Стратегическое планирование:концепции, методы и технологии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» Институт международного бизнеса Одобрено Президиумом НМС ГУУ В.С.Ефремов СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: концепции, методы и технологии Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» - 080507 специализации «Международный бизнес» Москва – 2007 УДК 005. 21 (075) Е90 Ефремов В.С.. Стратегическое планирование: концепции, методы и технологии Учебное пособие / ГУУ. – М., 2007. - 162 с. Учебное пособие раскрывает теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития бизнеса компании. Рассматриваются задачи и методы стратегического целеполагания, оптимизации бизнес-портфеля компании и её стратегического позиционирования. Существенное внимание уделено типам стратегий развития бизнеса и анализу их соответствия условиям существования компаний. Соответствует менеджмент». программе учебной дисциплины «Международный РЕЦЕНЗЕНТЫ: Зобов А.М., директор Отделения дополнительного образования и повышения квалификации Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова, профессор кафедры менеджмента, к.э.н. Павлова В.В., директор НОУВО «Учебный центр «Образование для всех»», к.э.н. ©В.С.Ефремов, 2007 ГОУВПО «Государственный университет управления», 2007. 2 ВВЕДЕНИЕ Теория и методология стратегического планирования и управления в контексте экономических проблем стала предметом изучения в середине 50-х годов прошлого столетия. Во всяком случае, нам неизвестны более ранние публикации, чем работа Фрэнка Абрамса «Стратегический план», вышедшая в сборнике «Долгосрочное планирование» в 1954 г. [1] Затем была революционная работа Альфреда Чандлера под названием «Стратегия и структура», увидевшая свет в 1962 году, провозгласившая взаимозависимость внутреннего строения любой организации и ее линии поведения в окружающей среде [2]. Нельзя не отметить вышедшую в 1965 году книгу Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» [3], с которой по существу начались поиски адекватных методологических подходов к выбору и обоснованию стратегических планов. С тех пор интерес к различным аспектам этой области научно-практических знаний постоянно растет. За прошедшие полвека появилось по меньшей мере 10 различных теоретических концепций, отражающих вполне определенные взгляды относительно того, как должен строиться процесс стратегического планирования и управления. Эти концепции мастерски описаны и проанализированы в книге «Школы стратегий», которая сравнительно недавно была издана в русском переводе [4]. Внимание многих исследователей было сосредоточено не только на теоретических вопросах стратегического управления, но и на методологии процесса разработки и принятия стратегических решений. К числу таких исследователей относится уже упоминавшийся выше И.Ансофф, заслуга которого как методолога стратегического планирования состоит, во-первых, в том, что он предложил различать стратегии роста и комбинирования бизнеса («портфельные стратегии») компании и ее конкурентные стратегии, и, вовторых, ввел в обращение матричное представление зависимости предпочтительной стратегии роста бизнеса компании от степени новизны ее миссии и производимого продукта («матрица Ансоффа»). Благодаря Кеннету Эндрюсу арсенал методов стратегического планирования пополнился «ССВОматрицей» (SWOT). Стратегическому планированию и управлению последнее время, если быть точнее, то последние 10-15 лет, уделяется все возрастающее внимание: стратегическому управлению несколько больше, планированию несколько меньше (об этом можно судить по содержанию соответствующей литературы). И первое, и второе обстоятельство весьма примечательны. Но отметить эту примечательность невозможно, если не представлять отличительных 3 особенностей стратегического планирования и управления по сравнению с планированием и управлением вообще. Главная особенность заключается в том, что это планирование и управление поведением бизнес-единицы в настоящем времени с позиций ее будущего. То, что значение стратегического планирования и управления в последнее время существенно возросло и продолжает возрастать свидетельствует о том, что будущее бизнес-единиц в современном мире становится все менее предсказуемым и за него надо просто-напросто бороться. Средством борьбы является хорошо продуманная стратегия, под которой подразумевается комплексное воздействие бизнес-единицы на ее бизнессистему. Целью учебного курса, представленного в настоящем пособии, является описание содержания и условий применения методов решения задач, связанных с разработкой стратегии компании. Речь идет о задачах стратегического целеполагания, определения альтернативных стратегий роста, конкуренции или развития компании, анализа перспективности стратегий. Положительный эффект от применения методов зависит от представления их концепции, понимания требований, предъявляемых к информационному обеспечению, знания алгоритмов и умения правильно интерпретировать результаты расчетов. Чтобы помочь читателю развить данные качества, в учебное пособие включен теоретический аспект каждого метода, подробное рассмотрение процедуры его применения, разбор примеров. Особенности учебного курса состоят в том, что разрабатываемая стратегия всегда рассматривается в контексте бизнес-системы компании. 4 ТЕМА 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Существующее в наши дни разнообразие трактовок категорий «стратегия» и «стратегическое планирование» не оставляет ни малейшего шанса опустить вопросы, связанные с уточнением соответствующих концептуальных позиций, на которых стоит автор учебного пособия. Мы, в данном курсе, будем исходить из того, что планирование стратегии по-сути есть ничто иное как планирование каких-то действий определенного «субъекта» в отношении некоего «объекта». § 1.1. Понятие стратегии и здачи стратегического планирования Понятие стратегии является центральным в теории стратегического планирования и управления и, естественно, является исходным пунктом для любых методологических выводов в этой области. Под стратегией будем понимать спланированный комплекс действий, исходящих от бизнес-единицы и направленных на изменение бизнес-системы с целью достижения ею более высоких показателей внутренней эффективности. Как и любой план, стратегический план является инструментом управления организацией. Вместе с тем, данный инструмент имеет целый ряд особенностей, отличающих его от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования (см. рис. 1). Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое же планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать “от базы” – знают практически все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса – знают немногие. Дело не только в том, что в условиях командной экономики (которая была в нашей стране достаточно долгий исторический период) в такого рода решениях на уровне организаций просто не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретикометодологической базы вопроса. 5 Рисунок 1. Направление стратегического планирования Слово «план» может ввести в заблуждение. Общепринято понимать под планом определенный распорядок действий. Это справедливо, когда вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Тогда план устанавливает некоторый упорядоченный в пространстве и во времени ход событий. Тогда же можно заранее проследить и оптимизировать последовательность действий, так как каждое последующее действие обуславливается совокупностью предыдущих. При разработке же стратегии вектор анализа и планирования, как уже отмечалось, имеет направленность из будущего в настоящее. Поэтому об определении упорядоченного хода событий уже не может быть и речи. В самом деле, если целевое состояние достигается в будущий момент времени S t, то каким образом управляемая система окажется в нем будет очень сильно зависеть от того, каким окажется предшествующее состояние S t-1. Но сказать что-то о состоянии S t-1 нельзя до тех пор, пока оно не наступит, а оно не наступит, пока не произойдут предшествующие ему события. Значит говорить о последовательности действий нельзя, так как неясна последовательность событий. Здесь действия вытекают из событий, тогда как при традиционном способе планирования события есть результат действий. Тогда о чем можно говорить, планируя настоящее из будущего? Можно и нужно говорить действиях бизнес-единицы, направленных на ее бизнес-систему с целью формирования условий, при которых объективно бизнес-единица сможет достичь целевого состояния. В частности, стратегический план будет содержать определение тех действий, которые должны быть предприняты бизнес-единицей в настоящем в момент времени 0, 6 т.е. в состоянии S 0 , для того, чтобы в момент времени t-2 гарантированно оказаться в состоянии S t-2 . Таким образом, стратегическое планирование – это процесс последовательного принятия решений относительно действий, направляемых на системное окружение бизнеса организации с целью создания необходимых и достаточных условий для гарантированного достижения целевого состояния. Очевидно, что в таком представлении, разработка стратегического плана предполагает: • определение целевого состояния, к которому будет стремиться организация в своем развитии, т.е. стратегическое целеполагание. Необходимость в этом определении существует даже тогда, когда ничего не надо менять в бизнесе; • определение направлений стратегического развития организации, т.е. стратегическое ориентирование. На этом этапе достигается понимание того профиля стратегических действий, которых будет придерживаться организация в отношении бизнес-системы – агрессивный, консервативный, конкурентный, защитный; • оценка и выбор оптимальной стратегии, т.е. оптимизация стратегии. При решении этой задачи осуществляется сравнительный анализ различных альтернативных вариантов стратегий, которые могут быть получены в результате решения предыдущей задачи; • определение механизма конкретных действий в соответствии с избранным направлением, т.е. реализация стратегии. Для решения задачи стратегического целеполагания современная теория стратегического планирования располагает достаточно богатым арсеналом моделей стратегического позиционирования. Методы и модели стратегического ориентирования начали разрабатываться в теории стратегического планирования относительно недавно. Необходимость их появления была обусловлена тем, что в условиях современной экономики взаимозависимость отдельных бизнес-единиц и окружающих их бизнес-систем достигла такого уровня, при котором любое действие бизнес-единицы будет самым серьезных образом отражаться на интересах других участников бизнес-системы. 7 ТЕМА 2. ОСНОВЫ ТЕОРИИ БИЗНЕС-СИСТЕМ Стратегическое планирование связано с определением действий организации, направленных на изменение ее системы с целью достижения какого-то желаемого состояния. А надо ли менять систему, в которой организация сама является необходимым элементом, чтобы достичь того состояния? Современная экономическая теория отвечает на этот вопрос утвердительно. Но менять систему надо не для того, чтобы сохранить себя, а для того чтобы изменить себя. § 2.1. Экономикс и институциональная экономика В экономической науке наших дней есть два направления: классическое и институциональное. Классическая экономика или экономикс рассматривает экономическую организацию как некую производственную функцию, связывающую ресурсы и результат. Все здесь крутится вокруг того, чтобы определить как организовать трансформацию ресурсов (как правило, это капитал, труд и средства производства) так, чтобы получить на выходе максимальный экономический эффект. Организация с ее границами воспринимается как данность, а экономический эффект, соответственно, можно справедливо назвать эффектом трансформации, ибо доход или, наоборот, потери понимаются прямо зависимыми от того, как осуществляется трансформация ресурсов. Короче говоря, экономический эффект понимается как функция количества и качества (в широком смысле) производственных ресурсов и способа их комбинирования. Управлять получаемым экономическим эффектом можно, управляя количеством и качеством ресурсов и способом их комбинирования. Институциональная экономика исходит из того, что для получения максимального экономического эффекта для организации вовсе недостаточно организовать лишь надлежащую трансформацию ресурсов, необходимо также правильно организовать все транзакции, связанные с ведением бизнеса. К транзакциям относятся любые действия со стороны бизнес-единицы, обеспечивающие ее положение в бизнес-пространстве. Эти действия могут быть товарными и институциональными. Товарные транзакции связаны с обеспечением товарно-денежных и других (например, социально-политических) отношений организации в рамках сложившейся институционально структуры общества. Институциональные транзакции – это действия, направленные на изменение сложившейся институциональной структуры. 8 Сумму транзакционных издержек, относящихся к какому-либо виду бизнеса организации правомерно назвать ценой бизнеса, ибо именно эту цену организация платит независимо от того, получит она эффект или нет. К трансакционным издержкам относятся: 1. Различного рода затраты по поиску выгодных деловых связей (партнеров, инвесторов, клиентов). 2. Затраты, связанные с преодолением негативного влияния конкуренции (преодоление ценового давления конкурентов, защита своего рыночного сегмента, борьба за нового потребителя и т.п.). 3. Затраты, связанные с ошибками (например, в нарушениями (например, договорных обязательств). договорах) и 4. Расходы на оплату услуг посредников. 5. Затраты на отладку механизмов согласования интересов участников бизнес-отношений. 6. Потери, связанные с утратой или невостребованностью определенной части вновь созданной стоимости из-за несовершенства механизмов производства. В самом деле, чтобы осуществить некоторую операцию через рынок, необходимо определить противоположного участника этой операции, провести ряд переговоров с целью согласования условий, подготовить и подписать контракт, проконтролировать, что условия контракта выполняются и т.п. Внутри организации все операции обусловлены простыми административными решениями и поэтому издержки трансакций, которые могли бы быть в условиях функционирования непосредственно на рынке, здесь практически отсутствуют. Иногда транзакционные издержки, связанные с ведением бизнеса, плохо поддаются непосредственной оценке и об их величине можно судить лишь косвенно через оценку упущенных возможностей. Под упущенной возможностью понимают наилучшее из известных альтернативных решений использования имеющихся в распоряжении хозяйственных (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных) ресурсов. Стоимость упущенной возможности равна разности между тем экономическим эффектом, который мог бы быть получен, и тем, который получен на самом деле. Предположим, что оборот небольшой фирмы по производству программного обеспечения за год составил 1 млн. долларов, при этом ее балансовые затраты (без учета заработной платы владельца и прибыли) составили 850 тыс. долларов. Наилучшей альтернативой организации и ведения частного бизнеса по 9 производству программного обеспечения для владельца этой фирмы являлось предложение работать на фирму Microsoft с фиксированным годовым жалованьем в 200 тыс. долларов, от которого он в свое время отказался. Таким образом, годовой доход, полученный им от ведения бизнеса в условиях частной фирмы составил 1 млн. долларов – 850 тыс. долларов = 150 тыс. долларов. В сравнении с экономическим эффектом упущенной наилучшей возможности этот доход меньше на 50 тыс. долларов (200 тыс. долларов – 150 тыс. долларов). Эти 50 тыс. долларов необходимо также учитывать в виде косвенных транзакционных издержек. Они показывают, что использование владельцем фирмы, о которой идет речь, своего внутреннего потенциала вне организации обошлось ему на 50 тыс. долларов в год дороже, чем это могло быть в рамках Microsoft. Проблема транзакционных издержек возникает как результат локализации деловых связей. Не обладая всей полнотой информации, никто не может быть уверен в том, что не переплачивает за приобретаемые ресурсы, товары или услуги, а также в том, что получает “настоящую” цену за свою функцию в обществе. Необходимость транзакций обусловлена действием определенных социально-экономических и социально-политических механизмов в рамках сформировавшейся в обществе институциональной структуры. Объем транзакций, а следовательно, и транзакционных издержек может быть сокращен посредством концентрации бизнеса в рамках единой организации. Если экономический агент А и экономический агент В функционируют как два независимых агента на рынке, то при заключении и соблюдение товарных договоров между собой они оба несут определенные транзакционные издержки. Функционируя в рамках единой организации, они сотрудничают между собой по заранее установленным правилам не потому, что они достигли соглашения в отношении этих правил в результате каких-то транзакций, а потому что им приказали. § 2.2. Дуальность экономической цели фирмы: прибыль и цена бизнеса Но, тогда возникает вопрос, почему до сих пор все мировое производство не осуществляется в рамках единого мирового предприятия. Ответ прост, потому что растут внутренние издержки организации на организацию трансформации ресурсов. Таким образом, любая производственно-коммерческая организация имеет двуединую экономическую цель своего существования и развития. Экономической целью бизнеса организации может считаться получение максимально возможной прибыли. Экономической целью образования и 10 развития организации как формы определенной совместной деятельности людей должна быть минимизация суммы соответствующих транзакционных издержек или цены бизнеса. Соотношение прибыли, которую может генерировать бизнес организации и цены этого бизнеса является своеобразным индикатором эффективности соответствия организационной формы и содержания (см. рис. 2). Рисунок 2. Двуединая цель организации в бизнес-системе. Организация не может возникнуть до того, как сформируется бизнес. Развитие бизнеса закономерно влечет за собой увеличение тразакционных издержек. В стремлении минимизировать их сумму возникает и развивается соответствующая организация. С этих позиций, возникновение и развитие организации, кажется вполне оправданным и осмысленным. Разрушение организации также начинается с вырождения бизнеса. Не со смерти, а именно с вырождения бизнеса. Уменьшение массы прибыли, которую способен генерировать бизнес организации происходит на фоне неизменной цены этого бизнеса. Когда сумма транзакционных издержек оказывается слишком высока по сравнению с прибыльностью бизнеса, то сам собой встает вопрос о несовместности организации и бизнеса, т.е. возникает диалектическое противоречие формы и содержания. Разрешение данного противоречия может быть связано только либо с ее перепрофилированием через изменение сферы бизнеса, либо через ее трансформацию с целью сохранения бизнеса в новой организационной форме, которая дает принципиально иной уровень цены этого бизнеса. 11 § 2.3. Понятие бизнес-системы Таким образом, привлекательность и в конечном счете эффективность бизнеса как способа целесообразной деятельности человека, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определенной коммерческой выгодой, оказывается в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Для обозначения такой системы отношений введем понятие бизнес-системы. Именно бизнес-система будет определять, какой в конечном счете окажется цена соответствующего бизнеса. Глобальная системная функция любого бизнеса состоит в превращении возможностей общества в конкретные удовлетворенные потребности. Эта функция имеет как внутренние ограничения, обусловленные внутренним потенциалом организации, так и внешние ограничения, обусловленные действием макрофакторов. Бизнес-система по сути соединяет все элементы глобальной системной функции конкретного бизнеса (см. рис. 3). Поэтому основная стратегическая задача заключается в определении оптимального решения относительно выбора бизнес-возможностей, конечных потребностей, микро- и макроусловий. Рисунок 3. Общий вид бизнес-системы. Возможности бизнеса определяются тем, что выбирается в качестве основы или исходного пункта бизнеса. Бизнес, связанный с удовлетворением потребности общества в автомобилях, в одном случае может, например, заключаться только в реализации автомобилей от разных производителей на конкретном рынке. Исходным пунктом такого бизнеса очевидно является приобретение фирмой-автодилером автомобилей у фирмы-изготовителя. В другом случае, этот бизнес может быть расширен в результате обратной вертикальной интеграции фирмы-автодилера в отрасль производства 12 автомобилей за счет организации собственного сборочного бизнеса на основе готовых комплектующих частей автомобилей, приобретаемых у соответствующих производителей. Видимо, бизнес-система во втором случае окажется значительно сложнее, чем в первом за счет, во-первых, усложнения внутренней функции фирмы, во-вторых, расширения технологической базы бизнеса, в-третьих, усиления и усложнения зависимости бизнеса от внешних факторов. Естественно, возрастут при этом и разнообразные транзакционные издержки, а цена бизнеса в целом, соответственно, существенно увеличится. Однако, фирма может пойти на такие изменения организации, если соотношение коммерческой выгоды к цене бизнеса при этом увеличится. Если возможности бизнеса определяют как бы его нижнюю целесообразную границу, то есть тот уровень, с которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в соответствующую отрасль, то конечные потребности, на которые ориентируется бизнес, будут определять его верхнюю целесообразную границу. Верхняя граница бизнеса – это тот уровень, до которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок. Под отраслью в данном случае понимается “совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, ресурсной базы, технологий производства, капитальных активов, основных профессиональных навыков работающих”. Рынок – это “совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товарной продукции и окончательно признается общественный характер заключенного в ней труда”. Уровень вертикальной интеграции бизнеса, до которого способна “подняться” или “опуститься” организация, может кардинально изменить весь ее облик. Фактически, характер встраивания бизнеса в пространстве “отрасльрынок” может обусловить любую организационную структуру от вертикальноинтегрированной до виртуальной. Например, известная канадская компания Nortel Networks еще в 1998 году была типичной вертикально-интегрированной корпорацией, специализирующейся в области создания высокоэффективных сетей Интернет. К 2000 году она продала все 15 своих производственных подразделений по всему миру, которые занимались изготовлением печатных плат. Предприятия были куплены такими крупными компаниями как Solectron, SCI и Sanmina, которые раньше уже являлись поставщиками своей продукции для компании Nortel Networks. Теперь же они подписали новые долгосрочные контракты о поставках с компанией. 