Строительная организация как объект управления

УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЛЕКЦИЯ 2. СТРОИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ Виды организаций Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Виды организаций: Неформальная организация – спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Формальная организация – организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование – в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации. Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации – организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Некоммерческие организации – организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации. 2 Классификация организаций в РФ по организационно-правовой форме 3 Классификация строительных организаций Строительные организации подразделяются по различным признакам: а) по форме собственности: - частные; - государственные; - муниципальные; - смешанные. б) по численности работающих: - малые (численность работающих от 1 до 100 чел.); - средние (численность работающих от 101 до 500 чел.); - крупные (численность работающих более 501 чел.). в) по видам строительства: - промышленные; - жилищно-гражданское; - военное; - дорожное (транспортное); - сельскохозяйственное; - гидромелиоративное; - инженерные коммуникации, оборудование и ремонт зданий; - проектирование и механизация строительства. 4 Классификация строительных организаций г) по виду выполняемых работ: - общестроительные, выполняющие не менее двух видов строительных работ (например, бетонные работы, кирпичная кладка, монтаж конструкций, кровельные работы и т.д.); - специализированные строительные организации, выполняющие отдельные виды строительных работ (например, отделочные работы, прокладка инженерных сетей, водопровода, канализации и т.д.); - специализированные монтажные и пуско-наладочные организации, ведущие монтаж технологического оборудования, электромонтажные работы, работы по вентиляции и т.п.; - проектирование; - производственные; - торгово-снабженческие; - механизация (обеспечение машинами и механизмами). д) по характеру договорных отношений: - генподрядные организации, заключившие договор с заказчиком; - субподрядные организации, выполняющие работы, которые не может осуществить генподрядная организация; 5 Признаки организации 1. Наличие цели, которая придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспе­чивает решение ими собственных целей. 2. Обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешне­го окружения (запреты, нормы, права, предписания и проч.). 3. Системность, наличие связей между отдельны­ми элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, со­циальными, информационными и т. д. 4. Саморегулирование, позво­ляющее самостоятельно решать многие вопросы внут­ ренней жизнедеятельности организации. 5. Наличие корпоративной культуры (совокупность ценностей, традиций, верований, норм, поведения и проч.), которые оп­ределяют отношения в коллективе и направленность поведения людей. Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. 6 Внутренняя и внешняя среда организации Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов) образует ее внутреннюю среду (цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, тех­ нологии, организационная структура, система коммуникаций и обмена информаци­ей, отношения сотрудников). Важным элементом внутренней среды являются отношения участников организации. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются между должно­стями в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях, по форме – отношениями силы или, наоборот, парт­нерства. Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъек­тами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятель­ном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организа­ции законченным целым (изготовление отдельной детали). Поэтому дифференциация всегда должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных трудовых процессов. Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением). Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с кото­рыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие (например, исполнительные органы государственной власти, поставщики, потребители, конкуренты). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации. 7 Структура организации К фоновому окружению (институциональной среде) относятся политика государства, законодательство, демографические факторы, экономические, социальные, научнотехнические, факторы культурной среды.. На них организация не может влиять, она может либо им подчиняться, либо уклониться от их воздействия, либо пытаться нейтра­лизовать негативные последствия. Организации всегда приходится действовать с учетом особенностей окружения. Поэтому руководство организации должно быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант реакции в пределах имеющихся ре­сурсов (например, изменять направление или темпы развития). Структура организации, т.е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой. Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения, оборудование, условия труда, сырье, энергия и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких. В производственной предприятии техническая структура во многом определя­ет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в зна­чительной мере влияет на их межличностные отношения. Социальная структура организации образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельно­сти. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, пол­номочия, каналы их распределения и т.д. Все эти элементы организационной струк­туры являются «мягкими». 8 Структура организации Социотехническая структура – это система рабочих мест, объединяющая работ­ников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры. Нормативно-правовая структура – совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации. Жизненный цикл организации состоит из 5 основных фаз: 1. Создание, например, на основе решения общего собра­ния учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия. 2. Организация стремительно растет в той сфере, в которой она из­начально возникла. 3. Дифференциация, поиск новых направлений, а также качествен­ное развитие и совершенствование существующих направлений ее дея­тельности. 4. У организации наступает состояние зрелости, консолидации. 5. Органи­зация постепенно ослабевает, сворачивает свою деятельность и прекращает существование (спад – банкротство – ликвидация). 9 Разделение труда в организации Разделение труда – разграничение и обособление различных видов деятельности, закрепление их за отдельными людьми и группами. Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в органи­зации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали­зация направлена на дифференциацию функций. Вертикальное разделение труда – обособление функций управления. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Вертикальное разделение труда выделяет уровни управления: - высший – президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику. - средний – руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение. - низший – руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение. 10 Организационная структура Организационная структура (управленческая структура) – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Формирование управленческой структуры основывается на процессах диффе­ренциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуника­ций, формальных объединяющих механизмов), направленных на достижение целей организации. Основными элементами организационной структуры являются звенья управления, уровни управления, связи управления и нормы управляемости. Звеном управления является орган управления или работник, которые выполняют специализированные управленческие функции. Звенья бывают линейные и функциональные. Подразделения в организации делятся на основные, то есть те, которые заняты основной деятельностью в организации. Они называются линейными, во главе них стоят линейные менеджеры. Второй тип подразделений – это функциональные подразделения. Они не участвуют в основной деятельности организации, но без них невозможно нормальное ее функционирование. Это отдел снабжения, отдел сбыта, бухгалтерия, служба персонала и др. Во главе них стоят функциональные менеджеры. Ответственность за достижение целей организации лежит на линейных руководителях, ответственность за распоряжение ресурсами компании тоже лежит на них. Функциональные руководители выполняют функцию экспертов, консультантов при разработке и принятии решений. Уровни управления – это совокупность звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии организации. 11 Организационная структура Связи делятся на вертикальные (связи субординации) и горизонтальные (связи координации). Вертикальные связи реализуют функцию управления между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления. Горизонтальные связи устанавливаются между органами и работниками, находящимися на одном уровне. Нормы управляемости – количество работников, подчиненных одному руководителю. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. 12 Управленческие взаимодействия Управленческое взаимодействие – многогранный процесс, включающий раз­работку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, полу­чение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих процессов и т.д. Все это происходит в рамках постоянного взаимодействия субъек­тов управленческой деятельности (подразделений и должностных лиц). По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется. Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных ор­ ганизациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве слу­чаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, например, заместителей или руководителей низшего уровня управления. Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно. По содержанию оно бывает техническим, информационным или администра­тивным. Техническое взаимодействие осуществляется в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.). 13 Управленческие взаимодействия В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными. В процессе административного взаимодействия осуществляются: передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомен­даций; контроль их работы; координация действий и т.д. Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вер­ тикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (коорди­ национным). В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководству. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных дей­ствий в интересах достижения общей цели. Вертикальное взаимодействие осуществляется с помощью распо­рядительства (приказы, поручения и задания ис­полнителям). Распорядительство основано на субординации – служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленческие должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. 14 Управленческие взаимодействия При решении большинства проблем исполнителям приходится напря­мую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами. Вертикальная координация основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено обеспечивает единство и согласо­ванность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации, которая осу­ществляются с помощью следующих рычагов. 1. Стандартных правил и процедур, применяемых в простых повторяю­щихся ситуациях и позволяющих исполнителям в определенных рамках принимать решения автоматически. 2. Руководителей высшего ранга. Но их «пропускная способность» ог­раничена нормой управляемости, а поэтому рано или поздно становится фактором, лимитирующим возможности координации. Преодолевается он только за счет уве­личения числа координаторов, а соответственно, и уровней иерархии. 3. Работников штабных подразделений, руководителей проектов, пред­ставителей высшего руководства, специальных комитетов, заказчиков и проч. Этот способ применяется на средних и низших уровнях управления. 15 Управленческие взаимодействия 4. Целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает воз­можность подчиненным самостоятельно принимать решения, касающиеся путей и методов выполнения работ. 5. Информирования, обеспечивающего понимание исполнителями об­щей ситуации, облегчающего ориентацию в ней. 6. Целенаправленного формирования навыков работы, позволяю­щих выполнять ее не задумываясь. Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправны­ми должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к раз­ным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осу­ществляется с помощью горизонтальной координации, способами которой могут быть: - прямые личные контакты между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприя­тий, регулярных совещаний; - совещательные структуры – специальные целевые группы, решаю­щие задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления; - неформальная непрограммируемая координация, основанная на ини­циативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает взаимопонима­ние, знание ими соответствующих проблем и путей их решения, ощущения своей причастности к делам организации. 16 Управленческие взаимодействия Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоре­чивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстро­го изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять прямыми распоряжениями и вертикальной координацией. Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Их система может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например, подразделению. Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная система является централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и кон­тролера коммуникаций преимущественно вертикального характера. В то же время коммуникационная система может быть и полицентричной, пред­ полагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функ­ции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычно второстепенные) осуществляется напрямую. Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возмож­ностями: пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодейст­вия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации). 17 Управленческие взаимодействия Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направлен­ность. Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направ­лении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагаю­щей взаимодействие (переговоры). Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые - субъектов управления как частных лиц. Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой струк­туры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляют­ся вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству. Эффективность использования вертикальных каналов коммуникации, как показыва­ет практика, часто невысока. Например, при обмене информацией между ними име­ют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных ор­ганизациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30 % ин­формации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз - до 80 %, а снизу вверх - до 90 %. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием ра­ботниками разных уровней проблем друг друга. Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное ре­шение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия. 18 Управленческие взаимодействия Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода ко­митетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных. Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диаго­нальные пересекающимися. Их наличие в коммуникационной системе управления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной системе заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации. Упорядоченная совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъ­екты управления, образует коммуникационную сеть. В единстве с органами управления она образует общую управленческую структуру. 19 Линейная организационная структура По уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур: механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции; органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции. К бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейнофункциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры. Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных - на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). 20 Линейная организационная структура Преимущества       Недостатки  Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи).  Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за  конечные результаты деятельности своего подразделения.   Высокие требования к руководителю (должен обеспечивать руководство по всем функциям управления). Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних звеньев из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления. 21 Функциональная организационная структура Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. 22 Функциональная организационная структура       Преимущества Высокая компетентность специалистов. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.       Недостатки Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Оргструктура с трудом реагирует на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности). 23 Линейно-функциональная организационная структура Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации. Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают: высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики; низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. 24 Линейно-функциональная организационная структура     Преимущества Детальная подготовка решений и планов,  связанных со специализацией работников. Освобождение главного линейного менеджера  от детального анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и  функциональной структур.  Недостатки Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями. Недостаточно четкая ответственность подразделений (сотрудники, участвующие в разработке УР, не участвуют в их реализации). Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ресурсам. 25 Линейно-штабная организационная структура Разновидность линейно-функциональной структуры – линейно-штабная структура, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.. 26 Линейно-штабная организационная структура Преимущества     Более глубокая, чем в линейной  проработка стратегических вопросов; Разгрузка высших руководителей; Возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура является шагом для перехода к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; Тенденции к чрезмерной централизации управления. 27 Дивизиональная организационная структура Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Образование дивизионов производится по одному из критериев: - по выпускаемой продукции – продуктовая специализация; - по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация; - по обслуживаемым территориям – региональная специализация. 28 Дивизиональные организационные структуры 29 Дивизиональные организационные структуры Преимущества      Большая самостоятельность руководителя  дивизионов; Быстрая реакция на изменение рынка; Снижение конфликтных ситуаций между  должностными лицами; Быстрое и оперативное принятие решений; Освобождение высших руководителей организации от решения рутинных и оперативных задач. Недостатки Значительные затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов); Высокая потребность в руководящих кадрах. 30 Адаптивные организационные структуры Органические организационные структуры (адаптивные, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов. К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; сетевые и т.д. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для разработки проекта и его реализации. Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность. 31 Проектная организационная структура 32 Проектная организационная структура      Преимущества Интеграция различных видов деятельности  компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; Концентрация всех усилий на решении одной  задачи; Большая гибкость проектных структур; Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; Усиление личной ответственности каждого  конкретного руководителя.  Недостатки Наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; Формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании; Наблюдается частичное дублирование функций. 33 Матричная организационная структура Матричная организационная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи. 34 Матричная организационная структура       Преимущества Консолидация различных видов деятельности   компании в рамках реализуемых проектов; Получение качественных результатов; Активизация деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата; Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей; Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; Быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды. Недостатки Нарушение принципа единоначалия; Недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов; Трудности при практической реализации матричной структуры. 35 Сетевые организационные структуры Сетевая организационная структура – гибридное решение, объединяющее преимущества дивизиональной (адаптивность) и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности. 