Технологии и организация процесса разработки и принятия: методы анализа информации.

Лекция 7. Технологии и организация процесса разработки и принятия: методы анализа информации. План 1. Ранжирование. 2. Метод парных сравнений. 3. Технология рейтинговых шкал. Понятийный аппарат: метод ранжирования; матрица парных сравнений; рейтинговая шкала оценок; веса критериев. 1. Ранжирование Ранжирование — старейший и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому методу сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что менеджер полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота использования этого метода обманчива. Сотрудник В (самый эффективный сотрудник) Сотрудник С СотрудникА Сотрудник В Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник) Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами. К примеру, если при оценке сотрудников отдела, состоящего из 10 человек, сравнительно легко понять, кого поставить первым, а кого последним, то крайне сложно понять, кого поставить четвертым, а кого пятым. Чтобы избежать данной проблемы, можно использовать метод парных сравнений. 2. Метод парных сравнений. Этот метод является модификацией метода ранжирования и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Для этой цели строится специальная матрица парных сравнений (табл. 1). Таблица 1 Матрица парных сравнений Сотрудник А В С О Е А + + - Сотрудник В С + - Итого о + + + Е + + + + 2 4 3 1 Матрица парных сравнений заполняется следующим образом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник «по строке» работал лучше сотрудника «по столбцу», то в соответствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки) ставится + (плюс). После заполнения матрицы парных сравнений можно подсчитать общее количество плюсов у каждого оцениваемого сотрудника (по строкам). Это и будет итоговый балл. У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, а у наименее эффективного - соответственно наименьший. Данная информация может быть использована, к примеру, для премирования нескольких наилучших сотрудников или для определения наиболее подходящего кандидата для замещения вакантной должности. Тем не менее оценка персонала при использовании данного метода получается достаточно расплывчатой и субъективной, поэтому такой метод лучше использовать не при периодической оценке персонала, а как дополнительный метод или при разовой оценке персонала. 3. Технология рейтинговых шкал. Рейтинговая, или графическая шкала - один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Ниже приведены рейтинговая шкала оценок и пример ее использования (табл. 2). Таблица 2 Рейтинговая шкала оценок (пример) Балльная оценка 5 4 3 2 1 Уровень эффективности Отлично Хорошо Приемлемо Плохо Неприемлемо Ф.И.О. сотрудника _______________ Должность ___ __________________ Подразделение ______________________ Показатели работы 1 2 Оценка 3 4 5 Качество работы Производительность труда Профессиональные знания Трудовая дисциплина Инициативность Исполнительность Аккуратность Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких-либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат. Главная проблема использования данного метода - это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично»)? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности. При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности. Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании. Рассмотрим, как это можно сделать на примере специалиста по продажам. 1. Ответствен и честен по отношению к клиентам. 2. Умеет убеждать клиентов. 3. Доброжелателен по отношению к клиенту. 4. Знает товар (ассортимент, технические характеристики и особенности и т.д.). 5. Понимает нужды клиента. 6. Знает рынок продукции, преимущества и недостатки аналогичной продукции, предлагаемой конкурентами, 7. Не прогуливает и не опаздывает. Шаг 2. Каждое из вышеперечисленных вариантов поведения связано с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств. В табл. 3 приведен пример набора качеств для специалиста по продажам. Таблица 3 Набор деловых качеств сотрудника Деловые качества Знание товара и рынка Работа с клиентом Трудовая дисциплина Варианты рабочего поведения 4,6 1,2; 3,5 7 Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного). На примере специалиста по продажам это может выглядеть так (табл. 4). Таблица 4 Образцы рабочего поведения по деловым качествам Образец поведения Работа с клиентом Доброжелателен с каждым клиентом. Всегда вникает в нужды клиентов и помогает сориентироваться в выборе товара. Выясняет важную для клиента информацию, даже если это не