13 Переосмыслив свой бизнес и сосредоточившись собственно на создании сетей Интернет, Nortel Networks поняла, что отношение транзакционных издержек, связанных с организацией и ведением бизнеса в отрасли производства печатных плат, к коммерческой выгоде от такого бизнеса весьма далеко от того значения, которое давало бы основания держаться за него. Компании, купившие предприятия Nortel Networks, о которых шла речь выше, специализируются в производстве печатных плат, имеют гораздо больший оборот, чем у Nortel Networks, могут позволить себе следить за быстро изменяющейся технологией производства отдельных компонентов, инвестировать значительные средства в их разработку. Nortel Networks от такой реорганизации выигрывает за счет снижения транзакционных издержек и повышения гибкости в управлении своим основным производством. Компании, которые еще недавно были конкурентами Nortel Networks, теперь стали непосредственно заинтересованы в том, чтобы ее бизнес развивался. Вместе с изменениями бизнеса произошли и изменения во внутренней структуре и организационных процессах Nortel Networks. Изменился состав подразделений, кадровый состав, произошла смена и в составе решаемых задач. Производство сложного продукта в рамках одной организации неизбежно влечет за собой превращение такой организации в многоотраслевую корпорацию, сопровождаемое соответствующим ростом разнообразия используемых ресурсов, технологий и капитала. За этим следует естественный рост сложности управления и может последовать снижение эффективности бизнеса. Дело не только в том, что с увеличением связей в любой системе растет и вероятность ее отказа, но и в том, что приходится тратить больше сил и средств на поддержание адекватного (конкурентоспособного) состояния элементов системы. Растет количество и разнообразие задач технологического, технического, финансового, кадрового и научного характера. Увеличивается число и разнообразие транзакций в бизнес-системе и как следствие сумма транзакционных издержек. То же самое происходит с организацией и на рынке. По мере индивидуализации потребителя растет сложность его потребностей. Следовательно, для “завоевания” потребителя сложность предложения должна быть не меньше сложности его потребностей. Чтобы “завоевать” конечного потребителя, организация фактически должна превратиться в супермаркет. § 2.4. Бизнес-пространство Правильное построение бизнес-системы организации немыслимо без решения вопросов оптимизации верхней и нижней целесообразной границы ее 14 бизнеса, без оптимизации уровня и соответствующее бизнес-пространство. способа встраивания бизнеса в Понятие бизнес-системы опирается на представление о наличии внутреннего и внешнего измерений бизнес-пространства. Внутреннее измерение бизнес-пространства отождествляется с представлением о микросреде, создаваемой внутри организации. Внешнее измерение бизнеспространства определяется отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса (см. рис. 4). Рисунок 4. Характеристика измерений бизнес-пространства. Внутреннее пространство или микросреда бизнеса представляет из себя интегрированную совокупность производственно-технологических, финансовоэкономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнеспроцессов внутри организации. Отраслевая среда бизнеса, из которой организация черпает материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, технологии производства и управления, а также материальный, нематериальный и интеллектуальный капитал складывается как под влиянием научно-технического прогресса, сил внутри и межотраслевой конкуренции, так и под влиянием внутренней структуры самой организации. Роль организации при определении уровня своей отраслевой интеграции невозможно переоценить. Изменение внутренней организационной структуры бизнес-процессов может вести и к увеличению зависимости бизнеса от инвестиций в техническое перевооружение, и к уменьшению; может быть 15 связано усилением давления конкурентных процессов на организацию, а может и ослаблять его. Практика показывает, что именно так и происходит на самом деле, что компании активно воздействуют на структуру и глубину своей отраслевой интеграции в стремлении сформировать для себя наиболее удобное бизнес-пространство. На это воздействие может потребоваться расходование определенной части ее внутреннего потенциала, например, финансовоэкономических ресурсов. Однако, не только финансово-экономические ресурсы могут пойти в дело, но и другие, например, производственно-технологические. История знает немало примеров смелых стратегических решений по изменению структуры и глубины отраслевой интеграции бизнеса, которая одновременно сопровождалась сменой и внутреннего пространства организации. Из их числа, пожалуй, будет трудно выделить один или несколько наиболее характерных или значительных примеров. В одном случае, как, например, в случае с компанией General Electric, можно поражаться масштабам реструктуризации внутреннего и внешнего пространства бизнеса. В другом случае примечательным оказывается сам способ реорганизации внутреннего и внешнего бизнес-пространства. В 80-х годах General Electric продала 117 из числа принадлежавших ей отделений (фактически пятую часть компании) на сумму в 9 млрд. долларов и одновременно приобрела новых предприятий на сумму в 16 млрд. долларов. Ушли производства систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, полупроводников, а прибавились структуры, связанные с оказанием финансовых услуг и масс-медиа. Примерно в то же время многие компании были серьезно озабочены обширностью своих связей с поставщиками, что, с одной стороны, казалось разумным с точки зрения уменьшения вероятности попадания в зависимость от поставщиков (согласно теории М.Портера), но, с другой, приводило к неоправданно большим трансакционным издержкам по контролю и регулированию поставок. Поэтому, например, компания Sun Microsystems, производитель вычислительных систем, приложила все усилия для того, чтобы сократить число своих поставщиков с 450 до 150. Кроме того, 80% заказов на поставку для Sun Microsystems были фактически размещены среди 20 из этих 150 поставщиков. Компания Harley-Davidson, производитель всемирно известной марки мотоциклов, сократила число поставщиков с 320 до 120. Производитель электронного оборудования компания Harris Electronics Systems пошла, пожалуй, дальше всех, сократив число своих поставщиков сразу почти в 10 раз с 2500 до 270. Забота компаний о числе и составе своих поставщиков вполне понятна и объяснима в рамках холической концепции. У каждого поставщика компании 16 есть сеть своих поставщиков, которые также нуждаются в контроле. У последних есть свои поставщики и т.д. Поэтому очевидно, что с увеличением числа поставщиков у компании сложность и стоимость контроля поставок возрастает в геометрической прогрессии. Рынок – это та часть бизнес-пространства, где фактически происходит признание полезности и целесообразности бизнес-функции организации. В общем случае это не может не происходить иначе как на конкурентной основе в силу того, что для удовлетворения одних и тех же потребностей существуют альтернативные предложения, а возможности общества при этом ограничены. Рыночную среду бизнеса можно охарактеризовать потенциалом потребителей (включая их количественный и качественный состав), эластичностью спроса, положением потребителей по отношению к бизнесу; уровнем угрозы со стороны производителей товаровзаменителей. Однако, такая характеристика не будет иметь прагматического смысла, если ее не использовать опять-таки для определения способов и глубины интеграции организации в рыночную среду. Эффект интеграции организации в рынок в конечном счете непосредственно зависит от количества ее лояльных потребителей. Именно за них идет борьба между компаниями в этой части бизнес-пространства. Но эта борьба может вестись разными способами и, соответственно, с разными издержками. Уже давно установлено, что привлечение каждого нового клиента обходится компаниям в среднем в 8-10 раз дороже, чем удержание старого. Однако многие компании по сей день продолжают тратить огромные средства на рекламу, даже не задумываясь о ее эффективности. Хотя последние данные Forrester Research показывают, что эффективность традиционной рекламы (в печати, на радио, телевидении, прямой рассылки, наружной рекламы, телемаркетинг) составляет всего лишь 2%, эффективность баннерной рекламы в Интернет – 0,65%. Такая низкая отдача усилий, направленных на привлечение клиентов средствами и методами традиционной рекламы, объясняется противопоставлением компаний своим клиентам. Многие компании попросту игнорируют тот факт, что реклама сама по себе является продуктом и призвана выполнять определенную функцию в системе экономических отношений, а следовательно, ее полезность определяется потребностью в ней. Иными словами, любой рекламе нужен свой потребитель. Только тогда она сможет выполнить свою функцию. Те же компании, которые усвоили эту истину и строят свою рекламу в два этапа, сначала выясняя у потенциальных клиентов желание получать рекламную информацию и ее характер, а уж затем продвигая им персонифицированные рекламные материалы, добиваются очень неплохих 17 результатов. По данным той же Forrester Research эффективность подобной рекламы составляет уже 18%. Макросреду бизнеса формируют политические, социальные, макроэкономические и макротехнологические условия. Структура и характер действия факторов, определяющих эти условия, постоянно находятся в центре внимания исследователей и на сегодняшний день достаточно хорошо описаны в соответствующей литературе. Наиболее интересными в этом отношении представляются работа Я.Ворзингтона совместно с К.Бриттоном и работа М.Портера. Тип и строение бизнес-системы фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес-пространство. § 2.5. Способы интеграции в бизнес-пространство Можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнеспространство (см. рис. 5): • интеграция инсорсингового типа; • интеграция аутсорсингового типа; • интеграция виртуального типа. Рисунок 5. Способы интеграции организаций в бизнес-пространство. Интеграция инсорсингового типа. Пока это наиболее распространенный тип интеграции организаций в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются целиком и полностью ею самой. Внешнее окружение организации рассматривается как источник (source – cорс) ресурсов, необходимых ей для обеспечения нормального хода внутренних процессов. Интеграция аутсорсингового типа. Этот тип интеграции в бизнеспространство предполагает привлечение организацией сторонних организаций для осуществления ее отдельных внутренних видов деятельности. Аутсорсинг организации может возникать не только со стороны отрасли, когда сторонние 18 организации осуществляют некоторые производственные процессы, но и со стороны рынка, когда осуществляются определенные процессы, связанные с реализацией. Интеграция виртуального типа. Организация, которая оказывается в состоянии так сформировать свою деятельность, что все ее внутренние процессы будут осуществляться сторонними организациями (так называемый чистый или 100%-й аутсорсинг), сможет интегрироваться в бизнеспространство виртуально. Фактически, задача виртуальной интеграции состоит в том, чтобы организовать удовлетворение потребности не посредством производства соответствующего продукта, а посредством технологии, с помощью которой потребитель сможет сам проектировать и планировать удовлетворение своих потребностей. При этом сама технология создается и развивается другими организациями. Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Каждый способ интеграции организации в бизнеспространство корреспондируется также с особым характером указанных процессов (см. табл. 1). Инсорсинговому способу интеграции в бизнес-пространство соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции через ее продвижение от производителя к потребителю, производственно-технологический тип кооперации, товарноресурсный характер конкуренции, материально-вещественный характер инвестирования. Бизнес-процессы Таблица 1. - Корреспонденция между способом интеграции в бизнеспространство и характером бизнес-процессов. Способ интеграции организации в бизнеспространство Инсорсинговая Аутсорсинговая Виртуальная интеграция интеграция интеграция Производство Управление Реализация Внутреннезамкнутое Открытое Внешнее управление Комбинированное От производителя к потребителю 19 Встречная (на заказ) Распределенное Самоуправление От потребителя к производителю Кооперация Конкуренция Инвестирование Производственнотехнологическая Товарно-ресурсная Материальновещественное Функциональная Комбинированная Комбинированное Информационнологистическая Функциональная Патисипативное Аутсорсинговому способу интеграции в бизнес-пространство соответствует открытый тип производства, комбинированный тип управления, основанный преимущественно на внешнем управлении с элементами самоуправления аутсорсных функций, встречный тип реализации продукции, производимой на заказ, функциональный характер кооперации, комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер конкуренции, комбинированный, преимущественно материальновещественный с элементами патисипативного, характер инвестирования. Виртуальному способу интеграции в бизнес-пространство соответствует распределенный тип производства, самоуправление, реализация производимой продукции от потребителя к производителю, информационно-логистический характер кооперации, функциональный характер конкуренции, патисипативный характер инвестирования. Такая корреспонденция между способом интеграции организации в бизнес-пространство и типом бизнес-системы через особенности характера бизнес-процессов очень важна для правильного определения типа и содержания стратегии развития бизнеса. Попытки применить стратегию развития бизнеса, характерную для условий, например, аутсорсинговой бизнессистемы, в условиях инсорсинговой неминуемо приведет к возникновению противоречия, например, между объективной необходимостью концентрации производства и управления и субъективным стремлением к расширению функциональной кооперации и самоуправлению. 20 ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Попытки дать ответ на вопрос о том, как определять целевое состояние организации, привели в 80 – 90-х годах к возникновению нескольких направлений. В рамках классической теории стратегического планирования можно выделить шесть подходов к определению целевого состояния организации, краткая характеристика которых дается ниже (см. табл. 2) Таблица 2. Краткая характеристика стратегическому целеполаганию. классических подходов к Название Подход К.Эндрюса Краткая характеристика Определение будущего состояния организации через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешнего окружения. Подход М.Портера Целевое состояние организации определяется в результате анализа конкуренции в отрасли. Будущее состояние при этом ассоциируется с желаемыми конкурентными позициями организации в отрасли. Подход Нэймуса Бенниса Подход К.Праалада Г.Хэмела и Лидер должен организации. иметь видение целевого состояния своей и Целевое состояние организации как состояние, в котором появляются отличительные способности. Рациональный инкриментализм Целевое состояние организации как отрицание организационного кризиса. Гонка за лидером Целевое состояние организации как состояние лидера отрасли. § 3.1. SWOT анализ Кеннет Эндрюс в соавторстве с еще несколькими учеными из Гарвардской школы бизнеса предложил определять будущее состояние организации через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешнего окружения. Центральное место в его подходе занимает ССВУ (SWOT) анализ – перекрестный анализ сильных (С-S) сторон организации, ее слабостей (С-W), возможностей (В-O) и угроз (У-T) развития, исходящих из внешнего окружения. Сильными сторонами организации положительные аспекты ее деятельности: могут считаться высокое качество продукции, ее достоинства, способности организации быстро реагировать на перемены, 21 любые инвестиции в НИОКР, качество менеджмента, и т.д. Сильные стороны организации составляют ресурс ее роста, конкурентоспособности и развития. Они совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания и маркетинга товаров и услуг. К слабым сторонам относятся любые отрицательные аспекты деятельности организации. Например, слабый контроль за состоянием исполнительской дисциплины, отсутствие должного внимание к переподготовке кадров и повышению их квалификации, слабые позиции на международных рынках, медленные темпы обновления ассортимента выпускаемой продукции, и т.п. Иными словами, все, что тормозит ее рост, снижает уровень защищенности от конкуренции и может вызывать беспокойство за будущее организации. Выявление сильных и слабых сторон организации складывается в ходе детального анализа всех аспектов ее деятельности за ряд последних лет. Надо постараться определить то, что способствует выполнению организацией своей функции в бизнес-системе, а что мешает. За основу анализа сильных и слабых сторон организации можно взять следующую иерархию факторов ее внутренней эффективности: 1. Ресурсы: a. Явные i. Основные фонды ii. Финансовые ресурсы iii. Кадровый потенциал iv. Информационные ресурсы v. Интеллектуальные ресурсы b. Неявные i. Репутация ii. Опыт iii. Положение в обществе (влияние) 2. Процессы a. Подготовка производства b. Основное производство c. Вспомогательные процесса d. Послепродажное обслуживание e. Процессы принятия решений 3. Технология 22 a. Подготовки производства b. Производства c. Управления d. Маркетинга e. Продаж 4. Организация a. Производственная модель b. Организационно-административная структура c. Внутренняя и внешняя кооперация 5. Экономика a. Относительные масштабы деятельности b. Рыночная оценка бизнеса c. Финансовые результаты d. Экономические перспективы роста e. Экономическая устойчивость конкуренции 6. Менеджмент a. Общий менеджмент: координация и администрирование b. Специальный менеджмент c. Планирование, контроль и регулирование d. Коммуникации e. Экономика менеджмента 7. Маркетинг a. Брендинг b. Реклама c. Продвижение продукта d. Клиентура Возможностью может считаться все, происходящее во внешнем окружении организации, за что можно ухватиться, чем можно воспользоваться для достижения определенного превосходства в росте или получения преимущества в конкуренции, обычно финансового в виде продаж или усиления позиций фирмы. Возможности могут возникать в связи с появлением, например, новой технологии производства, государственной политики, международной конъюнктуры, неудаче конкурентов и т.п. В качестве угроз развитию организации следует рассматривать все, что может объективно, независимо от действий организации, повлечь за собой 23 ослабление ее конкурентных позиций на рынке, ослабление ее финансового положение или социального статуса. Угрозой можно, например, считать либерализацию внешней торговли, если речь идет об организациипроизводителе продукции, традиционно ориентированной на национальный рынок, поскольку за либерализацией следует приход на рынок зарубежных конкурентов, чей экономический потенциал и качество продукции могут оказаться значительно выше. Угрозой могут считаться тенденции изменений в потребительских предпочтениях. Например, в свое время появление и развитие домашнего видео составило сильную угрозу существованию кинотеатров, а рост объемов доступной информации по каналам интернет – угрозу библиотекам. Внешнее окружение любой организации, в котором складываются благоприятные возможности и угрозы для ее развития, не следует представлять как совокупность объектов, систем или структур, в отношениях с которыми эта организация состоит тем или иным образом. Это, скорее, условия, которые определяют ее положение и воздействуют на ее развитие. Эти условия могут возникать на уровне отрасли, на уровне бизнес-сообщества, на уровне города, страны или мира в целом. Они могут быть технологическими, экономическими, социальными, политическими или физическими по своей природе. Но в любом случае эти условия должны иметь конкретное проявление в бизнес-системе организации, иначе их воздействие не может быть оценено верно. За основу анализа возможностей и угроз можно взять следующую иерархию внешних условий организации: 1. Экономические a. Внутриэкономические i. Экономическое состояние поддерживающих и смежных отраслей (бизнес-систем) ii. Состояние спроса на внутренних рынках iii. Качество спроса на внутреннем рынке iv. Состояние конкуренции на внутреннем рынке b. Внешнеэкономические i. Экономическое состояние глобальных поддерживающих и смежных отраслей ii. Состояние спроса на внешних рынках iii. Состояние глобальной конкуренции 2. Социальные a. Демографические тенденции 24 b. Тенденции в изменении качества жизни c. Структура социальных ценностей 3. Гражданско-правовые 4. Политические 5. Институциональные Стратегические цели и характер стратегического поведения организации определяется в результате перекрестного анализа сильных сторон и возможностей, возможностей и слабых сторон, сильных сторон и угроз, угроз и слабых сторон(см. рис. 6). Рисунок состояния. 6. Структура SWOT-матрицы для определения Лучше всего придерживаться следующего порядка анализа: 25 целевого 1. Сначала необходимо установить, какие из сильных сторон организации позволят извлечь выгоды (и какие) из открывающихся возможностей, если такое вообще может иметь место? 2. Затем определяются те из открывающихся возможностей, в условиях которых негативное значение слабых сторон организации сводится к 0, если такое вообще может иметь место? 3. Следующим шагом анализа является определение тех сильных сторон организации, которые могут позволить ей противостоять возникающим угрозам? 4. Если не удается найти баланса сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, т.е. после первых трех этапов анализа в списке слабых сторон организации остаются те, чье негативное значение не может быть сведено к 0 за счет использования открывающихся возможностей, а в списке угроз остаются такие, которым организация не сможет противостоять за счет своих сильных сторон, то изучаются перспективы развития организации, нацеленного на устранение данной проблемы. В этом ракурсе возможные цели стратегического развития должны быть связаны именно с действиями по использованию благоприятных внешних условий для того, чтобы сильные стороны превратить в конкурентные преимущества, чтобы не дать конкурентам воспользоваться слабостями организации и постараться как можно скорее от этих слабостей избавиться. Одно из главных достоинств SWOT-анализа состоит в том, что он опирается на «мозговой штурм». Группа аналитиков может провести несколько часов, анализируя свою организацию, причем то, что кажется одному сильной стороной, другому может казаться слабостью. Возникшая дискуссия как правило помогает прояснить очень много моментов. § 3.2. Анализ сил конкуренции в отрасли Стратегическая линия поведения, ориентированная на защиту конкурентных позиций компании, требует особого подхода к решению задачи целеполагания, основанного на анализе структуры конкурентных сил в отрасли. Подобный подход разработан М.Портером. Он позволяет, основываясь на результатах анализа текущего состояния отрасли, в которой строится бизнес организации, определить основу ее будущего состояния. Таких основ, по его мнению, может быть только три: • лидерство в отрасли по критерию экономии на издержках; 26 • лидерство продукции; • лидерство в отрасли, благодаря концентрации обслуживании узких специфических сегментов рынка. в отрасли, благодаря уникальности производимой усилий на Подход М.Портера является своеобразным развитием идей К.Эндрюса. По сути, здесь также речь идет об определении наилучшего соответствия между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внешнем окружении, с поправкой на то, что роль внешнего окружения играет отрасль, а тенденции развития такого окружения складываются под воздействием сил конкуренции (см. рис. 7). “Каковы бы ни были в совокупности силы, - пишет М.Портер,цель … найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них”. Рисунок 7. Силы, управляющие конкурентной ситуацией (по М.Портеру) М.Портер называет 5 сил конкуренции, определяющих, по его мнению, ситуацию в отрасли. К ним он относит: • силу (или интенсивность) внутриотраслевого соперничества; • рыночную власть поставщика; • рыночную власть потребителя; • угрозу появления товаров или услуг – заменителей; • угрозу вторжения новых участников в отрасль. 27 Эти силы предлагается оценивать с помощью параметров, объединенных в группы: • детерминант соперничества для оценки интенсивности соперничества в отрасли; • детерминант рыночной власти поставщиков; • детерминант рыночной власти покупателей; • детерминант степени угрозы появления товаров и услуг – заменителей; • детерминант входных барьеров в отрасль для оценки угрозы вторжения новых участников в отрасль. К детерминантам соперничества соперничества в отрасли относятся: • рост отрасли; для оценки интенсивности • постоянные издержки / добавленная стоимость; • временные излишки производственных мощностей; • различия в продукции; • узнаваемость торговой марки; • издержки переключения; • концентрация и сбалансированность; • информационная сложность; • разновидности конкурентов; • корпоративные доли; • барьеры на выходе. К детерминантам рыночной власти поставщиков относятся: • дифференцирование ресурсов; • издержки переключения у поставщиков и у компаний отрасли; • наличие ресурсов-заменителей; • уровень концентрации поставщиков; • значимость объемов поставок для поставщика; • стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли; 28 • влияние цены ресурсов дифференцирование; на стоимость товара или его • угроза прямой и обратной технологической интеграции со стороны компаний отрасли. К детерминантам рыночной власти покупателей относятся: • относительная цена заменителей; • издержки переключения. • склонность покупателей к заменителям. К детерминантам степени угрозы появления товаров и услуг – заменителей относятся: • Рыночные рычаги, включая: o концентрацию покупателей в сравнении с концентрацией фирм; o объем закупок покупателями; o издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика; o информированность покупателя; o способность интеграции вниз по технологической цепочке; o товары-заменители. • Чувствительность к ценам, включая: o соотношение цена/общий объем закупок; o различия товаров; o узнаваемость торговой марки; o влияние на качество/внешний вид товара; o выгоды покупателя; o стимулы принимающих решение. К детерминантам входных барьеров в отрасль для оценки угрозы вторжения новых участников в отрасль относятся: • экономия на масштабе производства; • запатентованные отличия товара; • узнаваемость торговой марки. Изучение действия сил конкуренции в отрасли через оценку названных выше параметров должно, по мнению М.