Сущность и назначение управленческого консультирования.

Тема №1 Сущность и назначение управленческого консультирования. 1. Сущность консалтинга. 2. Причины использования управленческого консультирования. 3. Пять основных функциональных потребностей компаний, к решению которых привлекаются консультанты. 4. Три основные задачи консультантов. 5. Типология консультационной деятельности. 1. Сущность консалтинга. Крупнейшие корпорации, финансовые и государственные институты мира ежегодно выделяют десятки миллионов долларов на услуги консультантов по управлению, привлекая их к разработке важнейших управленческих решений, направленных на развитие бизнеса, повышение эффективности операционной деятельности и организационной структуры, подбор и управление кадрами. 1) Это профессиональная помощь владельцам и менеджерам высшего звена в выявлении управленческих проблем, их анализе, выработке рекомендаций по решению и, если понадобится, содействие их выполнению. (Станислав Цырлин The Boston Consalting Group, Лэрри Грейнер и Роберт Мецгер (L.E.Greiner, R.O.Metzger)) 2) Это любая деятельность, направленная на решение задачи, где вы не отвечаете за реализацию, называется консалтингом.(Алексей Березной KPMG, Фриц Стееле (F.Steele)) 3) Это метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом. McKinsey&Company – Это помощь высшему управленческому составу в решении ключевых проблем в достижении заметного устойчивого успеха в делах компании. Консалтинг (в порядке важности) это- • Помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса; • Это то, что развивает бизнес, делает его более эффективным; • Внешняя, независимая оценка уровня развития бизнеса; • Консалтинг нужен для работы по новым проектам, для решения отдельных задач; • Консалтинг – это работа по западным стандартам; • Консалтинг – это технология успеха; • Использование консалтинга – это мода. Резюмируя: Консалтинг – это профессиональная помошь владельцам компаний и менеджерам высшего звена в виде советов и рекомендаций, направленных на решение ключевых задач, когда сам консультант не отвечает за реализацию своих рекомендаций. 2. Причины использования управленческого консультирования. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и есть возможность его исправить; в идеальном случае она заканчивается, когда в этом условии произошли изменения, которые следует рассматривать как улучшение или изменения способствующие улучшению качества руководства и повышения эффективности работы организации. 1. Нехватка ресурсов (людей, времени, навыков, знаний) для решения управленческих проблем. Когда в организации не хватает людей, способных решать определенную проблему с таким же шансом на успех, как и консультанты. Для этого нужны особые методы и приемы, в которых консультант разбирается лучше всех. В других случаях рассматриваемая проблема может иметь общий характер, но требуются определенные навыки для ее успешного решения. Или необходимы перемены, но в организации нет специалистов, которые могут запланировать, разработать и эффективно осуществить сложный процесс изменений. 2. Необходимость интенсивной помощи на временной основе. Иногда в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту. 3. Необходимость в независимом взгляде. Часто менеджеры бывают слишком вовлечены в операционную деятельность и не замечают тех возможностей, которые открываются перед бизнесом. Консультант помогает свежим и независимым взглядом со стороны увидеть и понять их полностью. Консультант – человек со стороны, эксперт в вопросах управления. Его преимущество – свежий взгляд и беспристрастие, в тех ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными. Хороший консультант способен буквально замучить компанию сравнениями с конкурентами. Наиболее успешные компании с помощь консультантов развивают в себе открытость в постоянному поиску улучшений. 4. Необходимость в обосновании управленческих решений, принятых руководством. Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы менеджер мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Когда риски управленческих решений, предлагаемые менеджерами, слишком высоки – десятки, сотни миллионов долларов,- приглашаются консультанты для того, чтобы их снизить. Консультанты проводят независимую оценку управленческих решений. Если они согласны с прогнозами менеджеров – подтверждают эффективность предложенных решений, то решения запускаются в работу. Если не подтверждают, решения отправляются на доработку или ищутся новые. Таким образом не только снижаются риски, но и проводится аттестация профессионализма менеджеров. 5. Необходимость в обучении организации через консультирование. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», - Линдон Урвик. (Классическая школа управления.) Многие клиенты обращаются к консультантам не для решения отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления изменений (опрос, диагностика, общение, убеждение, обратная связь, оценка и др.) Ни одна компания в мире не имеет в своем штате специалистов, которые способны были бы решить любую возникшую проблему или поставленную задачу. Поэтому можно пригласить консультантов, которые в процессе работы проведут обучение сотрудников клиента, передавая им свои знания и навыки. 