Стратегическое планирование

Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебно-методическое пособие для лекционных занятий Красноярск СФУ 2012 УДК 005.511 (07) ББК 65.291.231я73 С 833 Рецензенты: Г.Ф. Яричина, к.э.н., профессор, каф. «Экономика и менеджмент» ИУБПЭ Составитель: Мангаракова Наталья Альбертовна С 833 Стратегическое планирование: Учебно-методическое пособие для лекционных занятий [Электронный ресурс] / сост. Н.А. Мангаракова – Электрон. дан. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2012. – Систем. требования: PS не ниже класса Pentium I; 128 Mb RAM; Windows 98/XP/7; Adobe Reader V8.0 и выше. – Загл. с экрана. Курс лекций по дисциплине «Стратегическое планирование» предназначено для оказания помощи при изучении данной дисциплины, выполнении самостоятельной работы, подготовке к практическим и лабораторным занятиям для студентов, обучающихся по специальностям 080507.65 «Менеджмент организации», 080500.62 «Менеджмент». УДК 005.511 (07) ББК 65.291.231я73 © Сибирский федеральный университет, 2012 Тема 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 1.1 История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент». Стратегический менеджмент на протяжении 30-40 лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. В нашей стране стратегический менеджмент, как инструмент управления предприятием в рыночных условиях, находится в стадии развития. Поэтому для него характерны «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области. С начала 60-х годов 20 века литература в области стратегического менеджмента оказалась наводненной сотнями моделей. Многоликость стратегического менеджмента, множество теорий и школ, направлений и течений вносят трудности в изучение данной дисциплины. Слово «стратегия», происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разграничивали «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В «искусство генерала» входит составление общего плана действий, выделение главного удара, распределение сил по фронту, разработка возможных вариантов развития сражения. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить приказ на определенном участке. В современном менеджменте, точно также как и в военном деле, можно выделить стратегические и тактические аспекты. К вопросам стратегии можно отнести цели организации, направления главного удара, определение союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования. В тактической деятельности детализируются стратегические направления. На Западе стратегический менеджмент прошел достаточно длинный путь становления. Этапы его становления во многом совпадали с этапами развития общества. Таблица 1.1 – Эволюция западных систем управления Временной интервал Этапы развития общества и их краткая характеристика Этапы становления стратегического менеджмента Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента Конец 19 – начало 20 века Эпоха массового производства. Спрос в целом превышает предложение Индустриальный способ производства .Гарантированные рынки сбыта, выпуск слабо дифференцированного ассортимента продукции Бюджетирование или «контрольная модель» управления Планирование носит краткосрочный характер Контроль над отклонениями от годового плана (бюджета) Основные принципы: 1) стабильность внешней среды; 2) будущее повторяет прошлое Продолжение таблицы 1.1. Временной интервал Этапы развития общества и их краткая характеристика Этапы становления стратегического менеджмента Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента Конец 40–х - 70–е годы 20 века Эпоха массового сбыта. Предложение в целом превышает спрос Научно-техническая революция Постиндустриальный способ производства Долгосрочное планирование («плановая модель» управления) Применение методов экстраполяции при планировании Горизонт планирования от 2 до 5 (возможно 10 лет) Планирование основывается на ретроспективных данных и прогнозе объемов продаж на несколько лет 70-90-е годы 20 века Эпоха массового сбыта. Предложение в целом превышает спрос Научно-техническая революция. Сокращение жизненного цикла товаров Постиндустриальный способ производства Углубление экономических кризисов Стратегическое планирование Концентрация на рыночной среде План представляет набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозами изменения окружающей среды 90-е годы – начало 21 века Эпоха массового сбыта. Информационная революция Постиндустриальный способ производства Индустриальная экономика Стратегический менеджмент (стратегическое управление) Неприемлемость циклического планирования в турбулентной внешней среде Упреждающий, устремленный в будущее характер управления Стратегия отталкивается от рынка и внешней среды Стратегическая гибкость стратегических решений С начала 21 века Становление информационной экономики Адаптивное управление Возникновение новых организационных технологий, процессов самоорганизации Эволюционный механизм адаптации к изменениям внешней среды Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале 20 века. Западная школа научного менеджмента и классическая (административная) школа управления всегда выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование носило, в основном, краткосрочный характер. Составлялся годовой план (или бюджет) компании, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. В Америке такая форма планирования получила название «бюджетирование». Руководство предприятия тщательно анализировало отклонения от плана, выявляло причины и корректировало свои действия. Данные школы менеджмента базировались на следующих принципах: 1) на постулате о стабильности внешней среды; 2) будущее повторяет прошлое. Однако первые волны научно-технической революции, насыщение рынков товарам, возросшая конкуренция и формирование транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. В 50-60-х годах характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. Стержнем долгосрочного планирования явились прогнозы продаж на несколько лет вперед. При этом при небольшой изменчивости внешней среды долгосрочное планирование базировалось на экстраполяции тенденций развития фирмы, сложившихся за предыдущий период. Далее, на основании прогноза продаж составлялись функциональные планы по производству, маркетингу и снабжению. После этого все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главными задачами менеджеров на данном временном этапе состояли в определении достаточности собственных внутренних ресурсов для выполнения планов. В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих развитых странах изменилась. По мере нарастания кризисных явлений прогнозы на основе экстраполяции стали все чаще расходиться с реальными цифрами. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако фирма зачастую не выходила на запланированные результаты. Таким образом, выявилось, что простое долгосрочное планирование не всегда работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Постепенно долгосрочное планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план стал представлять собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозами изменения окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование». Общепринятыми «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Именно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Главным в стратегическом планировании является не только анализ внутренних резервов предприятия, но и анализ внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятия. Стратегическое планирование является синтезом маркетингового и традиционного долгосрочного планирования. С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность. Как правило, система предполагает ежегодный анализ. Стратегический план разрабатывается или корректируется весной-летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Постепенно методы стратегического планирования переросли в методы стратегического управления. Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 70-х годов 20 века консультационной фирмой «Мак-Кинси» и применены на практике в компаниях «Дженерал Электрик», «Кока-кола», ИБМ. Буквально через 10 лет данные методы использовались уже половиной крупных американских корпораций. Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода в 70-х – 80-х годах книг Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» и «Конкурентные стратегии» М. Портера. В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году. В ней Минцберг делал вывод, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сути является синтезом. К 90-м годам 20 века большинство корпораций по всему миру стали переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Наиболее известными специалистами стратегического управления в 90-х годах 20 века и в начале 21 века являются Г. Хамел, К.Н. Прохолад, М. Трейси, Ф. Вирсем, Дж. Мур, Адам М. Брандебург. Стратегический менеджмент – это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешних факторов. В свою очередь, изменение внешней среды может повлечь за собой пересмотр стратегических целей и корректировку общего направления развития. Сегодня стратегический менеджмент все чаще называют специальным термином «стратегический рыночный менеджмент» (strategic market management). В начале 21 века ряд западных специалистов развили основные постулаты стратегического управления с учетом конвергенции менеджмента, информационных технологий и биотехнологий. Усовершенствованная теория стратегического рыночного управления получила название «адаптивное управление». Суть его заключается в приложении законов эволюции к экономике. В 21 веке компании должны отказаться от разработки жестких планов на будущее, оставить бесплодные попытки повлиять на окружающую среду ведения бизнеса и применять революционную парадигму, основанную на самоорганизации биологических систем. При адаптивном управлении: 1) практически исчезает тип менеджмента по схеме «сверху – вниз». Управление строится на принципе «снизу-вверх» подобно эволюции, которая развивается снизу вверх. «Индивидуальные» действия низовых подразделений организации и их «индивидуальный» интеллект являются единственным способом создать возможности для непрерывной адаптации; 2) в организации запускается процесс самоорганизации, при котором разрабатываются правила, влияющие не на поведение организации в целом, а на индивидуальный выбор решений сотрудников. В конечном итоге действия каждого сотрудника должны соответствовать миссии и стратегическим целям организации; 3) большое значение придается системе отслеживания информации в режиме реального времени для восприятия изменений и немедленной реакции на них. Важен механизм «обратной» связи. На местах должно тестироваться множество разнообразных возможностей выбора, с которыми нужно экспериментировать. При этом должно применяться самое прогрессивное компьютерное моделирование, тестирование и оптимизация процессов на основе последних достижений информационных технологий. В итоге, подобно механизму естественного отбора в природе, в экономике из множества вариантов выживает также более жизнеспособный, то есть максимально отвечающий потребностям рынка и прибыльный для предприятия; 4) уровень изменений окружающей среды требует некоторой нестабильности внутри организации, отсутствие жесткого и не мобильного централизованного менеджмента, исчезновение бюрократии; 5) в пределах организации происходит широкий, постоянный, свободный и поощряемый обмен идеями и инновациями. Позитивным шагом считается заимствование практики или даже целого продукта у других компаний. Возможно объединение усилий множества частных разработчиков в целях развития рынка. Многие теоретики стратегического управления на Западе полагают, что именно адаптивное управление будет являться в ближайшее время основным направлением развития управленческих технологий. Однако пока адаптивное управление взято на вооружение только самыми передовыми крупными западными компаниями. На принципах адаптивного управления строят свою деятельность такие известные корпорации и фирмы, как British Petroleum, Capital One, General Electric, Maxygen, Physiom Scieces и др. Интересно, что адаптивное управление применимо не только по отношению к коммерческим организациям. Самым известным примером является его использование морской пехотой США. Несмотря на то, что технологии адаптивного управления успешно себя зарекомендовали, существуют серьезные трудности при их внедрении. Это связано с необходимостью революционной перестройки сознания не только высших менеджеров, но и рядового персонала. Сами управленческие методы переходят на другой уровень, требующий более совершенных информационных технологий, повышения корпоративной культуры, изменения стиля руководства, внедрения и стимулирования инноваций и т.д. Пока идет внедрение адаптивного управления в самых инновационных компаниях, подавляющее большинство западных компаний строит свою деятельность на принципах стратегического рыночного менеджмента. Вместе с тем, стратегическое рыночное управление не вытесняет своих предшественников. Оно включает в себя и бюджетирование, и долгосрочное и стратегическое планирование, а также инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. 1.2 Особенности стратегического планирования и управления на современном этапе в России Для отечественной практики методы стратегического управления, с одной стороны, новы, а другой стороны, хорошо знакомы. Начиная с 30-х годов, народное хозяйство страны в целом и отдельные регионы развивались по пяти- и семилетним планам. Первым известным планом стал план ГОЭЛРО – план электрификации европейской части страны. Из региональных планов известными стали планы по программе «Большая Волга», по развитию Урало-Кузнецкого комбината, Ангаро-Енисейская программа. Конечно, на уровне предприятий стратегические решения не принимались. Они принимались на уровне Госплана СССР и различных министерств. В части общегосударственного и регионального стратегического планирования СССР находился впереди развитых западных стран. Система долгосрочного планирования, которая существовала на Западе до 70-80-х годов 20 века, соответствовала так называемому при социализме методу «планирования от достигнутого уровня». Основное различие социалистического планирования от капиталистического заключалось в том, что главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике. Решения, касавшиеся долгосрочного развития предприятий, отраслей и всего народного хозяйства, включая качественные изменения в связи с научно-техническим прогрессом, принимались на уровне Правительства и Госплана СССР, различных министерств и ведомств. Предпосылки для использования западных методов стратегического управления появились в России в 90-х годах прошлого века. Возникновение разных форм собственности, отказ от централизованного планирования на разных уровнях совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего большинства предприятий. Приватизация государственных предприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на их явное желание лучше организовать работу, резкая смена экономических условий привела и к резкому снижению уровня планирования. Большое количество предприятий не смогли сохранить в должном виде даже отлаженную систему тактического долгосрочного планирования. Поэтому в дальнейшем становление стратегического управления шло зачастую параллельно с восстановлением тактического планирования и управления. В 90-е годы только отдельные, самые прогрессивные отечественные предприятия и фирмы стали применять технологии стратегического управления. В настоящее время число предприятий и фирм, использующих в своей практике методы стратегического управления, значительно возросло. Необходимость становления системы стратегического управления в отечественной практике обусловливается происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Даже малые предприятия для успешного функционирования объединяются в корпорации, которые называют малыми многопрофильными. Следующей важной предпосылкой развития стратегического управления в России является процесс глобализации, который затронул и нашу страну. Продукция известных международных компаний составляет серьезную конкуренцию российским товарам. Несмотря на признанную необходимость практического использования методов стратегического управления, существуют многочисленные проблемы при внедрении в российскую практику методов стратегического планирования и управления: 1) в России не формировано до конца нормативно-правовое поле для развития «честной» конкуренции. Нуждается в дальнейшей доработке антимонопольное и антидемпинговое законодательство. Конкурентная среда в России находится в стадии формирования и развития. Для того, чтобы сформировать конкурентную среду в сегодняшнем виде, развитым странам потребовалось не одно столетие; 2) весьма затруднительным является процесс анализа внешней среды. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, отраслевыми ассоциациями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение. В России сбор информации по конкурентам связан с серьезными трудностями. Приходится использовать разрозненную информацию отраслевых сайтов, органов Росстата, различных консалтинговых фирм и пр.; 3) в условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различными фирмами. В России какой-то четкой системы сегментации рынка пока нет, различные подходы к сегментированию по-разному и определяют структуру рынка; 4) в России в настоящее время картина «поставщик—потребитель» существенно размыта наличием огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базой товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики; 5) сказывается отсутствие теоретических знаний в области стратегического управления у руководящего состава российских предприятий и фирм. Несмотря на указанные проблемы, в России наблюдается усиление интереса к западным передовым управленческим технологиям. Происходит процесс неуклонного расширения сферы стратегического управления. После 2000 года отдельные российские частные фирмы и предприятия взяли на вооружение зарубежные методики стратегического управления. В настоящее время число предприятий и фирм, использующих в своей практике методы стратегического управления, значительно возросло. Отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегического управления мешает предприятиям устойчиво работать. Если внешняя среда стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако большинство российских предприятий работают в быстроменяющемся и иногда трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента. 1.3 Понятие стратегии предприятия Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии предприятия (организации, фирмы) – далее для сокращения «предприятия». Понятие стратегии – это ключевое понятие в теории стратегического менеджмента. Практически у каждого теоретика стратегического менеджмента выработана своя формулировка стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разделить на две группы: • конструктивные (пытающиеся определить основные, сущностные характеристики); • дескриптивные (описывающие данное явление). Пионер стратегического планирования А. Чандлер дал следующее классическое определение стратегии – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Иными словами, А. Чандлер сформулировал известную, так называемую понятийную триаду стратегии: 1) наличие долгосрочных целей. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние или внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры. Нет ничего более деструктивного, чем постоянное изменение целей развития и колебания руководства; 2) стабильность долгосрочных целей не предполагает такой же устойчивости в курсах действий. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ, которые чаще всего ориентированы на более короткие сроки. Невозможно сразу в программе действий учесть все нюансы будущего поведения и реакции предприятия на внешние и внутренние факторы. Корректировка программ позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических целей; 3) ресурсное обеспечение – это третий элемент стратегии. Классическое определение стратегии Чандлера относится к конструктивным понятиям. Другой теоретик стратегического менеджмента – И. Ансофф- дал дискиптивно-конструктивное определение. И. Ансофф считает, что стратегия – это набор правил для принятия стратегических решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам: 1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количествен­ное содержание — заданием. 2) Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и техноло­гии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3) Правила, по которым, устанавливаются отношения и проце­дуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией. 4) Правила, по которым фирма ведет свою повседневную дея­тельность, называемые основными, оперативными приемами» [2, с. 68]. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: «Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [3, с. 68]. У отечественного экономиста профессора Э.А. Уткина определение стратегии звучит так: «Стратегия фирмы – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей». Бытует мнение, что «прописать стратегию» - это лучший способ ее провалить. Именно поэтому в 1994 году известный канадский специалист Г. Минцберг предпринял энергичную атаку на традиционное представление о стратегии как о процессе планирования. Он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования неприемлемы в нынешних условиях быстрого изменения рынков и непредсказуемого появления новых технологий. Минцберг дал свое обобщенное определение стратегии, которое считается дискриптивным. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позициони­рование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекаю­щий маневр (ploy) [1]. Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Это система последовательных действий. Стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направлений движении и путей достижения целей. При этом практически всегда реальная стратегия предприятия оказывается не свободно предполагаемой, а вынужденной последовательностью действий. Это объясняется тем, что по ходу выполнения даже самого обдуманного плана обязательно возникнут обстоятельства, либо препятствующие, либо способствующие его выполнению. Стратегия как шаблон или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведе­ния высшего руководства организации. Стереотипы поведения, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены. И это является условием эффективности стратегического планирования. Г. Минцберг, наоборот, воспринимал стереотипы, как условие реализуемости стратегии. Стратегия как позиционирование есть соотнесение предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внеш­ней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чис­то теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких кон­курентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) реше­ний для предприятий - партнеров. Как говорит Г. Минц­берг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [1]. Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концеп­ция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а долж­на быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения. Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выра­жать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр для получения конкурентных преимуществ и высокой прибыли. Анализируя различные формулировки стратегии, можно сказать, что множество определений стратегии объединяет понятие осознанной и продуманной совокупности правил, лежащих в основе выработки стратегических решений в условиях постоянно меняющегося и конкурентного окружения. Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально. Поэтому определение его стратегии также уникально, так как зависит от конкретной позиции предприятия на рынке, его потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики и многих других факторов. В то же время есть основополагающие принципы и обобщенные модели выработки стратегии предприятия. Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целе­сообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой стратегии обеспечит ей получение устойчивых конку­рентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникаль­ности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий. Таким образом, если стратегия компании разработана правильно, то она является трудно копируемой, и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заин­тересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являют­ся детали стратегического плана (главным образом сведения о кон­кретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). 1.4 Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии, представленных на рисунке: • стратегическое планирование; • реализацию выбранной стратегии; • оценку и контроль реализации стратегии. Рисунок 1.1– Составные элементы стратегического управления На первый взгляд, последовательность процесса стратегического управления выглядит достаточно просто. Но это простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз. Указанная очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса стратегического планирования заключается и в том, что каждый этап требует проведения большого объема исследовательской работы. Стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии. Процесс реализации стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Реализация стратегии предполагает, что предприятие устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы достигнуть стратегических целей. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура. Также создается определенная организационная структура управления, развивается соответствующая информационная система. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения стратегических целей, и собственно целями предприятия. Успешный стратегический контроль характеризуется следующими параметрами: своевременностью, простотой экономичностью, соответствием миссии предприятия, ориентацией на результат. Основные современные тенденции развития стратегического контроля включают: 1) перераспределение функций контроля. Часть контрольных функций может передаваться внешним организациям, например, независимым аудиторским фирмам. Часть контрольных функций делегируется с верхних этажей на нижние. В основном это касается функций текущего контроля; 2) улучшение информационного обеспечения контроля. Так, например, в рамках ERP (Enterprise Resource Planning) систем можно осуществлять контроль за протеканием процессов производства, сбыта, хранения, а также контролировать практически в режиме реального времени финансовые показатели предприятия; 3) бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы предприятия внедряются технологии, стандарт и методы работы лучших организаций-аналогов. В основе бенчмаркинга лежит концепция постоянного совершенствования деятельности, предусматривающая непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью выявления факторов и методов повышения эффективности деятельности. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия. Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления проявляются и в управлении государственными учреждениями. Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля. Вместе с тем, управление в государственной службе представляет собой один из методов специального управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре контроля, особой ответственности и системах стимулов. Стратегическое управление в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам. Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города. Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций. 1.5 Взаимосвязь и основные отличия стратегического и тактического планирования Стратегическое и тактическое планирование имеют различные цели и средства их достижения. Если стратегическое планирование представляет собой поиск и реализацию новых возможностей предприятия при постоянно меняющихся условиях внешней среды, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование - это средство реализации и детализации стратегии. Оно охватывает, как правило, краткосрочный и среднесрочный периоды. Главной целью тактического планирования является организация производственно-экономической, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на выполнение стратегических целей и задач при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В общем виде взаимосвязь стратегического и тактического планирования и управления можно представить в виде схемы (рисунок 1.2). Рисунок 1.2 - Взаимосвязь стратегического и тактического управления и планирования. Как видно из предложенной схемы, существует тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим управлением и планированием. Важным моментом является проведение постоянных корректировок стратегических и тактических курсов действий в зависимости от оценки их реализации. При этом не только корректировка стратегии является основанием для внесения изменений в тактическую деятельность. В свою очередь, по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии. Это, прежде всего, касается более точной оценки внутреннего потенциала предприятия, тенденций его изменения в привязке к стратегическим задачам. Тактическое управление, как указано на схеме, представляет собой неразрывный процесс планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия. Только в своем единстве планирование и контроль могут обеспечить эффективное функционирование и управление предприятием. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Сущность тактического планирования заключается: • в научном обосновании экономических целей деятельности предприятия, а также в выборе наилучших способов их осуществления на основе более полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров (работ, услуг); • в установлении таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном оптимальном пользовании ресурсов могут привести к достижению планируемых в будущем количественных и качественных показателей. При рыночной экономике тактическое планирование превращается из инструмента балансовой увязки ресурсов в систему для принятия управленческих решений. При тактическом управлении планированию подлежат все функции предприятия, включая маркетинг, материально-техническое снабжение, производство и сбыт продукции, инновационную и инвестиционную деятельность. Особое значение в тактическом планировании уделяется показателям эффективности и качества работы, повышению конкурентоспособности продукции, снижению себестоимости продукции, экономии всех ресурсов, росту производительности труда. Можно сказать, что в многогранном процессе управления у стратегического и тактического управления «своя ниша». Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений по его использованию. Данные ограничения указывают, что, как и все другие типы управления, стратегическое управление не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины в будущем. Стратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента. В отличие от тактического управления, стратегическое управление не может быть сведено к набору отработанных традиционных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил, логическим схем анализа проблем и выбора стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим целям, высокого профессионализма и творчества служащих, обеспечивающих связь предприятия со средой, а также реализацию текущих тактических планов, и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач и поиск наилучших путей их достижения. Решения, принимаемые при тактическом управлении, менее субъективны, чем в стратегическом, потому что базируются на более полной и объективной информации в краткосрочных и среднесрочных периодах. В отличие от стратегического управления, которое зачастую оперирует качественными категориями, тактическое управление представлено системой конкретных количественных показателей. Тактическое управление имеет в своем арсенале мощный инструмент для совершенствования деятельности, которым является многосторонний анализ производственно-экономической и финансовой деятельности. Негативные последствия и риски, связанные с ошибками в стратегическом планировании, могут быть гораздо выше, чем при тактическом. В условиях, когда, в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и исчезают на глазах традиционные возможности, существовавшие много лет, ошибки стратегического выбора могут играть роковую роль. Реализация тактических планов сопряжена с меньшим риском, поскольку их решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Решения и направления при тактическом управлении более адресны, конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому их легче контролировать. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что существенно отличается от разработки тактических планов. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включения предприятия в среду. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат. При тактическом управлении в целях совершенствования деятельности предприятия первостепенное значение имеет выявление резервов, а также разработка мероприятий, направленных на ликвидацию всех «узких мест» и повышение эффективности производства, труда и управления. Определение основных направлений совершенствования деятельности предприятия невозможно без проведения всестороннего технико-экономического и финансового анализа. Тема 2. Этапы стратегического планирования. Миссия и стратегические цели предприятия Стратегическое планирование является первым, самым «наукоемким» этапом стратегического управления. Это своеобразный «мозговой штурм» собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории. Большинство проблем возникает на этапе превращения общетеоретических знаний в эффективную и реальную стратегию. Кажется с точки зрения методологии все достаточно прозрачно: в стратегическом планировании: существуют достаточно широко разрекламированные инструменты (SWOT-анализ, различные матрицы и т.д.). Эти инструменты действительно полезны и облегчают труд стратега. Но, как и любыми другими инструментами, ими нужно уметь пользоваться и видеть, когда они действительно нужны, а когда проще обойтись без них. Стандартные рецепты могут подвести. Действительно эффективные стратегии обычно находятся за их рамками. Главной проблемой здесь может стать банальный недостаток практики. Как правило, стратегическая кухня скрыта от глаз посторонних. И компании часто вынуждены учиться на собственных ошибках. В разработке хорошей стратегии можно выделить две основные составляющие: • экспертную, определяющую качество проводимых исследований, глубину разрабатываемых альтернатив; • процессную, подразумевающую сам процесс стратегического планирования и вовлечения специалистов компании в разработку стратегии и мотивацию топ-менеджеров к достижению стратегических целей. Если пренебрегать процессной составляющей, то результатом может стать объемный документ, украшающий полку. Альтернатива этому тоже встречается: компания формулирует стратегию, мотивирует менеджеров и …. двигает в неопределенном направлении. Как правило, такие примеры становятся на Западе украшением учебников по менеджменту. 2.1 Организация процесса стратегического планирования В крупных компаниях разработкой стратегии занимается стратегическая дирекция. В небольшой фирме для нее полной загрузки нет. Но даже крупные компании дополняют функции стратегической дирекции такими задачами, как маркетинг, организационное развитие и др. Компании, не имеющие в своем составе стратегическую дирекцию, могут действовать двумя способами: 1) сформировать из собственных сотрудников проектную команду, которая возьмет на себя разработку стратегии; 2) привлечь консалтинговую фирму, а собственный персонал задействовать в рамках сотрудничества с привлеченными специалистами. Главными преимуществами проектного подхода являются: 1) его эффективность, когда к разработке стратегии привлекается действительно сильный состав; 2) меньшие риски несоответствия проектов развития с реальными возможностями компании; 3) обеспечение лучшей реализуемости проект за счет непосредственного участия высших менеджеров. Основные недостатки проектного подхода: менеджерам сложно совмещать задачи развития с текущим управлением. Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников: 1) высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений; 2) руководители и ведущие специалисты функциональных служб; 3) руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление; 4) руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли; 5) креативные специалисты. Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность. Оптимальная численность рабочей группы по разработке стратегии – до 10-12 человек. Состав группы во многом определяется стратегическими целями. Например, компания, для которой главной задачей было наращивание оборота и выход на новые рынки, составила рабочую группу, прежде всего, из маркетологов и специалистов по сбыту. В состав автомобилестроительной компании, перед которой была поставлена задача повышения объемов и эффективности производства, включила в группу, прежде всего, технических специалистов и экономистов. Необходимость привлечения специалистов со стороны определяется в каждой ситуации индивидуально. Можно обобщить аргументы в пользу работы с консультантами: - у компании нет опыта разработки стратегии, консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии; - собственник видит, что компания развивается не так, как ему бы этого хотелось, поэтому для разработки стратегии он приглашает консультантов, считая, что собственными силами компания может еще дальше уйти «не туда»; - руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии, для того чтобы убедиться, что существующая стратегия компании адекватна рыночным возможностям и внутренним ресурсам; - компания имеет сложную структуру бизнеса, инте­ресы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы; - компанию приобрел новый собственник, и ему необ­ходимо быстро разобраться в ситуации; - руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стра­тегии; - собственник /генеральный директор рассчитывает, что при помощи консультантов ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки. 2.2 Этапы стратегического планирования В любой предпринимательской деятельности стратегическое планирование начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей. Бизнес-идеи – это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и самым плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратеги­ческими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, сни­жение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равнове­сия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилени­ем влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насы­щается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д. На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предпри­ятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, есте­ственной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, ре­организация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия. С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования: 1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап, как правило, обязателен для действующих предприятий. «Не из любого нынешнего состояния предприятия возможно достижение стратегических целей»; 2) определение миссии предприятия; 3) формулирование стратегических целей предприятия; 4) углубленный анализ и оценка внешней среды; 5) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия; 6) разработка стратегических альтернатив и их анализ; 7) выбор генеральной стратегии; 8) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.); 9) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты); 10) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования. Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основ­ными являются следующие: 1) форма собственности предприятия; 2) тип предприятия (специализированное или дифференцирован­ное); 3) отраслевая принадлежность предприятия; 4) размеры предприятия; 5) существующая на предприятии система управления. Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Как отмечают все известные специалисты в области стра­тегического планирования, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методоло­гическое значение. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио­ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на­дежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская стале­литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы. Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от: • среднего времени от появления идеи до ее внедрения; • продолжительности воздействия принимаемых решений; • степени предсказуемости будущего. Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле­ния стратегического плана носят в представленных лекциях наиболее общий характер и могут быть видоизменены в зависимости от специфики конкретного пред­приятия. 