Портера, помочь организациям определиться с выбором видения своего будущего. Причем этом выбор 29 оказывается не очень широким. Можно стремиться к лидерству по издержкам, что предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в развитие масштаба производства, экономию, обусловленную ростом масштаба деятельности, и жесткий контроль над операционными издержками. Можно стремиться к лидерству на основе выпуска уникальной для своей отрасли продукции, что требует больших усилий в развитии продукта, технологии и рынка. Наконец, можно стремиться к лидерству на основе концентрации внимания на узких сегментах рынка. М.Портер полагает, что, оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и их источники, стратег корпорации может выявить критичные факторы развития организации. Затем от стратега требуется определить такое целевое состояние организации, которое обеспечивало бы по-возможности ее надежную защиту против мощи конкуренции, обеспечивало бы положительное с точки зрения организации влияние на расстановку конкурентных сил в отрасли, способствовало бы извлечению определенных конкурентных преимуществ. К сожалению, как и у многих других теоретиков стратегического управления, у М.Портера нет даже намека на методическое обеспечение его подхода. Это обстоятельство можно считать явным пробелом в методологии стратегического планирования. Без более или менее четких методических инструкций практическая востребованность портеровского подхода оказывается предельно ограниченной. В качестве методики анализа сил конкуренции в отрасли при решении задачи стратегического целеполагания можно использовать следующие рекомендации. Весь анализ предлагается разделить на 3 этапа. На 1-ом этапе осуществляется экспертная оценка каждой из 5-ти сил конкуренции в отрасли в отражении соответствующих факторов. Совсем необязательно использовать при этом весь набор факторов, предложенных М.Портером. Во-первых, не все они будут значимыми для конкретной отрасли. Во-вторых, не по всем из них можно получить экспертное заключение. Оценивать лучше только значимые и поддающиеся оценке факторы. По каждой силе конкуренции составляется факторная таблица (см. табл. 3) следующего типа: Таблица 3. Оценка силы конкуренции на центральном ринге по факторам (пример) Эксперт Фактор э1 30 э2 э3 э4 С учетом значимости экспертов ai1 ai2 ai3 ai4 Ai = ∑ aij × B j j рост отрасли 2 5 3 2 излишки производственных мощностей 8 7 8 9 8 разнообразие ассортимента продукции 6 8 9 7 7 узнаваемость торговой марки 8 6 5 4 6 издержки переключения с одного товарного ряда на другой 5 6 4 5 5 информационная сложность производства 8 7 9 9 8 корпоративные доли 7 6 4 4 5 барьеры на выходе 6 7 8 7 7 Интегральная оценка каждого фактора не может приниматься как простая средняя из оценок отдельных экспертов. Необходимо учитывать значимость мнения каждого конкретного эксперта. Чтобы определить значимость мнения экспертов в группе, необходимо сначала попросить каждого из них оценить компетентность себя и других (например, по 5-ти бальной шкале), а затем на основании полученных оценок компетентности рассчитать вектор оценок значимости мнения экспертов как собственный вектор матрицы оценок компетентности. Например, если приведенные выше 4 эксперта, участвовавшие в оценке факторов конкуренции на центральном ринге отрасли оценят некоторым образом компетентность друг друга так, то значимость их мнения определится так, как это показано в табл. 4. Таблица 4. Взаимная оценка экспертами своей компетентности и значимости их мнения (пример). эксперт эксперт э1 э2 э3 э4 Значимость эксперта Bj Эксперт 1 5 5 3 3 0.28 Эксперт 2 4 5 2 3 0.25 Эксперт 3 1 1 5 4 0.21 31 Эксперт 4 3 2 4 5 0.26 Интегральная оценка силы конкуренции тоже должна учитывать не только значения отдельных ее факторов, но и их значимость, которая может быть рассчитана как собственный вектор матрицы парных сравнений факторов (см. табл. 5). Таблица 5. Оценка значимости факторов конкуренции (пример). ф1 ф2 ф3 ф4 ф5 ф6 ф7 ф8 Значимость Ci рост отрасли 1 1 0.5 0.5 1 1 0.5 0.13 излишки производственных мощностей 1 0.5 1 1 0.11 разнообразие ассортимента продукции 0.5 0.5 1 0.07 узнаваемость торговой марки 0.5 1 1 0.5 0.5 0.11 издержки переключения с одного 1 товарного ряда на другой 1 0.5 1 0.5 0.5 0.12 информационная сложность производства 1 1 1 1 1 0.5 0.5 0.16 корпоративные доли 1 1 1 0.5 0.5 1 0.14 барьеры на выходе 0.5 1 1 0.5 0.5 0.5 1 1 0.15 Интегральная оценка силы конкуренции в отрасли определится по формуле 1: F = ∑ Ai × Ci (1) i В частности, в приводимом выше примере, округляя до целого, получаем оценку силы конкуренции на центральном ринге, равную 6. Аналогичным образом можно получить оценки всех остальных сил конкуренции. На 2-ом этапе анализа необходимо на основании рассчитанных ранее оценок сил конкуренции построить диаграмму профиля конкуренции в отрасли, используя радиально-векторный тип диаграммы (см. рис. 8) 32 Рисунок 8. Диаграмма профиля сил конкуренции в отрасли (пример). На приведенной выше диаграмме ось 1 соответствует силе влияния конкурентов на центральном ринге отрасли, 2 – силе влияния потребителей, 3 – угрозе со стороны появления возможных новых конкурентов в отрасли, 4 – угрозе со стороны товаров-заменителей, 5 – силе влияния поставщиков. На 3-м этапе проводится анализ профиля конкуренции и формулируется целевое состояние компании. В отражении такой диаграммы наиболее защищенным от конкуренции позицией в отрасли является та, которая соответствует центру диаграммы. Глядя на рисунок 8, можно предположить, что, определяя целевое состояние компании, нужно понять в каком состоянии компания может испытывать значительно меньшее влияние со стороны действующих конкурентов отрасли, со стороны потребителей и со стороны поставщиков. § 3.3. Анализ ключевых факторов успеха Из работ Бенниса и Нэймуса, а затем Истли и Линчберга постепенно возник и занял достойное место среди прочих подход, основанный на представлении будущего состояния организации как видения ее лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявление таланта предпринимателя, т.е. как своего рода искусство. Видение должно быть связано с выделением организации из ряда других ей подобных, подчеркивая ее уникальность. Вряд ли можно отождествить с видением желание создать самую лучшую или самую большую компанию. Равно как и не назовешь видением стремление увеличить прибыль, например, на 12%. По мнению Бенниса и Неймуса, видение “есть представление о 33 реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего”. Основываясь на утверждении психологов о том, что человек, способный предвосхитить события, должен иметь в своем сознании нечто вроде “когнитивной карты” области, в которой происходят эти события, ряд ученых независимо друг от друга пришли к выводу, что способности стратегического видения могут быть развиты. Развитие происходит по мере активной деятельности и накопления опыта. Поэтому, чтобы увидеть будущее состояние своей организации, можно быть и не гением (по Беннису и Минцбергу), а экспертом. Термин “карта” подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели. Когнитивная карта структурно отображает все известные более или менее значимые сведения в их логической взаимосвязи. Это отображение помогает человеку восполнять пробелы и строить полную картину проблемной области. Рисунок 9. Ф.С.Робертсу) Когнитивная карта проблемы электроэнергетики (по Традиционно для представления и анализа когнитивных карт используют математический аппарат знаковых орграфов. Среди наиболее заметных работ в этом направлении можно назвать работу Ф.С.Робертса. В ней рассмотрена не только теория анализа такого особого вида математических моделей, как знаковые орграфы, но фактически представлен весь арсенал аналитических средств для исследования когнитивных карт с целью принятия решений. Для примера воспользуемся когнитивной картой проблемы потребления электроэнергии (см. рис. 9), который рассматривается Ф.С.Робертсом. Анализ когнитивной карты проблемной области ориентирован на определение ключевых факторов, концентрация усилий на использовании которых затем становится целью развития организации. 34 КФУ могут быть определены расчетным путем на основании когнитивной карты проблемной области. Для этого необходимо сначала эту карту представить в виде матрицы инциденций (парных сопоставлений) ||A||. Элемент этой матрицы aij приравнивается +1, если влияние i фактора на фактор j положительно, и –1, в противном случае. Если указанные факторы i и j непосредственно не связаны, то элемент a приравнивается 0. 1 1 Стоимость электроэнергии Состояние 2 окружающей среды 3 Энергетические мощности 4 Потребление энергии 2 3 4 5 6 7 -1 1 -1 1 -1 -1 1 5 Населенность 1 6 Число предприятий рабочих 7 Число мест 1 1 1 Чтобы определить степень (величину) и характер (знак) влияния каждого фактора, имеющегося на когнитивной карте, достаточно найти транзитивное замыкание отношений факторов по матрице ||A|| и подсчитать удельные вес каждого фактора на основе этого замыкания. Транзитивное замыкание матрицы ||A|| определяется соотношением (2): ∞ A = I + ∑ Ak * (2) k=1 где Ak произведение матрице ||A|| самой на себя k-раз. Например, транзитивное замыкание исходной матрицы при k=20 будет равно: 1 Стоимость электроэнергии Состояние 2 окружающей среды 3 Энергетические мощности 1 2 3 4 5 6 7 29 -20 -49 -42 -28 -42 -20 7 -3 -11 -11 -6 -10 -4 -49 32 82 68 48 72 32 35 4 Потребление энергии -75 50 129 105 74 108 51 5 Населенность -28 20 49 42 29 42 20 6 Число предприятий рабочих 7 Число мест -37 27 67 56 37 57 28 7 -4 -11 -11 -6 -10 -3 При этом удельные веса каждого фактора составят: 1 Стоимость электроэнергии Состояние 2 окружающей среды 3 Энергетические мощности 4 Потребление энергии -0.19 5 Населенность 0.20 6 Число предприятий рабочих 7 Число мест 0.26 -0.04 0.32 0.50 -0.04 При числе итераций транзитивного замыкания k=500 удельные веса факторов будут следующими: 1 Стоимость электроэнергии Состояние 2 окружающей среды 3 Энергетические мощности 4 Потребление энергии -0.20 5 Населенность 0.20 -0.05 0.33 0.51 6 Число 0.26 предприятий рабочих -0.05 7 Число мест Видно, что принципиальная разница между удельными весами факторов незначительна, хотя разница в числе итераций транзитивного замыкания существенна. Следовательно, эти удельные значения можно считать собственными значениями факторов в системе отношений, отраженных когнитивной картой. 36 На их основе можно сделать вывод о том, что КФУ в решении данной проблемы является фактор уровня потребления электроэнергии (0,51). Его влияние на все остальные факторы (как и взаимовлияние всех факторов в целом) можно видеть из следующей матрицы ||B||: 1 1 Стоимость электроэнергии Состояние 2 окружающей среды 3 Энергетические мощности 4 Потребление энергии 2 3 4 5 6 7 -0.09 -0.34 -0.09 -0.06 -0.09 -0.09 -0.34 -0.02 -0.08 -0.02 -0.02 -0.02 -0.02 -0.08 5 Населенность 0.15 0.57 0.15 0.10 0.15 0.16 0.57 0.23 0.88 0.24 0.16 0.23 0.24 0.88 0.09 0.34 0.09 0.06 0.09 0.09 0.34 Число 6 предприятий 0.12 0.46 0.12 0.08 0.12 0.13 0.46 рабочих 7 Число мест -0.02 -0.08 -0.02 -0.02 -0.02 -0.02 -0.08 Элементы матрицы ||B|| определяются следующим образом: bij = a*ij ∑a (3) * ij i Вывод: в качестве стратегической цели развития следует выбрать создание системы контроля и регулирования потребления электроэнергии. Это будет означать больший контроль за экологической ситуацией (0,88), численностью рабочих мест (0,88). § 3.4. Анализ ключевых компетенций Заметным событием в развитии теории стратегического управления стала работа К. Праалада и Г.Хэмела “Отличительная способность корпорации”. Фактически в ней содержались главные идеи, на которых постепенно был выстроен новый подход к определению будущего состояния организации. Этот подход сегодня пользуется наибольшей популярностью среди менеджеров, исследователей и консультантов по управлению. Суть его заключается в том, что будущее состояние организации видится как такое состояние, в котором у организации имеются особые, отличительные способности, делающие ее узнаваемой на рынке и в бизнесе, привлекательной для инвесторов и достаточно защищенной от влияния конкурентов. Процесс стратегического 37 управления при этом приобретает смысл процесса, направленного на развитие отличительных способностей. В основе теории ключевых компетенций лежит предположение о том, что конкуренция между организациями по-сути имеет трехуровневую структуру. Борьба за рыночную долю на уже состоявшемся рынке есть по-существу конкуренция на уровне стоимости товаров и услуг. Борьба за создание и развитие новых рынков есть по-существу конкуренция на уровне потребительных стоимостей товаров и услуг. Борьба за саму возможность создавать новые виды бизнеса есть конкуренция на уровне компетенций – потенциальных способностей организации. Изначально, благодаря своему интеллектуальному и организационному капиталу, любая организация является компетентной во многих вопросах. Из всего многообразия компетенций необходимо выделить именно те, которые можно назвать ключевыми, от уровня развития которых зависит и состояние существующего бизнеса, и потенциальная возможность организации нового. Достаточно длительное время определение ключевых компетенций организации считалось чуть-ли не искусством ее руководителей. Однако, методический подход, который в конце-концов был разработан с целью систематизации процесса подготовки решений в этой области, оказался на удивление прост. В его основе лежит определение их свойств, данное Прахаладом и Хамелом. Из него следует, что к ключевым надлежит относить те компетенции, которые связаны с большинством свойств товаров и услуг, производимых организацией. Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно количеством и силой взаимосвязей с элементами конечной потребительной стоимости. Компетенции реализуются в составе способностей организации в бизнессистеме. Способности оперируют и овеществляются ее ресурсами. Набор ресурсов связывается в потребительских свойствах товаров и услуг. Поэтому оценка взаимосвязей элементов проводится по этим трем группам наиболее очевидных парных отношений: отношения {элементы структуры потребительной стоимости, ресурсы}, отношения {ресурсы, способности} и отношения {способности, компетенции}. Оценка оставшихся трех групп парных отношений, в том числе, отношения {элементы потребительной стоимости, компетенции}, находятся расчетным путем следующим образом. Если через X = {x1, x2, x3, … , xn} обозначить множество элементов структуры потребительной стоимости (или свойств) товаров и услуг, через Y = {y1, y2, y3, …, ym} – множество ресурсов, через Z = {z1, z2, z3, …, zk} – 38 множество способностей, а через C = {c1, c2, c3, …, cl} – множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {XY}, {YZ}, {ZC}. Формируется набор аналитических реляционных матриц, (стрелками показаны векторы влияния), в ячейках которых по векторам XY, YZ и ZC проставляются количественные оценки степени влияния по пяти- или десятибалльной шкале, где более высокое значение соответствует более сильному влиянию одного элемента на другой (см. рис. 10). Например, для пятибалльной шкалы, соответствующие лингвистические значения численных оценок следующие: 1 – «очень слабое влияние», 2 – «слабое влияние», 3 – «среднее влияние», 4 – «сильное влияние», 5 – «очень сильное влияние»; в редких случаях полного отсутствия влияния допустимо использование нулевой оценки. Использование менее чем пятибалльной шкалы снижает точность ранжирования; использование более чем десятибалльной шкалы затрудняет сам процесс выработки оценок. Рисунок 10. Реляционные матрицы ранжирования ресурсов, способностей и компетенций компании «Форте-АйТи» Оценки выставляются экспертным методом либо представителями административно-управленческого персонала («внутренними экспертами»), либо консультантом в ходе исследования бизнес-системы. В первом случае могут быть получены несколько наборов матриц, которые сводятся к одному либо путем нахождения средневзвешенных значений с использованием 39 «индекса доверия» к каждому внутреннему эксперту, либо путем нахождения среднего арифметического значений. В части матрицы {YZ} оценивается степень участия каждого ресурса в применении каждой способности, то есть, соответственно, уровень влияния ресурса на качество способности. В части матрицы {ZC} оценивается степень зависимости («управляемости») каждой способности от каждой компетенции. Отношение {XY} показывается степень «внедренности» ресурсов в свойствах продукта, то есть, соответственно, степень зависимости качества каждого элемента потребительной стоимости от каждого ресурса. Чтобы определить, как связаны элементы потребительной стоимости организации с ее компетенциями, то есть, чтобы получить отношение {XC}, сначала с использованием простого композиционного правила (4) необходимо найти отношение {XZ}. { xzij } = ∑ xy k ik × yzkj (4) ∑ xy ik k где xyik – степень зависимости элемента потребительной стоимости i от ресурса k, yzkj – степень зависимости способности j от ресурса k, xzij – степень зависимости элемента потребительной стоимости i от способности j. Затем отношение {XC} композиционному правилу (5): { xc ij } = ∑ xz k ik рассчитывается по аналогичному × cz jk ∑ cz (5) jk k где xzik – степень зависимости элемента потребительной стоимости i от способности k, czjk – степень зависимости способности k от компетенции j xcij – степень зависимости элемента потребительной стоимости i от компетенции j. Для ранжирования ресурсов, способностей и компетенций надо найти сумму значений ячеек в столбцах матрицы отношений {XY}, {XC} и {XZ}, взвешенных относительно рангов элементов структуры потребительной 40 стоимости, определенных на более ранней стадии исследования в ходе взаимодействия с «внешними экспертами». Для этого применяются формулы, аналогичные формуле (6), используемой для ранжирования компетенций на основе отношения {XC}: ∑ cx × x {c } = ∑x ik k k (6) i k k где ci – ранг компетенции (ресурса, способности) i, cxik – степень зависимости элемента потребительной стоимости k от компетенции (ресурса, способности) i. xk – ранг элемента потребительной стоимости k. Результатом данного этапа исследования являются три таблицы (см. ниже) из двух столбцов каждая, в одном из которых представлены наименования ресурсов, способностей и компетенций, а в другом помещены соответствующие оценки их ранга, полученные расчетным способом, по той шкале, которая была выбрана для оценки парных отношений. Более высокая оценка соответствует более высокому рангу ресурса, способности и компетенции. Ключевыми являются от одной до, как правило, трех компетенций, получивших максимальные значения баллов. Из приведенного примера видно, что ключевыми компетенциями являются умение организовать, умение работать с людьми и компетенциив области специального программирования. Развитие именно этих компетенций может быть выбрано в качестве стратегических целей. Таблица 1. Результаты ранжирования ресурсов, способностей и компетенций компании “Форте-АйТи”компетенций компании «Форте-АйТи» Ресурсы Ранг Разработчики продуктов 3,7 Dialogic 3,1 Менеджеры 2,2 Связи 2,1 Репутация 2,0 Материально-техническая база 1,6 Техническая поддержка 1,5 Бухгалтерия 0,2 41 Способности Компетенции Разработка продуктов 3,5 Продвижение и продажи 2,9 Производство и установка 2,8 Послепродажное обслуживание 2,4 Мониторинг рынка 2,1 Управление персоналом 1,3 Умение организовать 4,7 Умение работать с людьми 4,0 Специальное программирование 3,3 Общее программирование 3,0 Знание рынка 2,9 Знание экономики и финансов 0,6 42 ТЕМА 4. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РОСТА БИЗНЕСА Стратегическим позиционированием называется метод определения относительной эффективности производственно- коммерческой деятельности в не-которой системе измерения социально- экономической активности. Относительный характер получаемых оценок обусловлен тем, что они являются результатом сравнения не со статической базой, а с динамически изменяющейся совокупностью интегральных результатов деятельности некоторого бизнес-сообщества, частью которого является анализируемая организация. Организая может оказаться частью многих бизнес-сообщества, поскольку, как правило, осуществляет не один вид деятельности, а располагает целым бизнес-портфелем. Бизнес-портфелем организации называют совокупность видов производственно-коммерческой деятельности, осуществляемых ею и приводящих к появлению товаров и услуг, реализуемых на рынке. Виды вспомогательной и обеспечивающей деятельности, имеющие внутриорганизационное значение к видам бизнеса не относятся. Доходность и привлекательность видов бизнеса сегодня принято анализировать с помощью целого ряда моделей, называемых моделями стратегического позиционирования бизнеса. Как правило, модель стратегического позиционирования – это двумерный график, на котором определяется положение бизнеса в заданных системах координат. Каждая из известных моделей по-своему хороша и по-своему плоха. Различия между ними обуславливаются в первую очередь содержанием показателей, с помощью которых задаются координаты позиционирования. Ниже (см. табл. 7) дается их краткая характеристика. Таблица 7. Характеристика моделей стратегического позиционирования бизнес-портфелей. Наименование модели стратегического позиционирования Модель «рынок-бизнес» Модель «отдача размер бизнеса» Параметр по оси ординат (Y) Темпы роста соответствующего рыночного сегмента в анализируемом периоде бизнеса- Рентабельность бизнеса Модель BCG Модель GE/McKinsey Параметр по оси абсцис (X) Темпы роста вида бизнеса компании в анализируемом периоде Относительная рыночная доля вида бизнеса компании в анализируемом периоде Темпы роста Относительная рыночная соответствующего доля вида бизнеса компании в рыночного сегмента в анализируемом периоде анализируемом периоде Относительная Относительное конкурентное привлекательность преимущество компании в рыночного сегмента данном виде бизнеса 43 Модель Shell/DPM Модель Хофера-Шендела Модель ADL/LC Относительная перспективность отраслевого сегмента Стадия жизненного цикла рыночного сегмента Стадия жизненного цикла рыночного сегмента Относительная конкурентоспособность компании в отрасли Конкурентное положение компании на рынке Конкурентное положение компании на рынке § 4.1. Модель «рынок-бизнес» Простейшая модель стратегического позиционирования представляет из себя диаграмму, по оси ординат которой измеряются средние темпы роста соответствующего рыночного сегмента за некоторый анализируемый период (2,3, 4 года и т.п.), а по оси абсцисс темпы роста бизнеса компании (см. рис. 11). Знание средних темпов роста рыночного сегмента и средних темпов роста соответствующего вида бизнеса у компании позволяет определить местонахождение центра позиции вида бизнеса на данной диаграмме. Вокруг найденного центра рисуется окружность, размер которой должен быть пропорционален доли данного вида бизнеса в общем обороте компании. Даже такая простая диаграмма уже позволяет сделать определенные выводы относительно причин сложившегося положения и целей развития компании. Рисунок 11. Модель “Рост рынка – Рост бизнеса” Стратегические цели в данном случае формулируются достаточно просто: 1) избавляться от бизнеса, 2) развивать бизнес, чтобы удержать свою долю рынка, 3) развивать бизнес, чтобы захватить большую долю рынка. 44 § 4.2. Модель «отдача бизнеса – размер бизнеса» Данная модель позволяет произвести позиционирование бизнеса компании на основе сравнения показателей его рентабельности с относительной долей бизнеса на рынке. Относительная доля конкретного вида бизнеса компании на рынке определяется через отношение объема реализации компании к объему реализации лидера в данном виде бизнеса, умноженном на 10. Знание значения рентабельности бизнеса компании и его относительной доли на рынке позволяет определить местонахождение центра позиции вида бизнеса на данной диаграмме. Вокруг найденного центра рисуется окружность, размер которой должен быть пропорционален доли данного вида бизнеса в общем обороте компании (см. рис. 12). Рисунок 12. Модель “Отдача бизнеса – Размер Бизнеса” § 4.3. Модель BCG Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в своё время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Grouр. В процессе изучения различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования) были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объёма производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10%-30%. 