3. Пять основных функциональных потребностей компаний, к решению которых привлекаются консультанты. • Корпоративное развитие – это стратегический консалтинг; • Операционное развитие – это операционный консалтинг; • Организационное развитие – организационный консалтинг; • Информационно- технологическое развитие – ИТ-консалтинг; • Подбор кадров высшего управленческого звена. Стратегический консалтинг. С точки зрения западного подхода к консалтингу – сначала стратегия, а потом все остальное, стратегия – это главное оружие современного бизнеса в условиях постоянного усиления конкуренции. Консультанты разрабатывают корпоративные стратегии, проводят стратегическое исследование рынка, определяют стратегическое позиционирование, обеспечивают сделки по слиянию и поглощению. В общем разрабатывают управленческие решения, способные обеспечить их клиентам устойчивые конкурентные преимущества и высокий рост бизнеса в будущем. Примеры задач из российской практики: • Разработка позиционирования для сети продовольственных магазинов при выходе на новые региональные рынки; • Поиск и выбор новых рынков кредитования для финансовой компании; • Разработка конкурентной стратегии для автомобильного производителя в условиях участия России во Всемирной торговой организации (ВТО); • Выбор партнеров по кооперации, для слияния или поглощения, для перерабатывающей компании в условиях усиления конкуренции со стороны западных компаний. Операционный консалтинг. Операционный консалтинг помогает компаниям повысить эффективность оперативного управления. Консультанты предлагают услуги по оптимизации бизнес-процессов, финансовых потоков, постановке и налаживании управленческого учета. Разрабатываются решения, способные повысить операционную эффективность компании. Примеры из российской практики: • Оптимизация производственных процессов для автомобилестроительной компании; • Обеспечение эффективной интеграции бизнес-процессов двух молочных и соковых комбинатов; • Постановка системы контроля качества для компании, оказывающей профессиональные услуги; • Постановка финансового планирования и системы бюджетирования для телекоммуникационной компании; • Совершенствование системы управления финансами и контроля над их использованием для нефтедобывающей компании. Организационный консалтинг. Организационный консалтинг помогает повысить эффективность организационного управления. Консультанты предлагают услуги по разработке организационной структуры, повышению организационной эффективности, разработке дизайна бизнес-процессов. Многие руководители бояться менять структуру, так как организационные изменения затрагивают интересы большинства управленцев. Опытный консультант может не только предложить правильное решение, но и правильный подход к коммуникации изменений, который обеспечит поддержку на различных уровнях организации. Примеры задач из российской практики: • разработка организационной структуры для машиностроительного холдинга; • оптимизация организационной структуры управления для торговой сети бытовой техникой; • разработка и внедрение системы мотивации персонала для пивного холдинга; • диагностика и совершенствование системы управления персоналом для производителя товаров массового потребления. • поддержка создания и развития новых департаментов в рамках общей организационной структуры для телевизионной компании. Информационно-технологический (ИТ) консалтинг. ИТ консалтинг – самое динамично развивающееся направление управленческого консалтинга. Информация делает бизнес более конкурентоспособным, а информационные технологии позволяют автоматизировать процессы сбора, передачи и анализа информации. Управленческие задачи, на выполнение которых раньше требовались месяцы и огромные штаты сотрудников, с помощью ИТ решаются автоматически и мгновенно. (Вспомните институты планирования в советской экономике, которые годами анализировали результаты ХД, а затем выдавали план – сейчас подобную задачу можно решать в режиме реального времени) (баланс – рассчитывается один раз в квартал, а то и в год – сейчас эти системы позволяют выдавать баланс на любую дату). Консультанты предлагают услуги по формализации и оптимизации управленческих задач, выбору, проектированию, созданию и внедрению Информационных систем управления (ИСУ) – в общем, разрабатывают решения, которые позволят использовать информацию с большей ценностью и скоростью, нежели сейчас. Технологии не должны внедряться ради самих себя, а только в целях снижения издержек и повышения качества бизнес-процессов. (В большой четверке консалтинговых фирм – жесткий отбор, но в месяц стажеры получают 600-700 долларов) Примеры задач из российской практики: • Повышение эффективности системы поддержки принятия управленческих решений для крупного металлургического холдинга – автоматизация данного процесса через внедрение соответствующей технологии; • Разработка стратегии в области использования иноформационных технологий для финансовой корпорации; • Разработка требований к ИТ-решениям, необходимым для внедрения в машиностроительной компании (грамотное ТЗ – порядок в тысячах долларов). • Выбор эффективного