36 Сетевые организационные структуры Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов: - соответствие структуры управления целям и стратегии организации; - единство структуры и функций управления; - рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления; - сопоставимость структуры управления с производственной структурой организации; - увязка в структуре управления всех видов деятельности; - соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления. 37 Формы интеграции организаций В условиях жесткой конкуренции, необходимости поиска источников крупных инвестиций и обеспечения устойчивого сбыта, а также стабильного снабжения сырьем и комплектующими, многим организациям приходится объединять свою деятельность. Различают горизонтальную (объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности), вертикальную (объединение компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного цикла) и конгломератную (диагональную) (объединение компаний из различных, не связанных отраслей или географических районов) интеграцию. Основные формы интеграции организаций: картель, синдикат, трест, холдинг, концерн, конгломерат, транснациональная корпорация, финансово-промышленная группа, консорциум, франшиза. Картель (от итал. karte – бумага, договор) – ассоциация независимых промышленных организаций, производящих однотипную продукцию, организованная для достижения монополистического контроля определенного рынка. Членство в такой ассоциации имеет добровольный характер. Члены сохраняют организационную и финансовую независимость, но договариваются о политике цен и масштабах производства. Для картеля характерно наличие следующих признаков: договорной характер объединения, сохранение права собственности участников картеля на свои организации и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хоть и в ограниченной степени, на производство данного товара. Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором. Часто картели существуют негласно. 38 Формы интеграции организаций Синдикат (от лат. syndicus – поверенный, представитель) – это разновидность картельного соглашения, которое предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката. Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатом, сбытовой конторой или обществом. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической. Сбытовая контора или сбытовое общество довольно часто осуществляет также закупки сырья для участников синдиката. Трест (от англ. to trust – доверять) – монополистическое объединение, в котором различные организации, ранее принадлежащие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. В тресте соединяются все стороны хозяйственной деятельности организации, а не одна какая-либо сторона, как в картеле или синдикате. Трест отличается от других видов монополистических объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции. Форма треста очень удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединение в одной компании организаций разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. 39 Формы интеграции организаций Все входящие в трест организации подчиняются одной главной компании, осуществляющей единое оперативное руководство, как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми организациями. Различают два способа объединения разнородных организаций в трест: непосредственное слияние активов отдельных компаний с активами головной компании и приобретение головной компанией треста долей акционерного капитала организаций. В результате в составе треста могут быть организации, которыми трест управляет при помощи системы участий через свои дочерние организации. Такие организации, хотя и являются формально самостоятельными, фактически лишены самостоятельности и управляются из одного центра. Таким центром может быть общество – холдинг, которое держит в своих руках все или почти все акции, и на деле распоряжается производственной, коммерческой и финансовой деятельностью предприятий. Холдинг (от англ. to hold – держать) – это общество, которое держит портфель акций разных фирм, получает дивиденды и распределяет их между пайщиками. Естественно, как организация-акционер, холдинг-компания посылает в эти фирмы своих директоров, контролирует их деятельность. Но перед лицом закона холдинг – не монополия: общество владеет только акциями и в качестве акционера, безусловно, имеет право контролировать те фирмы, в которые вложены её капиталы. Широкое распространение получило создание промышленных холдингов, которые сами не занимаются производственной деятельностью, а только осуществляют путем «системы участий» контроль за деятельностью входящих в них организаций. Компании, входящие в холдинг, обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью и заключают внешнеторговые сделки от своего имени. Однако решение основных вопросов, относящихся к их деятельности, приносящие доход и принадлежащие холдинговой компании. 40 Формы интеграции организаций Концерн – объединение самостоятельных организаций, связанных посредством системы участий, договоров об общности интересов, персональных уний, патентнолицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества. Объединяемые в концерн организации остаются юридическими лицами в форме акционерного общества или иного торгового товарищества. Однако от крупных капиталовладельцев идут нити, часто невидимые, к разнообразным компаниям, входящим в концерн, посредством которых концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний. Концерны обычно являются объединениями производственного характера организаций разных отраслей. Различают концерны, носящие характер «вертикальных» и «горизонтальных» объединений. Вертикальные объединения охватывают организации разных отраслей промышленности, производственный процесс которых взаимосвязан (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные). Горизонтальные объединения охватывают организации разных отраслей. Многоотраслевой концерн – это объединение десятков и даже сотен организаций разных отраслей промышленности, транспорта, торговли, участники которого теряют собственность на средства производства и произведенный продукт, а главная фирма осуществляет над другими участниками объединения финансовый контроль. Конгломерат – сверхкрупное объединение институтов и организаций, принимающее участие в контроле производства и обращения одновременно во многих отраслях хозяйства во всемирном масштабе. Это группа технически не связанных между собой организаций, которые принадлежат одной фирме и выпускают на одной или нескольких стадиях производства разнородные неконкурирующие товары или оперируют на сегментах рынка, которые не пересекаются. Конгломераты получили наибольшее распространение в США и Японии. 