2. 3 Цикличность стратегического планирования и управления С учетом перечисленных этапов стратегического планирования, последовательность действий, составляющих стратегическое планирование и управление, можно представить в виде схемы на рисунке 2.1 1. Рисунок 2.1 – Цикличность стратегического планирования и управления Стратегическое планирование – не дискретный, а непрерывный процесс. Даже миссия предприятия, его стратегические цели определены не навсегда. Внешняя обстановка современного предприятия настолько изменчива, что заставляет корректировать как текущие, так и стратегические направления. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического управления. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который реализуется на предприятии. По результатам оценки реализации стратегии корректируются не только стратегические цели, стратегии и стратегические планы. Может быть также уточнена и миссия предприятия, хотя миссия - наиболее консервативный элемент и достаточно редко поддается корректировке. 2.4 Миссия предприятия, ее значение и структура Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Считается, что миссия придает предприятию оригинальность и наполняет работу людей особым смыслом. Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. В Великобритании миссию имеет правительство и отдельные министерства. Миссия вырабатывается, исходя из стратегического видения предприятия и ценностей высшего руководства. Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия. Это то, что видится руководству и высшим менеджерам относительно места своего предприятия на рынке, идеальная картина того, чем предприятие собирается стать. Главный вопрос, на который отвечает видение: каким предприятие должно быть в будущем? Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также «философии существования» в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия. Главный вопрос, но который отвечает миссия: для кого и для чего существует предприятие? Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов. Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление вклю­чает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определя­ет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет ра­ботать в одной географической нише. Второй элемент миссии – стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, кото­рых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулирует­ся так: «Мы стремимся...» Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (кли­ентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы отно­сительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений. Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относят­ся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, вы­сокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные ре­шения. Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин – стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность. Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров. Среди стейкхолдеров различают: • внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы; • рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики; • внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество потребителей и др.). Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов: а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики; б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы. в) трансформируется внутрифирменное управление за счет струк­турных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внеш­них (организация службы «связи с общественностью» — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке); г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер. Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Экономический рост важен для каждого предприятия. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Причем важным является не обеспечение массы прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и затратами будущих периодов. Миссия отдельных коммерческих предприятий в Росси формулируется просто и весьма прямолинейно – максимум прибыли! Это ошибочный подход. Для потребителей, в лучшем случае, размер прибыли предприятия не представляет интереса. А в худшем случае, потребители относятся негативно к увеличению прибыли предприятия за их счет. Необходимо помнить, что прибыль – это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности. Например, Г. Форд сформулировал миссию своей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт». При этом он всегда подчеркивал, что прибыль не пройдет мимо того, кто это сделает. Шестой элемент миссии - социальная ответственность. Этот элемент определяется как обязательство высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими интересами. К сферам социальной ответственности относятся: 1) Повышение уровня жизни населения. Данное направление разви­вается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленны­ми группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Конкретные формы реализации данного направления зависят от сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязан­ностей их владельцев и высшего руководства. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граж­дан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценат­ство в области культуры и искусства. 2) Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление является наиболее характерным, так как кроме «со­циального имиджа» создает предпосылки для повышения произ­водительности труда, а следовательно, и для повышения эффективности функционирования организации. Данное направление реализуется на практике в процессе формирования и реализации социальной стратегии предприятия. 3) Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая) борьбу с конкурентами за рынки сбыта. Хотелось бы обратить вни­мание именно на этот аспект социальной ответственности, поскольку в отечественной практике предпринимательской дея­тельности он обычно или полностью отсутствует, либо носит декларативный характер. Вместе с тем, именно с самоконтроля собственных действий на рынке начинается социальная ответственность предприятия. Формы реализации социальной ответственности предприятия очень разнообразны. Известный специалист в области стратегическо­го управления Г. Гринли предлагает следующие четыре пути обеспе­чения социальной ответственности организации [5]: - предприятие не декларирует своей социальной ответственности, за нее говорят конкретные дела. Чаще всего это спонсорство в области искусства и спорта, организации культурно-зрелищ­ных мероприятий, собирающих огромные аудитории зрителей; - предприятие говорит только о тех аспектах социальной ответственности, которые напрямую связаны с его долговременными проектами. Так, известный концерн «Фиат» огромные средства вкладывает в реставрацию памятников архитектуры, расположенных вблизи своих филиалов (парки, дворцы в Ве­неции и Флоренции и др.). - социальная ответственность как элемент базовой стратегии. Это характерно прежде всего для растущих, молодых компаний, которые напрямую связывают социальную ответственность с формированием у общества привлекательного имиджа. Среди российских специалистов существуют различные мнения по поводу необходимости мис­сии фирмы. И вот одно из них, А.И Пригожина: «Прежде всего — миссия нужна далеко не каждой организации. По моим оценкам, запрос на формулирование собственной миссии возникает не боль­ше чем у 20% бизнес-организаций в России, да и в мире в целом. Она возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. Надо ска­зать, что крупные, тем более гигантские (как у нас теперь говорят, "олигархические") организации обречены на работу над собствен­ной миссией. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, чтобы они могли отказаться от важных обязательств перед ними. Эти обязательства раньше или позже они вынуждены сформулировать и выполнять. Но за­чем нужна миссия ткацкой фабрике, мясокомбинату, оптово-роз­ничной фирме? Может быть, и нужна, если их владельцы, руко­водствуясь чувством долга, здоровыми амбициями, гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с какими-то более широкими целями» [6]. Миссия может быть сформулирована как в одной фразе в пределах абзаца, так и в более объемной форме. Может существовать сокращенный и полный вариант миссии для различных целей. Например, более краткий представительский вариант для включения в годовой отчет перед акционерами или более полный вариант для внутрифирменного использования. Вот как выглядят миссии нескольких известных западных и российских предприятий и компаний. Миссия корпорации Johnson & Johnson: Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матеря­ми и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержа­ния разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены не­медленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а ра­бочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они долж­ны иметь возможность для применения и повышения своей квалифи­кации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем пе­ред обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и пла­тить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро­вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо при­обретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды. Миссия компании Lucent Technologies: Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяю­щей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, инфор­мации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в лю­бом месте. Миссия компании XEROX Распространение знаний с помощью документов. Миссия компании «Хьюлетт-Паккард» Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации. Миссия рекламного агентства «Прайм» (Санкт-Петербург): Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов. Миссия Торгового дома «Русьимпорт»: Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием, в особенности всем ее членам. Миссия не должна утомить потребителя при изучении. Вместе с тем она дать ему максимум концентрированной и позитивной информации о предприятии. Формулировка миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же вре­мя оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирова­ния корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудни­кам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. 2.5 Определение стратегических целей, ключевые пространства и приоритеты Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели и задачи предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием. В данных лекция приведена точка зрения, предполагающая две стороны целеполагания: в качественные характеристиках и в количественной оценке. Таким образом, стратегические цели представляют собой направления, в ко­торых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой сто­роны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, не­обходимый для получения определенной количественной оценки. Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубеж­ной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характери­стикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Про­исходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (ко­личественная оценка). Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия – это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия. Главный вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что хочет достичь предприятие? Формулирование стратегических целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не фор­мализовать и, тем более, определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирова­ния целей развития. Можно лишь попытаться предложить принципиаль­ные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организаци­онно-правовой формы и сфер деятельности. Рисунок 2.2 – Общая схема выработки стратегии, исходя из стратегических целей предприятия Как правило, предприятие может быть сосредоточено не на единственной цели, а может определить несколько наиболее значи­тельных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по от­ношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конку­рентоспособности. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: • производство новых товаров; • внедрение на новые рынки; • применение новых технологий; • использование новых методов организации производства. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаи­мосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та орга­низация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресур­сов с необходимым и определяется будущая потребность в них. Доходность (прибыльность). Формируется способность органи­зации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генериро­вания доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в орга­низации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим орга­низациям (особенно российским) не представляются важными, по­скольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, пред­принимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном пери­оде, который на российском рынке связан с установлением ста­бильности, хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха орга­низации. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату, более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты. Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы[8, стр.97]. Таблица 2.1 - Значимость целей для американских компаний Виды целей Количество компаний, ставящих эти цели, в % от общего числа Прибыльность 89 Рост 82 Доля рынка 66 Социальная ответственность 65 Благосостояние наемных работников 62 Качество продуктов и услуг 60 Научные исследования и разработки 54 Диверсификация 51 Производительность 50 Финансовая стабильность 49 Ресурсная стабильность 39 Развитие системы менеджмента 35 Превращение в международную компанию 29 Консолидация 17 Другие цели 18 Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Тра­диционным является утверждение о том, что фирма должна макси­мизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный ре­цепт: максимум прибыли может быть получен в точке равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный спе­циалист по планированию А.Дж. Стейнер и другие исследователи полагают, что на практике невозможно точно определить точку это­го равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятель­ности одновременно означает существенное повышение риска. Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на про­тяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает воз­можности получения долгосрочной прибыли. Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма будет обращать внимание только на интересы акционеров и не будет обращать внимание на остальные интересы, то подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном - создаст серьезные финансовые проблемы. Игнорирование мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов и уменьшению объема продаж. Если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы. Использование конкретных показателей целеполагания суще­ственно различается в зависимости от страны, где расположено пред­приятие, типа предприятия и его величины. В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или сово­купные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами. В Японии наблюдается приоритете объема продаж и массы прибыли, вознаграждение наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал. Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа пред­приятия, можно сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифи­цированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что спе­циализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения при­были. Диверсифицированные компании, как многопродуктовые, нуж­даются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль[7]. Таблица 2.2 - Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия Цель Специализированная компания Диверсифицированная компания Темп роста в % 78 61 Норма прибыли на все активы в % 33 56 Доля на рынке в % 89 56 2.6 Требования к стратегическим целям и их структуризация по функциональной принадлежности Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. В мировой практике менеджмента существует специальная технология постановки целей под названием SMART (в русском переводе – СМАРТ). Эти принципы применимы как для стратегического, так и тактического планирования. Общие принципы постановки SMART - целей предложил в 1954 г. Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента». С тех пор концепция SMART получила широкое распространение во всем мире, появились различные варианты расшифровки аббревиатуры SMART. Постановка SMART-целей не является жестко алгоритмизированной и допускает известную степень свободы. Суть концепции сводится к следующему: цели, которые разрабатываются предприятием, должны быть SMART, то есть «умными». Это означает, что цели должны быть: 1) S (Specific) – конкретными и точными. Цели должны быть определены четко и не допускать множественного толкования. Результат достижения целей должен быть понятен всем исполнителям. 2) M (Measurable) – измеримыми. Конкретно поставленные цели должна быть измерены в каких-либо измерителях (в процентах, стоимостной оценке, частоте происходящих явлений, стандартах и т.п.). Постановка расплывчатых целей, с одной стороны, дезориентирует персонал, с другой стороны, лишает руководство возможности оценить результаты проделанной работы по достижению целей; 3) A (Achievable) - достижимыми, доступными. Цели не должна быть легкими в достижении, но в то же время они должны быть досягаемыми. Невозможно мотивировать персонал на выполнение недосягаемых целей. 4) R (Realistic) - реалистичными, практическими, обоснованными. Цели не должны вступать в противоречие между собой, а также с имеющимися ресурсами; 5) T (Time-bound, Time-based) - определенными во времени. Цель, не ориентированная во времени – то же самое, что отсутствие цели. Таким образом, стратегические цели должны быть ясными, четкими, измеримыми, определенными во времени, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия. Общие требования к формулированию стратегических целей предприятия указаны на рисунке 2.3. Рисунок 2.3 – Требования к стратегическим целям Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Для некоммерческих организаций приоритет может отдаваться социальным целям. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, характеризуют повышение уровня жизни населения региона. Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики: 1) увеличение доли на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % к такому-то году за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики; 2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %; 3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду; 4) освоение таких-то новых видов продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду. Иногда происходит некоторая путаница или отождествление понятий миссии и целей стратегического планирования. Это скоррелированные понятия, но между ними есть существенные отличия. Таблица 2.3 - Различия между миссией и целями предприятия Показатели Миссия Цели Временной критерий Устремлена в будущее, не имеет временных определений Предполагают сроки их достижения Направленность информации Ориентирована на внешнюю среду – потребителей, регион, общество, их интересы, ценности и приоритеты Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности Особенности формулировки Формулируется в общих терминах и отражает образ предприятия, его марку, стиль и т.п. Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности Измеряемость Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения Чаще количественно измеримы На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная их функциональная структуризация. Детальная постановка целей, которая приведена ниже, производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана. Пример структурирования стратегических целей для службы маркетинга приведен на рисунке 2.4. Рисунок 2.4 – Пример структурирования стратегических целей предприятия для службы маркетинга Идеальным случаем является доведение до всего персонала общих стратегических целей предприятия, а также доведение до персонала детализированных целей по его функциональной принадлежности. Опыт показывает, что, в фирмах с небольшой численностью, где результат работы зависит практически напрямую от каждого работника фирмы, необходимо понимание стратегии предприятия каждым работником. Обычно детализированные цели доводятся до всего персонала отдельными распорядительными документами после окончания восьмого этапа стратегического планирования - «Разработки стратегического плана». Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов. Тема 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия За этапами выработки миссии и стратегических целей следуют два аналитических этапа: стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. 3.1 Основные методы стратегического анализа Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. На этапе анализа создается необходимая информационная база для проведения целеполагания и определения стратегии. В связи с тем, что на данном этапе оценить влияние многих факторов в денежном выражении не всегда представляется возможным, оценка часто производится по экспертно-балльной системе. В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных аспектах. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты. Как правило, в структуре любого предприятия есть аналитические подразделения: маркетологи отслеживают рынок, экономические службы проводят финансовый анализ и т.д. Главной проблемой является не отсутствие анализа, как такового, а взаимоувязка его целей и результатов. От обычной аналитической работы стратегический анализ отличают следующие моменты: 1) глубина анализа должна быть достаточной для принятия стратегических решений (не больше и не меньше); 2) одной из целей стратегического анализа является поиск новых возможностей развития, что значительно выходит за рамки традиционного анализа; 3) стратегический анализ никогда не бывает идеальным. Собрать абсолютно всю информацию и сделать точный анализ рынка – нереально; 4) существуют трудности со сбором информации. С практической точки зрения более-менее надежными источниками являются: • официально раскрываемая информация (годовые, квартальные отчеты). Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только АО (это общая информации, финансовая, включая годовой баланс), а для анализа мелких предприятий нужно искать другие пути; • публикации в прессе (новости, аналитика, интервью); • отраслевые информационные порталы; • внутренняя пресса (корпоративные газеты, бюллетени и т.п.); • выставки: • базы данных (органов государственной статистики). Для результативного изучения состояния компонент внешней среды на предприятии создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событи­ями, так и проведение регулярных наблюде­ний за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Изучение компонент внешней среды не должно заканчивать­ся только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы пред­видеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа. Основными применяющимися методами стратегического анализа являются: 1) методы экспертных оценок; 2) многостороннее ситуационное, матричное моделирование; 3) методы построения сценариев; 4) анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия. Стратегический анализ внутренней среды предприятия подкрепляется традиционным технико-экономическим и финансовым анализом. Методы экспертных оценок Современный метод экспертного оценивания представляет со­бой синтез традиционной экспертизы, математических процедур обработки и анализа их результатов. Идея экспертного оценивания состоит в том, что для получения необходимой новой информации привлекаются компетентные эксперты. Эксперты проводят интуи­тивно-логический анализ какого-либо вопроса с целью вынесения суждения по нему. Данная группа методов стратегического анализа предполагает учет субъективного мнения экспертов о текущем и будущем состоянии. Экспертные оценки разделяются на: • индивидуальные; • коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относятся методы «интервью», аналитически записки. Коллективные экспертные оценки включают метод «мозговой атаки», метод Дельфи, метод комиссий. Индивидуальные экспертные оценки постепенно стали особой разновидностью опроса экспертов. Отдельный эксперт обладает ограниченными возможностями прогнозирования. Его сильная сторона как специалиста — на­копленные им знания, опыт, определенная логика мышления — не­редко оборачивается его слабой стороной: «груз прошлого» мешает эксперту подняться над уровнем привычных тенденций и осо­знать необходимость качественных изменений. Коллективная работа экспертов помогает совместно преодолеть этот недостаток. Результатом опроса экспертов является обычно не про­сто «усредненное» мнение группы специалистов. Идет процесс объек­тивизации субъективных оценок, что при соблюдении известных мето­дических требований заметно повышает надежность прогноза. К основным этапам организации процесса экспертного оцени­вания относят: • формирование цели и задач экспертного оценивания, приня­тие решения о проведении экспертного оценивания; • формирование группы управления из штата высшего звена управления, которая докладывает о результатах экспертизы; • выбор метода получения экспертной информации и способов ее анализа; • формирование экспертной группы; • формирование анкет-опросников; • экспертиза (опрос экспертов); • обработка и анализ результатов экспертизы; • интерпретация результатов; • составление отчета. Цель и задачу экспертного оценивания формулирует заказчик, он же принимает решение о том, когда, где и как ее проводить, какие результаты должны быть получены и в какой форме представлены. При проведении анализа экспертными методами необходимо соблюдать следующие требования: 1) Состав и квалификация рабочей группы экспертов должны соответствовать изучаемой проблеме, а число экспертов, как пра­вило, — не менее 10 человек (норма управляемости). 2) Все методы предусматривают однозначное понимание вопросов и относительную независимость экспертов. 3) Перед опросом экспертов следует уточнить направления раз­вития анализируемой системы и составить сценарий, отражающий цели, подцели и средства их достижения. 4) Обработка материалов экспертного опроса должна осуществляться с помощью статистических приемов. При обработке результатов экспертных оценок по относитель­ной важности проблем среднее значение, дисперсия и коэффи­циент вариации исчисляются для каждой оцениваемой проб­лемы. На практике применяются различные процедуры экспертных опросов, определяющие: • характер контактов экспертов друг с другом (анонимный или нет), т.е. очные или заочные опросы; • обратную связь в работе экспертов (наличие или отсутствие воз­можности самообучения в процессе экспертизы), т.е. одно­разовые иди многоразовые (в несколько туров) опросы. Одной из главных разновидностей коллективного очного опроса является так называемый метод «мозгового штурма» или «коллективная генерация идей». В основе этой методики лежит организация коллективного обсуждения проблемы путем стимулирования влияния друг на друга и создания «цепной реакции идей». Ключевые звенья такой организации работы: 1) категорический запрет на критику любого мнения, оценки, рекомендации, высказанных во время заседания экспертов, независимо от впечатления, которое они на первый взгляд производят; 2) подбор специалистов примерно равного научного и должностного статуса (чтобы избежать «давления» авторов); 3) максимальная краткосрочность сессии (не более 1.5-2 ч); 4) четкая формулировка поставленной на обсуждение проблемы; 5) скрупулезная регистрация высказываний. Один из ведущих экспертов назначается руководителем экспертной сессии. В его обязанности входят подготовка проб­лемы, обеспечение подготовки, проведение и обработка материа­лов сессии. Кроме того, он является высшей инстанцией, к которому можно апеллировать при возникновении каких-либо не­доразумений. Далее в дело вступает центральное звено — эксперты-генерато­ры, отличающиеся способностью высказать нетривиальные, ори­гинальные идеи. Затем — эксперты-модераторы, в задачу которых входит «приглушение», «притормаживание» обсуждения явно случайных, непродуманных или не относящихся к делу идей с целью возвращения дискуссии в намеченное русло. Потом им на смену приходят эксперты-аниматоры, стремящие­ся оживить заглохшие почему-либо конструктивные идеи. Наконец, эксперты-селекторы (желательно уже после заверше­ния сессии) оценивают высказанные предположения, идеи, реко­мендации, отбирают наиболее конструктивные и дают сводку ру­ководителю, который подводит итоги. Другая разновидность очного опроса экспертов — метод комиссии (или традицион­ная дискуссия). Это обычный обмен мнениями, в ходе которого каждый участник имеет право задавать вопросы выступающему, критиковать, выступать неограниченное число раз. Такая процедура имеет относительно низкий коэффициент по­лезного действия. Сильной стороной этого метода является обес­печение мгновенной обратной связи и быстрое обучение экспер­тов. Третья разновидность — «метод отнесенной оценки». В осно­ву этого метода положена процедура итерации заочного опроса, то есть процедура повторения нескольких циклов дискуссии с выясне­нием сущности наметившихся разногласий и постепенной разра­боткой единого мнения. Простейшей разновидностью заочного опроса экспертов является разовый анонимный опрос. Существенный недостаток заочного опроса экспертов, заклю­чающийся в низком коэффициенте полезного действия, породил другой вариант заочного опроса, так называемый «метод отнесенной оценки», получивший большую известность под названием метод Дельфи. В основу этого метода положена идея о потенциальной воз­можности самообучения экспертов при проведении заочного опроса в несколько туров. Выделяют две его основные характеристики: 1) анонимность ответов. Мнение экспертов получают посредством формального опросного листа, обычно по почте, что по­зволяет избежать проблем лидерства в группах; 2) контролируемая итерация. Взаимодействие осуществляется путем систематической процедуры проведения нескольких итераций опросов. Каждый эксперт опрашивается несколько раз, и после каждой серии вопросов производится ана­лиз результатов и согласование мнений. После первого тура эксперты знакомятся с итоговыми характе­ристиками. Во втором туре они получают возможность либо сбли­зить свое мнение с большинством, либо изучить и обсудить причи­ну отклонения. В третьем туре новая информация позволяет еще раз пересмотреть точку зрения. Многостороннее ситуационное моделирование Предполагает построение разнообразных моделей и матриц, учитывающих влияние на состояние, развитие и стратегию предприятия различных факторов внешней и внутренней среды. Матричное моделирование представляет собой, как правило, двух или трехмерные матрицы. По одной оси откладываются внешние переменные, по другой – внутренние. Только в отдельных случаях построение матриц базируется на количественных показателях. В основном используются качественные критерии анализа. Одними из явных преимуществ матричного моделирования является их наглядность и простота. Среди наиболее часто используемых матриц стратегического анализа можно назвать матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), Мак-Кинси, SWOT-анализа, ПИМС и др. Данные матрицы будут рассмотрены в лекциях далее. Метод сценариев Метод сценариев — один из наиболее мощных методов экспер­тизы, применяемых для решения сложных социально-экономиче­ских задач. Он позволяет определить этапы развития большой сис­темы посредством разработки сценариев ее развития в тот или иной временной период. Образно выражаясь, сценарные методы описывают ситуацию «что, если….». Сценарий — это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, в силу наличия определенного количества вероятных вариантов разви­тия, прогноз включает в себя несколько сценариев (не менее трех): оптимистический, пессимистический и средний. При графическом изображении прогноза на перспективу область, расположенная между оптимистическим и пессимистическим вариантами, носит название области допустимых решений. Для создания сценария группа экспертов проводит глубокий анализ существующей ситуации. Затем каждый из них предлагает новое состояние системы в следующем периоде. После этого каж­дый эксперт оценивает каждую полученную ситуацию и предлага­ет новое состояние для последующего периода. Таким образом, формируется «дерево сценариев», каждый уровень которого при­вязан к определенному периоду. Полученное «дерево сценариев» вновь анализируется экспертами с точки зрения вероятности на­ступления того или иного события. При этом анализе эксперты рассматривают переход с t-гo уровня на (t+1)-й уровень и задают вероятности переходов к тому или иному событию в долях едини­цы. После того как оценка вероятности перехода от события к со­бытию экспертами проведена и найдены усредненные значения вероятностей переходов, можно оценить вероятности наступле­ния того или иного события в конечном периоде. Для этого в каж­дой ветви производят перемножения вероятностей переходов, и максимальное число укажет на наиболее вероятное конечное событие в «дереве сценариев». Можно также воспользоваться пос­ледовательным переходом от начальной вершины «дерева сцена­риев» (начального события) по максимальной вероятности к пос­ледующим уровням и событиям. 3.2 Стратегический анализ макросреды При проведении стратегического анализа существует традиционное и очень верное разделение факторов на внешние и внутренние. Стратегический анализ включает в себя: • анализ и оценку влияния внешней среды предприятия; • анализ и оценку внутренней среды и потенциала предприятия. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: • макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия). Это совокупность внешних субъектов широкого системного, социального, общего действия, влияющих не деятельность предприятия; • микроокружения или микросреды (среда непосредственного или прямого воздействия). Включает в себя конкретные субъекты ближнего окружения, чьи действия или отношения непосредственно влияют на предприятие. Анализ макросреды включает в себя эконо­мические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За ру­бежом такие прогнозы разрабатываются государственными учрежде­ниями, общественными (неприбыльными) организациями и частны­ми фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную ин­формацию и принимать более достоверное решение. В США уже в середине 70-х годов 73 % компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15 % анализировали ее лишь частично и только 12 % компаний вообще не занимались данной деятельностью. В нашей стране организация таких центров консалтинговой помо­щи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассмат­риваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, по­зволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым. Факторы макроокружения многочисленны и существует несколько классификаций их по группам, но, в общем, они включают одни и те же факторы. Наиболее известны PEST (или STEP) методы. Например, в PEST-анализе принята разбивка на 4 группы (PEST – от английских слов «политико-правовой», «экономический», «социокультурный» и «технологический»): 1) политико-правовые факторы: ◦ политический режим в стране и степень его стабильности; ◦ политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами; ◦ основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть; ◦ позиция государства по отношению к иностранному капиталу; ◦ национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т.д.); ◦ криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности; ◦ другие факторы; 2) экономические факторы: • общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т.п.); • характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы; • состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика; • уровень деловой активности (биржевые индексы); • особенности налоговой системы; • уровень оплаты труда; уровень доходов населения; • острота конкуренции; • удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции; • финансовое состояние предприятий-должников и др. 3) социокультурные факторы: • демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия; • социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность) • состояние культуры, система общественных и национальных особенностей; • жизненный уровень населения; • средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др. 4) технологические факторы: • степень современности техники и технологии производства; • государственная политика в области научно-технического прогресса; • развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем; • защита интеллектуальной собственности и др. PEST-анализ - это типичная разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом – мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет. Преимущества PEST-анализа: вырабатывается устойчивая привычка анализировать внешнее окружение, вырабатывается общий язык для анализа, воспитывается культура учета факторов внешнего окружения. Классические неблагоприятные факторы для современной экономики России были названы президентом в послании Федеральному собранию еще в 2001 году. Это сырьевая направленность экономики, отток капиталов, длительное недофинансирование экономики, секвестр бюджета для бюджетозависимых отраслей, сохранение неблагоприятного делового климата, качественное ухудшение производственно-технологического потенциала, деградация ресурсной базы. Трудно найти отрасли экономики и даже предприятия, которые не испытывают на себе неблагоприятное воздействие этих факторов. Среди внешних факторов в нашей стране наиболее значимыми являются уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности, научно-технический прогресс. Характеристика данных факторов может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на уровень доходов и расходов. 3.3 Стратегический анализ микросреды Микроокружение предприятия анализируется по следующим основным компонентам: • покупатели; • конкуренты; • поставщики; • рынок рабочей силы, профсоюзы; • государственные органы и службы; • финансово-кредитные организации. Непосредственное окружение постоянно меняется не только само по себе, но и при изменении направлений и формы деятельности предприятия. Предприятие должно учитывать противоречивость интересов отдельных групп в непосредственном окружении. Процедура анализа микроокружения предполагает проведение отраслевого и конкурентного анализа, анализа потребителей. 3.4 Понятие конкурентных преимуществ товара, предприятия, региона Понятия конкуренции и конкурентоспособности - одни из цен­тральных в современной теории и практике стратегического управ­ления. Конкуренция - это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые по­зволяют конкурировать. Одним из первых исследователей конкуренции в экономической теории был А. Смит (1723 — 1790) — шотландский экономист, чьи тру­ды сформировали основу классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном рассматривается как конкуренция цены и качества, т. е. в основных и простейших ее формах. Конку­рентоспособность, по А. Смиту, - это, прежде всего, способность про­изводить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответ­ственно предлагать его рынку по наименьшей цене. Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преиму­ществ предпринял Д. Рикардо (1772 - 1823) - английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал меж­дународный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его иссле­дований были условия, при которых странам становится выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соот­ношение издержек производства товаров внутри стран. Под влиянием классиков экономической науки долгое время в экономической теории (и в опирающейся на нее управленческой практике) господствовал достаточно упрощенный взгляд на конку­ренцию и конкурентные преимущества. Этот взгляд был порожден простейшей моделью совершенной конкуренции в экономической теории, которая сводит всю конкуренцию преимущественно к про­стейшим ее видам - конкуренции по цене и качеству. В соответ­ствии с этим упрощенным взглядом на конкуренцию стратегия лю­бой фирмы сводилась к поиску путей и методов улучшения качества предлагаемого товара и снижения издержек его производства. В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и при­менении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера — профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конку­рентоспособности. Он разработал основы многих современных пред­ставлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентос­пособности. Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (то есть на данном рынке или сегменте, в определенный срок) позволяет предприятию приобрести более высокий, чем у конкурентов, уровень рентабельности и конкурентоспособности. Среди конкурентных преимуществ выделяют конкурентные преимущества товара, предприятия и территории. Конкурентные преимущества товара — это такие его свойства, которые позволяют данному товару на рынке успешно конкуриро­вать с аналогичными товарами. Примеры конкурентных преимуществ товаров в современном мире весьма разнообразны. Традиционные преимущества — цена и качество. Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе соб­ственного бренда. Конкурентное преимущество предприятия (организации, фирмы) - это активы и ха­рактеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация пер­сонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конку­ренции. Выделяют следующие основные источники конкурентных преимуществ предприятия: • высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна • обладание уникальными знаниями (патентами лицензиями, НОУ-ХАУ, контактами с НИИ); • удобное территориальное расположение, обладание производственной инфраструктурой; • наличие поддерживающих отраслей; • высокий уровень национального спроса. Как правило, лидеры рынка всегда начинают с преимущества, достигнутого в своей стране; • меры государственной поддержки; • создание надежных каналов сбыта, умная реклама; • высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания; • благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж и др. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варь­ируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы. Конкурентные преимущества организации в современном мире не все­гда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финан­совых инноваций. Практика деятельности многих современных фирм показывает, что одним из решающих факторов конкурентоспособности сегодня становится степень развития на предприятии современных информационных технологий. Компании, поставившие и освоившие у себя современные информационные системы, такие как ERP и/или CRM, приобретают конкурентное преимущество перед дру­гими компаниями, которые в меньшей степени продвинулись в деле освоения новых информационных технологий. Формируя базу данных о кли­ентах, об их предпочтениях, о регулярности и составе заказов, фир­ма наращивает собственный интеллектуальных капитал. Она полу­чает дополнительные преимущества перед конкурентами по ряду позиций. Среди них - способность в наименьшие сроки и каче­ственно обслужить клиента по максимально полному списку заяв­ленных позиций, а также снижение товарных запасов в расчете на единицу торгового оборота, что создает эффект финансового рыча­га и позволяет повысить отдачу от вложенных средств. Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современ­ной коммерческой, как, впрочем, и некоммерческой организации ста­новится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие корпоративной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, — все это стало не только средством стабилизации коллекти­ва фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каж­дого - непременный атрибут любой успешно действующей компа­нии. Последние иссле­дования показали, что инвестиции в человеческий капитал, в инфор­мационные технологии и в другие составляющие интеллектуального капитала стали главным и ведущим фактором их экономического успе­ха и конкурентоспособности многих организаций. В последние годы все чаще конкурентные преимущества обусловливаются свойствами пер­сонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы инфор­мационными технологиями. Источники конкурентных преимуществ коммерческих организаций сегодня — это не столько материальные ре­сурсы (земля, здания, оборудование и пр.), сколько нематериальные активы (репутация, связи, бренд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация). Центральная компетенция Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада, которые разработали идею цен­тральной компетенции фирмы (core competence). Центральная ком­петенция — это основное конкурентное преимущество фирмы, ко­торое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников. Центральная (или ключевая) компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навы­ков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно вла­делец ключевой компетенции - именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой ком­петенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством имен­но как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиг­рать конкурентную гонку. Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?» Пос­ле того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов фирмы целесообразно направить на тот вид активности, который фир­ма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы. Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе централь­ной компетенции заключается в том, что компания должна культи­вировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов. Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы: • материальные — земля, здания, оборудование и т. д.; • нематериальные – репутация, связи, бренд, патенты и т.д. При этом источником центральной компетенции являются не просто ресур­сы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фир­мы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной ком­петенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания. При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?». При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фир­мы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих. Рассмотрим несколько примеров из практики, иллюстрирующих идею центральной компетенции. 1) Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фир­ма Nike - это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее централь­ную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nike может побороть других производи­телей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности. Все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной компетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профес­сиональной компанией W&K. При этом Nike довела объемы произ­водства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год. 2) Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потре­бителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фир­мы. В течение года фирма обрабатывает более 900 000 звонков и та­ким образом выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вку­сы, пр. В результате одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребите­лей, а также организация постоянного потока информации о каче­стве товаров, производимых фирмой, и использование этой инфор­мации в инновационной и производственной активности фирмы. Города, регионы и страны также конкурируют друг с другом, пыта­ясь обеспечить для своих жителей наилучшие условия жизни. Пред­мет конкуренции здесь во многом схож с предметом конкуренции то­варов и фирм. С одной стороны, это цена, качество товаров и услуг для различных территорий, а с другой — качество и соответственно цена специфических услуг общественного сектора. Территории стремятся обеспечить собственное динамичное устойчивое развитие, которое на долгосрочной основе формирует условия повышения доходов населе­ния и бизнеса, функционирующего в городе, снижения уровня нище­ты, стабилизации политических и социальных условий. Конкурентное преимущество территории (страны, региона, го­рода) — это преимущество, которое обеспечивает минимизацию издержек и(или) дополнительный приток высококвалифицированных людей на данную территорию, а также капиталов, способствующих ее развитию. Территории кон­курируют друг с другом по следующим направлениям: • жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города); • создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутрен­них и иностранных инвестиций, улучшение инвестиционного и налогового климата; • наличие квалифицированной рабочей силы; • качество образовательных услуг; • сохранение имеющихся производственных мощностей; • повышение уровня коммунального обслуживания и услуг обще­ственного сектора (совершенствование набора и качества услуг, а так­же снижение цен на них); • развитие индустрии гостеприимства и пр. Традиционными конкурентными преимуществами многих территорий являются климат и близость к транспортным магистралям. 3.5 Стратегический отраслевой анализ Последние достижения НТР сделали границы между отраслями размытыми и подвижными. Группа отраслей, которые взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, например, по общности ресурсов, технологий, информаций, производства, инвестиционных программ, называется отраслевым кластером. Формирование кластера является средством повышения национальной конкурентоспособности. В 20 веке сформировалась новая отрасль науки, которая получила рабочее название NBIC (Nanotechnogy, Biotechnology, Information technology, Cognitiv psychology) – Эн –Бик. Именно на этом базисе и распространяется адаптивное управление. Исходя из особенностей концентрации капитала и производства, можно говорить о монополизированных и раздробленных отраслях. В монополизированных отраслях, например, в автомобилестроении, погоду делают несколько крупнейших фирм (олигополия). Инструментом их воздействия на остальных является лидерство в ценах, когда все остальные фирмы молча ориентируются на ведущие и свою ценовую политику строят с учетом ее действий. В немонополизированных отраслях существует значительное число средних и мелких фирм, производящих разнообразные товары небольшими партиями. Они ориентируются на второстепенные виды деятельности, требующие низких капитальных и текущих затрат. Рынок таких отраслей находится под влиянием национальной специфики, ограничен географически. Конкуренция в таких условиях варьирует от умеренной до ожесточенной. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на зарождающиеся, развивающиеся, зрелые и переживающие спад. В зарождающихся отраслях растет объем продаж, но они остаются малоприбыльными вследствие значительных затрат на организацию производства, маркетинг и т.д. Развивающиеся отрасли начинают выпускать продукцию, пользующуюся все большим спросом. Увеличиваются продажи и прибыль, одновременно появляются конкуренты. Особенностями зрелых отраслей являются: насыщение спроса на продукцию, стабилизация или замедление роста продаж, обострение конкуренции, замедление НИОКР. Основными конкурентными преимуществами в зрелых отраслях являются низкие издержки, обусловленные экономией на масштабах. Путями усиления конкурентных позиций в зрелых отраслях являются модификация существующей продукции, совершенствование каналов сбыта, перенесение производства в страны с низкой заработной платой, выход на международные рынки. При спаде в отрасли усиливается конкуренция за выход с рынка, рекомендуемые стратегии «сбора урожая» направлены на максимальное выжимание из продукции и ликвидацию фирмы. При отраслевом анализе большое значение имеет степень государственного регулирования отрасли, включая систему квотирования, требования по экологичности, безопасности и т.д. Степень государственной поддержки определяется в значительной степени приоритетностью развития той или иной отрасли, что находит свое выражение в Федеральных целевых программах, государственных концепциях развития народного хозяйства. В целом, при отраслевом анализе определяются основные движущие силы и доминирующие характеристики отрасли. Доминирующие в отрасли экономические характеристики: • размеры рынка; • области конкурентного соперничества (локальная, региональ­ная, национальная, глобальная); • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; • число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; • число покупателей и их относительные размеры; • легкость входа и выхода; • степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; • уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; • влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; • является ли степень использования производственных мощ­ностей критичной в достижении ценовой эффективности производства; • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; • требования к капиталу; • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают: • усиление глобализации в отрасли; • инновации в технологии, маркетинге, управлении; • влияние законодательных изменений; • изменение социальной, демографической обстановки; • снижение риска в бизнесе. Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характе­ристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приве­дены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик. Таблица 3.1 - Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли Характеристика Стратегическое значение Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции уже существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Избыток или дефицит производственных площадей Избыток мощностей повышает издержки Продолжение таблицы 3.1 Характеристика Стратегическое значение Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов, большие чаще привлекают крупные корпорации Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления, замедление роста усиливает соперничество Стадия развития отрасли Стадии роста и зрелости привлекают новых конкурентов Быстрые изменения технологии Возрастает риск, инвестиции в технологию и оборудование могут не успеть окупиться 3.6 Стратегический анализ структуры рынка Четкой границы между отраслевым и конкурентным анализом, а также анализом потребителей не существует, поскольку основные конкуренты функционируют как раз в пределах отрасли. Кроме того, потребители и производители – конкуренты действуют в рамках одного рынка, и между ними существуют как прямые, так и обратные связи. Отдельные макроэкономические элементы отраслевого анализа пересекаются с направлениями конкурентного анализа. Отличительной особенностью конкурентного анализа по сравнению с отраслевым анализом является более глубокое и детальное изучение конкурентов и их конкурентных преимуществ в ближнем окружении. В целом на структуру рынка влияют следующие факторы: стадия жизненного цикла рынка и его потенциальная емкость, темпы роста, степень государственного регулирования, острота конкуренции, главные каналы рынка и другие факторы. Анализ структуры любого рынка начинается с исследования потребителей, определения емкости рынка и его сегментирования. Стратегический анализ потребителей - это одна из наиболее информационно ценных частей стратегического анализа рынка. Только от потребителей можно узнать, что именно им надо, за что они ценят продукцию компании, а за что – конкурентов. Стратегический анализ потребителей предполагает изучение следующих компонентов: 1) выявление сегментов рынка; 2) анализ мотивации покупателей; 3) поиск неудовлетворенных потребностей. Целью сегментирования рынка является получение ответов на вопросы: Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую прибыль? Кто из покупателей является наиболее привлекательным? Можно ли разделить покупателей на группы с разными потребностями или мотивацией? Анализ мотивации должен дать ответы на вопросы: Какие качества, элементы товара покупатели ценят больше всего? Какие цели стоят перед покупателями? Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента? Какие изменения происходят в мотивации покупателей? Анализ неудовлетворенных потребностей должен дать ответы на вопросы: Почему некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключаются на другие фирмы? На сколько сильны проблемы покупателей? Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потребностями? Правильное сегментирование рынка является залогом создания эффективной стратегии. Сегментирование рынка - выделение групп потребителей продукции предприятия, объединенных какими-либо признаками. Такие группы получили название рыночных сегментов. С точки зрения стратегии сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие предложения. Сегментирование должно дополняться программой поиска конкурентоспособных предложений для каждого из идентифицированных секторов покупателей. Совокупность наиболее привлекательных для предприятия сегментов (с точки зрения темпов роста, прибыльности) образует целевые рынки. Таким образом, целевой рынок рассматривается как нечто состоящее из отдельных групп потребителей (кластеров), для каждой из которых с учетом их особенностей необходимо создавать специальные продукты. Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Основными принципами сегментации рынка являются следующие: географический, демографический, поведенческий, психографический. При этом используются такие критерии, как возраст, пол, национальность или этническая принадлежность, профессия, уровень дохода, образования, жизненный цикл семьи. Как определять сегменты? Сложность сегментирования связана с тем, что в любой конкретной ситуации существует много способов деления рынка. Обычно в стратегическом анализе применяют до десяти и более переменных. Условно можно подразделить переменные сегментирования по двум признакам. Первая группа характеризует сегменты покупателей по их общим признакам, безотносительно к товару. Вторая группа характеризует сегменты, учитывающие характеристики товара. Примеры характеристик сегментирования по обеим группам приведены в таблице 6. Таблица 3.2 - Примеры характеристик сегментирования Общие характеристики Размер фирмы Крупные, средние и мелкие Пол Матери с маленькими детьми Возраст Дети до 15 лет Стиль жизни Покупатели автомобилей «Jaguar» обычно более предприимчивы и менее консервативны, чем владельцы «Mercedes-Benz» География Небольшие южные общины как рынки магазинов сниженных цен Продолжение таблицы 3.2 Характеристики, связанные с товаром Тип пользователя Покупатель техники: строитель, домовладелец, ремонтная фирма Лояльность к торговой марке Любители кетчупа «Heinz» и приверженцы дешевых марок Активность потребления Концерты: посетители абонементов, случайные посетители Предназначение Профессиональный пользователь или любитель Искомые выгоды Потребители десертов: те, кого больше заботит содержание калорий, и те, кого больше заботит удобство пользования Существует две диаметрально противоположные стратегии работы с сегментами. Одна предполагает фокусирование внимания на одном сегменте, который может быть намного меньше, чем рынок в целом. Альтернативы стратегии фокусирования предусматривает обслуживание нескольких сегментов. Вне зависимости от отрасли многоцелевую стратегию обслуживания выбирают, как правило, более прогрессивные фирмы. Нацеленность на один объект, как правило, характерна лишь для малых и средних предприятий. Для крупных предприятий необходимость сегментации обусловлена переходом от массового производства к индивидуализированному, а также дифференциацией потребителей и обострением проблемы сбыта. Сегментация рынка обеспечивает более точное знание рынка, адресность маркетинговой работы, помогает прогнозировать и разрабатывать стратегии. Для каждого сегмента рынка вырабатывается своя стратегия. При отборе сегмента для будущей деятельности учитывается не столько его размер, сколько острота конкуренции, сильные и слабые стороны конкурентов, наличие неудовлетворенных потребностей покупателей. Наиболее выгодные для предприятия сегменты представляют собой для предприятия целевые рынки. На этапе отбора целевых рынков проводится оценка численности покупателей в каждом из выделенных сегментов и замер спроса. На основе этих данных осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов – целевых рынков. Перспективным считается сегмент, в котором находится примерно 20 % потребителей данного рынка, приобретающих 80 % продукции, предлагаемой предприятием. Качественно сделанная сегментация позволяет более эффективно решить проблемы стратегии. Целями сегментирования рынка при выработке стратегии являются: 1) соответствие сегментирования рынка поставленным стратегическим задачам; 2) фокусирование анализа на более перспективных направлениях; 3) определение ключевых рыночных факторов и тенденций. Следующий шаг после определения сегментов – изучение мотивации в каждом из них. Что стоит за решением о покупке, и как мотивы различаются в зависимости от сегмента. Для оценки мотивов могут применяться как групповые, так и индивидуальные интервью. Мотивы могут быть важными и малозначимыми. Поскольку мотивы могут исчисляться десятками, следующей задачей является их разделение на группы и определение относительной значимости мотивов. Например, для розничной торговли продуктами питания, важные мотивы – свежесть и натуральность, здоровое питание, национальная пища и т.д. Здесь самое главное выделить те мотивы, которые могут повлиять на определение стратегии бизнеса. Эти мотивы могут зависеть не только от ценности товара для потребителя, но и от других факторов, например, от стратегий конкурентов. При изучении мотивации анализируется, как изменяются приоритеты покупателей. Неудовлетворенные потребности – это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущими товарными предложениями. Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обусловлена тем, что они представляют собой возможности для увеличения доли рынка, создания новых рынков. Основным источником информации о неудовлетворенных потребностях являются сам покупатели. При анализе потребителей последние структурируются по объему продаж, по набору приобретаемых товаров. Понимание структуры клиентской базы позволяет, в свою очередь, структурировать бизнес компании. Если клиенты - преимущественно крупные компании, то главной компетенцией становится умение выстраивать с ними долгосрочные отношения и выигрывать тендеры. Полученные от них референции могут дать возможность уста­новить контакт с аналогичными компаниями, рабо­тающими в других сегментах рынка. Для работы с крупными клиентами не нужен большой штат специалистов по продажам, но необходимо обеспе­чить максимально качественное ведение каждого из клиентов. Наконец, возможным стратегическим направлением развития компании становится увеличение объема предоставляемых услуг, прежде всего за счет продуктов с высокой интеллектуальной составляющей и, соответственно, высокой добав­ленной стоимостью. Если клиенты - небольшие компании на В2С-рынке, то организация продаж, маркетинга и рекламы будет совершенно другой. Для компаний, ориентированных на пассивные продажи, распростра­нена ситуация, когда из-за высокой загруженности потоком сравнительно небольших входящих заявок они не успевают качественно отрабатывать крупные заказы и существенно теряют в обороте и прибыль­ности. В этом случае выбор порога отсечения заказа становится стратегическим вопросом. Понимание набора продуктов и услуг, приобрета­емых клиентом одновременно, позволяет выделить так называемые товары- «паровозы», за приобретением которых следуют следующие покупки. Результаты анализа структуры рынка по его сегментам можно оформить в виде таблицы 3.3. Таблица 3.3 - Анализ структуры рынка Сегменты рынка Размер сегмента Доля от общего объема продаж 60 - 70 % 20 - 60 % 10-20 % 1 40 % Фирма А (№ 1, доминирует) Фирма Б (слабые позиции) 2 25 % Фирма Б (№ 1, доминирует) Фирма А (№ 2) Фирма В (слабые позиции), Фирма Г (слабые позиции) 3 15 % Фирма А, Б, В, Г (слабые позиции) 4 10 % Фирма В (№ 1, доминирует) 5 (растущий) 10 % Никто не доминирует (слабые позиции) Итого 100 % Из данных, приведенных в таблице, видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом ши­роком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по зна­чимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществ­ляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно производит уход из рын­ка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свобод­ная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь увеличение объема продаж не обязательно должно приводить к рос­ту доли рынка. Стратегический анализ емкости рынка Емкость рынка – это совокупный объем продаж товаров на рынке всеми участвующими субъектами рынка. Термин «потенциальная» емкость рынка подчеркивает условие – емкость рынка без ограничителей. Как правило, под емкостью рынка понимают годовой объем потенциальной потребности. При стратегическом анализе емкости рынка необходимо определить его текущую емкость, а также спрогнозировать динамику его изменения на будущее. Определение текущей емкости рынка - это важная задача, поскольку, чем точнее она будет определена, тем точнее будет перспективный прогноз. Для обеспечения приемлемой точности всегда лучше использовать сочетание различных методов. Можно выделить пять основных методов, применяемых в России, представленных на рисунке 3.1. Рисунок 3.1 – Основные подходы к оценке текущей емкости рынка 1) По аналогии с мировыми аналогами. Первым шагом является определение рынка аналога в развитой экономике. К примеру, если оценивать российский рынок тракторов, подходящим аналогом может стать рынок Канады, близкий по климатическим условиям и структуре сельскохозяйственных земель. Зная площадь обрабатываемых земель в Канаде и размер парка в Канаде, можно рассчитать, сколько тракторов приходится на 1 гектар сельскохозяйственных угодий. Аналогичный расчет можно сделать и для России. Так будет зафиксирована верхняя граница рынка. 2) По функциональной потребности. Например, можно рассчитать, исходя из норм потребления, рынок запчастей для парка экскаваторов, если известен объем их производства. 3) По производству. Основан на данных госстатистики по производству продукции (работ, услуг) в форме № П -1. Однако требует большой осторожности, так как не всегда статистические данные охватывают всех субъектов рынка. 4) По потреблению. Данный способ применим, когда имеется несколько крупных потребителей. 5) Экспертные оценки. Данный способ в значительной степени зависит от профессионализма экспертов. Определение прогнозируемой емкости рынка При определении тенденций рынка сразу встает несколько вопросов: 1) В каких величинах строить прогноз рынка: в натуральных или стоимостных? 2) Как учитывать инфляцию в прогнозе рынка? 3) В каком формате представлять прогноз? Прогноз в натуральных показателях имеет ряд преимуществ. Планируя продажи в натуральном выражении, можно четко привязаться к производственным возможностям. Кроме того, такие прогнозы меньше зависят от колебания цен на сырье и энергоносители. Однако, прогнозы в натуральном выражении неприменимы, когда прогнозируется и сравнивается деятельность по разным видам бизнеса. Здесь уместен прогноз в стоимостном выражении. В стоимостном выражении можно составлять прогнозы в фиксированных ценах и действующих ценах каждого года. Прогнозы в фиксированных ценах дают возможность сопоставить результаты на всем периоде прогнозирования. Расчет с учетом инфляции и других переменных величин включает большое количество факторов со значительной степенью неопределенности: инфляцию, динамику цен на сырье, энергоносители, на готовую продукцию. Поэтому результат перегружен предположениями. Многие российские консалтинговые фирмы выстраивают прогнозы в фиксированных ценах. Прогнозы рынка лучше представлять в двух вариантах: оптимистичном и пессимистичном. Большее количество вариантов приведет к большому количеству альтернативных вариантов и значительному количеству расчетов. Можно выделить несколько способов прогнозирования рынка, представленных на рисунке 3.2. Рисунок 3.2– Основные методы прогнозирования динамики рынка Трендовый подход применяется для краткосрочного прогнозирования достаточно стабильных и предсказуемых рынков. Моделирование используется для оценки наиболее сложных и закрытых рынков в условиях значительной неопределенности. Стратегический анализ доли рынка Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан па таком по­нятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к емкости рынка (общему объему продаж этого товара на рынке) за опре­деленный период времени. Предприятие должно следить одновременно за количественной величи­ной своей доли рынка, а также за качеством доли. Очевидно, что если размер количественной доли рынка увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10 % приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5% [8]. Чем выше доля предприятия на привлекательном рынке, тем лучше его финансовое положение. В целом критериями привлекательности рынка являются: • доступность, низкие входные барьеры; • достаточный темп роста (более 10 % в год); • большая продолжительность жизненного цикла товара; • высокая потенциальная прибыльность (более 25 %); • слабое соперничество, щадящие условия конкурентной борьбы; • значительная концентрация потребителей; • благоприятная макросреда. Необходимо отметить, что анти­монопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. В странах ЕС не может быть признано доминирующее положение, если доля субъекта менее 40 %. В США доминирующее положение для предприятия возникает, если на одно предприятие приходится свыше 1/3 оборота рынка, на 3 предприятия – свыше ½ оборота. В Японии доминирующее положение возникает, если доля одного крупнейшего поставщика превышает 50 %. В России не может быть признано доминирующее положение, если доля субъекта не превышает 35 %. Хозяйствующие субъекты, доля которых на товарном рынке превышает 50 %, признаются доминирующими, если они не докажут, что не обладают возможностью в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. К таким условиям относятся: установление единой цены, дифференциация цен для различных потребителей и др. Доминирующее положение не преследуется антимонопольным законодательством, но являет пограничной чертой, за которой начинается наблюдение соответствующих органов за процессами концентрации, сделками, ценами и т.д. Что касается качества доли рынка, то оно суще­ственно для предприятия, когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникаль­ностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоис­ключающие понятия. Маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс-Ройс», специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предпри­ятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю па рынке, до­пуская низкую долю для других продуктов. Конкурентная позиция на рынке с точки зрения доли рынка может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей: 1) Лидер (доля рынка более 40%). Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса. Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осу­ществлять следующие действия: • создание барьеров (ценовых, лицензионных и пр.) на основных направлениях действий конкурентов; • диверсификацию; • уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные сегменты; • массированное наступление путем нанесения удара в слабое место сопер­ника. 2) Претендент на лидерство (доля на рынке до 30%). Его действия на рынке: • фронтальное наступление по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт), что требует значительных средств; • переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий. 3) Последователь (доля на рынке до 20%) следует за лидером на значительно расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок. 4) Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%). Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность, либо фирмы, для которых существенна качественная доля. Анализ структуры рынка показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить характерис­тикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода. Во-первых, в усло­виях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различ­ными фирмами. В России какой-то системы сегментации рынка пока нет, различные подходы к сегментированию по-разному и определяют структуру рынка. Во-вторых, в России в настоящее время картина «поставщик—потребитель» существенно размыта наличием огромного количества посредни­ческих фирм и недостоверной статистической базой товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии просле­дить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отрас­лях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цвет­ной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. 3.7 Структурный анализ конкурентного окружения Конкурентный анализ микроокружения прово­дится чаще всего по трем основным направлениям: 1) стратегический анализ структуры рынка; 2) структурный анализ конкурентного окружения; 3) определение конкурентных позиций (ана­лиз стратегических групп). Основными целями при проведении стратегического конкурентного анализа являются: 1) выявление общего состояния конкуренции, ее остроты и масштабности; 2) определение и анализ бизнес-моделей конкурентов; 3) выработка направлений деятельности, в рамках которых можно минимизировать влияние конкурентов, а также определить те компании-конкуренты, которые являются потенциально интересными для дальнейшего слияния и поглощения. Наиболее детально рассматриваются основные цели и задачи при анализе бизнес-моделей конкурентов. Существует общая схема определения и анализа бизнес-модели конкурентов. Она включает в себя следующие шаги: 1) составление перечня компаний, которые являются конкурентами, для проведения анализа; 2) анализ размера конкурентов. Его можно опре­делять исходя из общего оборота компании (если тот рынок, на котором с ней есть пересечение, является для нее основным) либо по объемам выпуска товара, по которым эта компания является конку­рентом. Далее результаты этого анализа можно использо­вать для классификации конкурентов, из состава которых выделяются следующие компании: • наиболее близкие по размерам бизнеса к вашей компании (группа А), на которых в дальнейшем нужно обращать основное внимание; • конкурирующие, но существенно отлича­ющиеся по объему бизнеса, попадающие в группу В; • конкуренты с другим объемом бизнеса и работающие на других рынках (группа С). Так, например, для крупной российской компании — производителя стальных поковок в группу конкурентов А попали еще несколько компаний, имеющих сходные объемы продаж. В группу В — прочие заметные игроки рынка. К группе С были отнесены небольшие регио­нальные компании, а также производства поковок для собственных нужд. Необходимо отметить, что такая классификация носит общий характер. В тех случаях, когда число конкурентов ограничено либо нет возможности полу­чать информацию о них, такой ABC-анализ становится ненужным. 3) анализ динамики развития бизнеса конкурентов за последние несколько лет и анализ его ориентирования по рынкам; 4) анализ продукции конкурентов (степень новизны, надежности, безопасности, соотношение по цене и качеству, использование неценовых способов конкуренции и т.д.); 5) анализ конкурентных преимуществ. В качестве источника конкурентных преимуществ прежде всего необходимо анализировать: • системы производства, эксплуатации и логистики; • сбыт и маркетинг; • лидерство в области инновационных товаров и услуг; • финансовые ресурсы; • управление поставками; • каналы продвижения. 6) анализ основных целей и действий на рынке (поглощение конкурентов, приобретение доли рынка конкурентов, удержание своей доли, сокращение под натиском более сильных фирм); 7) анализ поведения конкурентов (агрессивный с высоким уровнем риска, независимый, игнорирующий соперников, компромиссный, предполагающий поиск путей соглашения и др.). Анализ личных способностей высших менеджеров, отношения к риску; 8) намерения и возможные шаги в будущем. Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются: официальные заявления, публикации в СМИ, практические действия (дорогая реклама, снижение цен, внедрение товаров на переферийные рынки и пр.). Анализ конкурентного окружения, чаще всего, проводится по ме­тодике, предложенной известным американским экономистом, профессором Гарвардской школы бизнеса М. Пор­тером в 80-х годах. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Эти силы определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли. Чем выше давление конкурентных сил, тем меньше у фирмы возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление же данных сил создает благоприятные возможности. Изменив свою стратегию, фирма может воздействовать на эти силы в свою пользу. Согласно Портеру пятью силами конкуренции являются: 1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. 2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. 3. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. 4. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. 5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. Рисунок 3.3 - Пять конкурентных сил по М. Портеру Первая конкурентная сила — угроза появления новых конкурентов или барьеры входа на рынок. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с ко­торой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. В качестве барьера могут выступать величина стартового капитала, потребность в капиталовложениях, сила бренда уже имеющихся производителей или доступ к каналам распределения товаров и услуг, величина издержек переключения потребителей на других производителей, правительственная политика в отношении квот, лицензий. Чем выше эти барьеры, тем выше конкурентоспособность уже существующих на данном рынке предприятий. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняю­щих доступ новых конкурентов на рынок: 1) Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку при массовом производстве стандартизированной продукции, при скидках на больших закупках сырья из­держки на производство единицы продукции снижаются. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. 2) Лояльность к торговой марке или бренду. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформи­ровавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки или бренды и он смог завоевать своих постоянных клиентов. 3) Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, ко­торый для этого надо взять. Это особенно справедливо в том слу­чае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы. 4) Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности. 5) Доступ к каналам распределения. Например, производители новых продуктов питания сталкиваются с пробле­мой и бьются за место на полках супермаркетов. 6) Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие из­держки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д. 7) Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений, квот на доступ к сырью (скажем, углю, золоту), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государственному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодо­рожные перевозки и доставку грузов. Барьеры могут заблокировать вход в отрасль или рынок мелким и средним фирмам. Для крупной фирмы они не так страшны, она обходит барьеры путем слияний и поглощений. Вторая конкурентная сила — давление или угроза товаров заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. М. Портер отмечает, что за­менители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Риск появления заменителей неустраним вследствие технического прогресса и конкурентной экспансии. Наибольшую опасность заменители представляют для фирм, имеющих отсталые технологии. Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен или ценовая власть потребителей. Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребителей немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай, когда имеется один потребитель (им может являться государство). По мнению М. Портера, потребители или покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях: 1) когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Считается, что слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису продукцию; 2) когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек; 3) когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание; 4) когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Под издержками переключения понимаются издержки по изменению технологии, оборудования, оснастки, по обучению персонала и перерывом в производстве при переходе на нового потребителя; 5) когда они имеют низкие доходы; 6) когда они обладают полной информацией. Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков до­биваться повышения цен или ценовая власть поставщиков — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. По мнению М. Портера, наиболее мощным является давление со стороны поставщиков, объединенных в ассоциации, в следующих случаях: 1) когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентра­ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели; 2) когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора; 3) когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя; 4) когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями; 5) когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции». Группа поставщиков может стать конкурентом по­купателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель. Учитывая вышесказанное, можно сказать, что поставщики обладают большой властью, если производят уникальную, трудно заменяемую продукцию и продают ее множеству потребителей; отказ от их услуг сопряжен со значительными затратами. Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — сопер­ничество между ныне действующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция оже­сточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия. 1) Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм), то компания-лидер (ком­пании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дис­циплину. 2) Данная отрасль развивается медленно. 3) У фирм высокие постоянные издержки. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции. 4) Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у ком­паний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быст­рее уходили. 5) Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. 6) Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях по­купатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется. 7) Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции. 8) У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное спра­ведливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть бо­лее агрессивными и предприимчивыми. 9) Ставки в конкурентной борьбе высоки. 10) Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий: • дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, ко­торое трудно продать или ликвидировать; • наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого; • эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу; • весьма распространенные за рубежом ограничения на приос­тановку работы и закрытие предприятий. Перечисленные выше пять конкурентных сил влияют на прибыльность фирмы следующим образом: Таблица 3.4 - Влияние на прибыльность пяти конкурентных сил М. Портера Конкурентные силы (факторы) Условия, при которых прибыльность выше Условия, при которых прибыльность ниже Угроза появления новых конкурентов Высокие входные барьеры Низкие входные барьеры Угроза появления заменителей Мало потенциальных заменителей Много потенциальных заменителей Влияние потребителей Слабые потребители Сильные потребители Влияние поставщиков Слабые поставщики Сильные поставщики Уровень конкуренции Низкий Высокий С учетом вышеизложенного, формировать конкурентную стратегию – значит постоянно искать ответы на вопросы, вытекающие из классификации факторов конкурентоспособности, по М. Портеру: • как можно воспрепятствовать проникновению новых участников на рынок или в сферу деятельности предприятия? • как можно уменьшить вероятность замены продукта или услуги предприятия или противостоять товарам-заменителям? • как можно уменьшить власть потребителей диктовать условия? • как можно уменьшить власть поставщиков диктовать условия? • как можно ослабить конкуренцию в отрасли, где действует предприятие? 3.8 Анализ стратегических групп При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп. Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп: • уровень продуктового разнообразия; • уровень географического охвата; • число выделенных рыночных сегментов; • используемые каналы распределения; • число торговых марок; • условия в области маркетинга; • уровень интеграции; • качество товаров и услуг; • лидерство в области технологии; • возможности в области НИОКР; • позиции в области издержек; • использование производственных мощностей; • политика в области ценообразования; • структура собственности; • размер предприятия и др. Для изучения относительных конкурентных пози­ций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графи­ческой стратегической группировки. Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем. 1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.). 2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик). 3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область. 4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли. При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила: • основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой; • эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов; • эти переменные должны носить дискретный характер; • площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; • если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт. Ниже на рисунке 3.4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов. Рисунок 3.4 - Анализ стратегических групп по Г. Гринли Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции. М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из­менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон­курентных стратегий. Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью таблицы 3.5. Таблица 3.5 - Составляющие целей и стратегий конкурентов Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкурентная позиция Стратегичес-кое поведение Конкурентная стратегия Локальная Национальная Многонациональная Глобальная Быть лидером Превзойти существующего в отрасли лидера Войти в лидирующую пятерку Сохранить позицию Только выживание Экспансия путем приобретений и внутреннего роста Сохранение существую-щей доли и т.д. Отступающий на защитные позиции Хорошо защищающий-ся, способный удержать существующее положение Находящийся в постоянном движении и росте и т.д. В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное Консервативный последователь и.т.д. Стремление к ценовому лидерству Преследование, основанное на дифференциа-ции по качеству, имиджу и т. п. 3.9 Оценка конкурентной позиции предприятия Помимо графических способов оценки конкурентной позиции, используется и способ c помощью интегрального коэффициента. В данном случае оценка конкурентной позиции производится в несколько этапов: 1) выявление конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха (КФУ); 2) анализ конкурентных возможностей и оценка конкурентоспособности на основе сопоставления предприятия с конкурентами по КФУ; 3) оценка конкурентной позиции предприятия с помощью интегрального показателя с учетом весовых коэффициентов, определяющих относительные значения отдельных КФУ. Оценку конкурентной позиции (коэффициент Ккон) можно произвести по следующей формуле: n Ккон = ∑ аi · Е i (3.1) i = 1 где а i - удельный вес i-того ключевого фактора успеха. Е i - экспертная оценка i-того ключевого фактора успеха. Арифметическая сумма весовых коэффициентов равна единице. ∑ а i =1 (3.2) Факторы, которые наиболее часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции предприятия, отражены в таблице 3.6. Таблица 3.6 – Признаки силы и слабости оценки конкурентной позиции Признаки силы конкурентной позиции Признаки слабости конкурентной позиции Большая доля рынка (или лидер на рынке) Последовательная или отличительная стратегия Рост базы потребителей и их лояльности Нахождение в фаворитной стратегической группе, концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах Ценовое преимущество и прибыль выше средней Маркетинговое искусство выше среднего Технологические и инновационные способности выше среднего и др. Отсутствие реальных отличительных конкурентных преимуществ Потери на рынке относительно главных соперников Отсутствие четкой стратегии Падающая репутация у потребителей Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции Высокие издержки производства Рост доходов ниже среднего Мало главных факторов рыночного успеха Последователь в разработке продуктов, их слабое качество и др. Таблица 3.7- Пример оценки конкурентной позиции предприятий по балльной системе Перечень КФУ Весовой коэффициент Оценка КФУ Фирма А Фирма Б Фирма В Качество/исполнение продукции 0,10 9 9 8 Имидж фирмы 0,10 8 8 8 Материалы/стоимость 0,05 5 5 5 Технологическое искусство 0,05 9 5 5 Наличие производственных мощностей 0,05 8 1 1 Маркетинг 0,05 9 10 8 Финансовые ресурсы 0,10 6 8 6 Относительная стоимостная позиция 0,25 5 7 5 Способность конкурировать по цене 0,25 6 7 6 Таблица 3.8 – Анализ конкурентной позиции по взвешенному рейтингу Ключевые факторы успеха Взвешенный рейтинг Фирма А Фирма Б Фирма В Качество/исполнение продукции 0,9 0,9 0,8 Имидж фирмы 0,8 0,8 0,8 Материалы/стоимость 0,25 0,25 0,25 Технологическое искусство 0,45 0,25 0,25 Наличие производственных мощностей 0,9 0,05 0,05 Маркетинг 0,45 0,5 0,4 Финансовые ресурсы 0,6 0,8 0,6 Относительная стоимостная позиция 1,25 1,75 1,25 Способность конкурировать по цене 1,5 1,75 1,5 Итого взвешенный рейтинг 6,6 7,05 5,9 3.10 Анализ поставщиков, рынка рабочей силы и финансового рынка Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса­ми, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер­вую очередь следует обращать внимание на следующие характери­стики их деятельности: • стоимость поставляемого товара; • гарантия качества поставляемого товара; • временной график поставки товара; • пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара. Укрупненно можно представить характеристику поставщиков, составляя таблицы с указанием следующих данных по каждому поставщику или группе поставщиков: наименование поставщика, номенклатура, качество и объем поставок, история взаимоотношений, наличие и размеры дебиторской и кредиторской задолженности, наличие фактов нарушений договорных обязательств, важность того или иного материального ресурса, наличие заменителей и т.п. Анализ рынка рабочей силы направлен на выявление возможности обеспечения предприятия рабочей силой соответствующей квалификации. При анализе изучаются параметры наличия рабочей силы, необходимого уровня ее образования, возраста, пола, а также стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов. Анализ финансового рынка направлен на обеспечение стратегии финансовыми ресурсами, прежде всего, инвестиционного характера. При этом изучается наличие финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиционных и страховых организаций и компаний), а также возможность и стоимость получаемых финансовых ресурсов. В непосредственное окружение предприятия входят также органы государственного и местного управления, которые могут помогать или тормозить развитие предприятия. В конечном счете, степень влияния внешних факторов зависит от состояния внутренней среды. 3.11 Влияние на формирование стратегии жизненного цикла товара При изучении рынков сбыта, при формировании стратегий современные предприятия тщательно отслеживают жизненный цикл продукции или товара (иногда, в целом определенного рынка). Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – это период, охватывающий время от его появления на рынке до снятия с производства и прекращения продаж. Концепция ЖЦТ используется для укрупненного анализа и прогнозирования конкурентных условий. Различают четыре фазы ЖЦТ: • рождение и внедрение товара (рынка); • рост; • зрелость; • спад. На первой фазе ЖЦТ, которая начинается с момента поступления товара в продажу, происходит его внедрение на рынок. Производителей немного, и они выпускают только основные варианты товара, т.к. рынок еще не готов к восприятию модификаций. Объем реализации и доля рынка увеличиваются медленно из-за отсутствия у покупателей информации о товаре, слабой отлаженности сбыта, нехватки производственных мощностей. Вследствие больших затрат и незначительного объема сбыта цены достаточно высоки. Стратегические задачи состоят в том, чтобы сформировать ожидания потребителя и создать рынок для нового товара, найти надежных поставщиков и перспективных посредников, обеспечить доступ к ресурсам. Вторая фаза – рост продаж. Товар уже признается рынком. За счет увеличения объемов производства снижается себестоимость (цена может снижаться, но медленнее издержек производства). Одновременно появляются новые конкуренты и конкурирующие товары. На фазе роста стратегическими задачами предприятия являются проникновение на новые рынки и его сегменты, совершенствование технологий, расширение ассортимента и повышение качества продукции, интенсификация рекламы, своевременное снижение цен. На фазе зрелости (насыщения), по времени самой продолжительной, конкуренция достигает максимума, замедляются или стабилизируются темпы продаж, падает прибыльность. Стратегическими задачами на этом этапе являются модернизация производства, расходы на которую могут достигать 50-60 % всех затрат, а также модификация рынка, повышение качества товара, поиск новых потребителей, в том числе на мировых рынках, стимулирование продаж скидками, льготами и т.д. На этой стадии активизируются процессы слияний и поглощений. На фазе спада производство, сбыт и прибыль резко сокращаются из-за насыщения спроса, появления новых товаров, технологий. Здесь возможны три альтернативы: сократить производство, полностью прекратить выпуск нерентабельной продукции или оживить товар. В любом случае происходит прекращение НИОКР и совершенствование товара, свертывание рекламы. Таблица 3.8 - Особенности жизненного цикла товара Показатели Стадии жизненного роста Внедрение Рост Зрелость Спад Объем сбыта Минимальный Растущий Стабильный Падающий Цена Максимальная Средняя Низкая Бросовая Масштаб рынка Минимальный Растущий Максимальный Сокращающийся Конкуренция Минимальная Растущая Максимальная Затухающая Число конкурентов Возрастающее Большое Стабильное Сокращающееся Темпы роста Максимальные Высокие Медленнее ВВП Менее единицы Затраты на маркетинг Максимальные Высокие Снижающиеся Минимальные Модификации товара Базовая Улучшенная Усовершенство-ванная Индивидуальная Таблица 3.9 - Зависимость финансовых показателей от стадии жизненного цикла товара Показатели Стадии жизненного роста Внедрение Рост Зрелость Спад Чистая прибыль Низкая, отсутствует Растущая Высокая Снижающаяся Основной капитал Слабый рост Сильный рост Максимум Снижение Оборотный капитал Рост Максимум Стабилен Спад Поток наличности Отрицательный Быстро растет Максимум Падает В целом концепция жизненного цикла товара позволяет: • выявить главные (ключевые) факторы успеха. При этом необходимо помнить, что ключевые факторы успеха меняются в зависимости от фазы; • более точно прогнозировать будущие издержки и доходы (например, расходы на маркетинг максимальны на фазе внедрения и фазе роста); • определить базовые стратегии на разных фазах развития товара при планировании производственной программы. Тема 4. Стратегический анализ внутреннего потенциала предприятия На шестом этапе стратегического планирования проводится анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия во взаимодействии с внешней средой. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих стратегических целей. Анализ внутренней сре­ды позволяет также лучше уяснить цели предприятия, более верно сфор­мулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятель­ности фирмы. Важность внутренних факторов особенно велика, потому что они полностью управляемы. Роль обстоятельств, на которые не может повлиять менеджмент компании, сведена к минимуму. Управлять так легко рыночными факторами невозможно. Конечной целью внутреннего анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответ­ствует будущему фирмы. Главная задача внутреннего анализа – выявить ценные ресурсы и уникальные способности. В свою очередь, данные ресурсы и способности – это основа конкурентной позиции и основа стратегии компании. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней и внутренней среды) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за одним функциональным отделом. Часто за плановым или финансовым отделом закрепляется сбор необходимой информации со всех функциональных служб (производственной, бухгалтерской, плановой и т.д.). В стратегическом отношении ресурсы компании принято делить на три основные группы: 1) физические ресурсы, к которым относят, прежде всего, основные фонды; 2) неосязаемые ресурсы, к которым относят бренды, марки, знания, навыки, ноу-хау; 3) организационные ресурсы, к которым относят организационные технологии, корпоративную культуру. Все ресурсы должны создавать дополнительные ценности для клиентов, привлекать их и удерживать. Ценность ресурсов определяется сочетанием трех факторов: 1) редкостью ресурса. Он не должен быть широко распространенным, доступным для всех участников рынка; 2) способностью удовлетворить клиента. Его наличие должно создавать дополнительные ценности для клиента, привлекать его и способствовать повышению продаж; 3) возможностью присвоения результата. Ресурс должен создавать ценность не только для клиента, но и для компании. На практике важность изложенного подхода позволяет, с одной стороны, четко классифицировать ресурсы, а, с другой стороны, - дает инструмент для оценки ресурса в качестве центральной компетенции. 4.1 Выявление и анализ слабых сторон внутреннего потенциала При проведении стратегического анализа выявление слабых сторон является важным этапом. В данном анализе можно использовать три базовых подхода. Первый подход «от противного». Все, что не является сильной стороной, это и есть слабое место. Второй подход – стратегические интервью. Как правило, сотрудники компании четко представляют ее проблемы. При интервьюировании важно проанализировать полученные ответы. Часть проблем будет связана с такими неизбежными вещами, как внутренние конфликты, неудовлетворенные амбиции. Для решения этих проблем не нужно принимать стратегических решений. Но они могут быть сигналом наличия проблем с корпоративной культурой. Помимо мелких проблем интервью может дать представление и о стратегических проблемах. Особенно очевидно это становится, когда несколько несвязанных служб или подразделений говорят об одной проблеме с разных точек зрения. Третий подход – проведение собственного анализа слабых сторон. Для этого удобно использовать концепцию бизнес-модели компании. Охарактеризовать бизнес-модель можно пятью основными показателями. Показатель 1. Цели и видение компанией своих перспектив. Отсутствие целеполагания ведет к тому, что компания не концентрирует свои ресурсы в определенном направлении. Сотрудники не понимают целей развития компании, поэтому система мотивации оказывается неэффективной. Кроме того, у собственника компании есть достаточно четкое видение и понимание целей, они не доведены до сотрудников. Показатель 2. Система управления компанией. Слабые стороны могут быть самые разнообразные: от классических проблем с пересечениями полномочий до проблем конфликтов за ресурсы. Эффективным инструментом здесь может стать понимание, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Для этого можно использовать разные инструменты, например, модель Грейнера. Показатель 3. Рынки, продукты, каналы сбыта. Классические слабые места – это устаревание, несоответствие требованиям рынка. Каналы сбыта могут быть источником потерь, если они нестабильны и неподконтрольны компании. Показатель 4. Корпоративная культура. Слабое место - это отсутствие или слабая корпоративная культура. Показатель 5. Цепочка создания ценностей внутри компании, которую наиболее полно охарактеризовал М. Портер. В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер устано­вил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затра­тами на достижение этих ценностей. Цепочка ценностей – это взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, который начинается от базовых источников исходных материалов до конечного продукта или услуги. Каждое звено можно рассматривать как заказчик для последующего звена. Если каждое звено удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. М. Портер выделил пять основных и несколько вспомогательных составляющих хозяйственной деятельности. Основные этапы хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара: 1) материально-техническое обеспечение (входная логистика); 2) изготовление продукции; 3) складирование, доставка и распределение продукции; 4) маркетинг, (включая продажу); 5) обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогатель­ные виды деятельности: управленческую структуру и управление персоналом, технологическое обеспечение производства, обеспечение материалами внутри предприятия и т.д. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно рас­членить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление марке­тингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отде­ла продаж, подготовку технической литературы и продвижение това­ра на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Такое выделение необходимо для определения зоны потенциальных преиму­ществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодей­ствуя пяти конкурентным силам по М.Портеру. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из кате­горий может оказаться жизненно необходимой для обретения преиму­ществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключитель­ную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключе­вое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служа­щих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе». На каждом этапе формирования цепочки ценностей необходимо выделить слабые стороны. Например, во входной логистике проблемы могут быть самые разнообразные: слишком дорогие материалы, неэффективная система складских запасов, слишком большое количество поставщиков и т.д. В операционной (производственной) деятельности это может быть слишком длинная производственная цепочка, начиная от заготовки сырья и заканчивая выпуском продукции. Непонятно, где здесь ключевые компетенции. Попытки инвестировать во всю цепочку приводят к тому, что компания утрачивает конкурентоспособность на всех производственных переделах. Четко выделенные производственные компетенции могут стать источником развития предприятия. В соответствии с предложенной методологической базой исследо­вания анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме. 1) Оценка ресурсов и эффективности предприятия. 2) Финансовый анализ деятельности предприятия. 3) Сравнительный анализ. 4) Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предпри­ятия. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспо­могательных видов деятельности определяются используемые ресур­сы, которые группируются следующим образом: 1) физические ресурсы; при этом важными являются их качествен­ные характеристики, например, оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.; 2) человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.; 3) финансовые ресурсы; 4) нематериальные активы («управленческая культура», организа­ционные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.). Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкрет­ным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан­ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад­ными менеджерами и учеными. 4.2 Методологические подходы к стратегическому анализу ресурсного потенциала российских предприятий Рассмотрим более подробно процеду­ру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечествен­ным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях. Анализ ресурсного потенциала российских предприятии может включать следующие основные аспекты: 1) анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффек­тивности использования ресурсов. 2) анализ имущественного комплекса предприятия. 3) финансовый анализ. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффек­тивности использования ресурсов. В рамках стратегического анализа предприятия анализ производ­ственно-хозяйственной деятельности необходим для определения эф­фективности использования ресурсов предприятия, его прибыльности и прогнозирования ресурсных возможностей. Анализ производствен­но-хозяйственной деятельности выполняется в следующей последо­вательности: • анализ основных технико-экономических показателей; • анализ производственной программы и ее рентабельности; • анализ расходов; • анализ финансовых результатов. Анализ основных технико-экономических показателей Состав показателей, по которым выполняется анализ основных технико-экономических показателей, может варьироваться в зависи­мости от социальной приоритетности данного предприятия в регионе и принятой системы организации его финансово-хозяйственной дея­тельности. Целесообразно отслеживать общие тенденции развития предприятия, соответствие темпов изменения показателей развития предприятия средним темпам изменения аналогичных по­казателей в среднем по отрасли, региону или среди предприятий кон­кретной зоны стратегического хозяйствования. Чем выше темпы ро­ста, тем динамичнее развивается предприятие, тем привлекательнее оно для инвесторов. При выполнении анализа технико-экономичес­ких показателей следует выделять ряд аспектов. Динамика объема производства продукции в натуральном выражении показывает изменение структуры производства по видам деятельности. Ее анализ может осуществляться посредством сравнения индексов из­менений, выраженных в процентах. Последние рассчитываются деле­нием выпуска продукции текущего периода по номенклатуре на значе­ние аналогичного показателя предшествующего периода. Изменение структуры выпуска должно следовать из необходимости рациональной загрузки оборудования и повышения доходности производства в целом. Допускается неэффективное изменение структуры выпуска или объе­мов производства, если это вызвано стратегическими целями. Напри­мер, уменьшение выпуска в связи с переходом на диверсифицирован­ную продукцию, завоеванием рынка по определенной номенклатуре выпускаемой продукции и т. д. Объем товарной продукции в действующих ценах зависит от динами­ки изменения выпуска в натуральном измерении и от уровня цен. При достаточно высоком уровне инфляции для приведения данного показа­теля к сопоставимому виду применяется показатель выпуска товарной продукции в сопоставимых ценах определенного года. В процессе анализа выпуска товарной продукции обязательным яв­ляется сравнение темпов изменения товарной продукции с темпами изменений аналогичных предприятий отрасли или региона. Анализ объема реализации наиболее достоверно определяет эффек­тивность работы предприятия. Рост объема реализации является ос­новным показателем планирования увеличения конкурентного пре­имущества предприятия. Взаимосвязь увеличения объема реализации и прибыльности предприятия может быть положительной и отрица­тельной. Ради увеличения темпов роста продукции предприятия мо­гут жертвовать размером прибыли, однако в большинстве случаев именно прибыль подталкивает предприятие к желанию наращивать объемы. Наращивание темпов роста объемов реализации в большин­стве случаев является положительной тенденцией при условии сохра­нения на том же уровне или росте показателя рентабельности. Динамика себестоимости реализованной продукции показывает на снижение или увеличение возможностей предприятия по повышению доходности. Анализ изменений расходов проводится с целью выявле­ния возможностей повышения эффективности использования матери­альных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия в процессе под­готовки производства, процесса производства, обращения и реализации продукции. Наилучшим образом динамика расходов может быть проанализирована на основе метода сравнения показателей снижения рас­ходов на производство продукции по отношению к изменению объемов ее производства. Следует обратить внимание на тот факт, что зависи­мость между объемом производства и затратами имеет нелинейный ха­рактер. Взаимосвязь показателей себестоимости, объема продаж и при­были по отдельным видам продукции позволяет уточнять данные маркетингового анализа: продавать ли небольшое количество продук­ции, но по более высокой цене, с ориентацией на состоятельного поку­пателя с индивидуальными запросами, или продавать много продук­ции, ориентированной на массового покупателя по относительно низкой цене. Второй путь решения проблемы снижения расходов и себестои­мости продукции требует дополнительного анализа расходов. Динамика изменений балансовой прибыли предприятия харак­теризует эффективность бизнеса. Максимизация прибыли является одной из основных стратегических целей предпринимателей. При исследовании вопроса о связи между прибыльно­стью и рыночной структурой необходимо учитывать следующие факторы: • производственные издержки, связанные с применяемыми технологиями в отрасли; • взаимоотношения между продавцами и потенциальными конку­рентами при однородном дифференцированном продукте. Анализ производственной программы предприятия Анализ производственной программы выполняется по всем видам деятельности и в разрезе ассортимента основной номенклатуры про­изводства. Детализация данного анализа зависит от поставленных за­дач, но в общем виде может предусматривать: • анализ структуры видов деятельности предприятия; • анализ структуры доходности по видам деятельности; • анализ структуры затрат по различным видам деятельности предприятия. Анализ номенклатуры выпускаемой продукции проводится на осно­ве изменения структуры по видам деятельности и по видам продукции в разрезе основной деятельности. Данный анализ позволяет определить тенденции изменений ассортимента продукции с учетом рентабельности каждого из этих видов. Анализ расходов Для анализа доходности предприятия в целом важно исследовать рентабельность каждого из направлений его деятельности. При этом более детально необходимо исследовать виды деятельности, имеющие тенденцию к снижению доходности. По нерентабельным видам дея­тельности необходимо анализировать причины снижения рентабель­ности и на этой основе разрабатывать мероприятия, повышающие до­ходность этих видов деятельности. Анализ себестоимости производства позволяет определить основ­ные элементы затрат и сравнить их как с предшествующим периодом и плановыми показателями, так и с нормативными значениями или данными других предприятий. Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направ­лениям: • квалификационного состава; • возрастного состава; • производительности труда в денежном и натуральном выраже­нии; • изменений структуры персонала; • текучести персонала. Необходимо отметить, что трудовые ресурсы являются одним из наиболее существенных факторов производственного процесса, влия­ющих на все сферы деятельности предприятия и не подающиеся конк­ретному количественному анализу в стоимостном виде. Анализ дина­мики изменения численности по категориям и по возрасту дает оценку сложившихся тенденций и позволяет определить степень влияния этих изменений на обеспеченность кадрами, что имеет значение для будущих инвесторов. Показатели текучести кадров оценивают эффективность работы предприятия по формированию своего трудового ресурса. Значитель­ные размеры текучести кадров свидетельствуют о неэффективном управлении трудовыми ресурсами. Высокая текучесть требует допол­нительных средств на обучение и приобретение необходимого уровня квалификации. Тем не менее, увеличение работающих должно быть обоснованно с позиции существенного увеличения объема трудоем­ких видов деятельности предприятия. Важным в анализе эффективности использования кадров является показатель производительности труда. Уровень производительности труда рассчитывается как количество реализованной продукции на одного работающего или как количество продукции, выпущенной в еди­ницу времени. В процессе анализа необходимо провести сравнение темпов роста производительности труда и объемов производства, тем­пов прироста производительности труда и средней заработной платы. Если темп прироста производительности труда опережает темп при­роста среднемесячной заработной платы, то это приводит к повыше­нию рентабельности производства в целом и снижению удельных на­логовых платежей. Изменение указанных показателей должно постоянно контролиро­ваться, а при их ухудшении (особенно снижении производительности труда или ее низком уровне по сравнению с сопоставимыми предприя­тиями) необходимы управленческие воздействия. Причины увеличения текучести кадров и/или снижения произво­дительности труда должны быть изучены особо. Анализ финансовых результатов При оценке финансовой устойчивости предприятия важным кри­терием является величина условно-постоянных расходов. Чем выше объем условно-постоянных затрат, тем выше риск инвестирования в данное предприятие, поскольку эти затраты должны покрываться вне зависимости от интенсивности генерирования текущих доходов. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия может проводиться по следующим основным направлениям: • анализ и оценка динамики изменения прибыли и основных факторов, обусловливающих эти изменения; • изучение состава портфеля ценных бумаг и оценка их ликвидно­сти, а также определение эффективности отвлечения средств на эти вложения; • определение тенденций изменения объемов основных фондов, которые оцениваются в зависимости от изменения объемов про­изводства и характера использования производственных мощ­ностей; • исследование тенденций изменения объемов оборотных средств предприятия; • исследование производственных запасов предприятия; • анализ изменения дебиторской и кредиторской задолженности предприятия. Любая коммерческая деятельность в большинстве случаев имеет своей целью максимальное получение прибыли. Поэтому анализ фор­мирования финансовых результатов является одним из наиважней­ших факторов, поскольку прибыль формирует прирост собственного капитала предприятия. Управление прибылью означает обеспечение максимального ре­зультата в текущем периоде или нормативного критерия в длитель­ной перспективе, обеспечение контролируемого соотношения между уровнем прибыли и уровнем риска. Анализ формирования прибыли по источникам доходов показывает изменения направлений доходности и требует дополнительного ана­лиза при существенных отклонениях от ранее сформировавшихся показателей. Анализ имущественного комплекса Анализ основных средств выполняется для определения: • структуры основных фондов; • возможностей предприятия по увеличению объемов производ­ства; • эффективности использования основных фондов; • мероприятий по консервации, реализации или реструктуризации отдельных объектов; • показателей выбытия и обновления основных фондов. Схема анализа производственных мощностей может значительно варьироваться в зависимости от уровня информации, предоставляе­мой для выполнения анализа. Первоначально определяется коэффи­циент использования производственных мощностей по номенклатуре выпускаемой продукции и выясняются тенденции по уровню загруз­ки основных производственных мощностей, а также возможности предприятия но увеличению объемов производства в разрезе номенк­латуры продукции при наличии платежеспособного рынка сбыта. Динамика изменения структуры позволяет сделать вы­воды о целесообразности выполненных мероприятий по обновлению основных фондов и определить тенденции изменения производствен­ных мощностей предприятия. При этом необходимо сопоставить тем­ны обновления активной и пассивной частей основных фондов. Для характеристики состояния основных фондов и динамики изменения определяют: коэффициент износа, коэффициент выбытия, коэффициент ввода, коэффициент годности основных фондов Об эффективности использования предприятием основных фондов можно судить и по таким показателям, как динамика фондоотдачи или фондоемкости. Обобщающими показателями, харак­теризующими уровень обеспечения предприятия основными произ­водственными фондами (ОПФ), являются фондовооруженность тру­да и техническая вооруженность труда. Анализ финансового состояния предприятия Анализ финансового состояния предприятия позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособ­ность, финансовые возможности по реализации разработанных страте­гий. Он включает анализы: • источников средств и их размещения; • дебиторской задолженности; • кредиторской задолженности; • финансовых коэффициентов. Анализ источников финансовых средств предприятия и их разме­щения по своей сути является одновременно горизонтальным и вер­тикальным анализом бухгалтерского баланса. По результатам анализа можно сделать выводы об изменении источников средств, которыми обладает предприятие, оценить целе­сообразность такого рода изменений, а также направления исполь­зования привлеченных средств. Источники финансирования включают получение кредитов бан­ков, поступление кредиторской задолженности, нераспределенную прибыль, дополнительно выпущенные акции или облигации, денеж­ные средства, полученные от продажи активов и погашения дебитор­ской задолженности. При анализе структуры источников финансовых средств необхо­димо обратить внимание на изменения в структуре финансирования. Шкала оценки финансово-экономического состояния предприятия мо­жет быть представлена в самом укрупненном виде тремя позициями: • чистое кредитование; • равновесие; • чистое заимствование. Чистое кредитование выражается в превышении финансовых активов над заемным капиталом, а чистое заимствование выражается в недостатке финансовых активов для покрытия обязательств. Равно­весие показывает равенство финансовых активов и заемного капитала. Все три позиции вычисляются по формуле разности между собствен­ным капиталом и нефинансовыми активами. Устойчивым является положение, начиная от состояния равновесия. Оно усиливается по мере увеличения абсолютной величины отклонения в сторону превы­шения собственного капитала над нефинансовыми активами. Существенным в анализе источников финансирования является исследование кредиторской задолженности. Значительное увеличение задолженности по полученным авансам может происходить вследствие увеличения объемов кредитования, а также увеличения периода оборо­та кредиторской задолженности или инфляции. Важным является ана­лиз кредиторской задолженности по его влиянию на рынок сбыта. Анализ дебиторской задолженности позволяет определить состоя­ние расчетов с дебиторами и эффективность использования отвлечен­ных средств. Анализируя дебиторскую задолженность, необходимо обратить внимание на динамику изменения задолженности по срокам исполь­зования средств, а также на изменения, происходящие в составе круп­ных дебиторов. Необходимым условием является проверка достовер­ности долгов и определение сомнительных долгов. Данный анализ позволит определять характер основных изменений, произошедших в структуре источников средств, а также степень их влияния на состав активов предприятия. Важнейшим аспектом анализа финансового состояния предприя­тия является анализ финансовых коэффициентов. Вместе с тем необходимо отметить, что финансовые коэффициенты не дают одно­значной оценки финансового состояния предприятия в будущем, хотя все формулы расчета коэффициентов в литературных источниках приводятся с указанием их желательных нормативных значений. Как представляется, для организации эффективной системы контроля де­ятельности предприятия необходимо отвлечься от указанных норма­тивных значений и выполнить для конкретного предприятия расчет показателей, характеризующих текущее состояние предприятия с уче­том перспектив его дальнейшего развития. Для оценки ликвидности предприятия используют коэффициенты покрытия, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности и чистый оборотный капитал. В зависимости от того, в какие сроки ставится задача трансформировать активы предприятия в денежные средства, будут изменяться значения этих коэффициентов. Кроме того, пред­приятие должно рассчитываться по своим обязательствам не реализа­цией активов, что в принципе является аномальным, а используя различные возможности финансового рынка. Поэтому, выполняя ана­лиз по коэффициентам ликвидности, необходимо дополнительно исследовать финансовые возможности доходности в предприятия в будущем. Коэффициент текущей ликвидности определяется делением вели­чины оборотных средств на сумму краткосрочных обязательств. Нор­мативное значение коэффициента вовсе не является неукоснительным критерием оценки платежеспособности предприятия. Этот коэффи­циент показывает, в какой мере краткосрочные обязательства покры­ваются активами, которые могут быть превращены в денежные сред­ства в течение определенного промежутка времени. В зависимости от возможности конвертировать активы в денежные средства (реализо­вать их) и соотношения цены реализации и балансовой стоимости ак­тивов предприятие может рассчитать для себя нормативное значение данного коэффициента. Анализ платежеспособности проводится с целью определить: доста­точно ли у предприятия денежных средств и их эквивалентов для рас­четов но кредиторским обязательствам, требующим немедленного по­гашения? Основными признаками платежеспособности предприятия являются наличие в необходимых объемах денежных средств и отсут­ствие просроченной кредиторской задолженности. Коэффициент обеспечения собственными средствами характери­зует наличие у предприятия собственных средств, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости. Он определяется делени­ем разницы между собственными средствами предприятия и основ­ными фондами на сумму оборотных средств. Нормативное значение данного коэффициента не менее 0,1. Коэффициенты управления активами позволяют оценить эффек­тивность использования ресурсов предприятия. Коэффициент обора­чиваемости запасов определяется как частное от деления выручки от реализации на среднегодовой размер запасов и показывает, сколько раз в среднем потребляется и возобновляется каждый предмет запасов. Для анализа следует сравнить данный коэффициент с аналогами в отрасли или у предприятий-конкурентов. Данный показатель до­пускает некоторые условности: к примеру, выручка определяется по рыночной цене, а запасы — по себестоимости. Поэтому при высоком уровне инфляции необходимо корректировать показатель запасов на размер инфляции. Коэффициенты деловой активности предприятия характеризуют степень использования ресурсного потенциала предприятия. Расчет этих показателей необходим для оценки деятельности руководителей предприятия и уполномоченных лиц. Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях показывает состояние отношений с дебиторами и эффективность управления средствами. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолжен­ности определяется делением дебиторской задолженности на одно­дневную выручку от реализации. Заметим, что дебиторская задолжен­ность — это бесплатное кредитование дебиторов. Поэтому предприятие (в условиях использования заемных средств в своем обороте) должно жестко отслеживать значение этого показателя по срокам оборачивае­мости и по суммам отвлечения. Показатель фондоотдачи показывает эффективность финансовых вложений средств в основные фонды. Фондоотдача рассчитывается отношением объема реализации к остаточной стоимости основных средств. Эффективное использование основных средств — обязатель­ное условие привлекательности предприятия для инвесторов. Крайне важным для анализа данного коэффициента является сопоставление стоимости основных фондов с учетом индекса инфляции. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств по­зволяет определить, каким образом сформированы источники предприятия, и показывает степень зависимости предприятия от кредито­ров. Собственный капитал формируется как сумма уставного, допол­нительного и резервного капиталов (фондов). Следует иметь в виду, что на большинстве предприятий уставный капитал (фонд) сформи­рован по оценке основных фондов с довольно непродуманной и несо­ответствующей рынку ценой. Поэтому сравнение размеров заемного и собственного капиталов требует приведения к сопоставимому виду. Доля заемных средств определяется делением суммы заемных средств на сумму активов предприятия. В состав заемных средств вклю­чаются долго- и краткосрочные обязательства. Высокая доля заемных средств снижает кредитоспособность предприятия. При расчете заем­ных средств следует учитывать размер условно-постоянной кредиторс­кой задолженности. Это — авансы покупателей при наличии расчетов по предоплате. Данная задолженность формирует устойчивые пассивы и является условно-постоянным бесплатным финансированием дея­тельности предприятия при условии ритмичности его производства. Коэффициент обеспеченности процентов к уплате рассчитывает­ся делением прибыли на проценты к уплате. Заметим, что в числителе значатся доходы без учета процентов и до налогообложения. Налого­вые платежи не влияют на способность предприятия оплатить процен­ты по обслуживанию долгов. Обобщенную характеристику финансовых результатов деятельно­сти предприятия дают коэффициенты рентабельности. Таковы методические подходы к проведению анализа ресурсного потенциала, адаптированные к отечественным условиям и апробиро­ванные на российских предприятиях. Тема 5. Методы многостороннего ситуационного моделирования, применяемые в стратегическом анализе В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных и содержатель­ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты. К наиболее распространенным методам многостороннего ситуационного моделирования, применяемыми в стратегичес­ком анализе, относятся: 1) SWOT – анализ; 2) матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), компании «Мак-Кинси», «Мак-Кинси 7-S , модель PIMS. 3) составление профиля среды; 4) стратегический стоимостной анализ. 5.1 Анализ внешней и внутренней среды с помощью матрицы SWOT – анализа SWOT–анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического анализа (SWOT первые буквы, обозначающие силу, слабость, возможности и угрозы): strength – сила (S), weakness – слабость (W) opportunity – возможность (O), threat – угроза (T). Метод SWOT- анализа является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа, поскольку позволяет выявить во внешней среде предприятия факторы, представляющие возможности и угрозы для его развития при одновременной оценке сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия. Внешние возможности и угрозы: 1) возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли. Это появление новых групп потребителей, высокий спрос, ослабление позиций конкурентов, ноу-хау и ноу-вай, ослабление ограничивающего законодательства, благоприятные изменения курса валют, снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки и т.п. 2) угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к кризисной ситуации. Это медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, общий спад в экономике, изменение в законодательстве, неблагоприятные демографические тенденции, усиление требований поставщиков и т.п. Внутренние сильные и слабые стороны: 1) сильные стороны - это то, в чем предприятие преуспело и что предоставляет ей дополнительные возможности. Если сильных сторон недостаточно, то предприятие должно их целенаправленно формировать. При этом одновременно должны приниматься меры по преодолению слабых сторон. Примерами сильных сторон предприятия являются благоприятный имидж, лидерство на рынке, эффективный менеджмент, применение передовых технологий и прогрессивных форм организации труда, наличие крупных финансовых ресурсов, низкие издержки производства, наличие системы подготовки и переподготовки кадров, удачная реклама, хорошо организованная и надежная система сбыта продукции, патенты, научные открытия и т.д. 2) слабые стороны – недостатки функционирования предприятия. Примерами слабых сторон являются слабая маркетинговая работа, недостаточный финансовый контроль, неэффективный менеджмент, применение устаревших технологий, наличие большого парка физически и морально изношенного оборудования, высокие издержки производства, неудовлетворительный имидж и т.д. Сильные и слабые стороны у каждого предприятия индивидуальны. Совместно с рыночными возможностями и угрозами они представляют основу формирования стратегии предприятия и достижения конкурентных преимуществ. После того, как составлены конкретные перечни сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз с указанием их балльной оценки, наступает этап установления связи между ними. Для этого составляются матрица с выделением четырех областей или полей, которая имеет следующий вид на рисунке 5.1. Внешняя среда Внутренняя Среда (О) Возможности (Т) Угрозы (S) Сильные стороны Поле SO Получение максимальной отдачи от использования внешних возможностей, укрепление преимуществ предприятия, Поле ST Борьба с угрозами, опасностями за счет использования сильных сторон, внутренних резервов. (W) Слабые стороны Поле WO Использование возможностей для преодоления недостатков. Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации Поле WT Возможность кризиса, укрепление потенциала, ликвидация устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей Рисунок 5.1 - Матрица SWOT- анализа Самая выгодная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки для кризисной ситуации. Руководство предприятия, учитывая различное сочетание и балльную оценку внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности. Фактически поля пресечений SO, ST, WO, WT представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребите­лей к товару» и сильная сторона предприятия «Активная маркетин­говая политика» могут составить пару SO «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара SO может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для предприятия. Его следует закрепить в стратегии и при­нять как одну из целей предприятия. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, что­бы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть име­ющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позво­лила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвра­тить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может от­крыть перед организацией дополнительные возможности в том слу­чае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Внешняя среда Внутренняя среда (О) Возможности 1. Рост интереса потребителей к товару 2. Появление новых групп клиентов (Т) Угрозы 1. Появление конкурентов с более низкими издержками за счет применения новой прогрессивной технологии (S) Сильные стороны 1. Активная маркетинговая политика 2. Запас производственных мощностей 3. Большой производствен-ный и технический опыт 4. Эффективный менеджмент SО Укрепление преимуществ предприятия, получение максимальной отдачи 1. Расширение сбыта за счет привлечения новых покупа-телей SТ Ослабление угроз за счет сильных сторон предприятия 1. Повышение имиджа предприятия 2. Проведение более активной маркетинговой политики 3. Применение агрессивной конкурентной политики 4. Развитие послепродаж-ного обслуживания 5. Совершенствование цено-вой политики (W) Слабые стороны 1. Устаревшая технология 2. Неудовлетворительное состояние сбытовых каналов 3. Высокие издержки производства в связи с устаревшей технологией WО Устранение неблагоприятной внутренней ситуации за счет роста возможностей 1. Модернизация производст-ва, увеличение производствен- венной программы 2. Создание эффективных каналов сбыта WТ Возможность кризиса, укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей 1. Снижение издержек производства Рис. 5.2. Пример SWOT–анализа на примере конкретного предприятия . Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возмож­ности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позициониро­вания каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на предприятие (от 0 до 10 баллов или по системе сильное-умеренное-слабое) и вероятности их реализации (от 1 до 3 баллов или по системе высокая-средняя-низкая). Вероятность Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние Высокая Обязательно реализовывать Обязательно реализовывать Реализовывать при наличии ресурсов Средняя Обязательно реализовывать Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать Низкая Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать Не рассматривать Рисунок 5.3 - Матрица позиционирования возможностей Вероятность Угроза разрушения Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая Немедленное устра­нение вследствие большой опасности Немедленное устра­нение вследствие большой опасности Опасность средняя, устраняется во вто­рую очередь Следить за ситуаци­ей, с действиями не спешить Средняя Немедленное устра­нение вследствие большой опасности Опасность средняя, устраняется во вто­рую очередь Следить за ситуаци­ей, готовиться к дей­ствиям Контролировать си­туацию, готовиться к действиям Низкая Опасность средняя, устраняется во вто­рую очередь Следить за ситуаци­ей, готовиться к дей­ствиям Контролировать си­туацию, с действия­ми не спешить Контролировать си­туацию, с действия­ми не спешить Рисунок 5.4 - Матрица позиционирования угроз SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1) Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных силь­ных сторон могут ими стать? 2) Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в кон­куренции и (или) они не дают возможности использовать опреде­ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны тре­буют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3) Какие благоприятные обстоятельства дают компании реаль­ные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании дела­ ют ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации. 4) Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 5.2 Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и сла­бости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для орга­низации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: • важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая; • влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — уме­ренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; • направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, —1 —негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получает­ся интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Таблица 5.1 - Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды) Факторы среды Важность для отрасли Важность для предприятия Направленность влияния (+ или -) Степень важности Гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4 Конкуренты Правительство Налоги Финансы Рынок Профсоюзы Другие факторы 5.3 Стратегический стоимостный анализ Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться: • разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.; • разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования; • разницей во внутренней себестоимости разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют; • разницей в транспортных расходах; • разницей затрат в каналах распределения. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относи­тельной стоимостной позиции организации по отношению к ее со­перникам. Данный анализ показывает, что имеется три главных области, где возможны наибольшие различия для конку­рирующих фирм: • область снабжения; • собственно внутренняя деятельность организации; • каналы рас­пределения. Тема 6. Стратегии предприятия, их классификация 6.1 Общая схема выработки стратегии предприятия Понятие стратегии – это ключевое понятие в теории стратегического менеджмента. Анализируя различные формулировки стратегии, можно сказать, что стратегия – это совокупность основных способов достижения стратегических целей в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения. Приведем еще раз общую схему выработки стратегии. Рисунок 6.1- Общая схема выработки стратегии. Таким образом, главный вопрос, на который отвечает стратегия: Как достичь стратегические цели и выполнить миссию? Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально. Поэтому определение его стратегии также уникально, поскольку зависит от конкретной позиции предприятия на рынке, его потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики и многих других факторов. В то же время есть основополагающие принципы и обобщенные модели выработки стратегии предприятия. Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целе­сообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой стратегии обеспечит ей получение устойчивых конку­рентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникаль­ности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий. Таким образом, если стратегия компании разработана правильно, то она является трудно копируемой, и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заин­тересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являют­ся детали стратегического плана (главным образом сведения о кон­кретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). 6.2 Классификация стратегий Итогом рассмотрения совокупности стратегических целей и результатов проведенного анализа внешней и внутренней среды является выработка вариантов альтернативных стратегий. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить несколько основных стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, а также ситуации, в которых выбранная стратегия может оказаться успешной. Стратегическая альтернатива – это краткое описание, как и за счет чего предприятие сможет достичь стратегических целей. Альтернатива включает в себя обычно расчет основных параметров, которые буду достигнуты в результате реализации стратегии. Важной особенностью альтернатив должно быть существенное различие закладываемой в них базовой логики бизнеса. Используя стратегические альтернативы, мы страхуем себя от «складывания всех яиц в одну корзину». Выбор из одного варианта неэффективен. Существует несколько укрупненных блоков стратегий: • базовые стратегии; • конкурентные стратегии; • отраслевые стратегии; • портфельные стратегии; • функциональные стратегии. В перечисленных стратегиях базовые стратегии являются альтернативными вариантами общей (или генеральной) стратегии. В дополнение к ним разрабатываются дополняющие (или поддерживающие) стратегии, которые, в свою очередь, зависят от поставленных стратегических целей в соответствующей общей стратегии. К дополняющим стратегиям относятся конкурентные и функциональные стратегии. 6.3 Базовые стратегии В классическом виде базовые стратегии были разработаны И.Ансоффом в 60-е годы под названием матрица «вектор роста». Другие названия базовых стратегий: матрица возможностей И.Ансоффа, матрица возможностей по товарам и рынкам, матрица «продукция - рыночная определенность». К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы. Базовыми стратегиями являются: 1) стратегия роста; 2) стратегия сокращения; 3) комбинированная стратегия. 6.3.1 Стратегии роста К стратегиям развития, роста по товарам и рынкам относятся: • стратегия совершенствования деятельности; • стратегия товарной экспансии; • стратегия рыночной экспансии; • стратегия диверсифицированного роста. Стратегии роста по товарам и рынкам можно представить в виде матрицы на рисунке 6.2. Товары Рынки Существующие Новые Существующие 1. Стратегия совершенствования деятельности (стратегия более глубокого проникновения на рынок) 2. Стратегия рыночной экспансии (расширение границ рынка) Новые 3. Стратегия товарной экспансии (разработки новых товаров) 4. Стратегия диверсификации (вертикальной связанной и несвязанной диверсификации) Рисунок 6.2- Матрица роста по товарам и рынкам Стратегия совершенствования деятельности (стратегия более глубокого проникновения на рынок, совершенствования «того, что уже делаешь») Стратегия 1-ого квадранта показывает направленность стратегии предприятия на существующие товары и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми предприятиями, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемой продукции на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы роста: • увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики; • расширение рынков путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния; • развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемой продукции и стимулирования покупок; • рационализация рынка – сосредоточение на рентабельных сегментах рынка. Стратегия рыночной экспансии (расширение границ рынка) Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Это экстенсивная стратегия, и она эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции появляется новая сфера применения. В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы: • освоение новых сегментов рынка на том же рынке; • выход на новые рынки в стране или за рубежом. Примерами рыночной экспансии могут служить: • выявление новых групп потребителей при сбыте недорогих копировальных машин для домашнего пользования; • увеличение рыночной сегментации при региональных изданиях массовых журналов и т.д.; • изменение маркетинговой стратегии. Стратегия товарной экспансии В квадранте 3 представлена стратегия товарной экспансии – совершенствования выпускаемой продукции и разработки новой продукции для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда предприятие имеет ряд успешных моделей продукции. Предприятие разрабатывает новые или радикально модифицирует старые товары. Данная стратегия носит интенсивный характер, является по своей сути инновационной, требует значительных вложений в научные исследования Альтернативные варианты действий: • добавление потребительских характеристик выпускаемой продукции; • расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих товаров, услуг; • мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной торговой марке. Стратегия диверсифицированного роста Диверсификация стала особо широко практиковаться с 70-х годов прошлого века. Диверсификация – от латинского: разнообразие, изменение. Концентрация усилий предприятия на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства. В то же время возникает опасность «сосредоточения всех золотых яиц в одной корзине», особенно если отрасль находится в стагнации. Поэтому сегодня крупные предприятия осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственной функцией никакой связи, т.е. осваивают принципиально иные виды продукции. В результате предприятие или корпорация превращаются в сложный межотраслевой комплекс. Различают связанную (горизонтальную, вертикальную) и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. Связанная горизонтальная диверсификация предполагает производство принципиально новых разновидностей продукции, технологически связанной с ранее выпускаемой (например, сопутствующие виды продукции), проникновение компании в близкие сферы деятельности и объединение процессов в пределах одной стадии. На определенном этапе экономического развития концентрация капитала распространяется на технологически связанные производства. По своей сути данный вид диверсификации не предполагает освоение радикально новых видов продукции. Примером горизонтальной диверсификации является приобретение фирмой «Фольксваген» 70 % акций компании «Шкода», объединение алюминиевых заводов в объединенную компанию ОК РУСАЛ. Такой вид диверсификации дает синергетический эффект: ◦ рыночная синергия – совместная организация сбытовой сети; ◦ технологическая синергия- применение единых технологий; ◦ управленческая синергия – координация деятельности. Выгодами горизонтальной связанной диверсификации являются часто совместное использование производственных мощностей, сбытовой сети, ресурсов, НИОКР, торговой марки, системы маркетинга, сервиса и т.д. Связанная вертикальная диверсификация объединяет несколько технологически последовательных стадий (переделов) производства продукции. Примером вертикальной диверсификации стало присоединение к ОК «РУСАЛ» Красноярского металлургического завода, Ачинского глиноземного комбината, Нижегородского «Автогаза». Эффектами вертикальной диверсификации являются: обеспечение контроля над ресурсами, исключение затрат, связанных с поиском партнеров, снижение расходов по хранению, благодаря гарантированности поставок, ускорение оборота капитала, общая экономия затрат, усиление конкурентной позиции. Однако есть негативные моменты: дополнительные капиталовложения направляются в одну сферу деятельности, несколько ограничивается свобода выбора поставщиков. Возникают трудности с установлением трансфертных цен. Несвязанная (конгломератная) диверсификация предполагает вторжение предприятия, корпорации в любые сферы деятельности и выпуск совершенно новой продукции, не совпадающей по профилю с традиционной. Объектом такой диверсификации является не производство само по себе, а капитал. Несвязанная диверсификация преследует целью выгодное вложение свободных денежных средств. Она позволяет уйти из неперспективных отраслей, инвестировать в наиболее выгодные сферы, снизить риски потерь или обесценивания активов, повысить их ликвидность, оптимизировать денежные потоки и пр. Несвязанная диверсификация особенно выгодна в случае снижения объемов производства и прибыли в базовой отрасли, в случае существования финансовых связей между приобретающей и приобретаемой фирмами. На начальном этапе могут возникнуть сложности, так как с организацией новых производств фирма попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей. Недостатками несвязанной диверсификации являются трудности организации и управления, а также в подборе отрасли с соответствующим жизненным циклом. В целом, диверсификация позволяет предприятию обеспечить выживаемость и экономическую стабильность. Достигается экономия на масштабах, ослабляется воздействие конкуренции, растет эффективность использования ресурсов и таким образом повышается конкурентоспособность компании в целом и отдельно каждого предприятия. К негативным сторонам любой диверсификации относятся усложнение структуры компании в целом, персонала, рынков, распыление сил и повышение субъективизма в принятии решении. Прежде, чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии: • привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, обеспечение конкурентных преимуществ и высокой рентабельности; • приемлемость затрат на вхождение в отрасль. Исходя из вышесказанного, понятно, что стратегия диверсификации – это, прежде всего, стратегия вхождения в новые отрасли или в новые секторы аналогичного производства. Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна, когда ничего нельзя добиться в существующем формате. Подводя итоги вышесказанному, можно определить укрупнено финансовые последствия реализации базовых стратегий роста. Таблица 6.1 - Финансовые последствия реализации базовых стратегий роста Критерии оценки Стратегия совершенствования деятельности Стратегия рыночной экспансии Стратегия товарной экспансии Стратегия диверсификации Требуемые финансовые ресурсы Умеренные Умеренно значительные Значительные или очень значительные Очень значительные Финансовая отдача Умеренная Умеренная или значительная Высокая Очень высокая Риск Низкий Умеренный или высокий Очень высокий Высокий Отдача во времени Средне долгосрочное Краткосрочное Долгосрочное Долгосрочное 6.3.2 Стратегия сокращения Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Стратегию сокращения называют еще «стратегией последнего средства». Различают следующие разновидности стратегии сокращения: • стратегия частичного сокращения – имеет место, когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов; • стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса, и при этом один из них работает нерентабельно, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; • стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. 6.3.3 Комбинированная стратегия Следует отметить, что предприятие может применять одновременно несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут успешно действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях они могут сокращать свою деятельность, а в других наращивать, приобретать предприятия. Последовательность стратегий определяется их значимостью. В этом случае общая стратегия предприятия формулируется с использование слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию, затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. 6.4 Основные механизмы реструктуризации бизнеса, закладываемые в стратегии роста Выделяют следующие механизмы реструктуризации бизнеса, которые закладываются в стратегии роста: 1) поглощение и слияние; 2) «диверсификация с нуля»; 3) создание совместных предприятий. Поглощение и слияние существующих предприятий (компаний) Любые сделки по слиянию и поглощению должны совершаться в рамках общей стратегии предприятия и соответствовать миссии и целям компании. В экономической литературе под деятельностью слияний и поглощений (М&А) понимается полное или частичное приобретение какого-либо хозяйствующего субъекта, а также отчуждение, продажа подразделений, дочерних компаний, изменение структуры собственности компании. Поглощение не предполагает согласие поглощаемого субъекта. Этим отличается от слияния, которое происходит на добровольной основе. С середины 1990-х гг. процессы слияний и поглощений превратились в мире в главную форму роста компаний. В США сложилась устойчивая тенденция превышения годовой стоимости слияний и поглощений американских компаний над объемами капитализации их прибылей. В мировой практике выделяют три типа слияний и поглощений компаний: 1) Технологический. Предполагает использование научно-технического потенциала сливающихся компаний с целью максимизации прибыли. Конкурентные преимущества возникаю за счет синергетических эффектов, когда в результате объединения двух или более компаний их совокупная стоимость для акционеров может оказаться большей, чем сумма их стоимостей в условиях сохранения их самостоятельности; 2) Монополистический. Максимизирует прибыль за счет установления монопольного положения на рынке; 3) Спекулятивный. Максимизирует прибыль путем расчленения сливающихся компаний на отдельные, подлежащие продаже, предприятия. В экономически развитых странах слияния и поглощения относятся в основном к технологическому типу. В России пока значительны сделки монополистического и спекулятивного типа. Распространенным инструментом перераспределения собственности в России с начала 2000-х гг. являются враждебные поглощения и корпоративные захваты собственности, чаще именуемые рейдерскими захватами. Рейдерство – это недружественное поглощение имущества, земельных комплексов и прав собственности, осуществляющееся без необходимой правовой базы и с коррупционным использованием государственных, административных и силовых ресурсов. Основным отличием враждебных поглощений и захватов в России и странах с развитой рыночной экономикой является наличие принципиально разных целей поглощающей компании: если в экономически развитых странах основной целью такого рода сделок является перераспределение собственности от неэффективного менеджмента к эффективному и активизация экономического прогресса, то в России происходит перераспределение собственности от одних собственников к другим безотносительно к эффективности их предприятий. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, торговую марку, необходимую техническую поддержку. Однако поиск подходящей компании бывает затруднен. Ожидаемый экономический эффект от слияния и поглощения должен покрывать затраты на интеграцию и премию за приобретение контроля над компанией. Экономический эффект = PVAB – PVA – PVB – ЭИ > 0, (6.1) где PVAB –текущая стоимость объединенной компании; PVA – текущая стоимость компании A; PVB –текущая стоимость компании B; ЭИ – экономические издержки в процессе интеграции компаний. Для адекватного расчета экономической эффективности слияний и поглощений необходимо установить тип данной сделки, выбор которого тесно связан со сроком окупаемости сделки такого рода. Наиболее краткосрочными по времени являются сделки «спекулятивного» типа, подразумевающие быстрое извлечение прибыли за счет разрушения поглощаемой компании и перепродажи ее по частям. Сделки «монополистического» и «технологического» типов предполагают более длительные сроки окупаемости, так как требуется много времени для реализации всех эффектов, возникающих в процессе слияния. Процесс слияний и поглощений стоит рассматривать не только с точки зрения смены собственника, но и как элемент общих экономических преобразований, в которых компания выступает субъектом хозяйственной деятельности. И здесь роль слияний и поглощений меняется. На первый план выходит экономическая составляющая, как элемент борьбы каждого отдельного субъекта экономического пространства. Компании начинают прибегать к механизмам М&А не только с целью получения дополнительной стоимости, но и в рамках защиты, для удержания своих позиций в конкурентной борьбе либо под воздействием внешней среды, влияющей на их функционирование. Компания уже не может рассматривать сделку М&А как отдельно взятый проект, который затрагивает всего двух участников этого процесса: продавца и покупателя. Необходимо четко понимать, что любая сделка М&А — будет она являться крупной или небольшой сделкой — в любом случае приведет к изменению баланса на рынке, внесет свои коррективы в процесс производства товаров (работ, услуг) и повлияет на всех субъектов рынка, вне зависимости от их участия или желания. Эта тесная взаимозависимость между всеми участниками рынка и приводит иногда к трудностям интеграции приобретенного бизнеса в единый производственный механизм. Необходимость развития компании посредством М&А заключается в том, что возникает ситуация, обусловленная различными факторами, при которой развитие компании только на базе имеющихся у нее активов (производственных мощностей, ресурсной базы и т. п.) уже невозможно. Для перехода компании на качественно новый уровень развития ей необходим значительный толчок, в результате чего и возникают предпосылки для использования стратегии М&А. Основные внутренние предпосылки для осуществления слияний и поглощений компанией, а также выработки стратегии М&А, выражаются в следующих факторах: 1) достижении определенных финансово-экономических показателей, которые требуют дальнейшего развития компании и перехода ее на качественно новый уровень и которых невозможно достичь посредством органического роста; 2) выправлении финансового положения компании, когда слияние с другим игроком рынка позволит решить ряд неразрешимых проблем компании, а также избавит ее от возможного банкротства; 3) устранении внутреннего или внешнего корпоративного конфликта, когда компания посредством М&А обретает новую форму публичности, что делает ее привлекательной для инвесторов; 4) выгодном выходе собственника из бизнеса посредством частичной продажи и обмена своих акций на акции поглощаемой компании; Надо сказать, что рассмотрение М&А в качестве стратегии развития требует подготовки и формирования внутренней структуры компании, которая учитывала бы будущие процессы слияний и поглощений. Необходимо принимать во внимание динамику и перспективы рынков сбыта, вырабатывать обоснованные решения, направленные на приобретение тех или иных игроков рынка, исходя из детального анализа всевозможных факторов, показателей и тенденций. Конечно, стратегия слияний и поглощений вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На высшем уровне компании происходит оценка того, насколько слияния и поглощения соответствуют миссии и стратегическим целям данного бизнеса и вписываются в его общую стратегию. Как отмечают зарубежные эксперты, примерно 60% сделок слияний и поглощений в мире не дают ожидаемого результата их инициаторам, т. е. являются неэффективными с точки зрения разработанной стратегии компании. Это обусловлено тем, что некоторые компании не всегда в полном объеме просчитывают все сценарии развития вышеперечисленных изменений, воспринимают сделку М&А как к обособленную, а иногда и не с полной ответственностью относятся к требуемым изменениям и реорганизации всего бизнеса. Например, после приобретения-поглощения компанией Daimler-Benz компании Chrysler только через два года после заключения сделки немецкий инвестор в полной мере взял под свой контроль управление американской компанией. В итоге это вылилось в снижение активов сторон на $28 млрд. Этот провал в большей степени заключался в недостаточном и некачественном просчете всей ситуации на автомобильном рынке. Предполагалось, что приобретаемая компания органически вольется в единую структуру бизнеса и не потребуется контроля и корректировки планов развития со стороны покупателя. Не следует забывать, что рынок слияний и поглощений зачастую оказывает настолько существенное влияние на экономику страны, что государству приходится принимать активное участие в этом процессе, причем не только посредством усиления роли своих госкомпаний, но и путем изменения законодательной базы, регламентирующей эту сферу деятельности. В этом случае сделки М&А начинают приобретать политический окрас, уступая место эффективности и целесообразности их осуществления. Тем более что транснациональные слияния и поглощения играют немаловажную роль в развитии отечественного рынка. «Диверсификация с нуля» предполагает создание предприятия на пустом месте под управлением головной компании. Для этого требуются крупные инвестиции, формирование каналов сбыта, преодоления входных барьеров. Такой путь целесообразен, если требует меньше затрат, чем покупка действующего предприятия. Действует, как правило, при создании не очень крупных предприятий. Создание совместных предприятий. Такой вариант реализации стратегии позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риски, получить доступ к местным ресурсам, опыту. 6.5 Конкурентные стратегии Типовые конкурентные стратегии были предложены М. Портером. В группу конкурентных стратегий входят: 1) стратегии достижения конкурентных преимуществ; 2) стратегии поведения в конкурентной среде. 6.5.1 Стратегии достижения конкурентных преимуществ В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия должна базироваться на конкурентном преимуществе. Для того, чтобы достичь и закрепить его, предприятие должно обосновать и выбрать стратегию. В модели М. Портера две составляющие: конкурентное преимущество и сфера конкуренции, на которую ориентируется предприятие. Конкурентное преимущество базируется либо на низких издержках, либо на дифференциации. Что касается сферы конкуренции, то выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-то один сектор. Типовые конкурентные стратегии по достижению конкурентных преимуществ М.Портера выглядят следующим образом: Сфера конкуренции Широкая цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация Сфокусированные издержки Сфокусированная дифференциация Узкая цель Меньшие издержки Дифференциация Конкурентное преимущество Рисунок 6.3 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру Стратегия лидерства по издержкам. Исторически стратегия лидерства по низким издержкам стала применяться первой. Она наиболее проста, понятна и используется на практике чаще всего. Существует много способов снизить себестоимость продукции. По своей сути стратегия лидерства по низким издержкам агрессивна. Низкая себестоимость не сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые предоставляет для повышения конкурентоспособности продукции: • проведение ценовой конкуренции, снижение цен; • направление прибыли в производство для улучшения качества при сохранении цен. Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли­дерства по издержкам: 1) чрезмерный акцент на снижение затрат может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку­пателей; 2) многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо­сти, существующей в данной отрасли. Это возможно, если у них есть другие, более рентабельные производственные линии. Стратегия дифференциации До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недиф­ференцированного продукта по низкой цене. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. С начала второй половины XX века многое на рынке изменилось. Покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набо­ром функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, поку­пательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус. Ядром новой конкурентной стратегии стала дифференциа­ция товара, а сами товары стали удовлетворять специфические по­требности определенных целевых групп покупателей, сегментов рынка. Эта стратегия сосредоточила свое внимание уже не на кон­курентах, а на клиентах, и получила название стратегии дифференциации товара. Данная стратегия ориентируется на формирование конкурентных преимуществ, которыми являются: • уникальность продукции, которая ценится по­купателями; • максимальное разнообразие и высокое качество продукции, превосходящие конкурентные; • высокие, но разумные цены; • наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; • создание более выгодного имиджа предприятия, в том числе бренда. Поскольку дифференцированы могут быть, чаще всего, технически сложные товары, предприятия, использующие стратегию дифференциации, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, запросов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать номенклатуру. Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен. В зависимости от особенностей продукции предприятие может выбрать следующие несколько направлений дифференциации: 1) создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию у потребителя за счет снижения расходов на материалы, топливо, на ремонт и эксплуатацию; 2) придание товару новых свойств; 3) обеспечения разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами; 4) совершенствование системы продаж. Преимущества стратегии дифференциации заключаются в следующем: 1) обеспечивается рост сбыта продукции за счет завоевания новых рынков, а также за счет превосходства в технологии, качестве и ассортименте; 2) успешно проводимая стратегия дифференциации разрушает стратегию низких цен у конкурентов; 3) приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для входа на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией. Недостатки данной стратегии: 1) если основа дифференциации, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую; 2) фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент; 3) если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах; 4) если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. То есть добавление отличительных черт целесообразно только за счет разумных затрат. Нецелесообразным считается добиваться уникальности любой ценой. Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Конкурентные преимущества достигаются за счет сужения сферы деятельности и концентрации на ней своей деятельности, а также за счет комплексного обслуживания клиентов. Такая стратегия присуща часто небольшим предприятия, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов. Необходимыми условиями стратегии фокусирования являются: • наличие обособленных от остальных (например, территориально) группы лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре; • способность охватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста. Стратегия фокусирования может опираться как дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сектора. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией сфокусированного лидерства по низким издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте. Причем широкую (обычную) дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, если еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то другим при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент может сократиться. Приведем пример конкурентных стратегий в автомобилестроении. Компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. Это пример стратегии лидерства по издержкам. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 автомобилей по цене от £ 4800 до 20500. Фирма Hyundai известна по всему миру производством малых автомобилей по низкой стоимости. Это пример сфокусированного лидерства по низким издержкам. Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для обеспеченного слоя населения. При этом различие вида спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Это сфокусированная дифференциация. Низкие издержки Тойота Дифференциация Дженерал моторс Фокусирование издержек Хундаи Фокусирование дифференциации Мерседес БМВ Рисунок 6.4 - Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация начала 90-х годов) Подводя итоги стратегиям по достижению конкурентных преимуществ, необходимо отметить, что практически все специалисты по стратегическому менеджменту возражают против одновременного применения разных стратегий. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен­циацией — рискует застрять на полпути. Конечно, общие элементы есть. Это большое внимание как к качеству продукции, так и к контролю за издержками. 6.5.2 Стратегии поведения в конкурентной среде Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в кон­курентной среде позволяет разработать и соответствующую страте­гию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в ко­торых могут находиться фирмы на поле конкуренции: 1) позиции лидера на рынке; 2) позиция бросающего вызов рыночному окружению; 3) позиция следующего за лидером; 4) позиция знающего свое место на рынке. Стратегия лидера рынка Фирма-лидер рынка товара занимает лидирующее место, причем это признают и конкуренты. Для отстаивания своей ведущей позиции в распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив. Во-первых, он мо­жет придерживаться стратегии инновации, базирующейся на веду­щих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стра­тегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, пред­полагающую быстрые и направленные ответные действия в отноше­нии бросающего вызов. Стратегия бросающего вызов рыночному окружению Цель данной стратегии – занять место лидера. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. Возможны два выбора стратегий: 1) атака на лидера; 2) атака на более слабого и мелкого конкурента. Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимуще­ства, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных ме­тодов могут быть использованы следующие средства: • установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого; • выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей; • улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров; • улучшение и расширение систем сбыта и распределения; • улучшение и усиление рекламы и систем продвижения про­дукта. Стратегия «следующего за лидером» Следующий за лидером – это конкурент с небольшой долей рынка, в своей деятельности согласовывает свои решения с решениями конкурентов. Такая стратегия характерна для предприятий мелкого бизнеса. Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиен­тов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь созда­ющихся рынках. Стратегия фирм, знающих свое надлежащее место на рынке Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех сегментов, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы вести бизнес в этих незанятых нишах, фирма должна иметь строгую специализацию. Обычно собственники таких фирм не имеют далеко идущих амбиций, их стратегии не носят агрессивно-наступательный характер. Конкурентная борьба может вестись в тайной и открытой форме. Тайная форма имеет место при определении стратегии поведения между крупнейшими фирмам, международными корпорациями. Крупнейшие фирмы понимают, что открытая борьба бессмысленна. Поэтому они вынуждены идти на неофициальный сговор. Так как в открытой форме в большинстве стран он законодательно запрещен, то осуществляется тайно. Фирмы, оценив силы друг друга, по умолчанию признают за одним субъектом право первенства. Он становится «законодателем мод», а остальные под него подстраиваются. Открытое соперничество ведется ценовыми и неценовыми методами. Суть ценового соперничества сводится к манипулированию уровнем цен и этим привлекают покупателей. Используется также система разнообразных скидок за особые условия приобретения товара (в кредит или за наличные). Однако чисто ценовая стратегия сама по себе неоднозначна, потому что для снижения цен существует естественный порог – уровень издержек. Кроме того, демпинговая политика в большинстве стран запрещена законодательно. Конкуренты также начинают снижать цены. В результате все терпят убытки, а соотношение сил остается прежним. Поэтому сегодня многие предприятия отказываются от ценовой конкуренции и переходят к конкуренции неценовой. В этом случае объектом манипулирования становится качество продукции, ее послепродажное обслуживание, организация оплаты и другие факторы. Информация о выборе типа конкуренции (ценовой или неценовой) важна для определения конкурентной стратегии предприятия. 6.6 Отраслевые стратегии, основанные на модели жизненного цикла отрасли 6.6.1 Стратегии на стадии зарождения отрасли В годы зарождения отрасли еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Парамет­ры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопреде­ленность относительно эффективности отдельных технологий, пред­почтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырь­ем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (иннова­ции) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются). Среди наиболее эффективных стратегий на стадии зарождения можно отметить следующие: • стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций); • наступательная стратегия (захват наиболее емкой потреби­тельской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масшта­бов и успешно противодействовать конкурентам); • оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.); • стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) — это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара; • стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких иен, а потом их снижение по мере насыщения рынка). Это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка; • стратегия низких иен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов; • стратегия расширения глобального спроса (для лидеров от­раслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара — эта стратегия перспективна при наличии большого потен­циала роста отрасли; • стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка; • стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм). 6.6.2 Стратегии на стадии зрелости отрасли На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупате­лям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслужива­ния) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетин­га, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибы­ли и т.д. На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стра­тегии; • обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщи­ками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обо­юдной выгоде; • развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); • поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; • оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых тех­нологий или других новшеств и т.д.); • низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового конт­роля; • расширения рынка для получения более высокой прибыли; • стабилизации прибыли (с одновременным снижением рас­ходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет кратко­срочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; • совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции). 6.6.3 Стратегии на этапе спада отрасли Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается, конкуренция ужесточается, усложняются ее фор­мы. В конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества, усложняется процесс создания товарных инноваций, снижается среднеотраслевая прибыль­ность, в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии: • поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося ус­тойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти); • дезинформации конкурентов, способствование их массово­му выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; • «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с це­лью максимизации потоков доходов); • выхода на международные рынки; • сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов; • внедрения технологических и организационных инноваций, Чтобы поднять эффективность производства; • выхода из данной отрасли (распродажа части или всех акти­вов). 6.7 Портфельные стратегии Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задачи стратегического выбора усложняются. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, а другие – слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же, наоборот, могут давать больше прибыли, чем это требуется для их перспективного развития. Подобные проблемы решают с помощью портфельных матриц, которые определяют стратегическую роль каждого товара и портфельную стратегию их развития. Портфельная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфелем в теории финансов называют набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому субъекту. По аналогии также называется совокупность стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которые данные субъект контролирует или которыми полностью владеет. СХЕ – это специализированная структура, которая может быть предприятием, цехом и другим подразделением. Если СХЕ самостоятельно реализует свою продукцию, то она фактически имеет статус центра прибыли. Если самостоятельно не реализует продукцию, то речь идет о центре издержек производства. Признаками СХЕ являются: • наличие самостоятельного направления деятельности, специфических целей и возможности реализации долгосрочных стратегий на основе долгосрочной производственно-сбытовой программы. Это главный признак; • специализация на выпуске определенной продукции, автономность в отношении модификации; • возможность самостоятельного распоряжения ресурсами, принятия в рамках общего стратегического плана независимых управленческих решений в области производства, сбыта и материально-технического обеспечения, выбора поставщиков; • обладание собственным рыночным сегментом, кругом потребителей и конкурентов; • измерение и оценка результатов в финансовых показателях (прибыль, экономия затрат). СХЕ действуют на территории стратегических хозяйственных зон (СХЗ), то есть стратегических сфер бизнеса, выделение которых дает возможность повысить эффективность производства и прибыль. Портфельные стратегии часто называют инвестиционными, так как определяют те СХЕ, в которые следует направлять инвестиции и как распределять ресурсы. Последовательность выработки портфельных стратегий заключается в следующем: 1) все виды деятельности (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические хозяйственные единицы бизнеса; 2) определяется относительная конкурентоспособность данных бизнес-единиц, показатели их деятельности (темпы роста продаж, доля рынка, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла и др.), а также перспективы развития соответствующих рынков; 3) разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы; 4) руководством производится оценка всех бизнес-стратегий и разрабатывается общая (портфельная) стратегия. Достоинствами портфельного анализа является: • возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия; • относительная простота представления результатов; • акцент на качественные стороны анализа. • К недостаткам портфельного анализа относятся: • в портфельной матрице различные виды деятельности оцениваются только по двум критериям, остальные факторы остаются без внимания; • необходимость проведения большой работы по сегментированию рынков; • используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущее. 6.7.1 Матрица Бостонской консультативной группы Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп» или матрица БКГ. Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация: 1) объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга; 2) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (ОДР), которая определяет горизонтальное положение круга в матрице. ОДР определяется делением доли рынка СХЕ на долю рынка крупнейшего конкурента. Относительная доля рынка делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству; 3) темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют условной линией на уровне 10%. на «высокие» (более 10 % в год) и «низкие» (менее 10 %). В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения: Во-первых, чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства. Во-вторых, присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах. Если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ­но темпу роста рынка; В-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни­жается при достижении в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует на­правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту. Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж­дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара па рынке. . Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую клас­сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: • «звезды»; • «дойные коровы»; • «трудные дети» (другие названия «дикие кошки», «знаки вопроса»); • «со­баки». 7 Эта классификация представлена на рисунке 6.4. Показатели Относительная доля фирмы на рынке Высокая (более 1,0) Низкая (менее 1,0) Темп роста рынка (производства) Высокий (более 10 % в год) 1. Звезды Финансы генерируются 2. Трудные дети Финансы потребляются Низкий (менее 10 % в год) 3. Дойные коровы Финансы генерируются 4. Собаки Финансы потребляются Рисунок 6.4 - Схема матрицы Бостонской консультативной группы БКГ 1) Первая группа СХЕ – «звезды», когда имеются и высокая доля рынка, и быстрый рост. Звезды занимают лидирующее положение на рынке. Они дают значительную прибыль, но одновременно требуют больших объемов различных ресурсов для продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, «звезды» следует обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. По мере замедления развития «звезда» чаще всего превращается в «дойную корову» 2) Вторая группа СХЕ – «дойные коровы» сохраняют ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который поддерживается без излишних издержек производства. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки «звездам» и «трудным детям»; 3) Третья группа СХЕ – «трудные дети» имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и для дальнейшего увеличения этой доли. Приходится постоянно решать вопросы: оставить такой товар или отказаться. Долго оставаться сами собой «трудные дети» не могут. Если не оказать этим товарам не оказать поддержку для перехода в «звездную» категорию, то они будут эволюционировать к «собакам». 4) Четвертая группа СХЕ – «собаки» (дословно «усталые старые собаки») имеют на рынке малую роль при сокращающемся или медленном росте. «Собаки» - могут быть даже прибыльными и оставаться в портфеле, пока приносят доход. Но в целом они не способны генерировать финансы, связывают активы и поэтому в дальнейшем подлежат ликвидации. Это самая неблагоприятная позиция на рынке. Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты: 1) рост и увеличение доли рынка — превращение «трудных детей» в «звезды» при значительных вложениях за счет «дойных коров»; 2) сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций; 3) «сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще­го, неудачливых «трудных детей» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «трудных детей», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций. Например, условный сбалансированный портфель может включать 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак». Несбалансированный портфель в данном случае имел бы 1 «корову», много «собак», несколько «трудных детей» при отсутствии «звезд». Таблица 6.2 - Общая характеристика позиций СХЕ в матрице БКГ Тип СХЕ Стратегия в отношении доли рынка Прибыль Потребность в ресурсах Финансовые потоки Звезда Удерживать и увеличивать Высокая Высокая Сбалансированные или отрицательные Дойная корова Удерживать Высокая Низкая Положительные максимальные Трудный ребенок Увеличивать, снимать урожай или уходить Низкая или нулевая Очень высокая Положительные или отрицательные Собаки Снимать урожай или уходить Низкая или отрицательная Реинвестирование Положительные Достоинства матрицы БКГ: • оценивает состояние портфеля и положение фирмы через финансовые потоки; • облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ; • облегчает принятие инвестиционных решений (у кого изъять ресурсы и кому отдать и др.). Однако модель БКГ имеет и немало недостатков: • выделяет всего четыре типа СХЕ (на самом деле их значительно больше. Кроме того, в данной матрице рассматривается доля рынка и не рассматриваются другие факторы, от которых зависит прибыльность предприя­тия.); • не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, определенного как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые пер­спективы для развития этого вида бизнеса; • чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффек­тивность инвестиций; • данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение. 6.7.2 Модель Мак-Кинси Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси», появившаяся в компании «Дженерал электрик» и получившая название «экран бизнеса». Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: рассматривает большее число факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. В то же время модель статична, в ней отсутствует связь между конкурентоспособностью и денежными потоками. В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения. Для того, чтобы разместить информацию в матрице Мак-Кинси по определенным позициям, необходимо: 1) выделить влияющие на конкурентные преимущества факторы; 2) произвести балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем значительнее влияние, тем выше балл). Преимуществом многопрофильной портфельной модели Мак-Кинси по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции. Таблица 6.3 - Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения Привлекательность рынка Конкурентное положение СХЕ Характеристика рынка Размер рынка Темпы роста рынка за последние 10 лет Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам Динамика продаж Важность экспорта Темпы роста СХЕ Доля продаж, принадлежащая фирме Широта продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга Факторы конкуренции Острота конкуренции Чувствительность к товарам –заменителям Преимущества лидеров отрасли Относительная доля рынка Потенциал фирмы Финансово-экономические факторы Входные и выходные барьеры Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевая рентабельность Структура отраслевых затрат Степень использования мощностей СХЕ Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат Социально-психологические факторы Социальная среда Правовое ограничение Корпоративная культура Имидж Матрица Мак-Кинси приведена на рисунке 6.5. Показатели Конкурентные преимущества Высокие Средние Низкие Привлекательность рынка Высокая Победитель 1 Инвестирование и рост Победитель 2 Инвестирование и рост Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) Средняя Победитель 3 Инвестирование и рост Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) Проигравший 1 Снимать урожай и уходить с рынка Низкая Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) Проигравший 2 Снимать урожай и уходить с рынка Проигравший 3 Снимать урожай и уходить с рынка Рисунок 6.5 - Матрица Мак-Кинси Помимо матриц БКГ и Мак-Кинси, существует еще ряд матричных моделей: модель Мак-Кинси 7-S, PIMS, матрица компании «Шелл» и др. Все матричные модели основаны на экономическом и часто интуитивном анализе. Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ PIMS (ПИМС). Показатели деятельности фирм отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка и производственная структура предприятия. Данная матрица составляется с помощью специального программного продукта. Тема 7. Анализ стратегических альтернатив и стратегический выбор За этапом анализа внешней и внутренней среды следует этап по разработке и анализу стратегических альтернатив. Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стра­тегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Большинство теоретиков склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не занимать­ся стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной. Существует и полное отрицание необходимости стратегического выбора. При этом считается более актуальной и практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно при­спосабливающейся к любым изменениям внешней среды. Если исходить из анализа практического опыта, то можно бу­дет констатировать присутствие этого этапа стратегического управ­ления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбини­руют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь исполь­зовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обес­печить уникальность формируемых стратегий. 7.1 Понятие и типы стратегических альтернатив Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратеги­ческого развития организации, позволяющих достичь стратегичес­ких целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации раз­ные возможности и характеризуется разными затратами и результа­тами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость страте­гического выбора. Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа: 1) альтернативы постепенного совершенствования; 2) альтернативы обновления; 3) инновационные альтернативы. Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стра­тегий организации. Практически подавляющее большинство разра­батываемых стратегических альтернатив относится к этой категории. Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление дея­тельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим пред­ставлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса. Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным из­менениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конку­рентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу. В любом случае важно наличие широкого диапазона указан­ных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки от­дельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации. Практика показывает, что при описании альтернатив удобнее всего использовать сочетание текста и таблиц. В тек­стовую часть выносятся основные сообщения: описание бизнес-идеи, а также ключевые моменты, требующие пояс­нений. Содержание текстовой части может включать: 1) стратегические цели. Они могут в определенной степени корректироваться от одной альтернативы к другой; 2) бизнес-идею. При описании бизнес-идеи указываются ключевые компетенции, сильные слабые стороны. Что из них станет базой для развития предприятия, что не является принципиальным, влияние каких негативных факторов необходимо ослабить. Кроме этого указываются внешние возможности и угрозы, инвестиционный, организационный и кадровый потенциал. Например, бизнес-идея одной из альтернатив может быть сфор­мулирована следующим образом: главное направление развития компании — организация сборочных бизнесов с зарубежными партнерами. Планируется, что реализацией выпущенной продукции также будет заниматься компания. В рамках данной бизнес-идеи предлагается сформировать три бизнес-направления, которые должны стать независимыми, прозрачными, управляемыми бизнесами, понятными и интересными для иностранных партнеров. Другой вариант формулировки: компания плани­рует занять не менее 30-40% рынка Северо-Запад­ного Федерального округа. Для достижения этой цели компания должна стать поставщиком комп­лексной услуги, начиная от проектирования и заканчивая сдачей объектов под ключ и получения необходимых согласований в государственных органах; 3) продукты и конкурентные преимущества. Указываются продукты, их ценность, предполагаемые географические рынки или сегменты рынка. Рассматриваются устойчивые конкурентные преимущества, то есть те преимущества, которые обеспечивают существенные преимущества над действующими и будущими конкурентами; 4) проекты развития и инвестиции. Указываются основные проекты развития, за счет которых будут достигнуты стратегические цели, рентабельность проектов. Указываются направления вложения инвестиций, определяются источники инвестиций; 5) кадровый потенциал, система управления, корпоративная культура. Указывается, достаточен ли кадровый потенциал для реализации стратегических планов. Если нет, то какие меры необходимо предпринять. Указываются факторы, определяющие организационную структуру, а также мероприятия по налаживанию отношений с управляющей компанией. В отношении корпоративной культуры указывается необходимость ее изменения с введением новой стратегии. В качестве примера ниже приведена текстовая часть по конкретному предприятию: Стратегическая цель. В 20хх году компания станет клиентоориентированным холдингом, входящим в десятку лучших (крупнейших) европейских компаний в своей отрасли. Бизнес-идея. Компания стремится продавать услуги с высокой добавленной стоимостью на рынках фокуси­ровки. В период 2009-2010 годов традиционные услуги останутся базовыми для компании. Однако в 20хх году не менее 10 % оборота компании должно приходиться на услуги с высокой добавленной стоимостью. Бизнес-модель компании подразумевает отсутствие или минимальное количество активов. Но возможны точечные инвестиции в активы «под проекты»: в случае стратегичности проектов или IRR не менее установленного уровня. Продукты и конкурентные преимущества. Компа­ния концентрируется на традиционных сегментах. Выход на прочие сегменты осуществляется только под конкретные проекты, прежде всего связанные с предоставлением услуг с высокой добавленной стоимостью. Стратегия ценообразо­вания — дифференциация при жестком контроле цены. Географическая фокусировка на рынках СНГ и ЕС. Проекты развития. Развитие филиалов ведется в странах, которые могут помочь серьезно увеличить обо­рот в странах фокусировки. Приоритетным направлением является развитие услуг с высокой добавленной стоимостью. Инвестиции. Развитие будет осуществляться за счет соб­ственных инвестиционных ресурсов, без привлечения инвестора.. Персонал. Навыки и компетенции компании позволят самостоятельно обеспечить проект роста необходимым управленческим персоналом. Найм топ-менеджеров со сто­роны не планируется. Система управления. Компания сохраняет принятую в ней систему управления. Для реализации наиболее перспек­тивных проектов создаются специальные рабочие группы. Корпоративная культура. Компания рассматривает свою корпоративную культуру как основу долговременной конку­рентоспособности и планирует поддерживать и развивать ее. Текстовая часть достаточно подробно описывает качественную составляющую альтернативы, но для принятия окончательного решения этого недостаточно. Поэтому с целью отражения количественных характеристик используется таблица. Формат ее подобран так, чтобы все альтернативы могли быть сведены в единую таблицу и рас­смотрены одновременно. Пока так и не удалось найти адекватную замену табличным данным. В зависимости от специфики вашего бизнеса таблица может изменяться и дополняться. В результате табличная часть описания альтернативы может выглядеть следующим образом. Таблица 7.1 - Пример сравнения стратегических альтернатив Альтерна-тивы Размер оборота Емкость целево-го рынка Рыночная стоимость бизнеса Потреб-ность в инвести-циях в основные фонды Потреб-ность в инвести-циях в оборотные фонды Срок окупа-емости инвести-ций, лет IRR проекта Рентабель-ность бизнеса Основные риски Альтернатива 1 1270 6300 1020 100 140 2,5 года 20 % 15 % Неразвитая сеть сбыта, узкие сегменты Альтернатива 2 2000 10000 1900 200 130 3 года 18 % 20 % Сильные конкуренты из КНР Табличные и таблично-матричные данные могут включать не только количественную информацию, но и качественную оценку (риски, персонал и т.д.). 7.2 Разработка стратегических альтернатив и стратегический выбор генеральной стратегии Если рассматривать организационные аспекты разработки стра­тегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или несколь­ких команд специалистов (оперативных групп). В случае работы более одной команды спе­циалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельно­сти будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполага­емых действиях конкурентов и т.д.). Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества. В процессе разработки стратегических альтернатив и стратеги­ческого выбора укрупненно осуществляются следующие действия: 1) разрабатывается как можно большее число возможных стра­тегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант; 2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации; 3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению страте­гических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратеги­ческих целей, существующих возможностей их реали­зации; 4) в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации. Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие: • конкурентный стратегический подход; • стратегический подход на основе разработки сценариев; • стратегический подход на основе моделирования; • стратегический подход на основе мозгового штурма; • стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»; • стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа; • портфельный стратегический подход; • амбициозный подход. Конкурентный стратегический подход Используя для формирования стратегии конкурентный страте­гический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: 1) что и кому продавать; 2) где и как конку­рировать. Учитывая при этом, что сами ответы могут носить нео­днозначный и многовариантный характер, возмож­но возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. При ответе на вопрос «что и кому продавать» возможны следую­щие варианты: • производство старого товара (услуги); • производство модифицированного товара (услуги); • производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность; • производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность; • продвижение на рынок одного продукта или же использова­ние многопродуктового подхода; • комбинация инвестиций в производство разных продуктов; • удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка. Варианты ответов формируются в соответствии со стратеги­ческим видением организации, обусловленным мисси­ей, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внут­реннего анализа. При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны сле­дующие варианты: • ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка; • занятие определенной доли рынка; • приверженность данной отрасли или переход в другие от­расли; • достижение того или иного конкурентного преимущества; • выбор тех или иных методов конкурентной борьбы. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и вы­хода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестицион­ных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с постав­щиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих. Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурент­ного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусиро­вания и т.д. Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет страте­гия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (осо­бенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок раз­делится на узкие сегменты. Стратегический подход на основе разработки сценариев Стратегический подход на основе разработки сценариев по­зволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе де­тальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создает­ся набор из нескольких сценариев, учитывающих: 1) возможные потрясе­ния, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.); 2) расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в резуль­тате технологических прорывов; 3) как базовый сценарий — разви­тие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Стратегический подход на основе моделирования Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. При­влекательность моделирования заключается в его способности по­следовательно проверять различные допущения, например, о резуль­татах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто ни­когда бы не обратили внимания. Портфельный стратегический подход Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.). Амбициозный стратегический подход (или подход динамических возможностей) Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с инструментами, обеспечивающими креативность и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкуриру­ют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической об­ласти бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: 1) внутренних компетенций; 2) внешних компетенций; 3) динамических способностей. Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знани­ями являются одной из наиболее существенных причин слабой кон­курентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потен­циал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, уп­равлении персоналом и т.д. К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует отно­сить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. На­пример, к внутренним компетенциям можно отнести следующие: • ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать кон­курентоспособную продукцию; • хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (уп­равление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.); • наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время. К внешним компетенциям относятся: возможности лоббирования своих интересов (наличие свя­зей с органами государственного управления); • наличие устойчивых связей с потребителями и поставщиками (агентами, дилерами и дистрибьюторами); • способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами). Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей. Некоторые специалисты (например, Хамел и Прахалад) указыва­ют, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претенду­ющие на лидерство. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем пре­творяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимают­ся не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдаю­щихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное про­странство было изобретено ими самими. Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса: 1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет; 2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы доставлять потребителям эти блага; 3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет. Хорошим примером компании, обладающей даром предвиде­ния, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором теле­фонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в ко­тором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса». И эта компания использует свой дар предвидения так: "Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola так же понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире». Чтобы развить такой дар предвидения необходимо знать ключевые компетенции фирмы и развивать их. Имеется критика амбициозного подхода. Быть первым в достижении будущего не означает однозначную победу. Возможна ситуация, когда фирмы-пионеры производят капиталовложения и принимают риски на себя, а потом другие компании пользуются их результатами и оттесняют первопроходцев. 7.3 Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии После формирования нескольких вариантов стратегии осуществляется анализ эффективности альтернативных вариантов и выбор из них оптимального. Анализ стратегических альтернатив производится несколькими методами: • с помощью технико-экономических расчетов; • с помощью математических моделей; • с помощью функционально-стоимостного анализа и др. При выполнении технико-экономических расчетов производятся укрупненные расчеты приведенных затрат и интегрального экономического эффекта. Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, не всегда проходит только на рациональном уровне, но иногда и иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановку. Долгосрочные стратегические решения иногда не поддаются объективному количественному обоснованию, а первоначально обоснованные прогнозы могут не сбыться. Тем не менее, при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев: 1) соответствие возможностям и угрозам внешней среды; 2) соответствие целям предприятия и совместимость с миссией; 3) достижение конкурентных преимуществ (использование сильных сторон предприятия и слабых сторон конкурентов); 4) выполнимость стратегии (наличие необходимых ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией); 5) непротиворечивость стратегии (достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия). Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном альтернативной стратегии. Чаще всего окончательная стратегия представляет собой ту или иную комбинацию альтернатив, а последовательность их реализации определяется значимостью каждой. Например: 1. Сначала концентрируем наши действия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок. 2. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию. 3. Затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем ее на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. Тема 8. Функциональные стратегии Генеральная или общая, генеральная стратегия предприятия должна быть подкрепле­на разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназна­чения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориенти­ров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (органи­зации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии пред­приятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие ос­новные виды функциональных стратегий: 1) стратегию маркетинга; 2) стратегию производства; 3) инновационную стратегию; 4) инвестиционную стратегию; 5) финансовую стратегию; 6) социальную стратегию; 7) стратегию организационных изменений; 8) экологическую стратегию; 9) стратегия (внешнеэкономической) международной деятельности и др. 8.1 Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию мар­кетинга со стратегическим планом развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятель­ством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с дру­гими подсистемами управления деятельностью предприятия. Основными составляющими маркетинговой стратегии являются: 1) исследовательская функция; 2) стратегия товара (товарная политика); 3) стратегия товародвижения (каналы сбыта); 4) стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта); 5) стратегия цен. Исследовательская функция Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали­за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребите­лей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Мар­кетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ори­ентироваться в конкретной рыночной среде. Стратегия товара (товарная политика) При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительские свойства товара, уровень качества, широта ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий. Стратегия товародвижения (каналы сбыта) Под товародвижением понимается деятельность по реализации продукции и перемещению ее от производителя к потребителю с наименьшими затратами в установленные строки. Данная стратегия предполагает выбор способа распределения, формирование каналов сбыта и управление ими, уровень сервисного сопровождения. Каналы товародвижения характеризуются: • длиной (то есть числом участников в цепочке); • шириной (количеством независимых субъектов в каждом звене цепочки); • структурой (соотношением объема прямых продаж и объема продаж через посредников). Каналы товародвижения могут быть простыми (предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю) и сложными (включающие посредников). Простые каналы используются чаще всего крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения (например, при поставке нестандартизированного оборудования). Крупные фирмы используют, как правило, многоканальные системы, когда продукции реализуется максимально возможным числом посредников. Каналы товародвижения могут образовывать вертикальные и горизонтальные маркетинговые схемы. Вертикальные схемы бывают двух типов: корпоративные (находятся под контролем одного владельца) и договорные (управляются мощной головной фирмой, которая планирует и распределяет ответственность между остальными участниками). Горизонтальные системы объединяют независимых посредников: 1) коммерческие торговые организации, приобретающие вместе с продукцией права собственности на нее; 2) брокеры, сводящие продавцов и покупателей, и агенты, представляющие интересы тех и других на долгосрочной основе. Выбор канала товародвижения во многом определяет успех предприятия на рынке. Стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта) Предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товару. В качестве основных функций стратегии товаропродвижения следует назвать следующие: • создание образа престижности товаров, услуг, низких цен; • информирование о параметрах товаров и услуг; • формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах; • убеждение потребителей переходить на новые товары; • обоснование цены товара. Стратегия цен. При стратегическом подходе к ценам уточняется, каковы желаемые уровни цен, какие методы ценообразования необходимо использовать («средние издержки +прибыль», цены с ориентацией на покупателя и конкурента и.