ИТ-решения для автоматизации управления взаимоотношениями с поставщиками для производителя товаров массового потребления; • Внедрение интегрированной системы управления предприятием на крупнейшей нефтедобывающей компании. Подбор персонала высшего управленческого звена. В России еще не успел появиться достаточный слой менеджеров, способных решать сложные управленческие задачи. Спрос на специалистов такого уровня значительно превышает предложение. Поэтому компаниям приходится обходиться своими силами или искать управленца на стороне. (Станислав Киселев Ergon Zehnder International): Зачастую компании пытаются инвестировать большие средства в приобретение или реконструкцию производственных мощностей, не понимая того, что проблемы предприятия, как правило, можно решить путем привлечения на работу квалифицированных специалистов, которые помогут найти внутренние резервы и сэкономить тем самым значительные финансовые средства. Консультанты точно определят требования к вакансии, быстро найдут несколько кандидатов, помогут выбрать лучшего и построить с ним эффективные и долгосрочные отношения. Примеры задач из российской практики: • подбор президента для горнодобывающего холдинга; • Подбор советника для председателя совета директоров телекоммуникационной компании; • Подбор директора по производству для металлургической компании; • Аттестация управленческой команды одного из крупнейших российских банков. Основные цели и задачи консультирования Основные цели консультирования (которые преследует клиент) представлены на рисунке 1. Руководитель может обратиться к консультанту, если он осознает необходимость в помощи независимого профессионала, и чувствует, что именно консультант может оказать помощь. Но о помощи какого рода мы говорим? С какой целью прибегают к услугам консультантов? Цели консультирования могут рассматриваться с разных позиций и по-разному описываться. Рассмотрим пять основных, общих целей, которые преследуют клиенты, прибегающие к услугам консультантов, независимо от области воздействия и используемых методов интервенции (рис. 1.1): - достижение целей и задач организации; - решение управленческих и деловых проблем; - выявление и использование новых возможностей; ~ обучение; ~ внедрение изменений в работу организации. Рисунок 1 - Основные цели консультирования Как вы себе понимаете Достижение целей и задач организации Основной и первостепенной задачей консультирования в области управления является оказание клиентам помощи в достижении деловых, социальных и других целей. Эти цели можно по-разному сформулировать: выход на лидирующие позиции в отрасли, достижение конкурентного преимущества, удовлетворение запросов потребителей, достижение максимально высокого качества или производительности, корпоративное превосходство, достижение высоких показателей деятельности, прибыльности, результативности, роста и т.д. Несовпадения в концепциях и терминах объясняются различиями в образе мыслей и приоритетах консультантов и их клиентов, текущим состоянием искусства управления и даже модой. Однако все можно привести к общему знаменателю: консультирование должно приносить организации клиента добавленную ценность, которая должна быть материальным, измеримым вкладом в достижение главных целей клиента. Это - главное и обязательное предназначение управленческого консультирования, оно составляет рациональную основу и задает направление любой консультационной деятельности. Есть ли смысл в организационном обучении или затратных рискованных мероприятиях по реструктуризации клиентской организации, если это ни на шаг не приблизит ее к достижению главных целей? Какова польза от успешного разрешения пары на вид неотложных управленческих проблем, если «словно две головы мифической гидры, вырастающие на месте одной отрубленной, найденные решения часто оказываются погребенными под завалом новых проблем»?181. Достижение поставленных целей предполагает, что эти цели уже сформулированы клиентом. В некоторых организациях этого не происходит, и руководство компании управляет, не видя перспективы, цели или же вовсе не понимая смысла своей деятельности. В этом случае основным вкладом консультантов в работу компании может быть помощь в формировании у клиента его видения будущего компании, постановке честолюбивых, но достижимых целей, в разработке стратегии. Кроме этого консультант может помочь клиенту взглянуть на текущие проблемы и возможности в свете долгосрочных и основополагающих целей организации. Как вы себе понимаете Решение управленческих и деловых проблем Наиболее часто упоминаемой целью консультирования является помощь руководителям в разрешении стоящих перед ними проблем. Консультант должен оказать профессиональную помощь в выявлении, распознавании и решении проблем, касающихся самых разных областей управления и бизнеса. Коммерческие предприятия обращаются к услугам консультантов при наличии, например, следующих «проблем» (к которым читатель, вне всякого сомнения, может добавить еще великое множество): - недовольные клиенты — боязнь перемен - неудовлетворительные — высокая текучесть кадров результаты деятельности - искаженное самовосприятие компании - нехватка денежных средств . - непредвиденные потери и убытки - неиспользуемые ресурсы - стихийные бедствия и природные - давление со стороны конкурентов катаклизмы - неудача в достижении целей - потеря важного рынка - неуверенность в собственных - отсутствие перспектив силах - устаревшая система контроля - излишняя самоуверенность - не оправдавшие себя инвестиции - медлительность в действиях - упущенные возможности - внутренние конфликты Необходимо иметь в виду, что термин «проблема» имеет разные толкования. Если «проблема» значит: ошибка, неудача, недостаток или упущенная возможность, то задачей клиента и консультанта будет узконаправленный анализ прошлого, а внимание должно быть сосредоточено на корректирующих мерах (подразумевающих соответствующую критику и меры ответственности для конкретных людей и за конкретные действия). Помимо этого термин «проблема» может использоваться шире и описывать ситуацию, когда появляется несоответствие между тем, что должно происходить и тем, что происходит на самом деле. В такой трактовке проблема описывается в сравнении, т.е. определяется как расхождение, противоречие между реальным и желаемым. Кроме того, должен быть кто-то, кого затрагивает подобное противоречие, и кто ставит своей целью устранение этого противоречия или уменьшение его последствий. Иногда текущее состояние дел в организации клиента сравнивается с состоянием, имевшим место в прошлом. Если наблюдается ухудшение положения, например, понижение уровня продаж или уменьшение прибыли, то проблема определяется как «необходимость восстановить исходное состояние дел в компании». Поэтому иногда консультантов называют ликвидаторами проблем, корпоративными докторами или врачевателями бизнеса. Альтернативный вариант, когда текущее состояние сравнивается со стандартом (эталоном). В этом случае проблема определяется как «необходимость превзойти эталонные показатели или хотя бы соответствовать им». В качестве критерия оценки состояния дел могут выступать уровень качества продукции конкурентов, ассортимент предлагаемых ими моделей или послепродажное обслуживание. Такие проблемы наблюдаются даже у преуспевающих и устремленных в будущее компаний, преследующих далеко идущие цели: увеличение конкурентного преимущества, выход на лидирующие позиции в отрасли, использование новых рыночных возможностей и т.д. В книге термин «проблема» используется для обозначения неудовлетворенности клиента, которая вызвана определенными расхождениями между реальным и желаемым состоянием дел в организации. Таким образом, некоторые проблемы могут быть вызваны совершенными ошибками или упущениями, а другие будут связаны с перспективами, возможностями и планами по совершенствованию бизнеса в будущем. Очень важно правильно определить проблему и сформулировать цель привлечения консультантов. Опытные консультанты предупреждают коллег об опасности поспешного принятия точки зрения клиента. Если консультант неправильно идентифицировал проблему или ошибся в оценке ее важности, он либо будет работать не над той проблемой, либо выгода от ее разрешения не будет соответствовать объему работ консультанта и понесенным затратам. Чтобы избежать подобной ситуации, большинство консультантов настаивает на собственной независимой оценке проблемы и выработке ее согласованной формулировки в ходе совместной работы с клиентом. Цели позволяют определить направление решения конкретных проблем «Эффективные лидеры всегда рассматривают проблему в более широком контексте» [9J, а это подразумевает анализ преследуемых целей, значимости задания, тактических или стратегических преимуществ, получаемых клиентом в результате решения проблемы. Необходимо выбрать «центральную цель», отбросив незначительные, а также слишком масштабные и отдаленные. Однако более глобальные и долгосрочные цели следует учитывать, чтобы видеть проблему клиента в правильной перспективе и найти такое решение, которое не стало бы препятствием в будущем. Корректирующие меры позволят избежать кризиса, остановить негативные процессы, а иногда и спасти бизнес клиента. Однако простой возврат к предыдущему состоянию или ликвидация отставания от конкурентов не дают клиенту конкурентного преимущества и способны внести лишь небольшой вклад в достижение исключительных результатов в будущем. Как вы себе понимаете Выявление и использование новых возможностей Большинство консультантов понимают, что могут предложить клиенту гораздо больше, чем просто помощь в преодолении трудностей. Многие успешные компании и организации с грамотным управлением время от времени прибегают к услугам консультантов для поиска причин и устранения нежелательных отклонений в своей работе. Однако в большинстве случаев они предпочитают обращаться за помощью к консультантам, чтобы обнаруживать новые возможности и использовать их. Такие компании и организации рассматривают помощь консультационных фирм как источник ценной информации и идей, которые можно воплотить, например, при разработке новых продуктов и рынков, оценке возможностей и внедрении современных технологий, повышении качества продукции, удовлетворении потребностей клиентов, развитии и мотивации персонала, оптимизации использования финансовых ресурсов, поиске новых деловых контактов, заключении контрактов и т.