45 Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объёма производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества - низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объёмом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объём. Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально “взорвало” Америку того времени. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объёмов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в аппаратах управления большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объёма производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 компаниях. В конце 70-х отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушённостью менеджеров в вопросах стратегического управления. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области (то есть, фактически, потребляется), либо возникает в результате таких операций (то есть порождается). Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную 46 наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод: для поддержания нормального существования и функционирования организации денежная масса, появляющаяся в результате осуществления “зрелого” бизнеса, постепенно должна инвестироваться в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы. Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (см. рис. 13). На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объёма продаж фирмы в данной бизнесобласти к объёму продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса её конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объёмам продаж, а иногда и по стоимости активов. 47 Рисунок 13. Матрица BCG. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов прироста является 10%-ое увеличение объёма производства в год. Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической1. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объёма продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объёму продаж у её конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объёмом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов: 1 Если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объёмом производства, установленную экспериментальным путем BCG, то полученная функция будет иметь вид прямой линии. 48 • Высокие темпы прироста рынка / Высокая относительная доля бизнесобласти на рынке; • Низкие темпы прироста рынка / Высокая относительная доля бизнесобласти на рынке; • Высокие темпы прироста рынка / Низкая относительная доля бизнесобласти на рынке; • Низкие темпы прироста рынка / Низкая относительная доля бизнесобласти на рынке. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия2. Квадранты слева направо сверху вниз (см. рис. 13) называются соответственно “трудные дети”, “звезды”, “собаки” и “дойные коровы”. “Трудные дети” конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако, эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами её, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнесобластей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций “собаки”. К “звездам” относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие достаточно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. “Собаки” - это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. 2 Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как “Зоопарка BCG” 49 Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес-области. “Дойные коровы” - это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако, со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, “дойные коровы” это “звезды” в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самы необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы прироста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов прироста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объёма продаж фирмы в данной бизнес-области к объёму продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается её отношение к первой следующей за ней компанией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. Рисунок 15. Пример использования модели BCG. 50 § 4.4. Модель GE/McKinsey Успех, который сопутствовал появлению модели стратегического позиционирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней по сути, но вместе с тем некоторым образом отличные, а иногда и в чем-то несомненно превосходящие её. К числу таких моделей, появившихся в развитие модели BCG, относятся модели GE/McKinsey и Shell/DРM. Модель, получившая название модели GE/McKinsey, появилась в начале 1970-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric. Одно время, в середине 80-х годов, считалось, что примерно 36% компаний из списка Фортун 1000 и 45% компаний из списка Фортун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек, для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие как объём продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название “модель GE/McKinsey” говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о её назначении. Например, “матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций”. Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели её содержание, как, например, название “пузырьковая диаграмма”. Модель появилась непосредственно в компании General Electric в попытке проведения сравнительного анализа 43-х видов ее коммерческой деятельности. Структура модели в виде матрицы уже сама по себе представлялась как своеобразное методическое достижение, т.к. с её помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания 51 субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса. В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются с точки зрения их потребности в дополнительных инвестициях как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса “выиграл” хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объёмы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (см. рис. 16). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса корпорации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. 52 Рисунок 16. Матрица GE/McKinsey. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси Х находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено. По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3Х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или, как их принято было называть в оригинальной редакции, “пузырьков”, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось Х). Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объёме продаж показывается сегментом в этом кружке. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: • область победителей; 53 • область проигравших; средняя область, включающая позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Для позиции, которая условно названа “Победитель 1”, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нём. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому, стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции с условным названием “Победитель 2” характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстаёт от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и устранения слабых. Позиция “Победитель 3” занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объёмы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, оказываются в области проигравших. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. 54 Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует. Для “Проигравшего 1” характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду (см. рис. 16). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Для “Проигравшего 2” характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду (см. рис. 16). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Компания явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя её можно рассматривать как серьёзного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции “Проигравшего 3” определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в область средних позиций, расположенных вдоль диагонали, идущей от верхнего левого к нижнему правому краю матрицы, считаются проблемными. Это такие виды бизнеса, которые имеют практически одинаковые шансы как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Модель GE/McKinsey строится на ряде методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества компании в определенной отрасли (ось Х) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с 55 течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому, разумнее было бы позиционировать бизнес компании в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом. Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли. Разбивка осей матрицы GE/McKinsey весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, поскольку несколько оценок складываются в одну, по которой и определяется координата позиций бизнеса на соответствующей оси, практически механически. Анализ позиций бизнеса на матрице GE/McKinsey позволяет сделать вполне определенные предположения относительно стратегических целей развития бизнеса (см. рис. 17). Рисунок 17. Стратегические цели GE/McKinsey. § 4.5. Модель Shell/DPM В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель позиционирования бизнеса, получившую название Shell/DРM (Direct Рolicy Matrix) - матрицы направленной политики. Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического 56 кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DРM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. В таких вертикально интегрированных структурах, к которым относится компания Shell, а также большинство других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке. Матрица Shell/DРM (см. рис. 18) внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DРM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DРM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. 57 Рисунок 18. Матрица Shell/DРM. В модели Shell/DРM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DРM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DРM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DРM. Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DРM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия. Изначально, при использования модели DРM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DРM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы 58 стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения песпектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DРM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DРM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Как и все прочие классические модели стратегического позиционирования, модель Shell/DРM – это матрица, оси X и Y которой отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продуктрынок) привлекательность (см. рис. 18). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Модель Shell/DРM представляет из себя матрицу 3х3 и, соответственно, предполагается всего 9 допустимых стратегических позиций бизнеса. Позиция “Лидера бизнеса” характеризуется привлекательностью отрасли, причем организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером. Потенциальный рынок достаточно велик, а темпы его роста – высоки. Слабых сторон у организации практически нет. Отсутствуют также и явные угрозы со стороны конкурентов. Позиция “Рост” характерна для организаций, занимающих сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Такая организация может являться одним из лидеров отрасли, находящейся в стадии зрелости своего жизненного цикла. Рынок оказывается умеренно растущим или просто стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Позицию “Генератора денежной наличности” занимает, как правило, организация с достаточно сильным и хорошо отрегулированным бизнесом, но в 59 непривлекательной отрасли. Она, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли снижающейся. При этом существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя организации удается ей противостоять в силу достаточно высокой эффективности производства. Позиция “Усиливать конкурентные преимущества” характерна для средних по размерам и эффективности хозяйственных операций организаций, функционирующих в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также деловая репутация такой организации достаточно высоки (как правило, почти такие же, как и у отраслевого лидера), то она имеет шансы превратиться в лидера, если добьется существенного усиления своих конкурентных преимуществ. Перед тем, как нести какие-либо дополнительные издержки, связанные с развитием бизнеса, в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. В позиции “Продолжать бизнес с осторожностью” оказывается организация, занимающая средние бизнес-позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует. Рынок растет медленно. Кроме того, медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Занимая среднее положение в непривлекательной отрасли, организация оказывается в позиции “Частично свертывать бизнес”. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у такой организации нет. Рынок непривлекателен, среднеотраслевая норма прибыли низка. В отрасли очень высок уровень концентрации капитала и имеются явно излишние производственные мощности. Позицию “Удвоить объем производства или свернуть бизнес” занимает организация со слабым положением в привлекательной отрасли. Если у организации оказывается слабое положение в умеренно привлекательной отрасли, она попадает в позицию “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство”. Позиция “Свертывать бизнес” характерна для случая, когда организация имеет слабое положение в непривлекательной отрасли. § 4.6. Модель Хофера-Шендела Вслед за моделями BCG, GE/McKinsey и Shell/DРM появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение 60 определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка. Человеком, предложившим данную модель, был Чарльз В. Хофер. Позднее он развил методику, основанную на этой модели, в сооавторстве с Деном Шенделом. Поэтому эту модель принято называть моделью Хофера-Шендела. Предлагая данную модель, Ч.Хофер считал, что другие классические модели (BCG и GE/McKinsey, в частности) не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа организаций, которые только начинают свой рост. Основное внимание модель Хофера-Шендела сосредотачивает не только на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, но и на определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. При этом предполагается, что есть только два пути оптимизации набора видов бизнеса (бизнес-набора) организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального бизнеснабора для организации: • Набор роста. • Набор прибыли. • Сбалансированный набор (роста и прибыли). Корпорации могут стремиться к достижению одного из этих трех типов идеальных наборов. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем. Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью. Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли и если её не использовать для реинвестиции, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объёмов реализации. 61 В сбалансированном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных как на “молодые”, так и на “зрелые” рынки. В структуре модели Хофера-Шендела по оси У отображаются стадии развития рынка (см. рис. 19). Может рассматриваться до 5-ти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения в свою очередь делится еще на три подстадии насыщение, спад и застой. Рисунок 19. Матрица Хофера-Шендела. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию "худшая или вытесняемая". Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования. Для определения стадии эволюции или жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие 6 переменных: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение. Ниже (см. рис. 20) показано, каким образом значения параметров переменных характеризуют каждую стадию жизненного цикла. 62 Рисунок 20. Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка. Подразумевается, что: • Стадия развития - это начало роста рынка. • Стадия роста отождествляется экспоненциальным ростом рынка. • Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается. с быстрым, • Стадия зрелости - это рост, переходящий в застой. • Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом. почти Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как общественные потребности еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется. Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее 63 изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию своего процесса производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях. Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весьма привлекательным, т.к. позволяет конкурентам получить такие преимущества как дифференцированное ценообразование и представить множество разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу. Основная функциональная проблема – это функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техническое обеспечение, производство, маркетинг и распределение, финансы. § 4.7. Модель ADL/LC Следующей моделью стратегического позиционирования, развивающей подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта, является модель ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл), которая была разработана известной в области управления консалтинговой компании Артур Д. Литтл. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательной смены стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется ещё одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. 64 Рисунок 21. Матрица ADL/LC. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри неё. Сочетание двух параметров - 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (см. рис. 21). Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности. • Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. • Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. • Средневзвешанная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации. 65 • Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации. • Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X - конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях. Четыре стадии жизненного цикла отрасли характеризуются в модели ADL следующим образом. Отрасль, находящаяся на стадии рождения, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. На стадии развития продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей и конкуренты начинают бороться за получение всё больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На 66 стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше и вхождение в отрасль новых “игроков” оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объёмы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все ещё может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным. На стадии старости отрасли покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные её заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов, и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю. Относительное положение вида бизнеса компании на рынке (ось Х) предлагается характеризовать следующим образом. Ведущее положение характеризуется тем, что только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Эта позиция часто является результатом квази-монополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильное положение предполагает, что данный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке по крайней мере в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметное положение связано с наличием у данного вида бизнеса определенных особенностей и преимуществ. Это, как правило, один из лидеров 67 в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Занимая прочное положение, вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабое положение, как правило, может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Можно назвать ещё и нежизнеспособное положение бизнеса, которое не отображается моделью ADL. В таком положении бизнес не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла. 68 ТЕМА 5. ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ В БИЗНЕС-СИСТЕМАХ И МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОСТРАНСТВА. У любого предприятия, независимо от среды его “обитания”, можно обнаружить определённую стратегию производственно-коммерческой деятельности. Она проявляется в подходах к принятию решений, затрагивающих жизненные интересы данного предприятия, в порядке распределения ресурсов, в системе производственно-коммерческих приоритетов, в принципах, на которых строится разрешение конфликтных ситуаций, и т.п. Даже если стратегия не задокументирована, не формализована, не спланирована, даже если предприятие не понимает, не осознает или просто отрицает существование у него какой-либо производственно-коммерческой стратегии, она все равно есть объективно. Стратегия должна быть хотя бы потому, что организованный бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на изменения в хозяйственной среде мгновенными изменениями своей организации. Место расположения компании, её помещения, оборудование, технология, работники, производственные линии и т.п. имеют совершенно определенные пространственные и временные рамки. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обусловливают вполне определенную инертность предприятия. Со временем эта инерция может быть преодолена благодаря изменениям во взглядах, методах, структурах. Однако, такие изменения не могут происходить ежедневно. Проходит определенное время и имеющая место инерция организации начинает ассоциироваться с определенным образом действий. Тогда и становится понятно, что такой образ действий и есть стратегия организации. Стратегия - это образ действий, обуславливающий вполне определённую и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер прежде всего рассматривает её через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему действовать в направлении стратегической линии поведения организации, проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упростить организационную структуру управления, 69 перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственнокоммерческой системы. Разработка системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий производственно-коммерческой организации, составляет суть стратегического планирования. Рисунок 22. Типология стратегий организации. Практика показывает, что жизнеспособность любой организации зависит от ее способности расти, защищаться и развиваться. Поэтому поведенческие установки организации на рост, защиту и развитие являются базовыми при определении ею своих стратегий. При этом поведенческая макроустановка организации на рост находит выражение в стратегиях роста (или “портфельных” стратегиях), на защиту – в конкурентных стратегиях, на развитие – в стратегиях развития бизнеса (см. рис. 22). § 5.1. Типы стратегий в бизнес-системах Рассматривается три группы стратегий развития бизнеса в зависимости от способа интеграции организации в бизнес-простанство. Для инсорсингового способа интеграции стратегиями развития бизнеса будут стратегии концентрации, для аутсорсингового – стратегии кооперации, для виртуального – стратегии комбинирования. Портфельные стратегии связаны с определением видов бизнеса организации. Представляется, что, во-первых, организация может оперировать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса, и, вовторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Наиболее последовательный адепт концепции портфельных стратегий И.Ансофф называет четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия: 1. Вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности организации. 2. Конкурентное преимущество, которое организация будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности. 3. Синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности организации. 4. Стратегическая гибкость вида деятельности. 70 В дополнение к портфельной стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. Все возможные портфельные стратегии компаний можно разделить на два основных класса, различающихся по тому, какими средствами достигается рост: 1. Стратегии органического роста (за счет собственного эволюционного увеличения масштаба и объемов деятельности; 2. Стратегии искусственного роста (за счет слияний и поглощений). Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах, которые удачно определены М.И.Кнышем как виолентная (“силовая”) стратегия, патиентная (“нишевая”) стратегия, коммутантная (“приспособительная”) стратегия и эксплерентная (“пионерская”) стратегия. Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. Макроустановка организации на развитие обусловлена объективной необходимостью (либо субъективным стремлением) приобрести ею новое 71 качество функционирования в окружающем ее макромире. Рост же организации не преследует цели изменения ее качества, а лишь увеличение ее размеров. Существующие в настоящее время вреальной бизнес-практике стратегии развития могут быть разделены на три класса: 1. Стратегии концентрации; 2. Стратегии кооперации; 3. Стратегии комбинирования. К классу стратегий концентрации относятся следующие (см. табл. 8): Таблица 8. Стратегии концентрации. • Стратегия Прямая интеграция • • Обратная интеграция • • • • Горизонтальная интеграция Захват рынка • Развитие рынка • • Развитие продукта • • • • Концентрическая диверсификация Конгломеративная диверсификация Горизонтальная диверсификация Совместное предприятие Сокращение • Отторжение • • • • • • • • • Содержание Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации Продажа отделения или части организации К классу стратегий кооперации относятся (см. табл. 9): Таблица 9. Стратегии кооперации. • Стратегия Прямая контрактация • • Обратная контрактация • • Совместное производство • Содержание Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнения отдельных функций маркетинга, дистрибьюции и сбыта товаров и услуг компании. Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании. Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих 72 функций. К стратегиям комбинирования относятся (см. табл. 10): Таблица 10. Стратегии комбинирования. • Стратегия Бизнес -> Бизнес • Бизнес -> Потребитель • • Потребитель -> Бизнес • • Потребитель -> Потребитель • • Содержание Стремление получить синергетический эффект в виде готовой продукции или услуг путем комбинирования существующих процессов и структур сторонних организаций без образования новой компании. Стремление получить синергетический эффект за счет вовлечения потребителя в процесс производства компанией интересующих его товаров и услуг. Стремление получить синергетический эффект за счет настройки производственной структуры, способной оперативно удовлетворить потребности конкретного потребителя в конкретных товарах и услугах. Стремление получить синергетический эффект путем удовлетворения потребностей одних клиентов за счет использования возможностей других. Явные различия в стратегия роста, конкуренции и развития отнюдь не случайны. Они обусловлены принципиальной разницей в объектах воздействия (см. рис. 22). Стратегии роста предусматривают активное вмешательство в вопросы относительно того, в какой области целесообразнее организации с ее активами вести бизнес. Здесь именно бизнес как область приращения капитала организации является объектом воздействия. Стратегии конкуренции предполагают активное воздейсвие на среду существования организации и именно она является объектом стратегического внимания здесь. Стратегии развития в качестве объекта воздействия рассматривают саму организацию как специфическую форму ведения бизнеса. Через изменение формы осуществляется воздействие на эффективность бизнеса. 73 Рисунок 22. Объекты воздействия в различных классах стратегий. Ранее уже отмечалось, что любая организация как элемент некой бизнессистемы функционирует в условиях определенного бизнес-пространства. Собственно говоря, изучение условий функционирования организации и позволяет определить форму и границы ее бизнес-пространства. Бизнеспространство организации имеет 4 измерения: внутреннее, внешнее, отраслевое и рыночное. Внутреннее пространство или микросреда бизнеса представляет из себя интегрированную совокупность производственно-технологических, финансовоэкономических, социо-культурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнеспроцессов внутри организации. Отраслевая среда бизнеса, из которой организация черпает материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, технологии производства и управления, а также материальный, нематериальный и интеллектуальный капитал складывается как под влиянием научнотехнического прогресса, сил внутри и межотраслевой конкуренции, так и под влиянием внутренней структуры самой организации. Рынок – это та часть бизнес-пространства, где фактически происходит признание полезности и целесообразности бизнес-функции организации. В общем случае это не может не происходить иначе как на конкурентной основе в 74 силу того, что для удовлетворения одних и тех же потребностей существуют альтернативные предложения, а возможности общества при этом ограничены. Рыночную среду бизнеса можно охарактеризовать потенциалом потребителей (включая их количественный и качественный состав), эластичностью спроса, положением потребителей по отношению к бизнесу; уровнем угрозы со стороны производителей товаров-заменителей. Однако, такая характеристика не будет иметь прагматического смысла, если ее не использовать опять-таки для определения способов и глубины интеграции организации в рыночную среду. Макросреду бизнеса формируют политические, социальные, макроэкономические и макротехнологические условия. Структура и характер действия факторов, определяющих эти условия, постоянно находятся в центре внимания исследователей и на сегодняшний день достаточно хорошо описаны в соответствующей литературе. Параметрическая модель бизнес-пространства представлена на следующем рисунке (см. рис. 23). Рисунок 23. Параметрическая модель бизнес-пространства. Нетрудно понять, что данная модель подразумевает то, что оценка любого из четырех составляющих бизнес-пространство условий представляет из себя некую комбинацию оценок параметров, по которым предлагается проводить мониторинг соответствующих условий. Например, мониторинг макроусловий бизнеса предполагается осуществлять по социальным, политическим, 75 экономическим и технологическим условиям, а мониторинг микроусловий через анализ состояния производственно-технологической системы, финансово-экономической системы, системы управления, системы подготовки производства и маркетинга, системы корпоративной культуры организации. § 5.2. Принципы оценки соответствия стратегических целей условиям бизнеса Условия бизнеса в принципе плохо поддаются количественной оценке. Они могут быть хорошо понимаемыми на вербальном уровне в определенной квалиметрической системе, но при попытке построения абсолютного суждения эксперты, как правило, оказываются фактически в тупиковой ситуации. Для них будет трудно выразить цифрами, насколько хороши (либо плохи) конкретные, например, социальные условия бизнеса. Их ответы на такого рода вопросы скорее всего будут состоять из качественных оценок сравнительной формы типа “очень намного”, “намного”, ненамного” и т.п. Например, “в настоящее время политические условия для ведения данного бизнеса являются очень благоприятными (или скорее благоприятными, или неблагоприятными и т.д.)”. И в этом нет ничего удивительного. Психологи уже давно установили, что при нормальном мыслительном процессе люди переводят любые входные стимулы в вербальный код. Наблюдения, опыт и исследования в области психологии человека позволяют утверждать, что если не все, то большинство рассуждений человека по своей природе скорее приближенные, чем точные. Человек плохо справляется с задачей количественного выражения какой-либо меры, например, уровня благоприятствования бизнесу политических условий. Трудно сказать, составляет ли этот уровень 1 или 0,75. Вместе с тем, человек очень хорошо распознает ситуацию вербально и практически без труда может отличить “очень хорошие” политические условия от “средних”. Более того, человек великолепно справляется с рассуждениями типа: Если: политические условия плохие И Если: экономические условия скорее неудовлетворительные (7) То: возможностей для бизнеса гораздо меньше, чем трудностей. Вследствие ограниченной способности человека формировать абсолютное суждение и ограниченной способности к непосредственному запоминанию, он в состоянии получить, осознать и запомнить ограниченное количество информации. Вербальное перекодирование стало для человека способом переработки материала в сгустки насыщенной информации. Вместе с тем, при 76 использовании соответствующих методов обработки вербального кода экспертов можно получить достаточно точную количественную характеристику исследуемых явлений, событий, условий. Л.А.Заде назвал процесс определения приближенного решения системы недостаточно определенных уравнений приближенным рассуждением. Как показывают наши исследования, данный метод приближенного рассуждения может быть с успехом применен и для оценки условий бизнеса. При описании и решении системы недостаточно определенных уравнений типа (7) термины “плохие”, “скорее неудовлетворительные”, “гораздо меньше” представляют собой значения лингвистических переменных, соответственно, “политических условий бизнеса”, “экономических условий бизнеса”, “возможностей для бизнеса”. В нашем случае, значение лингвистической переменной “макроусловия бизнеса” будет определяться как решение системы недостаточно определенных уравнений типа: Если социальные условия = ? Если политические условия = ? Если экономические условия = ? (8) Если технологические условия = ? То макроусловия бизнеса = ? Значение лингвистической переменной “микроусловия бизнеса” будет определяться как решение системы недостаточно определенных уравнений типа: Если производственно-технологическая система = ? Если финансово-экономическая система = ? Если система управления = ? (9) Если система подготовки производства и маркетинга = ? Если система корпоративной культуры = ? То микроусловия бизнеса = ? Значение лингвистической переменной “рыночные условия бизнеса” будет определяться как решение системы недостаточно определенных уравнений типа: Если потенциал рынка = ? Если структура рынка = ? Если возраст рынка = ? (10) Если эластичность спроса = ? Если ключевые факторы успеха на рынке = ? То рыночные условия бизнеса = ? Значение лингвистической переменной “отраслевые условия бизнеса” будет определяться как решение системы недостаточно определенных уравнений типа: 77 Если структура и динамика конкуренции = ? Если угроза потенциальной конкуренции = ? Если положение покупателей в отрасли = ? Если положение поставщиков в отрасли = ? Если давление производителей товаров-заменителей = ? То отраслевые условия бизнеса = ? (11) В свою очередь значения лингвистических переменных, используемых в качестве аргументов в системах (8), (9), (10) и (11), также определяются как решения соответствующих систем недостаточно определенных уравнений. Следует дать некоторые пояснения относительно того, что могут отражать значения отдельных переменных (см. табл. 11). В частности, одной из характеристик рыночных условий бизнеса является лингвистическая переменная “структура рынка”, которая может принимать значения от “очень благоприятной” до “очень неблагоприятной”. При этом под “очень благоприятной” структурой рынка подразумевается совершенно новый рынок, под “благоприятной” – несегментированная структура рынка как результат чистой конкуренции, под “скорее благоприятной” - сегментированная структура рынка как результат чистой конкуренции, под “скорее неблагоприятной” сегментированная структура рынка как результат монополистической конкуренции, под “неблагоприятной” – структура как результат олигополии, под “очень неблагоприятной” – структура как результат монополии. Лингвистическая переменная “возраст рынка” также может принимать значения от “очень благоприятный” до “очень неблагоприятный”. При этом под “очень благоприятный” возраст понимается стадия зрелости, под “благоприятный” – стадия развертывания рынка, под “скорее благоприятный” – стадия роста рынка, под “скорее неблагоприятный” – стадия рождения или насыщения, под “неблагоприятный” – стадия сокращения, под “очень неблагоприятный” – стадия разложения рынка. Таблица 11. Значения лингвистических переменных условий бизнеса большое положительное положительное неотрицательное неположительное отрицательное большое отрицательное Рыночные условия очень благоприятные благоприятные скорее благоприятные скорее неблагоприятные неблагоприятные очень неблагоприятные • потенциал рынка очень большой большой не маленький не большой маленький очень маленький • структура рынка очень благоприятная скорее скорее неблагоприятная очень благоприятная неблагоприятная скорее скорее благоприятный неблагоприятный благоприятная • возраст рынка очень благоприятный благоприятный • эластичность неблагоприятная неблагоприятный очень неблагоприятный очень низкая низкая не высокая не низкая высокая очень высокая спроса • очень положительный скорее скорее отрицательный очень факторы успеха положительный эффект эффект положительный эффект отрицательный эффект эффект отрицательный эффект Отраслевые условия очень благоприятные благоприятные скорее благоприятные скорее неблагоприятные неблагоприятные очень неблагоприятные ключевые 78 • очень слабая слабая не сильная не слабая сильная очень сильная очень слабая слабая не сильная не слабая сильная очень сильная очень низкая низкая не высокая не низкая высокая очень высокая очень низкая низкая не высокая не низкая высокая очень высокая очень низкое низкое не высокое не низкое высокое очень высокое Макроусловия очень благоприятные благоприятные скорее благоприятные скорее неблагоприятные неблагоприятные очень неблагоприятные • очень благоприятные скорее скорее неблагоприятные очень благоприятные неблагоприятные скорее скорее благоприятные неблагоприятные структура и динамика конкуренции • угроза потенциальной конкуренции • зависимость от покупателей • зависимость от поставщиков • давление производителей товаров-заменителей социальные условия благоприятные • очень политические благоприятные неблагоприятные неблагоприятные очень условия благоприятные • экономические условия очень благоприятные благоприятные скорее благоприятные скорее неблагоприятные неблагоприятные очень неблагоприятные • очень благоприятные скорее скорее неблагоприятные очень благоприятные неблагоприятные технологические неблагоприятные условия благоприятные Микроусловия очень благоприятные благоприятные скорее благоприятные скорее неблагоприятные неблагоприятные очень неблагоприятные • очень хорошо неплохо не совсем хорошо плохо очень технологическая система соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют • финансовоэкономическая система очень хорошо неплохо не совсем хорошо плохо очень соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют • очень производственно- хорошо неблагоприятные хорошо плохо хорошо неплохо не совсем хорошо плохо очень управления соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют • система подготовки очень система хорошо плохо хорошо плохо хорошо неплохо не совсем хорошо плохо очень соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют соответствуют плохо очень хорошо соответствуют хорошо соответствуют неплохо соответствуют не совсем хорошо соответствуют плохо соответствуют очень плохо соответствуют производства и маркетинга • система корпоративной культуры Лингвистическая переменная “ключевые факторы успеха на рынке” может принимать значения от “очень положительный эффект” до “очень отрицательный эффект”. При этом “очень положительный эффект” означает, что ключевые факторы успеха на рынке могут быть полностью обеспечены организацией, “положительный эффект” означает, что большинство из них могут быть обеспечены организацией, “скорее положительный эффект” основные ключевые факторы успеха на рынке могут быть обеспечены организацией, “скорее отрицательный эффект” - основные ключевые факторы 79 успеха на рынке не могут быть обеспечены организацией, “отрицательный эффект” - большинство факторов успеха на рынке не могут быть обеспечены организацией, “очень отрицательный эффект” - ни один из таких факторов не может быть обеспечен организацией. Значения лингвистической переменной “угроза потенциальной конкуренции” могут изменяться в диапазоне от “очень слабая” до “очень сильная”. Под “очень слабой” угрозой потенциальной конкуренцией понимается наличие очень высоких барьеров входа в отрасль, под “слабой” – высоких барьеров входа в отрасль, под “скорее слабой” – не низких барьеров входа в отрасль, под “скорее сильной” – не высоких барьеров входа в отрасль, под “сильной” – низких барьеров входа в отрасль, под “очень сильной” – очень низких барьеров входа в отрасль. Очень важным моментом, на который следует обратить внимание, является различие между анализом параметров, определяющих условия бизнеса, и оценкой самих условий Анализ предполагает проведение специального исследования рынка, отрасли, организации, внешней среды бизнеса с целью получения соответствующих технико-экономических характеристик. При этом могут использоваться разнообразные методы сбора и обработки информации, привлекаться специалисты из различных областей знаний (экономисты, технологи, социологи, психологи, политологи и другие). Содержание же оценки по-сути заключается в аудите условий на основании заключений специалистов, полученых в ходе предварительного анализа. Если анализ может и должен выполняться достаточно большой группой специалистов, то оценка условий бизнеса – это целиком и полностью прерогатива лица, принимающего стратегические решения. Именно ему предоставлено в организации право суждения о том что хорошо для бизнеса, а что плохо и насколько. Практика показывает, что оценка условий в форме аудита оказывается тем точнее, чем однозначнее предполагаются ответы на вопросы, составляющие содержание оценки. Даже на вербальном уровне, когда абсолютные оценки заменяютя относительными, тем не менее, остается место для многовариантности суждений, а, следовательно, и многовариатности результатов. Понятно, что разные люди видят и оценивают одинаковые события и явления по-разному. Именно поэтому существует расхождение между объективной реальностью и ее субъективным восприятием. Но вместе с тем, именно поэтому и возникает необходимость в исследованиях и анализе, целью которых в широком смысле является уравнивание различных точек зрения. 80 Самыми однозначными по своей форме ответами являются ответы “да”, “нет”, “не знаю”. Общепринятые стандарты любого аудита (финансового, технологического, управленческого, социального и так далее) требуют, чтобы вопросы перед экспертом-аудитором ставились именно в форме, предполагающей простейшие ответы. Как правило, составить такие вопросы большого труда не составляет. Главная проблема состоит в том, как обрабатывать и обобщать подобные простейшие ответы. Покажем, что применение методов и моделей распознавания образов позволяет непосредственно перейти от простейших аудиторских заключений к вербальным оценкам лингвистических переменных. Для этого прежде всего развернем каждую используемую для оценки условий бизнеса лингвистическую переменную в соответствующий только ей набор вопросов для аудита (табл. 12, 13, 14, 15). В сущности задача заключается в построении и дальнейшем использовании модели, позволяющей распознавать вербальные оценки лингвистических переменных на основании аудиторских заключений. Такая модель распознавания представляет из себя систему функций, аргументами которых являются переменные, соответствующие вопросам аудита, принимающие одно из трех возможных значений (“да”, “нет”, “не знаю”), позволяющую разделить между собой значения лингвистической переменной. Моделей распознавания должно быть построено ровно столько, сколько лигвистических переменных используется для оценки условий бизнеса, а именно – 19. Разделяющие функции могут иметь вид линейных зависимостей (см. рис. 24), а в более сложных случаях – нелинейных. 81 Рисунок 24. Форма классификации решений. Для построения таких систем разделяющих функций можно воспользоваться дискриминантным анализом, а можно применить так называемый алгоритм обучения перцептрона. 82 Таблица 12. Вопросы для аудита микроусловий бизнеса Лингвистическая переменная и вопросы для ее аудита Производственно-технологическая система 1. Обеспечиваются ли адекватные условия для эффективного взаимодействия всех факторов производства (средств труда, предметов труда и рабочей силы)? 2. Велики ли задержки в осуществлении отдельных стадий производства из-за конфликтов за производственные ресурсы? 3. Высок ли уровень использования отличительных способностей организации в производственно-технологическом процессе? 4. Высока ли вероятность остановки производственного процесса из-за сбоя в самом слабом его звене? 5. Эффективна ли применяемая модель организации производственного процесса? Финансово-экономическая система 1. Можно ли считать организацию финансово устойчивой и независимой? 2. Можно ли считать организацию платежеспособной, ликвидной и рентабельной? 3. Можно ли считать эффективной систему управления финансами организации? 4. Можно ли считать удовлетворительным уровень отдачи вложенных инвестиций? 5. Можно ли считать финансово-экономическую систему в целом отличительной особенностью организации? Система управления 1. Эффективна ли организационная структура управления? 2. Эффективна система планирования производственно-коммерческой деятельности? 3. Эффективна ли система стимулирования в организации? 4. Эффективны ли системы контроля (в том числе контроля качества, контроля исполнения решений) и регулирования в организации? 5. Можно ли считать систему управления в целом отличительной особенностью организации? Система подготовки производства и маркетинга 1. Эффективны ли принятые в организации методы изучения потребностей и структуры рынка, реклама и методы продвижения товара на рынок? 2. Эффективна ли система ценообразования? 3. Эффективны ли торгово-сбытовые цепочки? 4. Существует ли в организации, а если да, то эффективна ли система научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок? 5. Составляют ли системы подготовки производства и маркетинга основу конкурентных преимуществ организации? Система корпоративной культуры 1. Определяется ли работа организации её стратегией? 2. Соответствуют ли формальные взаимоотношения в организации её организационной структуре? 3. Эффективен ли стиль управления и исполнения в организации? 4. Существуют ли общие ценности, объединяющие людей, работающих в организации? 5. Является ли корпоративная культура основой конкурентных преимуществ организации? 83 Да Ответы Нет ? Таблица 13. Вопросы для аудита макроусловий бизнеса Лингвистическая переменная и вопросы для ее аудита Политические условия 1. Существуют ли политические условия для равенства конкурентных возможностей (включая антимонопольное законодательство, налоговое законодательство, законодательство по вопросам иностранных инвестиций, в области международного бизнеса)? 2. Существует ли, а если да, то эффективна ли законодательная база, на основе которой может осуществляться регулирования бизнеса? 3. Возможно ли нормальное развитие данного вида бизнеса в условиях существующей внутриэкономической политики? 4. Способствует ли международная политическая инфраструктура (международные двусторонние и многосторонние договора, союзы, организации и их рекомендации) нормальному развитию данного бизнеса? 5. Высок ли политический риск данного вида бизнеса? Экономические условия 1. Благоприятен ли для бизнеса общий уровень деловой активности в стране (который можно охарактеризовать в соответствии с фазой экономического цикла)? 2. Благоприятны ли финансово-кредитные условия в стране? 3. Возможно ли нормальное развитие бизнеса при сложившихся уровне налогов, ставке рефинансирования и банковском проценте? 4. Возможно ли нормальное развитие бизнеса при сложившемся уровне инфляции? 5. Высок ли уровень экономического риска производственнокоммерческих операций? Социальные условия 1. Имеет ли значение, а если да, то благоприятна ли структура общества для развития данного бизнеса? 2. Возможно ли нормальное развитие спроса на производимые товары при существующем уровне и структуре распределения доходов (на потребление и накопление) в обществе? 3. Благоприятны ли сложившиеся в обществе структура и динамика потребительских предпочтений (потребностей, вкусов, моды)? 4. Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в обществе стереотипы отношений к образованию, труду, отдыху, семье, правительству и т.п.? 5. Высок ли уровень социального риска данного вида бизнеса? Технологические условия 1. Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в стране условия доступа к новейшим технологиям в соответствующей области (например, информационным технологиям)? 2. Благоприятна ли для развития бизнеса сложившаяся в стране транспортная инфраструктура? 3. Может ли обеспечить развитие бизнеса сложившаяся в стране научноисследовательская и опытно-конструкторская инфраструктура? 4. Велико ли отставание отечественной технологии от лучших мировых образцов? 5. Велика ли вероятность технологического риска бизнеса? 84 Да Ответы Нет ? Таблица 14. Вопросы для аудита рыночных условий бизнеса Лингвистическая переменная и вопросы для ее аудита Потенциал рынка 1. Высока ли доля наиболее вероятных покупателей среди всех, на кого сориентирован товар? 2. Положительна ли тенденция изменения этой доли? 3. Высока ли степень приверженности покупателей к одному продавцу? 4. Сильно ли отличается потенциал рынка в самом узком сегменте от самого широкого сегмента? 5. Высока ли чувствительность рынка к рекламе? Структура рынка 1. Локально-концентрированный рынок (специализация на узком типе клиентов в очень ограниченном географическом регионе)? 2. Локально-диверсифицированный рынок (широкий тип клиентов в очень ограниченном географическом регионе)? 3. Глобально-концентрированный рынок (специализация на узком типе клиентов в географически неограниченном регионе)? 4. Глобально-диверсифицированный рынок (разнообразные типы клиентов в географически неограниченном регионе)? 5. Глобальный рынок (все типы клиентов в географически неограниченном регионе)? Возраст рынка 1. Рынок находится в фазе зарождения? 2. Рынок находится в фазе развития? 3. Рынок находится в фазе зрелости? 4. Рынок находится в фазе сокращения? 5. Рынок находится в фазе разложения? Эластичность спроса 1. Высок ли уровень локальной чувствительности поведенческой реакции покупателя на изменение цены на рынке? 2. Высок ли уровень постоянной эластичности спроса на рынке? 3. Высок ли уровень переменной эластичности спроса на рынке? 4. Сильно ли зависит эластичность спроса от стадии жизненного цикла рынка? 5. Сильно ли отличается эластичность спроса на данном рынке от эластичности на смежных с ним рынках? Ключевые факторы успеха на рынке 1. Есть ли среди КФУ такие, которые возникают под воздействием благоприятных внешних условий, но которых у нас сегодня нет? 2. Есть ли среди КФУ такие, которые связаны с наличием таких отличительных способностей, которыми мы сегодня не обладаем? 3. Есть ли среди КФУ такие, которые формируются под воздействием таких микроусловий, которые пока еще не созданы в организации? 4. Есть ли среди КФУ такие, которые зависят от более сильных, чем у нас позиций организации в отрасли? 5. Высока ли среди КФУ доля таких, которые скорее всего организация не сможет обеспечить? 85 Да Ответы Нет ? Таблица 15. Вопросы для аудита отраслевых условий бизнеса Лингвистическая переменная и вопросы для ее аудита Да Ответы Нет ? Структура и динамика конкуренции в отрасли 1. Структура конкуренции ближе всего к чистой? 2. Сруктура конкуренции ближе всего к монополистической? 3. Структура конкуренции ближе всего к олигополии? 4. Структура конкуренции ближе всего к монополии? 5. Отрасль совершенно новая и поэтому на ней нет конкуренции? Угроза потенциальной конкуренции отрасли 1. Высоки ли производственно-технологические барьеры входа в отрасль? 2. Высоки ли финансово-экономические барьеры входа в отрасль? 3. Высоки ли маркетинговые барьеры входа в отрасль? 4. Высоко ли отношение числа потенциальных конкурентов к числу действующих “игроков” отрасли? 5. Высока ли вероятность сильного ухудшения конкурентных позиций организации при условии вхождения в отрасль всех потенциальных конкурентов? Положение покупателей 1. Широк ли выбор у покупателей? 2. Высока ли вероятность того, что покупатель знает продукцию организации? 3. Высока ли вероятность того, что зная продукцию организации, покупатель принимает её во внимание? 4. Высока ли вероятность того, что принимая продукцию организации во внимание, покупатель рассматривает возможность её приобретения? 5. Высока ли вероятность того, что рассматривая возможность приобретения продукции организации, покупатель остановит на ней свой выбор? Положение поставщиков 1. Высока ли доля стоимости поставок в стоимости производимой организацией продукции? 2. Высока ли степень свободы организации при выборе поставщика? 3. Может ли поставщик диктовать производственно-технологические условия поставок? 4. Может ли поставщик диктовать финансово-экономические условия поставок? 5. Способна ли организация получить контроль над поставщиком? Угроза производителей товаров-заменителей 1. Высок ли удельный вес расходов на товары-заменители в бюджете потребителя продукции организации? 2. Есть ли у производителей товаров-заменителей преимущества перед организацией в производственно-технологическом отношении? 3. Есть ли у производителей товаров-заменителей преимущество в плане возраста рынка? 4. Есть ли у производителей товаров-заменителей преимущество в плане научно-технического развития отрасли? 5. Предпочтительны ли для традиционных (или потенциальных) покупателей продукции организации товары-заменители? Для реализации данного алгоритма необходимо иметь так называемое обучающее множество примеров X = {xi}, i = 1,2,...,n , состоящее из 86 эталонных решений. Для каждого типа условий, естественно, будет своё обучающее множество. Поскольку может быть m категорий решений (а в нашем случае m=6), то требуется найтиQ значения коэффициентов wlj для каждой из m решающих функций Dl = ∑ wlj ⋅ x j , l = 1 ÷ m путем пошагового обучения правильному распознаванию j=1 эталонных решений. Будем обозначать wlj(k) - значение коэффициента при j-й переменной в решающей функции l на k-ом шаге обучения. Тогда значение самой l-ой решающей функции на этом шаге будет равно: Q ∑ w (k) ⋅ x (k), l = 1 ÷ m (12) Затем, если выполняются условия Dl (k) > Dh(k) , l,h = 1 ÷ m, l ≠ h , (13) Dl (k) = lj j j=1 то коэффициенты w не изменяются, т.е. wl(k+1) = wl(k). Но если для некоторого h окажется Dl (k) ≤ Dh(k) , то производятся следующие коррекции коэффициентов: wl(k+1) = wl(k) + c • x(k), wh(k+1) = wh(k) - c • x(k), (14) ws(k+1) = ws(k), где l,h,s = 1,2,3,...,m, а с > 0 - корректирующий множитель. Значение корректирующего множителя определяет размер пошаговой корректировки. Чем меньше это значение, тем точнее корректировка. Однако, в то же время, тем продолжительнее процесс обучения. Нами выбирался корректирующий множитель с = 0.05. В качестве исходных коэффициентов wl(0) принимают 1. Обучение проводится до тех пор, пока решающие функции будут безошибочно классифицировать эталонные ситуации. В качестве примера рассмотрим начало процесса построения системы решающих функций для классификации значений линвистической переменной “производственно-технологическая система”. Утвердительному ответу (да) на любой из вопросов будет соответствовать значение 1 в эталонном векторе х. Отрицательному ответу (нет) будет соответствовать значение 0. Нейтральному ответу (не знаю) будет соответствовать значение 0.5. В качестве обучающей выборки берётся следующее множество эталонных ситуаций: x1 ?1 ?2 ?3 ?4 ?5 1 1 1 87 1. очень хорошо соответствует x2 0.5 1 1 2. хорошо соответствует x3 1 0.5 1 0.5 1 3. неплохо соответствует x4 0.5 0.5 0.5 0.5 x5 0.5 0.5 1 5. плохо соответствует x6 1 1 6. очень плохо соответствует 4. не совсем хорошо соответствует Предъявление 1-го обучающего примера. x1 1 1 1 Итог Корр w1(0) 1 1 1 1 1 D1(0) 3 + 0.05x1 w2(0) 1 1 1 1 1 D2(0) 3 - 0.05x1 w3(0) 1 1 1 1 1 D3(0) 3 - 0.05x1 w4(0) 1 1 1 1 1 D4(0) 3 - 0.05x1 w5(0) 1 1 1 1 1 D5(0) 3 - 0.05x1 w6(0) 1 1 1 1 1 D6(0) 3 - 0.05x1 Итог Корр Предъявление 2-го обучающего примера. x2 0.5 1 1 w1(1) 1.05 1 1.05 1 1.05 D1(1) 2.63 - 0.05x1 w2(1) 0.95 1 0.95 1 0.95 D2(1) 2.38 + 0.05x1 w3(1) 0.95 1 0.95 1 0.95 D3(1) 2.38 - 0.05x1 w4(1) 0.95 1 0.95 1 0.95 D4(1) 2.38 - 0.05x1 w5(1) 0.95 1 0.95 1 0.95 D5(1) 2.38 - 0.05x1 w6(1) 0.95 1 0.95 1 0.95 D6(1) 2.38 - 0.05x1 Предъявление 3-го обучающего примера. x3 1 0.5 1 0.5 1 Итог Корр w1(2) 1.025 1 1 1 1 D1(2) 4.025 - 0.05x1 w2(2) 0.975 1 1 1 1 D2(2) 3.975 - 0.05x1 w3(2) 0.925 1 0.925 1 0.925 D3(2) 3.775 + 0.05x1 w4(2) 0.925 1 0.925 1 0.925 D4(2) 3.775 - 0.05x1 w5(2) 0.925 1 0.925 1 0.925 D5(2) 3.775 - 0.05x1 w6(2) 0.925 1 0.925 1 0.925 D6(2) 3.775 - 0.05x1 и так далее. Поскольку в процессе обучения система решающих функций на этом шаге допускала ошибки при классификации предъявляемых ей ситуаций, то цикл обучения повторяется. Полное обучение системы решающих функций для данного примера выполняется за 11 шагов. В результате искомая система будет иметь следующий вид: D1 = 0.875 x1 + 0.7 x2 +0.575 88 x3 + 0.675 x4 + 0.575 x5 D2 = D3 = D4 = D5 = D6 = 0.475 0.675 0.725 0.575 0.625 x1 x1 x1 x1 x1 + 0.7 + 0.875 + 0.825 + 0.75 + 0.9 x2 x2 x2 x2 x2 +0.725 +0.65 +0.475 +0.675 +0.6 x3 x3 x3 x3 x3 + 0.675 + 0.775 + 0.8 + 0.875 + 0.8 x4 x4 x4 x4 x4 + 0.725 + 0.575 + 0.675 + 0.5 + 0.6 x5 x5 x5 x5 x5 Покажем теперь, как составляется модель приближенных вычислений на основе последовательности нечетких высказываний. Пусть ai, bi, ci, di, еi, fi, gi, hi, li, mi, ni, oi, рi, qi, ri, si, ti, ui, wi (I= 1, 2, 3, ... ) - значения (нечеткие множества) лингвистических переменных, представленных выше, т.е. A,B,C,D,E переменные функции “рыночных условий”; F,G,H,L,M - переменные функции “отраслевых условий”; N,O,Р,Q - переменные функции “макроусловий”; R,S,T,U,W - переменные функции “микроусловий” с универсумами соответственно. Рассмотрим следующую нечеткую посылку (условное предложение), опирающуюся на переменные A, B, C, D, E с результирующей переменной заключением Y: Если A есть a1 И B есть b1 И C есть c1 И D есть d1 И E есть e1 ТО Y есть y1 Если теперь переменные A, B, C, D, E будут иметь значения a0, b0, c0, d0, e0, то выводимое значение y0 результирующей переменной находится посредством применения композиционного правила Л.А.Заде [94, с. 351]: µy 0(ξ ) = min(µy1 (ξ ); max(min(µa 0(α ), µa1(α))), (min( µb 0( β), µb 1( β ))), (min(µc 0(χ ), µc1( χ ))), (min(µd 0(δ ), µd 1(δ ))), (min( µe0(ε ), µe 1(ε)))) (15) Два или больше нечетких условных высказывания можно объединить связкой ИНАЧЕ, образуя нечеткие алгоритмы. Как показал Заде, связка ИНАЧЕ моделируется оператором max: Если A есть a1 И B есть b1 И C есть c1 И D есть d1 И E есть e1 ТО Y есть y1 ИНАЧЕ Если A есть a2 И B есть b2 И C есть c2 И D есть d2 И E есть e2 ТО Y есть y2 89 Если теперь переменные A, B, C, D, E, F будут иметь значения a0, b0, c0, d0, e0, то выводимое значение y0 результирующей переменной можно вывести из уравнения: µy 0(ξ ) = max(min( µy1(ξ ); max(min(µa0 (α ), µa 1(α ))), (min(µb 0(β ), µb1(β ))), (min(µc0 ( χ ), µc1( χ ))), (min(µ d 0(δ ), µd1 (δ ))), (min(µe 0 (ε), µe1 (ε )))), min(µy 2(ξ ); max(min( µa 0(α ), µa 2(α ))), (16) (min(µb 0( β ), µb2 (β ))), (min(µc 0( χ ), µc2( χ ))), (min( µd 0 (δ ), µd 2(δ ))), (min(µ e0 (ε ), µe 2(ε )))) Очевидно, что для объединения более двух нечетких утверждений потребуется лишь очевидное обобщение уравнения (16). В результате решения нечеткого уравнения типа (16) будет получена функция принадлежности нечеткого множества значений лингвистической переменной решения. В качестве решения выбирается значение лингвистической переменной, при котором достигается max исчисленной функции принадлежности. Нечеткие множества значений лингвистических переменных можно определять различными способами. На практике очень хорошо зарекомендовал себя способ, при котором для такого определения используются экспоненциальные функции. Например, для определения значения, соответствующего большому положительному результату, используется функция (17): µбольшой пол ожит. ⎡ ⎢ ⎛ 0,5 = 1 − exp⎢− ⎜ ⎢ ⎝ 1−x ⎣ ⎞ ⎟ ⎠ ⎤ ⎥ ⎥,−1 < x < 1 ⎥ ⎦ 2, 5 (17) Значения положительного результата определяются функцией (18): 90 µпол ожительное ⎡ ⎢ ⎛ 0,25 = 1 − exp⎢− ⎜ ⎢ ⎝ 0,7−x ⎣ ⎤ ⎥ ⎥,−1 < x < 1 ⎥ ⎦ ⎞ ⎟ ⎠ 2, 5 (18) Значения неотрицательного результата определяются функцией (19): ⎡ ⎢ ⎛ 0,25 µнеотрицательное . = 1 − exp⎢− ⎜ ⎢ ⎝ 0,4−x ⎣ ⎤ ⎥ ⎥,−1 < x < 1 ⎥ ⎦ ⎞ ⎟ ⎠ 2, 5 (19) Значения неположительного результата определяются функцией (20): µнепол ожительное ⎡ ⎢ ⎛ 0,25 = 1 − exp⎢− ⎜ ⎢ ⎝ −0,4−x ⎣ ⎤ ⎥ ⎥,−1 < x < 1 ⎥ ⎦ ⎞ ⎟ ⎠ 2, 5 (20) Значения отрицательного результата определяются функцией (21): µотрицательное ⎡ ⎢ ⎛ 0,25 = 1 − exp⎢− ⎜ ⎢ ⎝ −0,7−x ⎣ ⎤ ⎥ ⎥,−1 < x < 1 ⎥ ⎦ ⎞ ⎟ ⎠ 2, 5 (21) Значения большого отрицательного результата определяются функцией (22): µбольшой отрицат. ⎡ ⎢ ⎛ 0,5 = 1 − exp⎢− ⎜ ⎢ ⎝ −1−x ⎣ ⎞ ⎟ ⎠ ⎤ ⎥ ⎥,−1 < x < 1 ⎥ ⎦ 2, 5 (22) В отношении конкретных лингвистических переменных термы, соответствующие функциям, определенным в формулах (17) - (22), подменяются на подходящие в каждом конкретном случае вербальные значения. Скажем, если идет речь об определении значения переменной “производственно-технологическая система” как отдельной лингвистической переменной, то терм большое положительное значение будет заменяться термом очень хорошо соответствует бизнесу. Однако смысл, выражаемый данным термом, а также функция принадлежности при этом не изменятся. У каждого из шести избранных типов лингвистических термов соответствующая функция принадлежности достигает своего максимума при 91 определенном значении аргумента. Функция “большое положительное” достигает максимума при х=1, функция “положительное” - при х=0.75, функция “неотрицательное” - при х=0.4, функция “неположительное” - при х=-0.4, функция “отрицательное” - при х=-0.75, функция “большое отрицательное” при х=-1. Эту важную ремарку потребуется вспомнить тогда, когда будет найден максимум функции, представляющей собой решение нечетко определенной системы. Рассмотрим небольшой условный пример. Предположим, что значение с переменной решения С определяется значениями а переменной А и b переменной В в следующем нечётком высказывании: Если А “большое положительное” И В “неотрицательное”, ТО С “положительное” ИНАЧЕ Если А “неотрицательное” И В “неотрицательное”, ТО С “неотрицательное” Каким будет С, если А “отрицательное” И В “большое положительное”. В результате расчетов получается функция принадлежности, максимум которой достигается примерно в диапазоне между 6 и 7, что очень близко к аргументу максимума для функции принадлежности значения “неотрицательное”. Поэтому в нашем примере, если А “отрицательное” и В “большое положительное”, С будет “неотрицательным”. § 5.3. Анализ стратегических позиций организации в бизнес-пространстве Результаты оценки условий бизнеса позволяют досточно точно определить координаты стратегических позиций организации в соответствующем бизнеспространстве. Система координат стратегических позиций в бизнес-пространстве образуется 4-мя полуосями, на которых откладываются значения проекций максимумов полученных функций принадлежности для нечетко определенных лингвистических переменных “отраслевые условия”, “макроусловия”, “рыночные условия”, “микроусловия”. Важно отметить, что координатные полуоси “рыночные условия” и “микроусловия” имеют прямую ориентацию (положительные значение), тогда как координатные полуоси “макроусловия” и “отраслевые условия” имеют обратную ориентацию (отрицательные значения). На прямоориентированных полуосях значения найденных максимумов функций принадлежности откладывается без каких-либо изменений. На обратно ориентированных полуосях откладываются значения (мах-9). Координаты стратегической позиции вычисляются следующим образом. 92 Сначала по формулам (23) вычисляются координаты центра прямоугольной области (точка C, см. рис. 25) поиска стратегической позиции: (y микроусл овий + (y макроусл овий − 9)) 2 (x + (x отрасл евых усл овий − 9)) xc = рыночных усл овий 2 yc = (23) где: • хотраслевых условий соответствует значению, при котором достигается максимум функции принадлежности лингвистической переменной “отраслевые условия”; • хрыночных условий соответствует значению, при котором достигается максимум функции принадлежности лингвистической переменной “рыночные условия”; • умикроусловий соответствует значению, при котором достигается максимум функции принадлежности “микроусловия”; лингвистической переменной • умакроусловий соответствует значению, при котором достигается максимум функции принадлежности лингвистической переменной “макроусловия”. Затем определяются координаты точки пересечения (точка SР, см. рис. 25) вектора, проведенного из начала системы координат через центр прямоугольной области поиска стратегической позиции (точка C, см. рис. 25), с границей этой области. Для расчета этих координат можно воспользоваться формулами, приведенными в табл. 6. В зависимости от положения центра области координаты стратегической позиции вычисляются следующим образом: Таблица 16. Формулы для расчета координат стратегической позиции Условия (18) (20) xsp = x рыночных усл овий ysp = 0 93 xsp = x рыночных усл овий yc⋅xsp ysp = xc xsp = x рыночных усл овий yc⋅xsp ysp = xc (19) (21) (22) xsp = xотрасл евых усл овий − 9 ysp = 0 xsp = 0 (23) (24) ysp = yмикроусл овий (25) (26) (28) xsp = xотрасл евых усл овий − 9 yc⋅xsp ysp = xc xsp = xотрасл евых усл овий − 9 yc⋅xsp ysp = xc (27) (29) Обработав эти оценки по приведенной выше методике оценки условий бизнеса), можно, например, получить, что текущие “Микроусловия бизнеса” можно считать “скорее неблагоприятными” (значение 4), “Макроусловия бизнеса” - “скорее благоприятными” (значение 6), “Рыночные условия бизнеса” - “неблагоприятными” (значение 3), “Отраслевые условия бизнеса” - “скорее неблагоприятными” (значение 4). Тогда, откладывая на соответствующих полуосях значения +4, -3 (6-9), +3 и –5 (4-9), мы очерчиваем прямоугольную область, расположение центра (С) которой по отношению к началу координат пространства стратегических позиций указывает направление поиска стратегической позиции. Стратегическая позиция (SР) будет находиться там, где вектор, проведенный из начала координат стратегического пространства через точку (С), будет пересекать границу очерченной прямоугольной области (см. рис. 25). 94 Рисунок 25. Структура пространства стратегических позиций. После определения стратегической позиции организации в бизнеспространстве остается принять решение относительно выбора адекватной стратегии развития соответствующего бизнеса. Ранее упоминалось, что стратегия развития бизнеса зависит не только от того, на каких стратегических позициях оказывается организация (от этого, в принципе, зависят лишь целевые установки развития), но и от того, какой способ интеграции в бизнеспространство изберет эта организация. Кроме того, там же была дана характеристика возможных стратегий развития бизнеса. Теперь рассмотрим условия, влияющие на выбор той или иной стратегии, начав со стратегий концентрации, характерных для инсорсингового способа интеграции организации в бизнес-пространство. Прямая интеграция, предполагающая приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов продукции организации, целесообразна тогда: • когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании; • когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; 95 • когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции; • когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции; • когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции; • когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции. Обратная интеграция, отражающая стремление организации получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья, выгодна тогда: • когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании; • когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; • когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции; • когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства; • когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены; • когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; • когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. Горизонтальная интеграция, связанная со стремлением организации получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов, целесообразна тогда: 96 • когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; • когда компания конкурирует в растущей отрасли; • когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; • когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; • когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания. Захват рынка, как стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках, выгоден в условиях: • когда существующие рынки не насыщены продукцией компании; • когда норма потребления продукции компании потребителей может вскоре существенно возрасти; у традиционных • когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала; • когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Развитие рынка, связанное с выведением организацией своей продукции на рынок в новых географических районах, целесообразно: • когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции; • когда компания очень преуспевает в своем бизнесе; • когда существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки; • когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций; • когда у компании имеется запас производственных мощностей; • когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро. 97 Развитие продукта, как стремление организации увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции, целесообразно тогда: • когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных попробовать новый (улучшенный) продукт компании; • когда компания конкурирует в отрасли потребителей промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями; • когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; • когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами; • когда компания отличается проектными возможностями. своими научно-исследовательскими и Концентрическая диверсификация, связанная с организацией новых производств, совпадающих с основным профилем компании, может быть эффективна в условиях: • когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста; • когда добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; • когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; • когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании; • когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу; • когда компания располагает сильной управленческой командой. Конгломеративная диверсификация, связанная с организацией выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании, может быть эффективна в условиях: 98 • когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; • когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли; • когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций; • когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами; • когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены. Горизонтальная диверсификация, связанная с организацией выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей, целесообразна в условиях: • когда добавление новых, но, в то же время, непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; • когда компания конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; • когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей; • когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами. Совместное предприятие как способ объединения организации с другой компанией для проведения работ над специальным проектом целесообразно развивать тогда: • когда компания объединяется с государственной или открытой акционерной компанией; • когда национальная компания объединяется с иностранной; • когда две или более компании, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга; • когда какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска; 99 • когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией; • когда существует потребность быстрого ввода новой технологии. Сокращение бизнеса как стратегия, связанная с перегруппировкой производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации, эффективно в условиях: • когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей; • когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; • когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров; • когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны; • когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация. Отторжение, связанное с продажей части бизнеса организации на сторону, может быть выгодно тогда: • когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта; • когда какое-то подразделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить; • когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом; • когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно