измеримость) • Attainable (Достижимость) • Relevant (Актуальность) • Time-bound (Ограниченность во времени) Цель уровня ниже Что для этого нужно? Обобщение А в общем случае? Конкретизация А конкретнее? Альтернатива Что вместо? • Цели важно некоторым образом структурировать Дополнение Что еще может помочь? Измеримость и ограниченность во времени могут быть реализованы через KPI 51 А конкретнее? А в общем случае? Что для этого нужно? Самый важный вопрос: «А наша ли это цель?!» 52 26 Смартовы ли эти цели? Способствовать развитию взаимопонимания между странами и народами Повысить конкурентоспособность и инновационность продукции на 30% к 2016 году Снизить уровень мирового океана на 12 сантиметров к ноябрю 2014 года Оказать в течение 2014 г. поддержку субъектам малого и среднего предпринимательства в объеме не менее, чем на 2 млн долларов Выполнять работы в области стратегического управления 53 Модели структурирования целей • «Пирамида результативности» – по уровням управления бизнесом • «Стейкхолдер» - по группам заинтересованных лиц • Сбалансированная система показателей – по направлениям деятельности, упорядоченным от основных к поддерживающим 54 27 Пример структуры целей BSC коммерческой компании Адаптация модели BSC для некоммерческих организаций и госструктур Некоммерческие и государственные 55 Взаимоотношения с потребителями Финансы Взаимоотношения с потребителями Внутренние процессы Служим обществу Увеличиваем капитализацию Бизнес-структуры Обучение и развитие персонала Внутренние процессы Обучение и развитие персонала Финансы 56 28 Придание измеримости целям через ключевые показатели Удобно задавать промежуточные значения Можно использовать для мотивации Легко делать структурированные отчеты Можно включать в отчеты не только целевые, но также контрольные, проектные и процессные Давайте обсудим один пример… 57 Формирование ключевых показателей и задание целевых значений • К каждой цели привязывается один или несколько измеримых показателей, отражающих степень ее достижения • Определяются текущие значения показателей (Требование измеримости) • Задаются целевые значения показателей – те, которых следует достигнут в результате реализации стратегии к заданному сроку (Требование ограниченности во времени) Показатель вне целей предприятия смысла не имеет. С этой точки зрения, показатели установленные внешними регуляторами, не обязательно должны быть использованы в качестве целевых. 58 29 Планирование стратегических инициатив Для того, чтобы цели были достигнуты, необходимо сформировать набор стратегических инициатив – проектов или программ, способствующих достижению стратегических целей. Для каждой инициативы должны быть определены : цели Стратегии, достижению которых она напрямую способствует описание сути инициативы, а также ее ожидаемого результата период или условия для реализации необходимые ресурсы измеримые критерии успеха ответственные за реализацию инициативы 59 Задание критериев успеха Очень полезно заранее задать объективные критерии успеха для отдельных инициатив или их составляющих, позволяющие несубъективно определить, способствовала ли в должной мере реализация инициативы достижению цели, на которую оно было направлено. Во многом критерии успеха связаны с изменениями ключевых показателей достижения целей, но в большинстве случаев приходится основываться на более частных показателях, поскольку часто: • Невозможность исключить высокое влияние других факторов • Значимые изменения ключевого показателя возникают с большой задержкой 60 30 Выстраиваем механизмы реализации стратегии • Задаем фиксированные точки контроля и график пересмотра стратегии • Определяем источники финансирования реализации стратегии • Выбираем информационную систему управления реализацией стратегии (от специализированной до Excel) • Регламентируем процедуры управления реализацией стратегии (включая требования к отчетности) • Формируем команду управления реализацией стратегии (проектный офис), прорабатываем мотивацию • Формируем план и механизмы общественного освещения реализации стратегии 61 Планирование точек контроля Периодически и регулярно проверяем: • Ход реализации текущих инициатив • Достижение критериев успеха для инициатив, реализованных за период • Соответствие фактических значений ключевых показателей плановым • Отклонения текущего состояния факторов, лежащих в основе выбора стратегии, от базового прогноза • Изменения возможностей и угроз Принимаем решения о: • Пересмотре планов инициатив • Пересмотре целевых значений показателей • Пересмотре структуры целей • Пересмотре видения результата 62 31 Стратегия должна регулярно пересматриваться Цикл