д. Опыт показывает, что даже самые влиятельные и могущественные корпорации для выработки новых идей и поиска новых возможностей прибегают к помощи консультантов. Примером является консультирование в области электронного бизнеса. Его цель - не просто разрешение существующих проблем, а помощь клиенту в поиске неиспользованных возможностей, которые могут быть реализованы посредством принятия новых подходов к ведению бизнеса. Обучение «Единственной работой, за которую консультанту стоит браться, является работа, которая обучает - учит клиента и персонал фирмы более эффективно управляться с делами», - утверждает Линдон Урвик, ученый, который внес большой вклад в развитие управленческого консультирования. Современную концепцию консультирования невозможно представить без этого ее аспекта. Многие клиенты обращаются к консультантам не только для того, чтобы разрешить какую-либо проблему. Они также хотят получить от консультантов специальные знания технического характера (например, в области анализа окружения, реструктуризации бизнеса или управления качеством) и усвоить методы, используемые при оценке работы организаций, выявлении проблем и поиске новых возможностей, а также при разработке и проведении изменений (методы интервьюирования, диагностики, коммуникации, убеждения, организации обратной связи, оценки и т.п.). Консультационные проекты становятся образовательными проектами и направлены на обеспечение компании клиента новыми знаниями и оказание помощи управляющему и рядовому персоналу предприятия в усвоении уроков собственного опыта и опыта консультантов. Процесс консультирования является для организации способом помочь себе и стать обучающейся организацией. Как уже отмечалось, такой обмен опытом является двусторонним, так как помогая клиентам учиться на собственном опыте, консультант и сам расширяет кругозор и повышает свой уровень компетентности. Образовательная составляющая процесса консультирования имеет, вероятно, наиболее важный и длительный эффект. Усилить его могут правильно подобранная методика и высокая степень вовлеченности клиента в процесс консультирования. Поэтому в нашей книге мы будем уделять этому вопросу особое внимание. Как вы себе понимаете Внедрение изменений в работу организации Агент изменений - часто используемое определение консультанта. И консультанты этим гордятся, так как оно отражает еще одну важнейшую функцию консультирования: научить организацию клиента понимать смысл происходящих перемен, принимать их и изменяться таким образом, чтобы выживать и достигать успеха в среде, где постоянны только перемены. Значение этой задачи консультирования в последнее время существенно увеличилось. Это вызвано множеством факторов, среди которых можно выделить рост интенсивности изменений в деловой среде, актуальность мониторинга перемен и их последствий для организации, необходимость повышения адаптируемости сотрудников. Как используются консультанты? Десять основных направлений Для достижения основных целей консультанты вольны применять самые разные подходы. И клиенты, и консультанты могут выбирать из стольких вариантов, что любая попытка дать исчерпывающее и полное их описание заранее обречена на провал. Однако задачи, которые должны решать консультанты по управлению, можно очертить приблизительно так: Задачи решаемые консультантом: • предоставление информации; • предоставление услуг специалистов; • установление деловых контактов и связей; • предоставление экспертного мнения; • проведение диагностики; • разработка вариантов плана действий; • разработка систем и методов; • планирование организационных изменений и управление ими; • обучение руководителей и сотрудников. Предоставление информации Качество, полнота и актуальность информации - зачастую единственное, что нужно клиенту для принятия правильного решения. Это может быть информация о рынках, потребителях, отраслевых тенденциях, сырье, поставщиках, конкурентах, потенциальных партнерах, источниках технической информации и знаний, политике правительства, распоряжениях и правилах, и т.п. Консультационная фирма либо имеет банки данных, содержащие подобную информацию, либо знает, где можно найти эти сведения. Поиск и анализ данных может быть главной или даже единственной задачей консультанта. Наконец, любое консультационное задание обязательно содержит информационную составляющую. Не бывает консультирования без поиска информации и без работы с ней. Предоставление информации затрагивает такой деликатный вопрос, как конфиденциальность. Консультант должен знать, какие сведения можно предоставить клиенту, а какие - нет. Клиенту может быть сообщена информация, находящаяся в свободном доступе, а также данные, специально собранные для него или выведенные на основании косвенных сведений. Информация, собранная или подготовленная для предыдущих клиентов, как и полученная из конфиденциальных источников, возможно, должна рассматриваться как конфиденциальная. Предоставление услуг специалистов Предприятия могут прибегать к услугам консультанта, специализирующегося в какой-то области. Обычно к услугам такого рода прибегают, если работа носит временный характер