не похожими потребителями и др.; • когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег; 100 • когда вступает в силу антимонопольное законодательство. Условия, влияющие на выбор одной из трех стратегий кооперации в качестве стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсингового способа интеграции организации в бизнес-пространство, представляются более простыми и понятными, чем условия выбора стратегий концентрации. Это связано с тем, что основой для выбора стратегии аутсорсинга является функциональная эффективность. Прямая контрактация, предполагающая временную передачу на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнения отдельных функций маркетинга, дистрибьюции и сбыта товаров и услуг компании, целесообразна тогда: • когда такие сторонние организации или отдельные специалисты обходятся компании значительно дешевле при реализации функций маркетинга, дистрибьюции и сбыта товаров и услуг, выполняя все необходимые при этом действия не менее качественно, чем если бы они выполнялись самой компанией; • когда возможности таких сторонних организаций или отдельных специалистов оказываются существенно шире с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; • когда конкуренция на рынках сбыта товаров и услуг компании уже перешла в фазу конкуренции за качество удовлетворения комплексных потребностей, что требует от компании масштабной конгломеративной диверсификации производства, на которую она пойти не может; • когда у компании нет достаточного собственного капитала и персонала, необходимых для поддержания собственной системы дистрибьюции на конкурентоспособном уровне; Обратная контрактация, предполагающая временную передачу на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании, целесообразна тогда: • когда такие сторонние организации или отдельные специалисты обходятся компании значительно дешевле при осуществлении соответствующих производственных и обслуживающих функций, выполняя все необходимые при этом действия не менее качественно, чем если бы они выполнялись самой компанией; 101 • когда число сторонних организаций, готовых на качественном уровне выполнять соответствующие производственные и обслуживающие функции, достаточно велико, а уровень конкуренции между ними высок; • когда предполагаемые для контрактации производственные и обслуживающие функции основаны на применении особой технологии, требующей специальных знаний, навыков, техники и фактически имеют собственный особый отраслевой профиль; • когда у компании нет достаточного капитала и персонала для поддержания исполнения предполагаемых для контрактации производственных и обслуживающих функций на конкурентоспособном уровне собственными силами; • когда предполагаемые для контрактации производственные и обслуживающие функции не входят в число функций, составляющих основу конкурентных преимуществ компании; • когда компания нуждается в постоянном и быстром развитии предполагаемых для контрактации производственных и обслуживающих функций. Совместное производство как способ объединения организации с другой компанией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций целесообразно развивать тогда: • когда компании необходимо быстро создать новый функциональный элемент в своей производственной системе, не имея для этого достаточных собственных капитальных ресурсов, знаний и опыта; • когда техническая и технологическая база компании позволяет выполнять на ней разнообразные производственные и обслуживающие функции, необходимые в качестве функциональных элементов производственных систем других компаний. Переход к применению виртуального способа интеграции в бизнеспространство и выбору наиболее подходящей стратегии комбинирования обусловлен двумя обстоятельствами. Во-первых, бизнес-пространство должно иметь соответствующую информационно-технологическую инфраструктуру, позволяющую участникам бизнес-отношений взаимодействовать виртуально. Речь может идти об 102 Интернет или же о корпоративных Интранет, основанных на сетях EDI (Electronic Data Interchange). Во-вторых, внутреннее пространство, технология и культура осуществления бизнес-процессов в организации должны быть совместимыми с информационно-технологической инфраструктурой бизнес-пространства. С учетом этих обстоятельств можно предположить следующие условия выбора стратегий комбинирования. Виртуальная корпорация как способ комбинирования посредством информационно-технологической инфраструктуры бизнес-процессов двух и более организаций с целью производства товаров и услуг целесообразна тогда, когда производство этих товаров и услуг с точки зрения его технологии уже достигло высшей степени распределенности и основной проблемой повышения эффективности становится проблема сокращения издержек комбинирования частей этого производства и управления единым производственным процессом. Виртуальный магазин как способ комбинирования бизнес-процессов, ориентированный на торговлю в виртуальном бизнес-пространстве готовыми товарами и услугами, целесообразен тогда: • когда потребление производимых товаров и услуг персонифицировано до уровня физического лица, спрос на эти товары и услуги имеет глобальный характер, могут быть обеспечены способы глобальной доставки этих товаров и услуг; • когда у потребителей реально могут возникнуть проблемы ориентированием среди предлагаемых ему товаров и услуг. с Виртуальный аукцион как способ комбинирования потребностей одних клиентов с возможностями других в виртуальном бизнес-пространстве целесообразен как альтернатива стратегии развития рынка в условиях инсорсингового способа интеграции. Виртуальное бюро заказов как способ комбинирования потребностей клиентов с возможностями производства в виртуальном бизнес-пространстве целесообразно как альтернатива стратегии развития продукта в условиях инсорсингового способа интеграции. С учетом раскрытых выше условий целесообразности применения каждой стратегии можно делать выводы относительно стратегического выбора организации, оказавшейся в конкретных стратегических позициях. Если стратегическое положение организации ассоциируется с одной из наиболее агрессивных позиций, то при выборе развития инсорсингового 103 способа интеграции в бизнес-пространство ей целесообразнее придерживаться стратегий обратной и горизонтальной интеграции, развития продукта и рынка, а также концентрической диверсификации (см. рис. 26). Рисунок 26. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в агрессивных позициях области С. В этом случае обратная интеграция с поставщиками, горизонтальная интеграция с конкурентами и развитие рынка позволяет удерживать позиционное преимущество в отрасли и на рынке. Развитие продукта и концентрическая диверсификация создают необходимые предпосылки для удержания организацией имеющихся у нее технологических преимуществ. В условиях высокоразвитых и технологичных отраслей бизнеса, когда продукция организации представляет из себя сложный результат комбинирования разнообразных по своему характеру видов деятельности, целесообразно подумать о развитии аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство. Подходящей стратегией в этом случае может быть обратная контрактация, которая позволит передать на сторону выполнение отдельных функций подготовки производства. При достаточном уровне развития информационной инфраструктуры как в самой организации, так и в ее бизнес-окружении стратегический выбор может быть сделан в пользу развития виртуального способа интеграции в бизнеспространство, а наиболее подходящими стратегиями комбинирования при этом были бы стратегии виртуальной корпорации, виртуального магазина, виртуального бюро заказов. Совсем необязательно, что внедрение стратегии виртуальной корпорации будет сопровождаться делением единой организации на несколько частей с последующей системной интеграцией информационных потоков и координацией бизнес-процессов. На начальном этапе соответствующие изменения в информационной и организационной структурах могут осуществляться при условии сохранения целостности организации. Цель – добиться сознания гибкой комбинации бизнес-процесс. 104 При попадании организации в одну из нейтральных стратегических позиций и выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнеспространство ей целесообразнее придерживаться стратегий концентрической и горизонтальной дифференциации, захвата рынка, создания совместных предприятий и прямой интеграции (см. рис. 27). Рисунок 27. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в нейтральных стратегических позициях области Е. Концентрическая диверсификация повышает устойчивость организации на рынке. Горизонтальная интеграция даёт синергетический эффект, благодаря росту величины работающего капитала. Совместные предприятия приводят к фактическому увеличению рынка без особых инвестиций в его развитие или захват, благодаря объединению интересов совместно функционирующих сторон. Захват рынка требует определенных инвестиций, на которые можно пойти, если очевидно увеличение рыночной доли или ослабление конкурентов. Прямая интеграция с дистрибьюторами, транспортными организациями, покупателями и т.д. даёт в данном случае тот же эффект, что и захват рынка. Развитие аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство в этих позициях предполагает выбор стратегий организации совместных производств и прямой контрактации. Совместные производства дадут организации возможность не только передать на сторону выполнение отдельных производственных функци, но иразвить их состав за счет потенциала контракторов. По мере развития информационной инфраструктуры можно думать о создании виртуальной корпорации и виртуальных магазинов. Если стратегическое положение организации оказывается с одной из наиболее слабых стратегических позиций, то при выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство ей целесообразнее придерживаться стратегий горизонтальной или конгломеративной 105 диверсификации, создания отторжения (см. рис. 28). совместных предприятий, сокращения или Рисунок 28. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в слабых позициях области G. Горизонтальная и конгломеративная диверсификация дает организации шанс удержать оставшихся у нее клиентов за счет разнообразия предоставляемых им товаров и услуг, если перспективы быстро поправить свое конкурентное положение в отрасли туманны. Если же такие перспективы явно просматриваются, то целесообразно пойти на сокращение и даже отторжение наименее результативных частей организации с тем, чтобы высвободившийся капитал сконцентрировать в нужных направлениях, а также направить его на создание совместных предприятий. Возможности развития аутсорсингового способа интеграции организации в бизнес-пространство ограничены стратегией создания совместных производств. В этом случае за счет передачи выполнения части производственных функций на сторону у организации может появиться надежда на улучшение качества ее продукции и технологичности производства. Виртуальный аукцион как стратегия виртуальной интеграции в бизнеспространство может оказаться полезным в том смысле, что позволит получать за продукцию организации наилучшую из возможных цен. При попадании организации в одну из наиболее консервативных стратегических позиций и выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство ей целесообразнее придерживаться стратегий горизонтальной интеграции, захвата и развития рынка, сокращения или даже отторжения (см. рис. 29). 106 Рисунок 29. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в консервативных позициях позициях области А. Если сильная организация приходит на зрелый рынок довольно поздно, то её позиции могут быть улучшены только посредством захвата рынка или горизонтальной интеграции с целью поставить под свой контроль конкурентов. В других случаях, когда рынок ещё довольно молодой, целесообразно проводить стратегию развития рынка. Сокращение и отторжение имеет смысл только тогда, когда отрасль входит в последние фазы своего жизненного цикла. Поэтому, чтобы извлечь максимальную выгоду из помещенного в соответствующий потенциал капитала, следует стараться выдерживать оптимальные пропорции между тем, сколько может быть произведено, и тем, сколько может быть реализовано. Если стратегическое положение организации ассоциируется с одной из наиболее конкурентных позиций, то при выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство ей целесообразнее придерживаться стратегий концентрической, конгломеративной или горизонтальной диверсификации, а также прямой или обратной интеграции (см. рис. 30). Рисунок 30. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в конкурентных позициях обласли К. 107 Концентрическая и конгломеративная диверсификация может на начальных этапах её осуществления привести к некоторому ослаблению конкурентных позиций организации, поскольку с организацией новых производств она попадет в зависимость от новых поставщиков и покупателей, способных в определенной мере диктовать ей свои условия. Однако, в целом успешная реализация таких стратегий обязательно обернется развитием внутреннего потенциала организации, а сохранившиеся за ней устойчивые позиции в основной отрасли вскоре позволят вплотную приблизиться к группе лидеров. Горизонтальная диверсификация, прямая и обратная интеграция, возможная скорее всего за счет привлеченного капитала, так как своих внутренних резервов для проведения таких стратегий у организации скорее всего нет. Наиболее подходящими для этого случая стратегиями кооперации при выборе аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство будут стратегии развития совместных производств, прямой и обратной контрактации. При должном уровне развития информационной инфраструктуры можно подумать о трансформации организации в виртуальную корпорацию. При попадании организации в одну из стратегических позиций, лежащих на границе между консервативным и защитным квадрантом и выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство ей целесообразнее придерживаться стратегий конгломеративной диверсификации, сокращения, отторжения или даже ликвидации (см. рис. 31). В условиях аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство организации целесообразно будет придерживаться стратегии развития совместных производств, а в условиях виртуального – развития виртуальных аукционов и магазинов. Рисунок 31. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в консерватино-защитных позициях области D. 108 Отторжение или даже ликвидация части организации необходимы для того, чтобы сохранить её устойчивость в целом и сконцентрировать усилия для развития на перспективных направлениях. К таким способам, естественно, можно прибегнуть тогда, когда перспективы рынка и отрасли не обнадеживают. В противном случае можно провести частичное сокращение с одновременной конгломеративной диверсификацией производственнокоммерческой деятельности. Это должно будет привести к увеличению числа клиентов. При попадании организации в одну из стратегических позиций, лежащих на границе между конкурентным и защитным квадрантом, и выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство ей целесообразнее придерживаться стратегий конгломеративной, горизонтальной или концентрической диверсификации, сокращения или отторжения (см. рис. 32). В условиях аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство организации целесообразно будет придерживаться стратегии развития совместных производств, а в условиях виртуального – развития виртуальных аукционов и бюро заказов. Рисунок 32. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в защитно-конкурентных позициях области H. Сокращение или отторжение должно привести к избавлению организации от наименее результативных своих частей. В результате эффективность и потенциал организации в целом вырастет. Если же низкая результативность производственно-коммерческой деятельности является результатом не плохой организации, а ожесточенной конкуренции на рынке и в отрасли, то наиболее разумным будет развитие всех видов диверсификации. Совместные производства дадут возможность развить внутренний потенциал организации за счет инкорпорации деятельности сторонних организаций в единый производственный процесс. 109 Виртуальный аукцион и виртуальное бюро заказов, развиваемые при условии существования достаточной информационной инфраструктуры, обеспечат более тесное смыкание производственных возможностей организации с потребностями рынка. Если стратегическое положение организации оказывается в одной из стратегических позиций, лежащих на границе между агрессивным и консервативным квадрантом, то при выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство она может придерживаться стратегий захвата или развития рынка, прямой или обратной интеграции, концентрической диверсификации, создания совместных предприятий (см. рис. 33). Рисунок 33. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в консервативно-агрессивных позициях области В. Организация достаточно сильна для осуществления стратегий захвата рынка, прямой и обратной интеграции. Однако такие способы её поведения оказываются эффективными тогда, когда речь идет о зрелом рынке, не требующем развития. Если же развитие рынка необходимо, то лучше применять менее воинственные стратегии - концентрическую диверсификацию и создание совместных предприятий. Эффект, с точки зрения улучшения позиций организации на рынке и в отрасли, будет почти такой же, что и в первом случае, но при некотором ослаблении внутреннего потенциала организации. Данные позиции открывают организации широкий простор для выбора стратегии развития бизнеса в условиях аутсорсинговвого способа интеграции в бизнес-пространство. Могут быть выбраны стратегии совместных производств, прямой или обратной контрактации. 110 В условиях хорошей информационной инфраструктуры могут быть выбраны стратегии развития виртуальной корпорации, виртуального бюро заказов или магазина. Если стратегическое положение организации оказывается в одной из стратегических позиций, лежащих на границе между агрессивным и конкурентным квадрантом, то при выборе развития инсорсингового способа интеграции в бизнес-пространство она может придерживаться стратегий прямой и обратной интеграции, развития рынка или продукта, создания совместных предприятий (см. рис. 34). Рисунок 34. Варианты стратегического выбора организации, оказавшейся в конкурентно-агрессивных позициях области F. Прямая и обратная интеграция для такой организации являются наилучшими способами быстрой капитализации конкурентных преимуществ, связанных с её положением в отрасли и на рынке, если она не ставит перед собой задачу занять место в группе лидеров. Если же перед организацией такая задача стоит, то её решение может быть обеспечено развитием рынка, развитием продукта, а также созданием совместных предприятий, позволяющих ей существенно расширить свой ассортимент и повысить качество товаров. 111 ЛИТЕРАТУРА 1. Abrams, F. The Strategic Plan. Long-Range Planning Services, Stanford Research Institute, Menlo Park, Ca., 1954. 2. Chandler, A.D. Strategy and Structure. Cambridge. MTI, 1962. 3. Ansoff, H.L. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965. 4. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: “Питер”, 2000. 5. Andrews, K.R., The Concept of Corporate Strategy - Homewood, IL: Irwin, 1980. 6. Coase, Ronald H. “The Nature of the Firm”, in Coase, Ronald H. (ed.), The Firm, the Market, and the Law, Chicago, University of Chicago Press,1937, 33-55. 7. David, F. R. Fundamentals of Strategic Management. - Merrill Publishing Company, 1986. 8. Day, G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions - West Publishing Company, 1986. 9. Economics of Strategy / David Besanko, David Dranove, Mark Shanley. – 2nd. ed., New York, John Wiley & Sons. 10. Haspeslagh, P. Portfolio planning: Uses and limits - Harward Business Review, January-February, 1982. 11. Hax, A. C. and Majluf, N. S. The use of the growth-share matrix in strategic planning - Interfaces, Vol.13 No. 1(February), 1983. 12. Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q. and Wade, D.P. The directional policy matrix: tool for strategic planning - Long Range Planning, Vol. 11 (June), 1978. 13. Hofer, C.W. and Schendel, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. - St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978. 14. Hofer, C.W. Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies - Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977. 15. Makridakis, S. Forecasting, Planning and Strategy for 21st Century - New York: Free Press, 1990. 16. Mintzberg H. Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations - New York: The Free Press, 1989. 17. Naylor, T. H. The Corporate Strategy Matrix - New York: Basic Books, 1986. 112 18. Ohmae, K. The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, Inc., 1982. 19. Pearce, J. A. II, The Company Mission As a Strategic Tool - Sloan Management Review, Spring, 1982. 20. Pfeiffer, W, J., Goodstein Leonard D. and Nolan Timothy M. Applied Strategic Planning: An Overview. - San Diego, CA: University Associates, Inc., 1985. 21. Porter, M. Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors – New York, Free Press, 1980. 22. Porter, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, – New York, Free Press, 1985. 23. Porter, M. The Competitive Advantage of Nations. – New York, The Free Press, 1990. 24. Rowe, A. J., Mason, R. O. and Dickel, Karl E. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach. - Reading, MA: AddisonWesley, 1982. 25. Van der Heijden, Kees. Scenarios: the art of strategic conversation. – John Wiley & Sons Ltd., 1996. 26. Westley F., and Mintzberg, H. Visionary Leadership and Strategic Management. - Strategic Management Journal (10, 1989; 17-32). 27. Wheelen, T. L. and Hunger, D. J. Strategic Management and Business Policy (fourth edition). Reading, MA: Addison-Wesley, 1992. 28. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство “Питер”, 1999. 29. Большой энциклопедический словарь / Под ред. А.Н.Адрилияна. – 2-е изд.доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 1997. 30. Виссема, Х.Й. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания/Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. 31. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Коцепции и методы планирования. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. 32. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. 33. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб, 2000. 34. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М. 1999. 113 35. Портер М. Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. 36. Портер М. Э. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. – М.: Междунар. отношения, 1993. 37. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. М.:ИНФРА-М, 2000. 38. Управление организацией. Учебник. Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – 2-ое изд., перер. и дополн. – М.: ИНФРА-М, 1998. 39. World Investment Report 2001: Promoting Linkages, United Nations (UNCTAD), New York and Geneva, 2001. 40. Отчета консалтинговой компании PriceWaterhouseCoopers “A2C: The Second Automotive Century”. 41. World Investment Report 2003: Promoting Linkages, United Nations (UNCTAD), New York and Geneva, 2003. 42. Рассел Л. Акофф. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002. 43. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. 44. Дракер П. Эффективный управляющий/ Пер с англ. – М.: СП «Бук Чембер Интернэшнл», 1994. 45. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем./ Пер. с англ. – М.:Радио и связь, 1991. 46. Saaty, Thomas L. The Analitical Hierarchy Process. New York. McGraw-Hill, 1980. 47. Ефремов В.С., Дубинский А.В. Оценка эффективности направлений развития российских автомобильных компаний.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, № 5. 48. Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, № 5. 