41 Формы интеграции организаций Транснациональные корпорации (ТНК) – это монополистические объединения (концерны или международные корпорации), в рамках которых объединяются многочисленные организации одной или нескольких отраслей мирового хозяйства, которые занимаются производственной и торговой деятельностью, выходящей за рамки отдельных стран. Их отличительными чертами являются: планетарное видение рынков и осуществление конкуренции в мировом масштабе; раздел мировых рынков с немногими такими же глобальными ТНК; координация действий своих филиалов на основе новых информационных технологий; гибкая организация каждого отдельного производственного узла, адаптивность структуры корпорации, единообразная организация бухгалтерского учета и аудита; объединение своих филиалов, заводов и совместных организаций в единую международную сеть управления, которая в свою очередь интегрирована с другими сетями ТНК; осуществление экономического и политического влияния на государства, в которых действуют ТНК. Таким образом, стратегия их характеризуется инновационной агрессивностью и динамизмом, отходом от одноотраслевой структуры, постоянным совершенствованием внутрикорпоративной структуры, нацеленностью на завоевание уже не отдельных сегментов рынка, а ключевых мирохозяйственных позиций в производстве и реализации продукции. 42 Формы интеграции организаций Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это диверсифицированная многофункциональная структура, образовавшаяся в результате объединения капиталов организаций, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, научноконструкторских институтов и других организаций с целью внедрения новых товаров и технологий, максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, усиления технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого её участника в отдельности. Характерной чертой ФПГ является ее многоотраслевая направленность, позволяющая гибко и оперативно реагировать на неожиданные изменения усложняющейся рыночной конъюнктуры. Консорциум – объединение, создаваемое на основе соглашения (с образованием или без образования юридического лица) между несколькими банками, организациями, научными центрами, государственными органами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществления науко- и капиталоемких проектов, в том числе и международных. Партнеры, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума. 43 Организационная культура Под организационной культурой понимают систему исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание време­нем. Сегодня культура организации считается основным факто­ром ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией организации. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов орга­низации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой находится в постоянном развитии, т.е. она является и результатом, и процессом одновременно. Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибу­ты эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный состав­ляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен фи­лософией (политика). Культура организации обычно состоит из относительно самостоятель­ных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельно­сти (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Их носители отличаются специфическими особенностя­ми, предпочтениями, моделями поведения. Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркуль­туры). 44 Организационная культура По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций. Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирова­ние специфической логики мышления (в том числе и единомыслия). Интегрирующая объединяет сотрудников, поддерживает необходимый социаль­нопсихологический климат в коллективе, формирует у сотрудников чувство гордости за принадлеж­ность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, об­ легчая решение кадровых проблем. Регулирующая функция обеспечивает соблюдение сотрудниками правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодей­ствия. Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между сотрудниками, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен, обеспечивает экономию управленческих затрат. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление сотрудников к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды. Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий связи между ними. 45 Организационная культура Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, достижению которых, в принципе, должны стремиться работники. Воспитательная функция культуры. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Элементы культуры бывают субъективными и объективными, отражающими материаль­ ную сторону ее деятельности. К субъективным элементам относятся: 1. Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для сотрудников свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. Существуют следующие виды ценностей: • ценности как общественный идеал (например, справедливость); • объективированные ценности (четкость работы, качество); • личные ценности. К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориенти­ рованность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и др. 46 Организационная культура 2. Философия, т.е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности ор­ганизации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфлик­тов, правила поведения персонала; 3. Обряд, т.е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию; 4. Ритуал, т.е. совокупность действий, оказывающих психологическое влия­ние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиле­ния сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необхо­димых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель; 5. Легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей; 6. Обычаи, т.е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений; Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать добро­желательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - «дедовщину». 47 Организационная культура 7. Нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль по­ведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.); 8. Лозунги – призывы, в краткой форме отражающие основные задачи органи­зации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия; 9. Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый тради­циями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим обязанностям. К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч. 48 Имидж организации Одной из форм проявления культуры организации является имидж (понятие предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.), т.е. ее репута­ция, доброе имя, психологический образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Имидж – одна из важнейших характеристик организации, создаваемых дли­тельной безупречной работой. У него не должно быть более 2-3 элементов (надеж­ность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.). Задача имиджа – обеспечить не столько известность, сколько доверие организации и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следова­тельно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным. Функциями имиджа считаются: • адаптивная, облегчающая организации вхождение в ту или иную среду; • демонстративная, обеспечивающая показ достоинств; • рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих. Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний отражает восприятие организации окружением. На него влияют каче­ство продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (клеймо), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудни­ков. Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюде­ний за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. 49 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!