Сущность и принципы тайм-менеджмента; целеполагание

Тема 1. Предмет «Тайм-менеджмент». Целеполагание 1.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента «Тайм-менеджмент (Управление временем) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Основные принципы тайм-менеджмента. Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель. Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п. Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража – появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия. Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь – это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности. Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода – вопросы чисто тактические и заведомо решаемые. 1.2 Постановка целей Постановка цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении двигаться. Постановка целей – процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка. «Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала». Цель должна быть ясной, четкой и понятной. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей нельзя брать на себя слишком много. Еще один важный момент. При постановке целей лучше ориентироваться не на процесс деятельности, а на его результаты. Это позволяет: 1) Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела; 2) Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы; 3) Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование; 4) Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов; 5) Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль. Классическое планирование. Классическая методика разработки планов и альтернативных вариантов деятельности. Означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт, минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать намеченных целей, руководитель должен четко представлять свой бюджет времени. Существуют несколько основных правил планирования: 1. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время. 2. Документировать потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе. 3. Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности. 4. Создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым можно справиться. 5. Научиться определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения. 6. Если в работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел – предусмотреть в плане время и на решение таких дел. Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность – значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения. «Золотые» пропорции планирования времени. Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные. Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы. А. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов. Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов. В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»). Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом: 1. Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач. 2. Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности. 3. Пронумеровать задачи. 4. Оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В: а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению; б) последующие 20 процентов - задачи категории Б; в) остальные 65 процентов - задачи категории В. 5. Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В. 6. Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А. 7. Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования. Делегирование полномочий. «Общий смысл делегирования – перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца. Основные преимущества делегирования: 1. У руководителя высвобождается время для более важных задач; 2. Использование и развитие профессиональных знаний и навыков работников; 3. Стимулирование раскрытия способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых; 4. Положительное воздействие на мотивацию труда сотрудников. Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил: 1. подбирать подходящих сотрудников; 2. распределять сферы ответственности; 3. координировать выполнение порученных задач; 4. стимулировать и консультировать подчинённых; 5. контролировать рабочий процесс и результаты; 6. давать оценку своим сотрудникам; 7. пресекать попытки обратного или последующего делегирования. Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство. Контроль итогов и корректировка целей. Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи: 1. Осмысление физического состояния. Приносит ли планирование результаты, способствует ли комфорту; 2. Сравнение запланированного с максимально возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты потери времени, составлять листки помех; 3. Корректировка по установленным отклонениям. Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим. Таким образом, тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени». Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов. Значение постановки целей Постановка целей – это выражение в виде четких намерений и в точных формулировках наших интересов, потребностей или задач, что помогает сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится. Постановка цели - безусловная предпосылка планирования, а следовательно, и успеха - заключается в точном знании того, что, когда, в каких масштабах надо достичь. Осознание своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к. цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться. Постановка целей – это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда менеджер хочет прийти и куда он попасть не хочет( но куда его хотят привести другие). Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”. Нахождение целей Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. У каждой фирмы, у каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели. Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было непосредственно планировать. Четко определенные, зафиксированные на бумаге цели автоматически приобретают обязательный характер, побуждают к постоянному анализу, перепроверке и ревизии. Ситуационный анализ Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). Путём анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает. С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. Помочь в этом может составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. «Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны». Формулирование целей Установка сроков воплощения целей и формулирование желаемых результатов. Это последняя ступень при постановки целей, когда формулируются конкретное практических целей для последующей стадии планирования. Тема 2. Хронометраж как персональная система учета времени 2.1 Хронометраж Самыми важными аспектами личной организованности являются хронометраж времени и его планирование. Хронометраж времени позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Как только человек начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению. Хронометраж не требует жесткого планирования, структурирования, «раскладывания по полочкам». «Эффективное мышление» позволяет продуктивно действовать в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, при этом не стесняясь собственной спонтанной активности. Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам: 1. Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных); 2. Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними); 3. Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах); 4. Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации); 5. Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени); 6. Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее); 7. Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей); 8. Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей); 9. Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления). После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех. Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых. Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления. Хронометраж – это «фотография» рабочего дня, полностью отражающая все расходы времени на различные виды деятельности. Основные задачи анализа, проведенного с помощью хронометража: • определить, на что тратится ваше время; • изыскать первые резервы времени; • выработать «чувство эффективности» и «чувство времени». В западном классическом тайм-менеджменте хронометраж рассматривается только как этап сбора данных, необходимых для планирования, а в отечественном подход к этой проблеме иной: хронометраж становится мощным инструментом выработки «чувства времени» и, как следствие, «мышления, направленного на эффективность». Техника сокращенного хронометража - применяется в том случае, когда у вас уже сформировалось внутреннее «чувство времени» и выработалась устойчивая привычка вести его учет. При сокращенном варианте ведения хронометража нет необходимости учитывать затраты времени на все ежедневные дела и задачи. Учет ведется только по определенным показателям (от одного до трех) в течение периода, необходимого для их изменения до желаемого результата. При этом все шаги ведения хронометража остаются неизменными. Самые важные аспекты, отличающие ваш подход к управлению собственным временем, могут быть выражены в ответах на четыре вопроса: 1. Была ли необходимость выполнять работу самому? 2. Были ли оправданны затраты времени? 3. Было ли целесообразным выполнение работы? 4. Был ли сознательно определен временнόй интервал для выполнения работы? Затем на основе этих аспектов можно сформулировать соответствующие критерии: 1. делегирование; 2. техника личной работы; 3. целеполагание, самоорганизация; 4. планирование. Для каждого критерия формируется относительный показатель (доля расходов времени в общей структуре расходов). Данный способ оценки был предложен директором Института рационального использования времени в Гейдельберге Лотаром Зайвертом, который считает, что необходимо обращать внимание на те показатели, которые превышают 10 %, и вносить изменения в организацию соответствующего направления в системе личной работы. 2.2.«Поглотители времени». Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Примеры поглотителей времени: 1.Нечеткая постановка цели. 2.Отсутствие приоритетов в делах. 3.Попытка слишком много сделать за один раз. 4.Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. 5.Плохое планирование трудового дня. 6.Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол. 7.Чрезмерное чтение. 8.Скверная система информации по проблемам вашей профессиональной деятельности. 9.Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе). 10.Поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров. 11.Недостатки кооперации или разделения труда. 12.Отрывающие от дел телефонные звонки. 13.Незапланированные посетители. 14.Неспособность сказать «нет». 15.Неполная, запоздалая информация. 16.Отсутствие самодисциплины. 17.Неумение довести дело до конца. 18.Отвлечение (шум). 19.Затяжные совещания. 20.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям. 21.Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь. 22.Болтовня на частные темы. 23.Излишняя коммуникабельность. 24.Чрезмерность деловых записей. 25.Синдром «откладывания». 26.Желание знать все факты. 27.Длительные ожидания (например, условленной встречи). 28.Спешка, нетерпение. 29.Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел. 30.Недостаточный контроль за перепорученными делами. Особенности поглотителей времени: ·нет единого, верного для всех списка поглотителей времени; ·одно и тот же процесс, в зависимости от организации, может в одних случаях являться поглотителем времени, а в других – нет; ·даже когда время тратиться впустую, ощущение напряженной работы и 100%-й занятости может присутствовать. Виды поглотителей времени: ·Офисные («рабочие» хронофаги) ·Личные ·Внешние обстоятельства (независящие от нас) Поглотители времени могут быть: ·Одушевленные ·Неодушевленные Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов. К первой группе отнесем те факторы, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом. Рассмотрим эти факторы: 1) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией. Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может». Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем. Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции. 2) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени. Ко второй группе отнесем факторы, которые, которые не зависят от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени. Рассмотрим эти факторы: 1) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%. Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь». 2) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»: - телефонные звонки; - заглядывающие к нам люди; - проблемы с компьютерным оборудованием; - изменение очередности работ, навязываемое коллегами; - недостаток организационного планирования; - неумение слушать других людей; - неудовлетворительная организационная структура; - исправление ошибок, которых можно было бы избежать; - нерешительность в деловых вопросах; - плохо организованные и скоординированные собрания; - отвлекающие факторы на рабочем месте; - чрезмерная офисная бюрократия; - бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. К третьей группе отнесем факторы, которые непосредственно зависят от личности руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях. Рассмотрим эти факторы: 1) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи. 2) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело. Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени. Способы определения поглотителей времени. Субъективный подход. Эмоциональный. Выполняя какое-либо действие, хочется сократить расходы времени на его выполнение. Вспомните свои ощущения, когда вам приходится стоять в пробке, томиться в долгом ожидании своей очереди или присутствовать на очередном бесконечно тянущемся совещании. Чувство дискомфорта, раздражение, неудовлетворение, почти физическое ощущение, как время «утекает сквозь пальцы», ощущение бесполезно растрачиваемого времени. И желание что-то изменить, чтобы сократить непродуктивные расходы времени. Ценностный. Поглотители времени могут быть и весьма интересными, увлекательными, когда время пролетает незаметно. Определить, не является ли увлекательное занятие хронофагом, помогает ценностный подход: каждый раз, принимаясь за ту или иную работу, ответить себе на один простой вопрос: «Зачем?». Какой результат хотите получить? Достижению каких целей способствует это действие, почему оно необходимо именно сейчас? К сожалению, чаще всего подобная оценка проводится слишком поздно, когда время уже безвозвратно потеряно. Объективный подход. «Авральный». Деятельность отдела, департамента, компании или отдельного сотрудника в режиме постоянного цейтнота, авралов, выполнения работ «в последнюю ночь». Подобный стиль работы – признак наличия поглотителей времени. Анализ данных хронометража. Самый точный способ выявления поглотителей времени, основанный на объективном анализе данных. Применим не только в практике индивидуальной работы, но и при командной работе, в рамках корпоративной организации времени. Способы минимизации непродуктивных расходов времени. Существует большое количество способов, помогающих сокращать потери времени. Основные техники минимизации непродуктивных расходов времени: · Укрупнение блоков работы; · Нормирование расходов времени на «текучку»; · Использование «дыр времени»; · Грамотное распределение рабочей нагрузки. Также можно использовать следующие техники: ·Использование принципа «вторичной выгоды»; ·Применение коэффициента «полезности действия»; ·Разработка и внедрение командных договоренностей в плане организации рабочего времени. Итак, рассматривая любой неэффективно организованный процесс, можно выбрать соответствующий способ его оптимизации. Выработать свою систему приемов, правил и принципов, позволяющих извлекать дополнительные резервы времени и рационально их использовать. Любой процесс неэффективного использования времени может быть изменен с помощью создания системы определенных правил и принципов, оптимизирующих деятельность и позволяющих извлекать дополнительные резервы времени. Кроме того, подобная работа способствует более осознанному отношению к собственной жизни, вырабатывает навык, необходимый каждому успешному современному человеку: выделять неэффективные процессы и уметь их улучшить. к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге. 2. Договоренности — общие «правила хорошего тона» в отношении времени. 3. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). 4. Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы. Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач применяются принципы и техники тайм-менеджмента.