т.п.), какова должна быть система скидок. Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер называет следующие виды стратегий ценообразования: 1) стратегия снятия сливок; 2) стратегия первичного внедрения на рынок; 3) стратегия установления оптимального интервала между ценами товаров, входящих в одну товарную группу; 4) стратегия установления цен на дополняющие изделия; 5) стратегия установления цен на побочные продукты; 6) стратегия установления цен на товарный набор; 7) стратегия корректировки цен с учетом сезонности, объема покупок, формы оплаты. Для реализации этих стратегий фирма может использовать следующие виды цен: • предельные цены на закупаемые или разрабатываемые товары; • престижные цены для товаров повышенного качества в соответствии со стратегией снятия сливок (цены ограбления); • цены атаки на рынок (средний уровень при высоком качестве товара); • цены прочного внедрения на рынок (низкий уровень при среднем качестве товара); • ступенчато снижаемые цены; • цены лидера рынка; • психологические цены (9,99); • цены на дополнительные, комплектующие товары (обычно повышенные); • скорректированные цены с учетом транспортных расходов, географических зон, базисного пункта первоначальной доставки товара, цен конкурентов; • цены распродаж (низкий уровень при низком качестве или устарелости); • цены равновесия; • демпинговые (бросовые) цены для разорения конкурентов (обычно запре­щены законом). 8.2 Стратегия производства Основными компонентами производственной стратегии являются: 1) базовая стратегия производства; 2) производственно-инженерная стратегия; 3) стратегия размещения производства. Базовая стратегия производства Основное содержание данной стратегии заключается в установле­нии интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы: • технический уровень производственного процесса и возмож­ность модернизации оборудования; • квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами; • возможности быстрой переналадки оборудования и другие необ­ходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями по­купателей продукции. В качестве основных стратегических альтернатив базовой страте­гии производства можно назвать: • полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производ­ство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска; • производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений; • производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры. Производственно-инженерная стратегия. Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и моди­фикации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, вклю­чая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удов­летворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эф­фективности использования производственных ресурсов. Вместе с тем на практике часто между функциональными подразде­лениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, напри­мер, службы предприятия, которые занимаются научно-исследователь­скими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, произ­водственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, доби­ваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобаль­ных целей своего развития. Следовательно, производственно-инженерная стратегия может раз­рабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать ин­тересы производственных подразделений при формировании общеси­стемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта. Стратегия размещения производства. Данный вид стратегии представляется важным для крупных пред­приятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализа­цию и кооперацию. Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учи­тывать экономические, социополитические и географические факто­ры, среди которых можно отметить следующие: • величину транспортных расходов; • наличие квалифицированной рабочей силы и ее стоимость; • наличие источников сырья или рынков сбыта; • политическую стабильность; • наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами правления; • другие. 8.3 Инновационная стратегия Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия. Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций: • инновация продукции (услуг); • инновация технологических процессов или технологическая инновация; • организационная инновация; • социальная инновация. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления предприятия Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом. Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия. Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются: • отраслевая принадлежность предприятия; • базовая стратегия предприятия; • объем финансовых ресурсов предприятия. В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др. Более подробно о стратегии инноваций далее в лекции «Стратегия инноваций и инвестиций». 8.4 Социальная стратегия В качестве основных компонентов социальной стратегии отечествен­ного предприятия можно назвать следующие: 1) стратегия развития кадрового потенциала; 2) базовая социальная стратегия. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте ба­зовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с по­мощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и бу­дущих возможностей персонала. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персона­лом предприятия. Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий следующие элементы: • планирование кадровых потребностей предприятия, в процес­се которого необходимо учитывать как количественные, так и качественные его характеристики; • стратегию использования, сохранения и в случае необходимости, сокращения персонала; • стратегию развития персонала. Базовая социальная стратегия Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие составляющие: улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих, улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. 8.5 Стратегия организационных изменений Достижение системы целей, поставленных предприятием, представ­ляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационной способности. В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ­ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа: • существенные (радикальные) организационные изменения; • настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры. Существенные (радикальные) организационные изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры. Это происходит при переходе от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или при переходе к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте­гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами. Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызыва­ет серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. В подавляющем большинстве случаев трудно заставить конкретного человека или группу людей силой изменить формат и характер их действий или поведения, поскольку сопротивление – это естественная реакция на проявление насилия. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра­ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при­чине существенные организационные изменения не могут происхо­дить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия. Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса: 1) Необходима ли существенная перестройка структуры управле­ния или ее эволюционное развитие? 2) Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран­ной стратегией развития предприятия? Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприя­тии необходимо разрабатывать программу организационно-культур­ных перемен. Кроме того, необходимо привлечение персонала к участию в организационных изменениях, проведение переговоров и заключение соглашений, стимулирование и поддержка персонала, кадровые перестановки и назначения и др. Само стремление предприятия к организацион­ным изменениям не является гарантией выживания или получения преимуществ в конкурентной борьбе. В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связы­вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража­ющим связи между элементами внешней и внутренней среды. Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур. Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производствен­ной деятельности, требующей высокой специализации. В таком слу­чае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компа­ния занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания («предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом. Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависи­мость от крупной компании, что нежелательно. Второй тип — формирование совокупности (сети) предприятий, близ­ких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане. Такого рода содружество предприятий, которое обычно функциони­рует в пределах одного региона или в рамках одного вида производ­ственной деятельности, повышает конкурентоспособность производи­мых товаров и услуг. В общем случае формирование сетевой структуры крупной компа­нии призвано стимулировать совместный рост производства товаров и услуг. Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения соб­ственной производственной деятельности, когда предприятие пере­стает заниматься видами производственной деятельности и перепоручает их выполнение внешним исполнителям. Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив созда­ния новых технологических процессов, используя партнерские отноше­ния с другими предприятиями или образуя совместные филиалы. Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вы­зывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управле­ние сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия па изменение эконо­мической конъюнктуры. В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци­онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь­зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи­мо учитывать при разработке стратегии организационных измене­ний на отечественных предприятиях. Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структу­ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива­ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион­ных по содержанию методов работы на базе новых технологий. В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расшири­тельно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издерж­ки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п. В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим под­ходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человечес­кий фактор. 8.6 Стратегия внешнеэкономической (международной) деятельности В настоящее время все больше компаний стремится выйти на международный рынок. Основная причина – желание снизить издержки за счет расширения масштабов деятельности, за счет налоговых льгот, а также стремление получить доступ к дешевым и уникальным ресурсам, технологиям. Предприятие, выходящее на мировую арену, должно иметь показатели, опережающие национальный уровень на десятилетия. Главная цель международных стратегий – формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, международного взаимодействия. В целом стратегия внешнеэкономической деятельности может включать: • перемещение внешнеэкономической деятельности из зату­хающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение ка­питала в различных его формах; • осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны; • создание международного концерна, включающего опреде­ленное количество предприятий, расположенных в разных странах; • создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота; • перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в стра­ны с относительно низкими налоговыми ставками; • использование особого вида аренды — лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импор­ту оборудования, так и по экспорту готовой продукции. 8.7 Финансовая стратегия Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа­телей все виды деятельности, происходит балансировка функциональ­ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя­тия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия. Основными компонентами финансовой стратегии являются: 1) структура предпринимательства; 2) структура накопления и потребления; 3) стратегия задолженности; 4) стратегия финансирования функциональных стратегий. Структура предпринимательства В соответствии с базовой стратегией разрабатываются основные принципы финансовой стратегии: • увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре­сурсов и рационализацию их структуры; • основные направления распределения прибыли; • обеспечение ликвидности предприятия. Особое внимание уделяется определению источников финансиро­вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов). Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра­фик его возвращения. Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложением: • на социальные программы; • на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов); • на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д. В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, кото­рый рассматривается в качестве синтезирующего документа, баланси­рующего все функциональные стратегии, крупные программы и обес­печивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия. Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учиты­вая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития. Тема 9. Стратегии инноваций и инвестиций 9.1 Стратегия инноваций 9.1.1 Сущность инноваций и инновационного процесса. Понятие инновационной деятельности На стадии стратегического планирования составляются еще как бы два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. Планирование инноваций органически связано со стратегическим планированием. Планирование инноваций рассматривается как промежуточный этап между планированием стратегии и детальным планированием инвестиций. План инноваций должен содержать информацию, необходимую для планирования инвестиций. Как самостоятельная процедура в экономике российских предприятий, инновационная деятельность встречается преимущественно на уровне крупных и средних предприятий. В стратегическом планировании встречаются лишь отдельные элементы инновационной политики. Стратегия инноваций направлена на разработку и внедрение инноваций. Инновация (нововведение) — это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершен­ствованной продукции либо технологии, практически применимых и способных удовлетворить определенные потребности. Другими словами, инновация — это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовле­творения определенных запросов потребителей. Это значит, что если разработана новая идея, отра­женная на схемах, чертежах или досконально описанная, но ее не используют ни в одной сфере, и на рынке она не может найти потребителя, то эта новая идея не является инновацией. Отсюда следует, что основными критериями инновации являются: новизна, практическая применимость, реализуемость, т.е. способность удовлетворить определенные потребности и запросы потребителей. Объектами инноваций могут стать: товары (их виды и качество), сырье и материалы, оборудование методы и технология производства, человеческий потенциал, организация труда, менеджмент, финансы, информационные технологии и иные сферы деятельности. Инновационный процесс представляет собой процесс создания и распространения инноваций. В общем виде основные составляющие инновационного процесса могут быть представлены в виде этапов (таблица 9.1). Таблица 9.1 -Основные составляющие инновационного процесса Составляющие инновационного процесса Характеристика Новация - новая идея, новое знание Новые идеи, которые могут быть получены в результате научных исследований (фундаментальных и прикладных), опытно-конструкторских разработок, других видов твор­ческой, интеллектуальной деятельности Инновация или но­вовведение Внедрение новшества, т.е. достижение практической применимости нового знания с целью удовлетворения определенных потребностей Диффузия инновации Распространение уже однажды освоенной инновации, т.е. применение инновационных продуктов, услуг, техноло­гий в новых местах и условиях Инновация, будучи конечным результатом творческого труда, получившим реализацию в виде новой продукции либо техноло­гического процесса, сама является товаром. Необходимо подчерк­нуть, что купить инновацию — значит купить не сам предмет, вещь, а совокупность знаний, информации об этом продукте и его производстве. Другими словами, иннова­ция — это интеллектуальный товар. Характер третьего компонента инновационного процесса - диффузии инноваций — зависит от структуры и мощности комму­никационных каналов, способности хозяйствующих субъектов быстро реагировать на нововведения и т.п. При этом диффузию рассматривают гораздо шире, чем обычный маркетинг. Часто существует значительный временной раз­рыв между первыми двумя компонентами инновационного процес­са - новациями и инновациями, что тормозит инновационный процесс в целом. Эти вопросы в настоящее время очень важны, поскольку от ско­рости воплощения нового знания в практическую деятельность существенно зависит успех стратегии инноваций. Поэтому эффективное управление инновациями предполагает пре­одоление барьеров, вызывающих задержки практической реализа­ции новых идей, получение и сохранение конкурентного преиму­щества в результате быстрого выхода на рынок с инновационными продуктами и услугами. 9.1.2 Основные движущие силы инновационных стратегий Стратегия инноваций, то есть разработка и осуществление инноваций, а также интенсификация инновационных процессов являются неотъемлемой чертой рыночной экономики. Что заставляет организации вкладывать все большие средства в стратегию инноваций, каковы основные движущие силы при разработке стратегий инноваций? Основным «движителем» инновационных стратегий в условиях рынка является получение конкурентного преимущества. Все больше управленцев в самых разнообразных организациях (коммерческих и некоммерческих, частных и государственных) осознают быстрый рост значимости инноваций для достижения благоприятного кон­курентного положения. Здесь необходимо отметить, что новые знания, научные иссле­дования и опытно-конструкторские работы (НИОКР) сами по себе не создают успешной экономики. Ключом к конкурентоспособ­ности и росту благосостояния является успешное использование НИОКР, то есть инноваций. До 19 века единицей измерения продолжительности жизненного цик­ла продукта было столетие, в 19 - начале 20 века она стала изме­ряться десятилетиями. Во второй половине 20 столетия средняя продолжительность жизни продукта исчислялась уже годами, а сейчас нередко жизненный цикл измеряется месяцами, и эта тен­денция сохраняется. Поэтому в настоящее время перед многими орга­низациями стоит дилемма: инновации или ликвидация. Другой существенной движущей силой инновационных про­цессов во многих странах является государственное регулирование. Государственная инновационная политика, законодательство могут значительно активизировать инновационные процессы, сти­мулировать организации различных форм собственности в различ­ных отраслях и сферах вкладывать средства в разработку иннова­ционных продуктов, услуг и технологий для достижения устойчи­вого развития, включая цели социального и экологического развития. Например, государство может ввести новые стандарты, которым должны удовлетворять промышленные выбросы в реки и атмосферу или средства безопасности на транс­порте, что приведет к инновациям в производственных техноло­гиях, инновационным продуктам. Изменения в экономической политике также могут вызвать необходимость поиска более эффек­тивных инновационных технологий, инициировать поиск альтер­нативных ресурсов, разработку инновационных продуктов и т.д. Деятельность по организации и осуществлению инновационных процессов называют инновационной деятельностью. Основными видами инновационной деятельности являются: • НИОКР; • проведение промышленных испытаний, технологические работы, подготовка производства; • приобретение патентов, лицензий, НОУ-ХАУ; • сертификация и стандартизация инновационных продуктов; • инвестиционная деятельность, необходимая для инновационной деятельности; • маркетинг и организация рынков сбыта; • информационные и организационные технологии. 9.1.3 Характеристика инновационной стратегии По своей сути любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием, имеют инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в экономическом, производственном или сбытовом потенциале. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения средств. Единой для всех предприятий инновационной стратегии не существует. Существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий. Инновационную стратегию поведения на рынке предприятие выбирает, исходя из анализа внешней и внутренней среды, собственных ресурсов. Инновационный процесс представляет собой сложный неопределенный по своему исходу, насыщенный неожиданными ситуациями, трудно прогнозируемый процесс. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции, а также отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия. Характер и специфика инновационной стратегии во многом определяется самим объектом инноваций. Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций: • инновация продукции (услуг); • инновация технологических процессов или технологическая инновация; • организационная инновация; • социальная инновация. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п. Инновация технологических процессов и технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления предприятия Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом. Можно сказать, что инновации продукции (услуг) и технологические инновации реализуются в первичной производственной деятельности, поэтому относятся в производственным инновациям. Организационные и социальные инновации относятся к управленческим инновациям. Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия. Специалисты в области инновационного менеджмента отме­чают ряд закономерностей в динамике и последовательности осу­ществления производственных и управленческих инноваций. В частности, установлено определенное несоответствие в тем­пах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществле­ния производственных инноваций выше управленческих. Управ­ленческие инновации как бы отстают от производственных. Воз­никающий разрыв получил в инновационном менеджменте назва­ние организационного лага. В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание стратегическим инновациям. Их называют иногда прорывными. Стратегические инновации – это радикальные управленческие инновации, например, новый подход к управлению, новый способ ведения бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.д. Примерами прорывных инноваций, подкрепленных соответствующими техническими достижениями, являются оказание банковских услуг по Интернету, распространение новостей в режиме он-лайн и т.д. Все инновационные стратегии формируются на основе системы ценностей фирмы, социальной ответственности и внутренних норм нововведения. Различают следующие виды инновационных стратегий: 1) наступательная. Для осуществления такой стратегии необходимы высокоэффективный инновационный процесс, высокий научно-технический потенциал, нетрадиционно мыслящее руководство, знание рынка и развитая маркетинговая организация. Наступательная стратегия характеризуется высокой степенью риска, высокой окупаемостью в случае успеха и используется фирмами, стремящимися быть первыми в продвижении нового продукта на рынок. Такое поведение требует от фирмы определенной квалификации в осуществлении нововведений, наличия значительных ресурсов, способности видеть перспектив и умения быстро реализовывать их в продуктах. Даже крупные компании могут придерживаться наступательной стратегии лишь для некоторой части продукции. Рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько производителей, очень уязвим, поскольку его позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного продукта. Как особый вид наступательной инновационной стратегии можно выделить пионерскую стратегию. Речь идет о крайне рискованном поиске радикальных решений. Главным здесь является опережение во внедрении принципиальных нововведений. Фирма стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем; 2) оборонительная. При такой стратегии на предприятии ведутся исследования и разработки без претензии на занятие ведущих позиций, цель которых заключается в том, чтобы не отстать от конкурентов в области научно-технического развития. Такая стратегия предполагает невысокий риск. Основным преимуществом являются удержание позиций на значительном сегменте рынка при низких издержках. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации-продукты и располагают достаточным потенциалом для их модификации. Оборонительную стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР ; 3) имитационная. Часто этот вид стратегии называют поглощающей. Она предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений, защищенных патентами, ноу-хау, полученных другими фирмами. Даже крупные корпорации не всегда имеют средства, чтобы проводить исследования по широкому фронту. Они проводят политику сбалансированного распределения ресурсов между проведением собственных исследований и приобретением лицензий. С другой стороны, продажа лицензии на собственное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малых инновационных фирм. Альтернативой приобретения технологии конкурента посредством лицензии является «привлечение» его специалистов; 4) сегментная. Такая стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удержать преимущества по максимальной доле на небольшом рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку такая борьба обречена на провал; 5) зависимая. Такая стратегия наблюдается главным образом на предприятиях, которым потребители или государственные органы вменяют новый продукции или технологии. Она весьма широко применяется на предприятиях, работающих в условиях субподряда. Например, крупное предприятие, выпускающее продукцию на экспорт, требует от своих поставщиков обязательного внедрения системы менеджмента качества, удовлетворяющей международным нормам. Практически предприятия может применять различные типы инновационных стратегий. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР, позволяет предположить, что этим фирмам не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные компании распределяют свои усилия на ряд проектов. Успешность инновационной стратегии во многом зависит от стадии жизненного цикла отрасли. При благоприятных условиях развития профильной предприятию отрасли экономики и низком уровне конкуренции предпочтительна наступательная стратегия. При развитии рынка и конкуренции усилия предприятия должны быть направлены на защитную стратегию на улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости в отрасли предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию. Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются: • отраслевая принадлежность предприятия; • базовая стратегия предприятия; • объем финансовых ресурсов предприятия. В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др. 9.2 Особенности современного этапа развития инновационных стратегий Научно-техническая и информационная революция накладывают отпечаток на формирование инновационных стратегий. На современном этапе особенностями формирования данных стратегий являются: 1) переход от закрытых моделей инновационной деятельности к открытым; 2) совершенствование нормативно-правовой базы в области охраны интеллектуальной собственности; 3) создание и развитие инновационных структур; 4) сложности с методами оценки инноваций. Переход от чисто закрытых моделей инновационной деятельности к открытым. В недавнем прошлом внутренние исследования и разработки, НИОКР рассматривались как чрезвычай­но ценный стратегический актив, создающий значительные барь­еры для проникновения конкурентов на многие рынки. Только крупные корпорации уровня DuPont, IBM или AT& могли успешно конкурировать в своих отраслях, самостоятельно осу­ществляя большую часть НИОКР. В старой модели закрытых иннова­ций компании придерживались следу­ющей философии: компании должны гене­рировать свои собственные идеи, которые сами же и должны развивать, заниматься разработками, производством и маркетин­гом, распространением и сопровождением. Годами логика закрытых инноваций не подвергалась сомнению и рассматривалась как само собой разумеющийся «правильный путь», по которому новые идеи достигают рынкам. Компании все более активно инвестировали во внутренние НИОКР, нанимали самых одаренных исследователей. Благодаря таким инвестициям им удавалось генерировать большее по срав­нению с конкурентами количество результативных идей, что, в свою очередь, позволяло достигать лидирующего положения на рынке, реинвестировать все большую прибыль в проведение иссле­дований и разработок, что приводило к большему потоку идей. Такая модель достаточно эффективно работала в течение боль­шей части 20 века. Однако к концу прошлого столетия совместное воздействие целого ряда факторов в развитых странах стало разрушать основы закрытых инноваций. Главным среди этих факторов был рост мобильности работников умствен­ного труда, что делало все более сложным для компаний контроль их идей и опыта. Люди, вовле­ченные в процесс создания инноваций, могли самостоятельно его продолжить (например, в рамках новой компании, финансируемой венчурным капиталом). Другим важным фактором стала растущая доступ­ность частного венчурного капитала, который помогал финанси­ровать инициативы новых компаний и поддерживать их усилия по коммерциализации идей, которые «выплескивались из хранилищ» корпоративных исследовательских лабораторий. Эти факторы разрушали цикл, поддерживаемый закрытыми инновациями. Самой первой индустрией, перешедшей к открытым инновациям, стал кинематограф. Отдельные отрасли переживают переходную стадию. Это относится к производству копировальных машин, компьютеров, телекоммуникационного оборудования, фармацевтике. Но не все отрасли переходят на более открытые инновации. В некоторых отраслях (в атомной энергетике) это сопряжено с большими трудностями. Многие компании переходят на инновационную политику, предусматривающую продажу любой идеи даже конкурентам, если данная идея не нашла применение внутри фирмы в течение трех лет. Совершенствование нормативно-правовой базы в области охраны интеллектуальной собственности. Инновации являются объектами интеллектуальной собственности и являются одним из видов нематериальных активов. Монополия на владение объектом интеллектуальной собственности позволяет инновационной организации получать дополнительную прибыль. На результаты интеллектуальной деятельности признаются интеллектуальные права, которые включают: • исключительное право, являющееся имущественным правом; • личные неимущественные права; • иные права (право доступа, право следования и др.). Авторство и имя автора охраняются бессрочно. Переход права собственности на сам инновационный продукт не влечет перехода интеллектуальных прав на инновацию. Интеллектуальная собственность подразделяется на несколько составляющих: 1) промышленная интеллектуальная собственность. К ней относятся изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки; 2) конфиденциальная информация (НОУ-ХАУ, производственные секреты); 3) авторское право (научные произведения, программные продукты). Правовая охрана изобретения осуществляется с помощью патента – документа, удостоверяющего авторство изобретения и предоставляющее его владельцу исключительное право на использование изобретения в течение 20 лет с даты приоритета. Приоритет устанавливается, как правило, по дате подачи заявки. Патент на изобретение дает его обладателю право в стране, где он был выдан, использовать соответствующую технологию, производить соответствующую инновационную продукцию. Обладание патентом означает, что никто не имеет права использовать данную интеллектуальную стоимость без согласия владельца патента, которе выдается посредством лицензии. В России создана специальная Федеральная служба по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам – Роспатент. Важным моментом является патентная защита не только в стране выдачи патента, но и за рубежом. Наиболее развитой является европейская патентная система. В 1973 году 16 государств на дипломатической конференции в Мюнхене подписали Европейскую патентную конвенцию. Основной целью европейской системы является подача единой европейской патентной заявки для предоставления патентных прав в странах-участниках Конвенции. Большинство стран мира являются членами Всемирной организации интеллектуальной собственности, которая с 1970 года является специализированной организацией ООН. Создание и развитие инновационных структур Учитывая сложность инновационных процессов, требуется специальная инновационная инфраструктура для создания благоприятной среды. В развитых странах инновационная структура развивается при государственной поддержке. Ключевое значение имеют для инновационной деятельности технопарковые структуры. Можно выделить три основные группы технопарковых структур: • инкубаторы; • технопарки; • технополисы. В роли учредителей всех типов технопарковых структур выступают государственные учреждения, университеты, научно-исследовательские и конструкторские учреждения, частные фонды и организации. Инкубаторы. Инкубаторы предназначены для «высижива­ния» новых инновационных предприятий, оказания им помощи на самых ранних стадиях их развития путем предоставления информационных, консультационных услуг, аренды помещения и оборудования, других услуг. Инкубатор занимает, как правило, одно или несколько зданий. Инкубационный период фирмы-кли­ента длится обычно от 2 до 5 лет, после чего инновационная фир­ма покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятель­ность. Важно, что инку­баторы предоставляют начинающим предпринимателям в области инновационного бизнеса, которые, как правило, испытывают финансовые трудности, «крышу над головой» на льготных усло­виях, возможность контактировать с себе подобными и пользо­ваться услугами, позволяющими зарождающейся инновационной компании выжить в сложной, быстро меняющейся инновационной среде с высоким уровнем рисков. Родиной инкубаторов считают Великобританию. Наибольшее распространение инкубаторы по «выращиванию» новых бизнес-единиц получили в США (в настоящее время в этой стране насчитывается около 600 инкубаторов, объединенных в Национальную ассоциацию инкубаторов бизнеса). Несмотря на большой разброс направлений деятельности инкубаторных струк­тур, их различную специализацию почти три четверти всех инкубаторов в этой стра­не поддерживают самые тесные отношения с ближайшими уни­верситетами, привлекая их персонал и мощности для оказания услуг с целью формирования и выживания малого бизнеса, повы­шения социальной и экономической активности населения, раз­вития инновационной среды. В последнее время в связи с развитием электронного бизнеса, активным применением Интернета и других новых информацион­ных технологий в производственной и управленческой практике выделяют как отдельный вид «инку­баторы без стен». В настоящее время в мире насчитывается более двух тысяч самостоятельных инку­баторов. Развитие идеи инкубатора как элемента инновационной инфраструктуры находит отражение в такой более сложной и комплексной форме, как технопарк. Технопарки. Под технопарком подразумевается научно-производственный территориальный комплекс, главная задача которого состоит в формировании максимально благоприятной среды для развития малых и средних наукоемких инновационных фирм-клиентов. Оба этих элемента инновационной инфраструктуры представ­ляют собой комплексы, предназначенные для содействия развитию малых инновационных компаний, создания благоприятной, под­держивающей среды их функционирования. В чем же заключается различие между ними? Спектр фирм-клиентов технопарков в отличие от инкубаторов не ограничивается только вновь создаваемыми и находящимися на самой ранней стадии развития инновационными компаниями. Услугами технопарков пользуются малые и средние инновацион­ные предприятия, находящиеся на различных стадиях коммерче­ского освоения научных знаний, ноу-хау и наукоемких технологий. Другими словами, для технопарков не свойственна жесткая поли­тика постоянного обновления, ротации клиентов, типичная для инкубаторов в области инновационной деятельности. Здесь необходимо отметить также, что если технопарки пред­назначены для поддержки только инновационной деятельности, то инкубаторы могут создаваться и для так называемых нетехноло­гических, т.е. традиционных, отраслей и видов деятельности (например, искусства, сельскохозяйственной деятельности). Кроме того, комплексы инкубаторов располагаются, как пра­вило, в одном или нескольких зданиях. Технопарки же обычно имеют и участки земли, которые они могут сдавать в аренду кли­ентским фирмам под строительство теми офисов или других про­изводственных помещений. Следовательно, технопарки по сравнению с инкубаторами под­разумевают создание более разнообразной инновационной среды. Пионером в развитии технопарков является Стэнфордский парк в США. Он начал свою деятельность в конце 40-х годов 20 века. Многие из зародившихся в этом парке малых фирм стали крупными известными корпорациями, такими как Хьюлетт-Паккард, Sun Mikrosistems, Yahoo, Cisco Systems. Стэнфордский парк до сих пор самый крупный и успешный в мире, занимает территорию 280 гектаров. Всего в США в настоящее время насчитывается более 159 научных парков. Известен французский технопарк «София-Антиполис», в котором работает более 5 тысяч человек и он занимает около 2800 гектаров. Успешно функционирует греческий технопарк Патры. В России первый технопарк был создан в Томске в 1990 году. Учредителями томского технопарка стали крупные промышленные предприятия Томска, Северска, банков, ВУЗов и Администрации Томской области. Первым российским парком, созданным на основе университета, стал научный парк при МГУ. ЗАО «Научный парк МГУ» занимает площади 11 тыс. квадратных метров, на них разместилось около полусотни малых инновационных предприятия с общей численностью 2500 человек. Всего в России зарегистрировано около 60 технопарков, но только 11 из них отвечают международным стандартам. Технополисы. Это целые наукограды с комплексом, включающим университеты или другие ВУЗы, НИИ, а также жилые районы с социальной инфраструктурой. Технополисы, как правило, расположены в самых живописных районах. Примерами технополисов являются знаменитые Силиконовая долина и Бостонский маршрут 128 в США, Кэмбридж и Шеффилд в Великобритании, Шеньчжэнь и Наньху в Китае, Цукуба, Тояма, Оита и Кумамото в Японии. В России есть муниципальные образования, которым Правительство присвоило статус наукограда. Это Обнинск, Дубна, Королев, Реутов, Фрязино, Пущино (Московская область), Мичуринск (Тамбовская область), Кольцово (Новосибирская область), Бийск (Алтайский край), Петергоф (Санкт-Петербург). Из федерального бюджета выделяются субвенции дополнительных расходов наукоградов. Россия существенно уступает развитым странам по расходам на исследования и разработки. Если в 1990 году Россия находилась по этому показателю на уровне стран ОЭСР, то сейчас она находится в группе стран с низким научным потенциалом. Показатели изобретательной активности (то есть числа патентов в расчете на 10 тысяч населения) низкие. В Японии показатель изобретательской активности равняется 24,3, в США – 17,6, в России – 1,6. Текущее состояние инновационной системы ставит вопрос об экономической безопасности России. Многие эксперты считают, что пороговое значение уровня инновационной активности, ниже которого встает вопрос об экономической безопасности страны, равен 15 %. Однако в настоящее время, доля организаций, осуществляющих инновационную деятельность в нашей стране, составляет всего 10 %. В последнее время в России наметились первые шаги по улучшению инновационной политики. Разработаны стратегические приоритеты на период до 2025 года. Предусматривается увеличение объемов государственного финансирования. Одним их последних направлений государственной поддержки инноваторов является создание комплекса в Сколково. Необходима государственная поддержка инновационной деятельности в России и специальные целевые программы. Формами государственной помощи могут являться: • предоставление инвестиций изобретателям и малым внедренческим предприятиям (беспроцентных банковских ссуд); • снижение государственных патентных пошлин для индивидуальных изобретателей; • получение права на ускоренную амортизацию; • создание особых экономических зон; • отсрочка уплаты патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям; • создание венчурных (то есть связанных с финансированием и кредитованием технических нововведений, научно-технических исследований и разработок, внедрением открытий и изобретений, связанных с высоким риском) инновационных фондов, пользующихся значительными налоговыми льготами. Сложности с методами оценки стоимости инноваций В силу того, что инновации являются нематериальными, интел­лектуальными ресурсами организации, определение их стоимости представляет собой сложную задачу как в теоретическом, так и в практическом плане. Особенно эта проблема остро стоит, когда речь идет не только об использовании инноваций как интеллекту­альных активов во внутренней деятельности организации, но и об их коммерциализации, т.