входит в его непосредственные обязанности. Умеет показать все преимущества товара по сравнению с аналогами и убедить практически любого клиента в целесообразности покупки продукции компании Оценка уровня эффективности 7 - отлично Вежлив и проявляет интерес к каждому клиенту. Подробно отвечает на 6 — очень хорошо все его вопросы. Всегда выясняет трудности, возникающие у клиента, и помогает разрешить их. Умеет показать все преимущества продукции Вежлив с клиентами и пытается проявлять интерес к ним. Отвечает на 5 — хорошо все их вопросы. Показывает все основные преимущества товара Вежлив с клиентами. Отвечает на все их вопросы. Редко задерживает клиентов. Рассказывает только о главных преимуществах продукции компании Относится к клиентам нейтрально. С трудом и нежеланием вникает в нужды клиентов. Не всегда и не полностью может продемонстрировать преимущества продукции 4 - средне 3 – ниже среднего Относится к клиентам нейтрально и не всегда вежливо. Порой не обращает внимание на клиента, даже если не занят. Не всегда рассказывает клиенту об ассортименте и характеристиках продукции компании Грубит клиентам. Заставляет их подолгу ждать. Не рассказывает клиенту об ассортименте продукции. Не отвечает на вопросы клиентов 2 – очень плохо Знание товара и рынка Знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики. Владеет ситуацией на рынке, знает 7 – отлично ассортимент и особенности аналогичной продукции всех конкурентов. Всегда в курсе всех нововведений и планов компании по изменению ассортимента продукции Знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики. Знает ситуацию на рынке, ассортимент и особенности аналогичной продукции главных конкурентов. Пытается быть в курсе планов компании по изменению ассортимента продукции Разбирается в ассортименте продукции. Владеет информацией о технических характеристиках всей продукции. Обладает значительными знаниями о продукций главных конкурентов 6 – очень хорошо Разбирается в ассортименте продукции. Владеет информацией о технических характеристиках практически по всему ассортименту продукции. Частично знает ассортимент продукции, предлагаемый некоторыми конкурентами Плохо разбирается в ассортименте продукции. Знает главные 3 — ниже среднего особенности и характеристики только наиболее часто продаваемой продукции. Практически ничего не знает о главных конкурентах Слабо ориентируется в ассортименте продукции компании. Частично знает особенности некоторых товаров. Не владеет информацией о рынке Не разбирается ни в ассортименте, ни в особенностях и характеристиках продукции компании 2 — очень плохо 1 - неприемлемо Трудовая дисциплина Не отсутствует на работе без уважительных причин. Никогда не 7 — отлично опаздывает. Добровольно остается на работе в сверхурочное время по мере необходимости Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев 6 — очень хорошо (объясняемых вескими уважительными причинами). Никогда не опаздывает. Добровольно остается на работе в сверхурочное время по мере необходимости В основном никогда не опаздывает. Всегда приходит на работу, за 5 — хорошо исключением редких случаев Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев. Иногда 4 - средне опаздывает, но не более чем на 5 минут Иногда опаздывает на работу на 5 — 10 минут, отсутствует на рабочем месте без уважительных причин Часто отсутствует на рабочем месте. Постоянно опаздывает и нередко уходит с работы раньше времени Периодически не выходит на работу и не может объяснить причины прогула. Постоянно опаздывает 3 - ниже среднего 2 — очень плохо 1 - неприемлемо Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества. Веса критериев – это коэффициент важности критериев. Весовые коэффициенты могут быть определены следующим образом. Для показателя «Работа с клиентом» - 5. Максимальная оценка будет равна 35 (5 х 7). Для показателя «Трудовая дисциплина» — 2. Максимальная оценка будет равна 14 (2 х 7). Для показателя «Знание товара и рынка» - 3. Максимальная оценка будет равна 21 (3 х 7). Интегральная максимальная оценка специалиста по продажам будет равна 70 (35 + 14 +21) 1. 2. 3. 4. Вопросы и задания для самоконтроля: При решении каких производственных задач уместно использовать метод ранжирования? Какие ограничения существуют при использовании метода парных сравнений? Опишите технологию рейтинговых шкал? Что такое вес критерия? Как его определить? Список литературы: 1. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева , Д.Н. Егорычев. – М.: Омега – Л, 2006. 2. Пирожков В.А. Управленческие решения: Учебник. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2002. – 300с