или из-за нежелания нанимать дополнительного сотрудника. Некоторые клиенты, в основном руководители государственных предприятий, пользуются услугами консультантов для того, чтобы обойти ограничения по найму нового персонала и/или чтобы не держать в штате организации высокооплачиваемых специалистов. К краткосрочным услугам экспертов консультационных компаний обращаются и клиенты, по какой-либо причине вынужденные сократить свои технические подразделения. «Временное управление» представляет собой отдельный случай, и в последнее время этот вид аутсорсинга очень популярен. Он заключается в том, что организация-клиент «берет взаймы» сотрудника консультационной компании, который временно занимает какую-либо вакантную руководящую должность. Установление деловых контактов и связей Многие клиенты обращаются за помощью к консультантам при поиске новых деловых контактов, агентов, представителей, поставщиков, субподрядчиков; а также новых рынков, источников финансирования, дополнительных инвесторов, партнеров для создания совместных предприятий, при слиянии или поглощении. Задача консультантов может заключаться в подборе одного или нескольких подходящих кандидатов (людей или организаций). Консультант представляет клиенту список претендентов, оценивает степень их соответствия предъявляемым требованиям, рекомендует к рассмотрению лучшие варианты, ведет переговоры относительно условий слияния или сделок и выступает в роли посредника при заключении договоров. Часто именно так устанавливаются контакты в отраслях или странах, с которыми клиент недостаточно знаком. Предоставление экспертного мнения К этой категории относятся самые разные виды деятельности консультантов. Консультант может привлекаться для предоставления экспертного мнения в случаях, когда клиенту необходимо выбирать из альтернативных вариантов, и он ищет беспристрастного и независимого совета для принятия решения. Консультанты могут привлекаться в качестве независимых экспертов-свидетелей в судебных разбирательствах, когда для вынесения решения требуются специальные знания. Мнение эксперта может быть также учтено и неофициально. Необходимо отметить, что в любом консультационном проекте, который включает этапы оценки и выбора, потребуется экспертное мнение консультанта. Особенно, если существует риск принятия неправильных управленческих решений из-за недостатка информации, недальновидности руководства компании, отсутствия опыта, влияния эмоций или наличия имущественных интересов. Проведение диагностики Навыки диагностики - один из главных активов консультанта. Эти навыки используются, например, при выявлении сильных и слабых сторон организации, позитивных и негативных тенденций, возможностей для развития и совершенствования; оценке конкурентоспособности; выявлении неэффективного использования ресурсов и т.д. Диагностика может проводиться применительно ко всему бизнесу или его части: конкретному отделу, сектору, виду деятельности, процессу, продуктовой линии, информационной системе и т.п. Разработка вариантов плана действий За эффективно проведенным этапом диагностики может последовать разработка систем и плана действий. Консультанту предлагается самостоятельно выполнить весь объем работ или разработать решения совместно с клиентом, или выступить только в роли советника, если клиент решит разработать новые системы самостоятельно. Кроме того, консультанта могут попросить дать рекомендации, касающиеся предполагаемых вариантов действий. Разработка систем и методов Большая часть всех консультационных услуг связана с использованием систем и методов, применяемых в таких областях, как планирование бизнеса и обеспечение управленческой информацией; планирование операций и контроль над ними; интеграция бизнес-процессов; управление запасами; обработка заказов; развитие продаж, учет персонала и мотивация. В основном консультационные компании специализируются на разработке одного или нескольких из этих направлений. Консультант может предложить как стандартные варианты систем, так и разработанные специально для конкретного клиента. Один из вариантов этого вида услуг: консультант сам решает, какая из возможных систем больше подходит Для данного случая, и несет полную ответственность за ее пригодность, настройку под существующие условия и реализацию совместно со штатом компании. И наоборот, клиент может самостоятельно вести работы по созданию и адаптации системы, прибегая в этих вопросах к помощи консультанта. Многие организации продолжают пользоваться услугами консультанта до тех пор, пока система не будет доработана, отлажена и задействована на полную мощность и не достигнет обещанной производительности. Большинство систем-, с которыми приходится иметь дело консультантам, автоматизированы, и их разработка и применение требуют объединения усилий консультантов по управлению и информационным технологиям. Основная часть проектов по разработке и внедрению новых систем приходится на область электронного бизнеса и электронной торговли (см. гл. 16). Управление организационными изменениями Довольно часто клиент сам обладает достаточным уровнем технических и экономических знаний для управления организацией, но испытывает трудности