е. купле-продаже путем лицензирова­ния. Не зря существует шутка, что инновационная разработка стоит столько, за сколько удалось ее продать. Это подчеркивает отсутствие универсальной, стандартной методики расчета цены лицензии. Обычно цена лицензии устанавливается на договорной основе с учетом интересов продавца и покупателя. Обычно лицензиар проводит предварительный расчет стоимости лицензии. А лицензиат после консультаций с экономистами, маркетологами, патентоведами, технологами согласовывает с продавцом окончательную цену. В настоящее время разработан в теории и применяется на прак­тике не один десяток методов оценки стоимости лицензии. С целью их систематизации обычно выделяется три основных под­хода к определению стоимости инноваций как объектов интеллекту­альной собственности, нематериальных активов: • доходный; • сравнительный; • затратный. В основе оценки стоимости инно­вации с помощью методов доходного подхода лежит прогноз величины дохода, который может быть получен в результате использования опре­деленного результата инновационной деятельности. При этом в качестве дохода от инновации рассматривается разница за определенный период вре­мени между денежными поступлениями и денежными выплатами, получаемая правообладателем за предоставленное право исполь­зования интеллектуальной собственности. Основными формами денежных поступлений являются платежи за предоставленное пра­во использования интеллектуальной собственности, например роялти, паушальные платежи. Возможными формами выгод от использования инновации как объекта интеллектуальной собственности являются экономия затрат на производство и реализацию продукции, увеличение объ­ема продаж продукции; улучшение временной структуры денежного потока от использования результата инновационной деятельности и др. Оценивание денежного потока с учетом рис­ков и временной структуры при использовании инновации осу­ществляется обычно путем дисконтирования. Использование сравнительного подхода для оценки стоимости инновации возможно при наличии доступной информации о ценах аналогов объекта оценки и действительных условиях сделок с ними. При этом определение рыночной стоимости объекта интеллек­туальной собственности осуществляется путем корректировки цен аналогов, сглаживающей их отличие от оцениваемой интеллекту­альной собственности. Затратный подход к оценке интеллектуальной собственности основан на определении затрат, необходимых для восстановления или замещения объекта оценки (под замещением понимается при­обретение объекта эквивалентной полезности). Другими словами, методы оценки рыночной стоимости инно­вации в рамках затратного подхода предполагают определение сум­мы затрат на создание нового объекта, аналогичного объекту оцен­ки. Прибыль инвестора может быть рассчитана исходя из ставок отдачи на капитал (при его инвестировании с аналогичным уровнем риска) и с учетом периода времени, необходимого для создания оцениваемой интеллектуальной собственности. 9.3 Инвестиционная стратегия Реализация любой стратегии, как правило, связана с инвестициями, особенно, если речь идет о стратегиях роста. Процесс принятия инвестиционных решений является неотъемлемой частью стратегического планирования и должен обеспечить согласование долгосрочных целей и использование ресурсов, направляемых на достижение этих целей. Инвестиционная стратегия предприятий представляет собой процесс формирования системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения на базе прогнозирования инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка в целом и его сегментов. Быстро меняющиеся рыночные условия, несовершенство и изменчивость законодательной базы, инфляционные процессы требуют гибкого подхода к инвестиционной стратегии. Инвестиции – это вложения финансовых средств (денежные средства, ценные бумаги), а также имущества и всех имущественных прав в различные виды экономической деятельности с целью сохранения и увеличения капитала, для получения прибыли или социального эффекта. В зависимости от объекта инвестирования различают: • реальные инвестиции. Это долгосрочные вложения средств в физический капитал предприятий в отраслях материального производства, например в создание основных фондов, техническое перевооружение и т.д.; • финансовые инвестиции. Это вложения в покупку акций и других ценных бумаг и использование иных финансовых инструментов с целью увеличения финансового капитала инвестора. Другой разновидность финансовых инвестиций является покупка недвижимости, имущественных прав, лицензий, патентов, товарных знаков и других форм нематериальных активов. Инвестиции в физические и финансовые активы тесно связаны между собой. Для развивающихся стран более характерны инвестиции в физические активы. В странах с развитой экономикой преобладают финансовые инвестиции над физическими. Данное преобладание во многом объясняется тем, что на Западе специально давно созданы и непрерывно совершенствуются условия для свободного обращения ценных бумаг. Во-первых, это специальная инвестиционная среда, а, во-вторых, это финансовые посредники. Для эффективной работы с ценными бумагами сформировалась целая индустрия инвестиций, включающая финансовые институты, страховые компании, инвестиционные фонды и т.д. Инвестиционная стратегия в физические активы может быть направлена на: • техническое перевооружение. Под ним понимают такую форму обновления, когда происходит замена старой производственной техники и технологии на новую без расширения производственных площадей; • расширение действующих предприятий. Это инвестирование с целью увеличения объема производства путем строительства новых цехов и подразделений, часто на территории действующего предприятия или на примыкающей территории; • реконструкцию и модернизацию. Связана как с заменой морально устаревших и физически изношенных машин и оборудования, так и с перестройкой зданий и сооружений; • новое строительство. Целесообразно для ускорения внедрения наиболее перспективной продукции и развития отраслей, определяющих научно-технический прогресс, а также для освоения принципиально новой техники и технологии. Инвестиционные стратегии находят свое выражение в Инвестиционных планах или Инвестиционных проектах. Именно в форме инвестиционных проектов осуществляется большая часть реальных инвестиций. Инвестиционный проект – это планируемая и осуществляемая система мероприятий по вложению капитала в создаваемые материальные объекты, технологические процессы, а также в различные виды предпринимательской деятельности в целях ее сохранения и расширения. Инвестиционный проект предполагает: • проведение анализа рынка, инвестиционного климата и инвестиционной привлекательности отдельных регионов; • определение жизненного цикла предприятия; определение его размера и назначения в соответствии с поставленными стратегическими задачами; • разработку проектной документации и технико-экономического обоснования предлагаемого инвестиционного проекта с указанием необходимых ресурсов, финансирования, результатов, этапов и сроков ввода объектов в эксплуатацию; • заключение контрактов с потенциальными инвесторами; • пути и мероприятия по реализации инвестиционного проекта. Очевидно, что инвестор даже при высокой доходности инвестиционного проекта заинтересуется им лишь в том случае, если инвестиционный климат страны или региона благоприятный. Инвестиционный климат — это совокупность полити­ческих, экономических, юридических, социальных, бытовых, климатических, природных, инфраструктурных и других факторов, которые предопределяют степень риска капита­ловложений и возможность их эффективного использования. Существуют специальные методики оценки рейтинга стран и регионов по степени привлекательности вложения инвестиций. Среди стран мира наиболее высокий рейтинг прямых иностранных инвестиций у Китая, США, Индии, Великобритании, Германии, Франции, Австралии, Гонконга, Италии, Японии. В настоящее время инвестиционный климат в России является недостаточно благоприятным для полномасштабно­го привлечения инвестиций. В связи с этим российское руководство стремится к про­ведению более активной политики по привлечению инвес­тиций. Инвестиции в Россию привлекают следующие факторы: • богатые природные ресурсы (нефть, газ, лес, метал­лы, алмазы); • достаточно квалифицированные кадры, способные к быстрому восприятию новейших технологий в производстве и управлении; • относительная дешевизна квалифицированной рабо­чей силы; • огромный внутренний рынок; • возможность участия иностранных инвесторов в при­ватизации государственной собственности. Неблагоприятно на состояние инвестиционного климата в России влияют следующие факторы: • отсутствие научно-обоснованной экономической и социальной концепции развития страны; • правовая нестабильность, сопровождающаяся постоянным принятием новых законодательных актов; • неэффективное земельное законодательство; • высокий уровень инфляции, нестабильность обменно­го курса рубля; • низкий уровень развития рыночной инфраструктуры; • изношенность производственной и транспортной инф­раструктуры; • непрогнозируемость таможенного режима; • слабое информационное обеспечение иностранных инвесторов о возможных объемах, отраслевых и региональных направлениях инвестирования. Важное влияние на инвестиционный климат оказывает государственная политика в отношении иностранных и нацио­нальных инвесторов, участие страны в системе международ­ных договоров и традиции их соблюдения, степень и методы государственного вмешательства в экономику, эффективности работы государственного аппарата и др. В качестве основных составляющих инвестиционной привлекательности регионов в России в настоящее время приняты два комплексных показателя: инвестиционный риск и социально-экономический потенциал. Инвестиционный риск характеризует вероятность потери инвестиций и дохода от них. Социально-экономический потенциал учитывает такие показатели, как потребительский спрос, насыщенность региона производственными мощностями и трудовыми ресурсами Наиболее привлекательными инвестиционными регионами в России являются Центральная европейская часть, Ямало- Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа, Краснодарский край. Тема 10. Бизнес-планирование. Разработка Стратегического плана предприятия 10.1 Сущность бизнес-планирования. Существует множество определений бизнес-планов. Более полно отражается его назначение и цели в следующее формулировке: бизнес-план основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или развития действующего производства (деятельности). Основными объектами бизнес-планирования в рыночных отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Бизнес-план - это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности или расширения, развития предприятия, а также для создания новых видов бизнеса. Бизнес-планы получили наибольшее распространение на малых и средних предприятиях. В современных условиях бизнес-план служит для производителей инструментом хозяйствования, а для инвесторов – основным ориентиром при кредитовании и финансировании предстоящего проекта. Прежде чем принять решение о выделении инвестиций, любой инвестор требует предоставление материала по инвестиционному проекту в виде взаимосвязанных разделов, содержащих текстовое описание и расчеты, которые отражают все аспекты будущего коммерческого предприятия, возможные проблемы и способы их разрешения. Бизнес-план - это оформленное по типовым международным методикам инвестиционное предложение. Наибольшее распространение при его составлении получили типовые методики ЮНИДО (Организации ООН по проблема промышленного развития), Международного банка реконструкции и развития (МБРР), Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). Различие этих методик состоит лишь в степени детализации бизнес-плана, но наиболее высокие требования предъявляются в методике ЮНИДО. Инвестиционное предложение должно содержать достаточную информацию о проекте, чтобы потенциальный инвестор мог решить, входит ли данный проект в сферу его интересов. При составлении инвестиционных предложений используются программные продукты PROJEKT EXPERT, COMRAR, Альт-инвест и другие. Бизнес – план разрабатывается для обоснования: • текущего и перспективного планирования развития предприятия, выбора новых видов деятельности; • возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также для возврата заемных средств; • целесообразности получения государственной поддержки; • предложений по созданию новых производств. На вновь создаваемые или открываемые предприятия и фирмы разрабатывается комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства продукции (услуг). На действующих предприятиях бизнес-планы создаются с целью достижения соответствующих стратегических, оперативных направлений и задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, с реструктуризацией производства и т.п. При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление производственных фондов, развитие технологий, поиск новых рынков. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других – локальных бизнес-планов. Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Но бизнес-планирование и стратегическое планирование – нетождественные понятия. От стратегического плана бизнес-план отличается тем, что: 1) бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них. Бизнес-план направлен только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие виды стратегий, например, стратегию сокращения; 2) бизнес-план разрабатывается на инновационные и инвестиционные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечение которых работа над бизнес- планом завершается. Стратегические планы – это планы с растущим горизонтом времени; 3) в бизнес–плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес – плана. Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование или ТЭО. ТЭО содержит проработку инженерно-конструкторских, строительных и технологических решений. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО – это специфический документ, в котором акцент делается на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более глубоко детализировано в техническом отношении и предназначено для узких специалистов. Бизнес-план предназначен для более широкого использования. 10.2 Краткая характеристика бизнес-плана Зарубежная и отечественная практика показывает, что нет единой структуры бизнес-плана, так как различаются сферы, объемы и исходные условия предпринимательской деятельности. Из всех вариантов на сегодняшний момент более конкретизированным является утвержденный Правительством РФ «Макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки на конкурс для получении средств из бюджета РФ». Он является приложением к Положению об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета РФ (утверждено постановлением Правительства РФ от 22 ноября 1997 года № 1470). Ориентировочный объем бизнес-плана составляет не более 40 страниц при стоимости проекта 500 тыс. долларов США и не более 80 страниц – при стоимости проекта свыше 500 тыс. долларов. Наиболее предпочтительна следующая структура бизнес-плана: 1) резюме (или цель и основное содержание проекта); 2) характеристика предприятия и стратегия его развития; 3) описание продукции (услуг); 4) анализ рынков сбыта (отраслевого, регионального, международного), стратегия маркетинга; 5) производственный план; 6) организационный план; 7) инвестиционный план (план капитальных вложений); 8) финансовый план; 9) оценка эффективности инвестиционного проекта; 10) оценка риска; 11) юридический план; 12) приложения. Помимо перечисленных разделов бизнес-плана необходимо оформить титульный лист, который включает в себя следующую информацию: заголовок бизнес-плана, дату его подготовки, краткую информацию о предприятии и о разработчике бизнес-плана (название фирмы, адрес, лицензия и т.д.). Срок планирования в бизнес-плане чаще всего составляет от трех до пяти лет. При этом показатели первого года иногда делают в помесячной разбивке, второго года – в поквартальной разбивке, начиная с третьего года – в годовой разбивке. Резюме Резюме – это сжатый обзор, выражающий основную идею проекта обобщенные выводы по разделам бизнес-плана. Работа над подготовкой резюме является очень важной, поскольку если оно сразу не произведет благоприятного впечатления на будущих инвесторов и кредиторов, трудно будет рассчитывать на их поддержку. Раздел фактически готовится в два этапа. Сначала устанавливаются предварительные данные, а после выполнения всех разделов, они уточняются, и завершается работа над первым разделом. Объем не должен превышать 2-4 страниц. Резюме состоит их трех подразделов: 1)введение, в котором обосновывается главная цель проекта, раскрывается сущность и новизна, показываются его созидательность, конкурентоспособность; 2) основное содержание, где в концентрированной форме излагаются основные преимущества данного проекта и приводятся важнейшие производственно-экономические показатели – прогноз сбыта, стоимость проекта, издержки производства, доходы предприятия, источники финансирования; 3) заключение, в котором обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, социально-экономическая значимость проекта. Характеристика предприятия и стратегия его производства В данном разделе дается характеристика предприятия в целом (особенно, если это уже действующее предприятие), его роль и место в отраслевой иерархии. При описании предприятия кратко отражается его история, основные достижения и слабые стороны, приводятся характеристика имеющихся производственных фондов, загрузка производственных мощностей, основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия за предшествующий период. При описании стратегии развития предприятия раскрываются главные цели и задачи перспективного стратегического развития (выпуск новой продукции, увеличение объемов производства, экономия ресурсов, внедрение новых технологий и т.д.), а также конкретные мероприятия по достижению заданных целей. Описание продукции (услуг) Описание продукции (услуг) заключается в подробном и полном представлении в бизнес-плане основных характеристик будущей продукции (услуг), предлагаемых к поставке на соответствующий рынок. В данном разделе приводится следующая информация: • область применения; • основные характеристики (потребительские, сбытовые и функциональные); • соответствие международным и национальным стандартам; • новизна технических и технологических решений; • наличие патентов, лицензий, сертификатов; • требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию; • . контроль качества; • Данные об экологической безопасности. При описании продукции необходимо ответить на вопросы: 1) в чем особенность или уникальность данной продукции и почему потребители должны отдавать ей предпочтение перед другими товарами-конкурентами; 2) если продукция не имеет особенностей, то почему потребители будут покупать продукцию у вас (из-за удобства расположения, из-за ассортимента и т.д.). Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга и сбыта В данном разделе излагаются основные моменты обоснования плана продаж продукции, основанные на анализе рынков и стратегии маркетинга. Анализ рынков должен включать: • общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт продукции (услуг), оценку их размера; • данные о доле предприятия на рынках; • прогнозируемую динамику развития рынка; • основные факторы, влияющие на изменение рынка; • оценку возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции (технический уровень, цена, качество продукции); • технологическое и финансовое состояние предприятий-конкурентов (по возможности); • преимущества данного предприятия перед конкурентами; • основные требования потребителей продукции. Для продукции, предполагаемой к сбыту на внешних рынках, указываются льготы, предоставляемые законодательством, а также ограничения, выдвигаемые страной-импортером. Стратегия маркетинга и сбыта приводится обычно в отдельном подразделе, в котором отражается: • стратегия сбыта. Необходимо указать, на что она нацелена (на увеличение доли рынка, продвижение на новые рынки и т.д.); • прогнозируемые данные о цене на продукцию с обоснованием правильности выбора политики ценообразования (сравнение с ценой, качеством конкурентов. Какова величина доходов предприятия при стабильных ценах и их изменении?); • тактика реализации продукции на конкретном сегменте рынка (собственная торговая сеть, торговые представительства, посредники, дистрибьюторы и т.д.); • политика по послепродажному обслуживанию (ремонтными или сервисными мастерскими, центрами) с указанием затрат на организацию обслуживания; • обоснование затрат на маркетинг и рекламу; • план мероприятий по продвижению продукции на рынки. Подраздел «Стратегия маркетинга» необходим не только для организации внутренней деятельности предприятия, но и для установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами. Производственный план Данный раздел составляется на срок реализации проекта (горизонт расчета). В него включается следующая информация: • программа производства и реализации продукции (услуг); • производственные мощности (здания, сооружения, технологическое оборудование); • материально-техническое обеспечение; • план по издержкам производства и сбыту продукции. Программа производства и реализации продукции составляется на основании маркетинговых исследований и оформляется в виде отдельной таблицы. Информация о производственных мощностях зависит от того, является ли объектом инвестирования действующее предприятие или это вновь создаваемое, строящееся предприятие. Если предприятие действующее, то приводится: • анализ соответствия производственных мощностей объемам производственной программы; • обоснование потребности в дополнительных мощностях, способ их создания (строительство, аренда, покупка); • оценка обеспеченности создаваемых мощностей инженерными коммуникациями; • перечень и обоснование необходимого оборудования и технологий; • обоснование выбора поставщиков оборудования; • экологическая оценка проекта. В случае нового строительства обычно разрабатывается отдельная проектно-сметная документация соответствующими организациями, имеющими право на данный вид деятельности. В таком случае в данном разделе приводятся только основные выкладки относительно выбранного места строительства, сметной стоимости строительства, наличия трудовых ресурсов, инженерных коммуникаций, связи, жилья и т.п. В подразделе о материально-техническом обеспечении излагаются перспективы обеспечения проекта требуемыми сырьем, материалами, энергетическими ресурсами. В этом подразделе приводятся: • перечень наиболее значимых для предприятия поставщиков материальных ресурсов; • риски ресурсного обеспечения; • расчет потребности в материальных ресурсах. В подразделе по издержкам производства и сбыту продукции даются обоснования по каждой статье затрат. Приводится в табличной форме расчет потребности трудовых ресурсов, амортизационных отчислений, общепроизводственных и общехозяйственных расходов. В данном разделе указываются мероприятия по минимизации затрат. Организационный план Центральное место в данном разделе отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством и сбытом продукции, персоналом и предприятием в целом. Указываются способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется квалификация специалистов, необходимость их подготовки и переподготовки. Данный раздел особо актуален при развертывании нового бизнеса. Инвестиционный план Инвестиционные издержки определяются как сумма основного капитала (капитальные затраты) и чистого оборотного капитала. При этом основной капитал представляет собой ресурсы, требуемые для сооружения и оснащения предприятий, а чистый оборотный капитал соответствует ресурсам, необходимым для полной или частичной его эксплуатации. В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек. Сводные данные по источникам финансирования проекта (собственных, заемных, государственных средств и т.д.) представляются обычно в виде таблицы. Представляется справка о намерениях коммерческих банков, потенциальных инвесторов по вложению средств в реализацию проекта (если таковые имеются). Осуществляется расчет погашения долговых обязательств по долгосрочным и краткосрочным кредитам, бюджетным ссудам. Все таблицы по данному разделу представляются обычно в виде отдельного приложения к бизнес-плану. Финансовый план Финансовый план представляет особую ценность для инвесторов, так позволяет судить о том, насколько предлагаемый план приемлем с экономической и инвестиционной позиции. При составлении этого плана основное внимание уделяется расчетам планируемых доходов и расходов, выбору оптимальных экономических решений, определению безубыточности и другим финансовым показателям. Как и любой финансовый документ, данный раздел включает в себя следующие главные показатели: • план доходов и расходов; • расчет чистой прибыли; • расчет потока денежных средств; • баланс предприятия. Указанные сведения оформляются в виде таблиц и входят в приложение к бизнес-плану. В случае реализации проекта на действующем предприятии расчет денежных потоков выполняется в двух вариантах: до реализации проекта и после его осуществления. При таком подходе учитываются предполагаемые изменения выручки, чистой прибыли и затрат. Оценка эффективности инвестиционных вложений Важным элементом бизнес-плана является оценка эффективности инвестиционного проекта с учетом дисконтирования, позволяющая судить об эффективности проекта для всех сторон, принимающих участие в проекте. Оценка рисков Цель данного раздела – оценка наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Существует классификация рисков по месту их возникновения (производственные, инвестиционные, инфляционные, организационные, коммерческие), а также предусматриваются меры по их снижению или предотвращению. С целью выявления и снижения риска вложений должен производиться анализ устойчивости (чувствительности) проекта в отношении его параметров и внешних факторов. Юридический план В юридическом плане описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности Приложения к бизнес-плану Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основные разделы материалы. 10.3 Составление Стратегического плана Принятая стратегия является основой для разработки Стратегического плана предприятия. Не всегда план стратегии формализован в конкретных документах. Как правило, такая ситуация наблюдается в мелком бизнесе, когда у индивидуального предпринимателя сформирован долгосрочный план реализации стратегии своего дела, но он не зафиксирован на бумаге. Чем крупнее бизнес-структура, глобальнее ее замыслы и многообразнее цели, тем более детализированные стратегические планы составляются. Стратегическими планами являются те планы, горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы определить с определенной вероятностью параметры ее реализации. Изучение опыта работы отечественных организаций свидетель­ствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по по­рядку и форме представления планов. В отличие от тактических и оперативных планов Стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций. Тем не менее, общие подходы к составлению Стратегического плана имеются. Составной частью Стратегического плана может являться бизнес-план. На практике для мелких и средних предприятий бизнес-план заменяет собой стратегический план. В отличие от стратегического планирования, бизнес-план содержит в себе не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них. Кроме того, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия, в том числе сроками возврата инвестиционных кредитов. В принципе, с помощью бизнес-планов можно обосновать каждое мероприятие Стратегического плана, требующего инвестиционных ресурсов для своей реализации. Содержание разделов Стратегического плана включает следующие вопросы: 1) миссия и стратегические цели предприятия: • наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; • миссия предприятия; • стратегические цели предприятия; • основные виды деятельности; • краткая экономико-географическая и историческая справ­ка; • уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; • краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура); • структура активов (основных и оборотных); • основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия; • краткое описание текущего финансового состояния. 2) описание и характеристика продукции: • описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стан­дартов; • оценка конкурентоспособности продукции; • основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества; 3) краткий стратегический анализ; 4) базовая стратегия (по результатам стратегического анализа). 5) стратегический план маркетинга: • концепция стратегического маркетинга; • направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла; • стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия; • планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг); • планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; • планирование сервиса; • система маркетингового контроля; 6) стратегический инновационный план: • инновационная стратегия; • стратегия создания, освоения новой продукции и повыше­ния ее качества; • стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; • стратегия развития системы менеджмента; • стратегия ресурсосбережения по предприятию; • технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование. 7) стратегический план производства: • объемы производства общий и по видам продукции (объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении); • ассортимент продукции; 8) стратегический план материального обеспечения производства: • стратегия материального обеспечения производства; • анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; • налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; • стратегия обеспечения производства материальными ресурсами; 9) стратегический организационный план: • организационная стратегия; • организационная структура; • управленческий персонал; • персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); • оплата труда; • кадровая политика; • стратегия повышения производительности труда; 10) стратегический инвестиционный план: • инвестиционная стратегия; • прирост производственных мощностей; • ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; • ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы); • объем требуемых инвестиций, возврат кредитных средств; • технико-экономическое обоснование и согласование инвес­тиционного плана; 11) стратегический социальный план: • социальная стратегия; • мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; • мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреп­лению здоровья работающих; • мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей. 12) стратегический экологический план: • экологическая стратегия; • рациональное использование природных ресурсов; 13) стратегический финансовый план: • планирование себестоимости продукции (услуг); • планирование доходов от различных видов деятельности; • планирование прибыли предприятия и ее использование; • планирование рентабельности предприятия; • планирование баланса доходов и расходов предприятия; • составление финансовых бюджетов; • налоговое планирование; 14) оценка рисков. 15) приложения. Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей посто­янно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготов­ленным к внезапным переменам. Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25—40 %. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратеги­ческого плана. Библиографический список 1. Стратегический менеджмент : Учебник /Ред. А.Н. Петров. - М. : Питер, 2005. 2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов / Ю. Н. Лапыгин. - М. : ИНФРА-М, 2007. 3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко ; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М. : ИНФРА-М, 2005. 4. Примшиц В.В. Стратегический менеджмент : пособие для студентов эконом. спец. / В. В. Примшиц ; Белорус. нац. техн. ун-т. - Минск : БНТУ, 2007. 5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : Учебник, изд испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. 6. Веснин В.Р. Стратегическое планирование : Учебник. – М.: изд-во «Проспект», 2004. 7. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия : учебное пособие. - М: изд-во «Альфа-пресс», 2007. 8. Лемке Генрих. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. - М.:Издательство «Дело и Сервис», 2006. 9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии : Учебник.- М: изд-во «Высшее образование», 2007. 10. Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление/Пер. с англ. – СПб: Питер, 2007. 11. Ильин А.И. Планирование на предприятии : учебное пособие. - Минск: ООО «Новое знание», 2006. 12. Кристофер Мейер, Стэн Дэвис. Живая организация/Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007. 13. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия : учебное пособие для ВУЗов.- М.: Изд-во «Экзамен», 2005. 14. Международный менеджмент//Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И Барканова, Л.С, Тарасевича, А.И. Майзеля.- СПб. : Питер, 2000. 15. Горемыкин В.А. Бизнес-план : учебное пособие. - М: изд-во «Ось-89», 2005. 16. Черняк В.З., Ахлевдиани Ю.Т., Амаглобели Н.Д., Артемьев Н.В. Бизнес-планирование : учебное пособие. - М: изд-во «Юнити», 2007. 17. Петров К.Н. Как разработать бизнес-план : учебное пособие. - Москва-Санкт-Петербург-Киев: «Вильямс», 2007. 18. Стратегическое планирование/Под. ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКСМОС», 1998. 19. Пинковская С.В., Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие.- СПб. : СПбГУТ, 2001. 20. Пригожин А.И. Методы развития организации.- М:МЦФЭР, 2003. 21. Орлова Е.Р. Инвестиции : учебное пособие. - Москва: изд-во «Омега-Л», 2007. 22. Янковский К.П. Инвестиции : учебное пособие. – СПб: «Издательский дом «Питер», 2007. 23. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 2001. 24. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий/Пер. с англ. – М.: Наука, 1986. 25. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб: Наука, 1991. 26. Периодические издания: журнал «Управление компанией» (ЖУК), «Экономический журнал Высшей школы экономики», журнал «Управление персоналом». 27. Сайт компании «ИНТАЛЕВ», одного из российских лидеров, занимающейся постановкой системы стратегического управления в отечественных компаниях и фирмах. Электронный ресурс: режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_3682/ - Загл. с экрана. 28. Журнал «Стратегический менеджмент». Электронный ресурс: режим доступа: http://www.grebennikoff.ru/product/36/- Загл. с экрана. 29. Стратегический менеджмент организации: курс лекций/В.А. Бандурин, Б.А. Чуб.Электронный ресурс: режим доступа:http://www.cfin.ru. – Загл с экрана. 30. Федеральный образовательный портал ЭСМ (экономика, социология, менеджмент). Электронный ресурс: режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/economics/ - Загл. с экрана. ОГЛАВЛЕНИЕ Тема 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия………..3 История становления и развития стратегического планирования и управления……………………………………………………………….3 1.2. Особенности стратегического планирования и управления на современном этапе в России……………………………………………7 1.3. Понятие стратегии предприятия………………………………………...10 1.4. Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении………………………………………………………………….13 1.5. Взаимосвязь и основные отличия стратегического и тактического планирования……………………………………………………………….15 Тема 2. Этапы стратегического планирования. Миссия и стратегические цели предприятия…………………………………………………………..18 2.1. Организация процесса стратегического планирования………………..18 2.2. Этапы стратегического планирования…………………………………20 2.3. Цикличность стратегического планирования и управления………….22 2.4. Миссия предприятия, ее значение и структура………………………..22 2.5. Определение стратегических целей, ключевые пространства и приоритеты………………………………………………………………….27 2.6 . Требования к стратегическим целям и их структуризация по функциональной принадлежности………………………………………..31 Тема 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия……………….35 3.1. Основные методы стратегического анализа……………………………..35 3.2. Стратегический анализ макросреды……………………………………...40 3.3. Стратегический анализ микросреды……………………………………..42 3.4. Понятие конкурентных преимуществ товара, предприятия, региона…………………………………………………………………….. 43 3.5. Стратегический отраслевой анализ………………………………………47 3.6. Стратегический анализ структуры рынка………………………………..50 3.7. Структурный анализ конкурентного окружения (по М. Портеру)……..58 3.8. Анализ структурных групп………………………………………………..64 3.9. Оценка конкурентной позиции предприятия……………………………67 3.10 Влияние на формирование стратегии жизненного цикла товара……...69 Тема 4. Стратегический анализ внутреннего потенциала предприятия…….72 4.1 Выявление и анализ слабых сторон внутреннего потенциала………….73 4.2 Методологические подходы к стратегическому потенциалу российских предприятий…………………………………………………………………75 Тема 5. Методы многостороннего ситуационного моделирования, применяемые в стратегическом анализе……………………………………….....84 5.1 Анализ внешней и внутренней среды с помощью матрицы SWOT-анализа...84 5.2 Составление профиля среды…………………………………………………87 5.3 Стратегический стоимостной анализ………………………………………...88 Тема 6. Стратегии предприятия, их классификация и характеристика………….90 6.1. Общая схема выработки стратегии предприятия………………………..90 6.2. Классификация стратегий…………………………………………………91 6.3. Базовые стратегии…………………………………………………………91 6.4. Основные механизмы реструктуризации бизнеса, закладываемые в стратегии роста……………………………………………………………..96 6.5. Конкурентные стратегии………………………………………………...100 6.6. Отраслевые стратегии, основанные на модели жизненного цикла отрасли…………………………………………………………………….106 6.7. Портфельные стратегии………………………………………………….108 Тема 7. Анализ стратегических альтернатив и стратегический выбор…….115 7.1. Понятие и типы стратегических альтернатив…………………………..115 7.2. Разработка стратегических альтернатив и стратегический выбор……118 7.3. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии……………..123 Тема 8 Функциональные стратегии……………………………………………..124 8.1. Стратегия маркетинга……………………………………………………124 8.2. Стратегия производства………………………………………………….127 8.3. Инновационная стратегия………………………………………………..128 8.4. Социальная стратегия……………………………………………………129 8.5. Стратегия организационных изменений………………………………..130 8.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности……………………….133 8.7. Финансовая стратегия……………………………………………………133 Тема 9. Стратегия инноваций и инвестиций…………………………………..136 9.1. Стратегия инноваций……………………………………………………136 9.2. Особенности современного этапа развития инновационных стратегий…………………………………………………………………..142 9.3. Инвестиционная стратегия………………………………………………148 Тема 10. Бизнес-планирование. Составление Стратегического плана…….152 10.1. Сущность бизнес-планирования……………………………….………152 10.2. Краткая характеристика бизнес-плана………………………………...153 10.3. Составление Стратегического плана…………………………………..159 Библиографический список …………..…………………………………………….163 Учебное издание Подготовлено к публикации редакционно-издательским отделом БИК СФУ Подписано в свет 21 сентября 2012 г. Заказ 9377 Тиражируется на машиночитаемых носителях. Редакционно-издательский отдел Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79 Тел/факс (391) 244-82-31. E-mail [email protected] http://rio.sfu-kras.ru