стратегического управления Быть готовым и иметь стратегию боя недостаточно. Нужно уметь вовремя перестроить стратегию и быть готовым настолько, чтобы ее выполнить. Брюс Ли Постановка и уточнение целей Реализация инициатив Отслеживание KPI У каждого из моих противников есть стратегия. До тех пор, пока я ему не врежу. Майк Тайсон 63 Постоянное улучшение Задание KPI Установка целевых значений Планирование инициатив и контрольных точек 64 32 Оргвопросы стратегического управления 1. Организационная структура и распределение полномочий 2. Обеспечение мотивации 3. Вовлечение сотрудников в разработку и реализацию 4. Управление проектами 5. Управление ресурсами 6. Управление рисками 7. ИТ-обеспечение 65 Управление рисками Ни один план не выдерживает боевого столкновения с противником (с) фельдмаршал Гельмут фон Мольтке 66 33 Фон Мольтке и его план Что такое риск? Риск – это проблема, которая еще не возникла, а проблема – это риск, который уже материализовался. Риск - взвешенное отображение возможных результатов и связанных с ними последствий. 68 34 Когда мы можем игнорировать риски? Вероятность материализации риска мала, и ее можно игнорировать. При материализации риска делается ненужным усилие, являющееся объектом управления. У риска незначительные последствия, и потому он не требует ослабления. Это – чужой риск. Составляющие управления рисками Идентификация риска Анализ воздействия риска (Качественный/количественный) Планирование реагирования на реализацию риска Предупреждение/ослабление рисков Мониторинг и управление рисками • Важно оценивать не только риски, но и затраты на борьбу с ними! 70 35 Качественная оценка рисков Идентификация рисков Риски ранжируются по вероятности и значимости последствий. Возможны также и другие варианты классификации. Составляется «матрица рисков», позволяющая отобрать наиболее важные рисковые события. Методы:     Экспертные оценки Мозговой штурм Дельфы SWOT В результате идентификации определяются:   риски и условия рисков триггеры или признаки рисков 71 36 Пример шкалы ранжирования Количественная оценка рисков Штука довольно сложная и весьма индивидуальная для различных проектов и рисков. Часто результат является сложным преобразованием данных Справочника Потолкова. Важно помнить о правиле: «Garbage in – garbage out». 37 Варианты реагирования на риски(*) Варианты реагирования на риски:  Избегание Пример рискового события Уход ключевого сотрудника Заказчика, задействованного в Проекте  Нарушение коммуникации между участниками проекта. Возможна задержка исполнения и увеличение трудоемкости задач, связанных с получением информации от выбывшего специалиста. Возрастание нагрузки на участников проекта. Не браться за проект  Предупреждение Меры, которые не дадут риску осуществиться    Принятие Пусть будет, что будет (*) Имеется в виду «реагирование на риски», а не на их реализацию. Источники риска: Перегрев рынка труда. Личные обстоятельства сотрудника. Ослабление Подстелить соломку Негативные последствия:  Меры предотвращения: Использование Заказчиком схем мотивации, направленных на удержание ключевых специалистов.  Меры реагирования: Замена выбывшего специалиста другим. Переложение порученных выбывшему специалисту задач на других сотрудников Заказчика. 76 38 Мониторинг и управление рисками непрерывный мониторинг признаков рисков в поисках такого риска из списка, который кажется готовым перейти из разряда «всего лишь скверной возможности» в разряд «реальных проблем» продолжение выявления рисков сбор данных для наполнения хранилища рисков регулярное отслеживание показателей завершенности Особенности работы с внешними консультантами ВСЕГДА проверяйте рекомендации предыдущих клиентов. Помните : единственная цель «предпроектного обследования» - впарить проект. Не стесняйтесь менять исполнителя на этом этапе. Проверьте, не является ли ТЗ, аналитическая записка, план развития и прочее копией документа из их другого проекта с заменой названий. Проверяйте логические связки и качество источников данных. 78 39 Особенности работы с внешними консультантами Необоснованные сравнения, точность цифр выше очевидной погрешности, фразы вместо формул и т.п. должно настораживать. Требуйте конкретных предложений, программ, планов, а не общих «концепций» все исполнимое – измеримо. Профессионально торгуют словами – сыграйте в «буллшит», либо пару раз переведите несколько особо выдающихся абзацев их творчества на человеческий язык в максимально издевательском ключе и поинтересуйтесь, правильно ли вы поняли мысль. Если не помогло – гоните в шею. Бинго!!! 79 40 Постановка проектного управления, как инструмент реализации стратегии Что такое «Проект»? Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. (PMBoK) Свойства проекта:       81 Цели Результат Задачи Сроки Ресурсы Бюджет 82 41 Какие бывают проекты Тройное ограничение «Мы выполним Ваш проект быстро, дешево и качественно! Выбирайте любые два…» (с) Заказчик: Внешний/Внутренний Исполнение: Внешнее/Внутреннее/Смешанное Затратные/Прибыльные Стратегические/Тактические Краткосрочные/Долгосрочные Требования к содержанию (качеству) Успешные/Неуспешные Ограничения по срокам 83 Ограничения по стоимости 84 42 Два подхода к тройному ограничению Задачи проекта Задачи (работы) проекта служат единой цели и, соответственно, связаны между собой. Также, задачи могут быть подзадачами более крупных задач проекта. Таким образом, в УП речь идет о структуре задач. Каждая задача имеет сроки начала и окончания, исполнителя и прочие свойства. Разные задачи в разной степени влияют на срок проекта. Критический путь – последовательность задач, изменение сроков любой из которых, вызовет изменение сроков всего проекта. Существует несколько способов отображения структуры задач. В традиционной модели УП выполняется план, а сроки и бюджет Корректируются по необходимости. Но последнее время (особенно в IT) часто используется метод итерационного развития продукта в рамках бюджета и сроков: Прототип => Пилотная версия => Готовый продукт. 85 86 43 Диаграмма Ганта и сетевой график для сферического проекта в вакууме Документирование Проекта Документация регламентирующая проектную деятельность   Для организации Для проекта Документация управления проектом Документация – результат проекта Красненьким выделен критический путь. 87 88 44 Документация управления проектом Устав проекта Устав и план проекта Бюджет и план выделения ресурсов Технические задания Протоколы постановки/принятия задач/этапов Приказы Договора с контрагентами Счета, акты, счета-фактуры Протоколы совещаний Отчеты Переписка Аналитические записки 89 Устав Проекта (PMBOK 4):  Цель проекта  Измеряемые критерии успешности проекта  Краткое изложение общих требований  Краткое изложение описания сути проекта  Краткое изложение характеристик продукта проекта  Ключевые вехи по срокам проекта  Ориентировочный бюджет  Требования к системе утверждения результатов проекта и кто решает, что проект успешно завершен  Менеджер проекта, его полномочия и ответственность  Поименный перечень лиц с указанием их ответственности за проект 90 45 Документация, регламентирующая проектную деятельность Впрочем, Положения о согласовании / утверждении:       Управление проектами – более глубокий уровень, чем стратегическое управление. Также, это тема отдельного курса, даже в базовом варианте занимающем не менее 12 часов. Важно знать, что постановка эффективного проектного управления в организации крайне важна для реализации стратегии. Устав, план, ТЗ, план выделения ресурсов Протоколы Служебные записки Использование ресурсов Бюджеты Приказы Регламент переписки Заранее утвержденная структура хранения документов:   Для бумажных копий Для электронных копий Шаблоны в MS Word – помните о стиле! 91 92 46 Внедрение проектного управления в организации Компетентность организации в области управления проектами – это способность организации обеспечить постоянный поток успешных проектов без существенных нарушений текущей операционной деятельности. Билл Дункан ( разработчик PMBoK) Проект внедрения управления проектами в организации 1. Регламентирование проектной деятельности 2. Установка/настройка ПО 3. Подготовка команды пилотного проекта 4. Реализация пилотного проекта 5. Корректировка регламентов 6. Расширение проектной деятельности на уровень Организации 94 47 Задачи проектного офиса Разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами Управление программами и портфелями проектов Управление отдельными проектами Реализация отдельных проектов Технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами Административное управление персоналом задействованном в проектах Ведение архива проектов Положение проектного офиса в структуре непроектной организации (Вар. 1) 1. Недостаточно полномочий для разрешения проектных конфликтов 2. Подразделение, отвечающее за развитие - разрабатывает стратегию, реализует ее с помощью проектного офиса, и само же оценивает свою работу. 48 Положение проектного офиса в структуре непроектной организации (Вар. 2) Проблемы при внедрении проектного управления в организации Несформированные операционные бизнес-процессы Некомпетентность команды Отсутствие воли руководства к изменениям Сопротивление сотрудников Недостаточные или излишние регламентирование и отчетность Проектомания 49 Спасибо за внимание! 99 50