и чувствует неуверенность из-за грядущих организационных изменений. Иногда эти изменения повергают людей в состояние стресса, так как затрагивают глубоко укоренившиеся связи, привычки, а также личные или коллективные интересы. В таких ситуациях от консультанта требуется умение управлять изменениями: обосновать необходимость изменений; разработать стратегию и план проведения изменений; выбрать и применить правильный подход: провести мониторинг процесса изменений; оценить достижения и полученные результаты, а также скорректировать действия, предпринимаемые руководством на всех стадиях осуществления изменений. Консультант может предложить рекомендации как по применению конкретных методов и подходов, с помощью которых предполагается произвести изменения, так и по вопросам межличностных отношений, конфликтов, мотивации, построения команд и другим проблемам организационного и личного характера. Значимость навыков человеческого поведения возрастает в проектах, в которых изменения могут стать серьезным стрессовым фактором для персонала, когда ожидается сопротивление реформам и когда руководству компании не хватает опыта для проведения перемен. Помимо совершенствования поведенческих навыков, которые часто называют «мягкими», консультант может также помочь в использовании так называемых «жестких» навыков. Эти навыки применяются при разработке эффективного графика проведения изменений; при планировании и координации; изменении структуры взаимоотношений и обязанностей; при перераспределении ресурсов, настройке систем учета и управления, предотвращении задержек; для обеспечения плавного перехода от старых механизмов и условий работы к новым и т.д. Обучение руководителей и сотрудников Хотя обучение является частью любой консультационной деятельности, проведение тренингов и профессиональной подготовки руководителей и персонала компании может быть особым видом услуг, которые оказывают как отдельно, так и вместе с прочими услугами. Руководителя и сотрудников необходимо научить новым методам и техническим приемам, которые использует консультант в своей работе, чтобы по окончании проекта они могли самостоятельно их совершенствовать. На практике консультант сочетает диагностику, рекомендации по разработке систем и обучение. Обучение может выступать и как метод интервенции. Вместо того, чтобы возложить на консультанта самостоятельное проведение диагностики, разрешение проблем или внедрение новых методов работы на предприятии, клиент может предложить консультанту подготовить и провести тренинг или семинар по проблемному вопросу для своих руководителей и персонала. Например, консультант может предложить клиенту: обозначить необходимые меры по повышению производительности и представить соответствующую программу или провести несколько семинаров на тему обнаружения и устранения недочетов с целью повышения производительности. 4. Три основные задачи консультантов: • На исправление; • На усовершенствование; • На создание. Вопрос: по описанию задачи определить к какому типу она относится? Задача на исправление: Почти при тех же ресурсах в прошлом результаты деятельности были более удовлетворительны, чем сейчас. Все что требуется – это восстановить первоначальные условия. Решение заключается в обратном прослеживании произошедших отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин. Пример: На одной российской фабрике возникли проблемы с производительностью труда отдельных цехов. Выработка, которая до этого несколько лет устойчиво росла, резко падает, что начинает оказывать влияние на производительность других цехов, так как материалы из проблемного цеха поступают с опозданием и не в полном объеме. В свою очередь падает общее производство, сокращается сбыт, увеличивается доля рынка конкурентов, появляются финансовые трудности. Причины падения производительности не очевидны. Ясно, что необходимо что-то предпринимать. Задача на усовершенствование: Задача на улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек, административные методы или ведение учета. У консультанта могут быть модели и стандарты применявшиеся в других компаниях ранее, и его основной работой будет изучить условия их применения, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал, затрагиваемый введение улучшенных методов. Задание может включать ряд технологических, структурных, кадровых, финансовых, методических и иных изменений. Пример: Сеть магазинов бытовой техники в связи с быстрым ростом бизнеса решает усовершенствовать внутреннюю систему управления. Тем самым компания намерена ускорить процесс принятия управленческих решений и снизить риск ошибок от их принятия. Консультант, приглашенный для решения этой задачи, имел подобный опыт в других компаниях. Он использовал ранее наработанные методики, предварительно изучив возможность их применения в условиях нового клиента, определив необходимые изменения и помощь, требуемую для убеждения служебного персонала в переходе на новые методы. Задача на создание. Задача на создание дает консультанту минимум исходной информации. Может иметься только желание изменений и несколько светлых идей. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращения потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиента, экспериментирование с необычными способами мотивации людей, предложения по созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д. Пример: крупная финансовая компания искала новые рыночные ниши для услуг кредитования. Перед консультантами была поставлена задача определить три наиболее выгодные и перспективные ниши. Многие задания включают элементы всех трех типов задач. Выполняя задачу на усовершенствование, консультант может обнаружить, что сначала компании необходимо поработать над исправлением и наоборот задача на исправление может потребовать совершенно нового созидательного подхода. 5. Типология консультационной деятельности: В Европейском справочнике–указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 94 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп: • общее управление; • деятельность администрации; • финансовое управление; • управление кадрами; • маркетинг; • производство; • информационное обеспечение; • специализированные услуги. Консультанты делятся на внутренних и внешних. Разница: • в степени зависимости от клиента; • режиме работы; • содержании выполняемых работ; • формах оплаты и пр. Внутренние – состоящие в штате клиентской организации. Преимущество: основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения. Стоимость услуг в лучшем случае составляет 50 – 75% от стоимости внешних консультантов. Недостатки: они подвержены различным влияниям, имеющим место в организации. Знания и опыт ограничены сферой данной организации. Внешний консультант – высоко квалифицированный специалист в какой либо отрасли, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию, предлагающий услуги организациям. Преимущество – может рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного предприятия, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Финансовая независимость – консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент. Административная независимость - консультант не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего. Политическая независимость – ни руководство, ни служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи. Эмоциональная независимость - консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств. Недостатки – не слишком хорошо знаком со спецификой консультируемого объекта по сравнению с внутренними консультантами. Виды консультантов: специалисты и универсалы. Таблица: Типология консультационной деятельности (с 108 Пригожин) Специалист – решает ограниченный круг задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. Универсалы (Дженералисты) – не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но количество и разнообразие этих методов покрывает все потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные (от англ. facilitate — помогать, облегчать) методы, модерация и т.д. Преимущество «Универсалов» в очень широком охвате взаимоствязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Способы консультирования: Экспертное – проводится диагностика, разрабатываются решения и рекомендации по их внедрению. Роль клиента – обеспечение консультанта необходимой информацией и оценка результатов. Процессное консультирование – постоянное взаимодействие с клиентом, оценка его идей, предложений, проведение при содействии с клиентом анализ проблем и подготовку решений. Обучающее консультирование – не только сбор идей, но и подготовка основы для их появления, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. Каунселинг (Counceling) – неметодические советы, появились изначально как советы успешных руководителей, предпринимателей, а сейчас это делают консультанты из практики в других организациях или из среды своего профессионального сообщества. Каунселинг имеет высокий, но неконкретный спрос. Потребность в каунселинге возникает, когда нужно дать совет по конкретным проблемам: отношения с партнерами, маневры на рынке, кадровые вопросы. Коучинг (coaching) – индивидуальная работа консультанта с руководителем или другим сотрудником с целью выявления и применения внутреннего потенциала человека путем: диагностики личности, выявления скрытых, не получивших применения способностей, определение трудностей во взаимодействии с окружением, с реализацией целей, поиска такой их формыи путей самоактуализации личности, которые максимально совпадали бы с развитием дела. Ролевое развитие человека в организации с использованием консультационной практики. Расширение или только изменение его влияния в организации, принатие на себя новых функций, проявление новых качеств, иной квалификации, выстраивание свой карьеры и т.д. (с 120-128 Пригожин) Подходы к консультированию: • Целеориентированное консультирование – достижение конкретных результатов: приватизация, децентрализация, разрешение конфликта. • Ценностноориентированное консультирование - введение новых социально-управленческих ценностей: участие, общая собственность, клиентоориентированная работа… • Личностноориентированое консультирование – развитие способности работника, сменить его роль в организации… • Проблемноориентированное консультирование – Какую проблему вы решаете? Выявить, определить, решить, реализовать.