114 115 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Методические указания к выполнению лабораторной работы «Комплексный анализ стратегических позиций компаний» Целью выполнения настоящей лабораторной работы является закрепление на практике теоретических положение и приобретение навыков применения так называемых «классических» методов стратегического позиционирования бизнес-портфеля компании, проведения анализа полученных результатов расчетов и построения выводов, касающихся: 1. уровня относительной компании на рынке, эффективности бизнеса и значимости 2. возможностей и перспектив развития бизнеса компании, 3. направлений стратегического планирования. Стратегическое позиционирование бизнес-портфеля предполагается проводить как вручную на моделях: компании 1. Соотношения возможностей роста и риска потери бизнеса (O-V MATRIX); так и с использованием программного расширения пакета Excel – SPA на моделях: 1. Соотношения темпов роста рынка и темпов роста бизнеса компании (GROWTH MATRIX); 2. Соотношения темпов роста рынка и относительной рыночной доли компании (BCG MATRIX); 3. Соотношения привлекательности рынка и конкурентоспособности компании (GE/McKinsey и Shell/DPM); 4. Соотношения ста 5. дии жизненного цикла рынка и конкурентоспособности компании (H-S/LC и ADL/LC). Информационная база лабораторной работы является одинаковой для всех вариантов заданий. Она содержит данные, характеризующие объёмы и направления деятельности группы ведущих консалтинговых компаний России с 2000 по 2002 г.г., ежегодное экспертное заключение о состоянии и тенденциях развития российского рынка консалтинговых услуг. Таблица 16. Объём реализации услуг (в тыс. руб.) по видам российскими консалтинговыми группами в 2000 г. 116 Консультационная группа N Кох и партнеры Консалтинговая услуга 1 Стратегическое планирование и орг. развитие 2 Формация Консул Платон и Ко. Всего Эксперт Лидер отрасли 2345 34250 9563 8623 9683 450000 162028 Управление финансами 32500 15236 12563 14345 1456 390000 46635 3 Налоговый консалтинг 31570 24560 510000 75562 4 Управление персоналом подбор кадров 17456 30000 18587 5 Организация производства товаров и услуг 35628 23568 102 2312 90000 35628 6 Управление маркетингом 30870 2034 60000 30870 7 ИТ 10225 12510 8024 5689 900000 483976 8 Юридический консалтинг 11123 8965 2320 300000 46557 9 Оценочная деятельность 10330 120 456 270000 25280 и Таблица 17. Объём реализации услуг (в тыс. руб.) по видам российскими консалтинговыми группами в 2001 г. Консультационная группа N Кох и партнеры Консалтинговая услуга 1 Стратегическое планирование развитие 2 и орг. Формация Консул Платон и Ко. Всего Эксперт Лидер отрасли 17634 43460 235 5245 12347 732600 224851 Управление финансами 12350 32569 15236 14235 3256 721500 84430 3 Налоговый консалтинг 31570 7865 693750 111633 4 Управление персоналом подбор кадров 12456 8756 94350 24588 5 Организация производства товаров и услуг 1250 58623 1523 98 1756 210900 50021 6 Управление маркетингом 22450 11856 3321 138750 42774 7 ИТ 15876 11563 2245 5324 13245 1672000 117228 8 Юридический консалтинг 13320 702 2323 3245 577200 86567 9 Оценочная деятельность 18435 56 124 566100 82590 и Таблица 18. Объём реализации услуг (в тыс. руб.) по видам российскими консалтинговыми группами в 2002 г. Консультационная группа N Консалтинговая услуга Кох и партнеры Формация 117 Консул Платон и Ко. Всего Эксперт Лидер отрасли 1 Стратегическое планирование и орг. развитие 34405 33620 4920 2000 1149500 269731 2 Управление финансами 16386 82079 1899 4770 25320 1016500 102134 3 Налоговый консалтинг 31570 3854 1123 1349000 282951 4 Управление персоналом подбор кадров 1150 237500 69404 5 Организация производства товаров и услуг 3620 5658 2789 1325 7856 361000 101980 6 Управление маркетингом 12540 8891 1607 1824 180500 60954 7 ИТ 25935 22909 3568 7756 3448500 351732 8 Юридический консалтинг 12217 888 2717 1872 10345 627000 76445 9 Оценочная деятельность 28223 4920 959500 100366 и Таблица 19. Прибыль от реализации услуг (в тыс. руб.) по видам, получаемая российскими консалтинговыми группами в 2001 г. Консультационная группа N Консалтинговая услуга Кох и партнеры Формация 2292,42 3042,2 Консул Платон и Ко. Эксперт 23,5 576,95 1111,23 1 Стратегическое планирование и орг. развитие 2 Управление финансами 2840,5 2279,83 1523,6 3558,75 423,28 3 Налоговый консалтинг 2209,9 1101,1 4 Управление персоналом и подбор кадров 1370,16 1400,96 5 Организация производства товаров и услуг 262,5 9965,91 213,22 14,7 263,4 6 Управление маркетингом 2469,5 1659,84 531,36 7 ИТ 1428,84 1387,56 314,3 479,16 1854,3 8 Юридический консалтинг 799,2 63,18 185,84 227,15 9 Оценочная деятельность 737,4 2,24 8,68 13040,26 19768,68 3361,56 5390,31 5061,85 Всего прибыли за год: Таблица 20. Прибыль от реализации услуг (в тыс. руб.) по видам, получаемая российскими консалтинговыми группами в 2002 г. Консультационная группа N Консалтинговая услуга Кох и партнеры Формация Консул Платон и Ко. Эксперт 1 Стратегическое планирование и орг. развитие 5504,8 2353,4 541,2 240 2 Управление финансами 3277,2 5745,53 208,89 1192,5 3798 3 Налоговый консалтинг 3157 655,18 190,91 118 4 Управление персоналом и подбор кадров 5 Организация производства товаров и услуг 6 Управление маркетингом 7 ИТ 8 9 126,5 651,6 1301,34 334,68 198,75 1256,96 1379,4 1244,74 289,26 109,44 2334,15 2749,08 499,52 698,04 Юридический консалтинг 733,02 79,92 298,87 131,04 310,35 Оценочная деятельность 1128,92 196,8 18166,09 13600,51 1997,14 3247,59 5905,66 Всего прибыли за год: Экспертное заключение о состоянии и тенденциях развития рынка консалтинговых услуг России в 2000 г. Еще год назад пусковым механизмом на рынке консалтинговых услуг были средства международных финансовых организаций. Ежегодно они выделяли в рамках программ технической помощи более миллиарда долларов на консалтинговые услуги для российских предприятий. В этом году иностранные вливания были приостановлены, в основном по сугубо формальным причинам: все программы помощи Европейской Комиссии, Мирового банка, USAID были рассчитаны на десятилетие - с 1991-го по 2000 год. Сейчас распорядители этих средств перестраивают свою стратегию по отношению к России, и какой она будет - пока сказать сложно. На самом деле сокращение финансирования консалтинговых услуг началось еще в прошлом году, когда вливания так и не достигли планировавшихся 1,5 млрд долларов. Именно столько было зафиксировано в бюджетах проектов, утвержденных организациями-донорами. Однако многие из этих проектов пока не профинансированы, и неизвестно, будут ли профинансированы вообще. Это означает, что теперь отечественным предприятиям при оплате консалтинговых услуг придется рассчитывать исключительно на самих себя. В связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями, спрос на консалтинг. Рынок наконец "завелся" и, скорее всего, уже "не заглохнет". Сразу после кризиса в выигрышном положении на рынке, несомненно, находился аудит. Теперь ситуация меняется коренным образом. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 года объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%. 119 Все больше становится и специалистов-консультантов - за год количество их в компаниях - участниках рейтинга выросло на 42%. На сегодня объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составляет порядка 100 млн долларов. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из них достоверно известна только выручка одной компании PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала около 47 млн долларов. С учетом других компаний иностранного происхождения весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250-300 млн долларов. На рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация. Исходя из приведенных оценок около двух третей рынка приходится на компании зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 компаний, присутствующих в рейтинге, 59 расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляет 82%. Приоритеты спроса Стратегическое планирование и оргразвитие. Есть несколько явных тенденций, которые способствуют росту спроса на этот вид консультационных услуг. Постдевальвационный эффект вдохнул новую жизнь в отрасли российской перерабатывающей промышленности. Если в 1999 году выжившие после кризиса компании были ориентированы в основном на экстенсивный рост, то по мере насыщения товарных рынков перед предприятиями возникла задача повысить внутреннюю эффективность своей деятельности. Первые лица компаний со всей неизбежностью должны ответить на вопрос - за счет чего 120 расти дальше? Управленческий учет налажен, бухгалтерия и сбыт в порядке теперь нужна внятная стратегия развития. Другой фактор роста спроса на услуги консультантов обусловлен тем, что в 1999-2000 годы прошла еще одна волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги ("Русский алюминий", "ЕвразХолдинг", "СУАЛ-холдинг", "Агрохимпромхолдинг" и др.). При формировании надстроечных структур новых образований возникает объективная потребность в выстраивании и отладке новых систем управления. Так, компания "Альт" разработала план реорганизации группы "Объединенные машиностроительные заводы". Еще один фактор роста спроса на услуги консультантов - процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий. В настоящий момент существует 14 тыс. ГУПов, из которых в государственной собственности планируется оставить порядка тысячи. Чем крупнее предприятие, тем быстрее руководитель осознает, что по вопросам стратегического планирования и оргразвития необходимо обратиться к консультантам. Это видно из структуры выручки по двум сегментам консалтингового рынка. Из опрошенных нами семи международных консалтинговых компаний пять назвали услуги по стратегическому планированию и оргразвитию приоритетными в своей деятельности. Доля их выручки в России по этому направлению в 2000 году варьировалась от 30% у Accenture до 100% у McKinsey. Что касается компаний, имеющих чисто российские корни, то у них на стратегическое планирование и оргразвитие приходится только 15% от совокупной выручки. Многие руководители предприятий среднего масштаба хотя и осознают, что назрела потребность в стратегическом планировании, тем не менее намерены опираться на собственные силы. Однако именно такие предприятия находятся в ситуации, когда помощь извне особенно важна. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию, и гендиректору приходится абсолютно самостоятельно и подчас интуитивно выбирать направление для развития и реконструкции. Во-вторых, именно небольшие предприятия, не имея доминирующей доли на рынке, полностью зависят от конъюнктуры, а отследить ее тенденции собственными силами они не в состоянии. Среди 100 компаний - участников рейтинга услуги в области стратегического консалтинга оказывают 55 компаний. Лидером по этому виду услуг среди российских компаний стала по итогам 2000 года компания "РОЭЛ121 Консалтинг" (четвертое место в общем рейтинге). За ней с большим отставанием - компания "НИКойл": ее выручка почти вчетверо меньше. Информационные технологии. По данным Европейской федерации ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO), информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. В Европе на IT приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. В мировом рейтинге консалтинговых компаний в прошлом году на первую позицию вышла компания IBM, для которой информационные технологии являются приоритетным направлением деятельности. По итогам 2000 года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% - от управленческого консультирования в области IT. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики. Отставание российских предприятий от своих западных коллег по информатизации очевидно. Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP- и ERPсистем, увеличение доли IT в выручке консультантов объясняется также тем, что на 2000 год пришелся пик спроса на консалтинг в области интернеттехнологий на российском рынке. По информационным технологиям как в области управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остаются компании IBS и "Юникон/МС". Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид услуг в России изначально пользовался наибольшим успехом. Из компаний иностранного происхождения, работающих на российском рынке, ставку на него делают прежде всего те, кто предоставляет также услуги по аудиту. В ходе нашего экспертного опроса среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этом направлении заявили компания Arthur Andersen и компания PricewaterhouseCoopers. Очевидно, что услуги по оптимизации налогообложения логично следуют за аудиторскими услугами. Благодаря объединению налоговых и аудиторских 122 услуг в единое целое в проекте "Налоговый аудит" больших успехов добились "Объединенные консультанты ФДП" - они заняли первое место по этому виду услуг. Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции у компании "Вегас-Лекс" и у московско-тюменской группы "Топ-Аудит/Порт-Аудит". Рост спроса - рост ставок По мере осознания клиентами пользы консалтинговых услуг и увеличения на них спроса ставки на услуги медленно, но верно растут. Причем растут быстрее, чем на аудиторские услуги. Судить об этом можно по эффективности работы специалистов. Средняя выручка на одного специалиста-консультанта за год возросла на 37%, в то время как на специалистов аудиторскоконсалтинговых компаний (в которых работают как аудиторы, так и консультанты) - лишь на 30%. В списке наиболее эффективных компаний, ранжированных по выручке, заработанной одним специалистом за год, в основном присутствуют крупные компании. Есть, однако, и исключения. Список 20 наиболее эффективных компаний возглавляет московская компания "Партнеръ" (25-я позиция в общем зачете). Выручка на одного специалиста у нее выше, чем у PricewaterhouseCoopers. По эффективности в десятку попала и компания "Докар", которая в рейтинге занимает лишь 53-ю строку. Выручка на специалиста показывает, по каким реальным ставкам работают специалисты компании. Декларируемое же ценообразование (цены, объявляемые клиенту) подчиняется простому закону: чем больше компания, тем выше почасовые декларируемые ставки. Впрочем, это вполне сообразуется с зарубежной практикой. 123 Обращает на себя внимание существенный разрыв в стоимости услуг консультантов в России и в Западной Европе. И это несмотря на то что ставки по России рассчитаны с учетом компаний "большой пятерки", услуги которых существенно дороже, чем у чисто российских компаний. Что касается реальной (а не декларируемой) почасовой ставки у компаний, имеющих чисто российское происхождение, то средняя ставка 20 крупнейших российских компаний составила 32 доллара в час, а по всем участвовавшим в рейтинге компаниям - 18 долларов в час. Эти расчеты сделаны с учетом того, что реально консультанты заняты только 80% своего рабочего времени. Более высокая почасовая оплата означает либо неточный учет рабочего времени, затрачиваемый консультантами на выполнение заказов, либо больший простой консультантов между выполнением проектов. Еще одна любопытная закономерность. По данным FEACO, управляющий директор в крупнейших консалтинговых компаниях в России оплачивается так же, как старший консультант в развитых западноевропейских странах. Стоимость же услуг старшего консультанта в России ниже, чем стоимость услуг даже не просто консультанта, но и младшего консультанта в Западной Европе. Разумное объяснение этому феномену состоит в том, что в Росcии у компаний - лидеров рынка (данные FEACO учитывают международные компании) управляющий директор - иностранец, что и определяет такой отрыв. Экспертное заключение о состоянии и тенденциях развития рынка консалтинговых услуг России в 2001 г. До сих пор рынок консалтинга в России был практически непредсказуемым, а деятельность самих консультационных компаний импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болезнями и противоречиями. 2001 год стал исключением. Впервые при заметном росте общего объема рынка услуг - на 60% - его структура изменилась незначительно, при том что список участников рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом взросления рынка стал дефицит профессиональных кадров, в чем признаются сами консультанты. Если раньше консультантом легко мог стать любой сообразительный экономист (а то и просто инженер с предпринимательской или аналитической жилкой), то теперь спрос предъявляется на специалистов, владеющих специальными методиками и имеющих опыт работы. Переманивание кадров уже стало наносить такой ущерб бизнесу, что о нем заговорили вслух. И это не удивительно. До тех пор пока консалтинг был своего рода искусством, а каждый отдельный сотрудник 124 творцом и носителем "сокровенного знания", его потеря была фактически невосполнима для фирмы. Теперь же на повестку дня встала задача налаживания "технологий по производству советов". Формализация консалтинга позволяет компании стать более независимой от отдельных личностей и легче менять исполнителей на проектах. Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то достаточно проанализировать изменения в отношении клиентов к своим консультантам. При снижении темпов роста всех объемных макроэкономических показателей темп роста рынка консалтинговых услуг заметно увеличился. Иными словами, доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста. Все эти факторы заставили консультантов наконец ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобразования внутри своих компаний. Самосовершенствование Конечно, нельзя утверждать, что до прошлого года консультанты были сапожниками без сапог. Однако услуги, выставляемые ими на продажу, существенно превосходили по качеству то самообслуживание, которое они себе позволяли. Кроме того, за отдельными примерами до сих пор не угадывалось целостной картины, которая выявила бы смену тенденции. Теперь она очевидна. Из богемных "представителей искусства" консультационные компании стали превращаться в фабрики консалтинговых услуг. 125 Ключевым звеном в этом превращении стала наработка технологий предоставления услуг. Если в аудите к таким технологиям относятся стандарты, то в консалтинге основой формализации являются накопленные кейсы - образцы решения частных задач в определенных сферах деятельности. Чем больше таких кейсов у компании, тем более разнообразные и качественные услуги она может предоставлять. Основной задачей здесь становится систематизация наработанного опыта. Хранение решений в базах данных и аккумуляция опыта в течение десятилетий по всему миру позволяет международным компаниям "большой пятерки" легко справляться практически с любыми задачами. Такие хранилища знаний и управление ими (knowledge management) стали формироваться и у российских компаний. Одним из первопроходцев здесь стала компания "Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры". Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания "Юникон/МС" ввела в практику технологию стоп-контроля проектов. Суть этой процедуры проста, но эффективна. Проект разбивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а последовательный контроль осуществляется менеджером. В итоге вся информация стекается к руководителю проекта в структурированном и проверенном виде, наиболее удобном для накопления формализованных решений. Следующий логичный шаг - всю эту базу данных кейсов хорошо бы включить в компьютерную сеть, создать возможность оперативного доступа к информации специалистам, предотвратить утечку информации из сети, закрыть несанкционированный доступ. А отсюда уже рукой подать до внедрения программ управления бизнес-процедурами, которые консультанты в огромном количестве установили своим клиентам. Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового бизнеса. Во многих консалтинговых компаниях привлечение новых клиентов до сего дня остается мало формализованным, часто интуитивным процессом, зависящим в основном от успешности старших партнеров компании. Сами партнеры видят рискованность такой практики ведения бизнеса и при этом чувствуют себя чрезмерно перегруженными: они не только занимаются маркетингом, но и участвуют в консалтинговых проектах, работают с финансами компании, выполняют представительские функции. Если бы клиент спросил консультанта, как справиться с подобной проблемой, то в ответ услышал бы предложение сформировать систему регулярного маркетинга в противовес "президентским" продажам. И прошедший год стал примечателен тем, что некоторые компании целенаправленно разрабатывали маркетинговые стратегии, доводя их до процедур и бюджетов, проводя для этого специальные маркетинговые 126 исследования (IBS, "Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры"). Во многих компаниях возникла новая должность "директор по маркетингу", и компетенция таких специалистов выходит далеко за устоявшиеся рамки "реклама плюс PR". Другим важным шагом в налаживании работы консалтинговой компании стало распространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании мотивации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт важны в большей степени, чем средства производства, - юристов, аудиторов, консультантов. Система, принесенная на российский рынок тогда еще "большой шестеркой", теперь не редкость и среди компаний отечественного происхождения. Как пример действия всех вышеперечисленных факторов формализации консалтинговых услуг и бизнеса в целом можно назвать попытку формальной сертификации компании "БКГ менеджмент консалтинг" по стандартам ISO 9000. Это - попытка решения насущной проблемы консультантов получить независимую оценку качества своих услуг для демонстрации ее клиентам. И их можно понять. Ближайшие партнеры по цеху - аудиторы и юристы - не могут работать, не имея специального образования и лицензии. Консультанта же может обидеть каждый, обвинив в низкой квалификации и бесполезности предоставленных услуг. Доказать свою квалификацию, собственно, нечем. Решает ли ISO 9000 эту проблему - большой вопрос, но как PR-акция сгодится. Концентрация сил Потребность в формализации консалтинга ощущают все участники рынка и мелкие, и крупные. Запустить же процессы вожделенной формализации по понятным причинам способны лишь крупные компании. И здесь назревает новое качественное изменение рынка. Если раньше мы неоднократно говорили о том, что для оказания клиенту полного комплекса услуг компании создавали аффилированные группы, которые могли существовать на довольно зыбких договорах о совместной деятельности, то теперь этого уже недостаточно. Формализация консалтинга требует более прочных оснований, чем объединения компаний, во многом сохраняющих независимость. Такое объединение неспособно создать единую базу знаний, внедрить единую коммуникационную сеть, систему управления маркетингом, партнерство. Сейчас еще рано говорить о тенденции к полноценным слияниям и поглощениям: слишком сильны пока противодействующие факторы - местный опыт региональных компаний, финансовая независимость компаний, иллюзия значимости собственного искусства консультирования. Переход от рыхлых объединений к слияниям произойдет тогда, когда клиент почувствует разницу 127 между качеством услуг в одних и других компаниях. Но для этого должно пройти время, начавшийся процесс формализации должен еще принести свои плоды. Пока же российский рынок консалтинговых услуг концентрируется и набирается сил. Российские консультанты по итогам 2001 года заработали почти 185 млн долларов (без учета показателей компаний "большой пятерки"). Около половины рынка приходится на долю первой десятки Top-150. Список ста крупнейших пополнился сорока двумя новыми консалтинговыми компаниями, которые вытеснили семнадцать участников предыдущего рейтинга во вторую сотню. В новых альянсах и объединениях (по сравнению с предыдущим рейтингом их число увеличилось втрое) сконцентрировались квалифицированные специалисты, что привело к повышению стоимости услуг. Как следствие, подорожал рынок консалтинга в целом. Отличительной чертой объединений этого года стало создание новых брэндов. И это напрямую связано с формализацией консалтинга. Первыми представителями этой тенденции стали "БДО Руфаудит Альянс" и объединение "БалЭН". Демонстрация сил и способностей Самым популярным направлением деятельности среди ста пятидесяти компаний нашего рейтинга стал финансовый консалтинг. Предпочтение ему отдают сто семь участников рейтинга. Услуги в области финансового управления, непосредственно связанные с бюджетированием и финансовым планированием предприятий, наиболее востребованы на рынке консалтинга. Реформы законодательной базы постоянно вынуждают вносить изменения в учетную политику предприятий, поэтому им все чаще приходится обращаться за помощью. Почетное место лидера в этом виде консалтинга впервые занял "РОЭЛ Консалтинг", который стал первым и в оказании услуг в области стратегического планирования и организационного развития. Если раньше "РОЭЛ Консалтинг" занимался продвижением услуги c оплатой в виде договорного процента от прироста прибыли предприятия, то теперь наряду с оказанием широкого спектра услуг по различным направлениям одним из видов его деятельности является абонентское обслуживание предприятий, вышедших на самофинансирование. Большинство руководителей этих предприятий давно осознали, что для успешного управления бизнесом консалтинг необходим. Роль консалтинга в области стратегического менеджмента представляется наиболее важной для будущего развития предприятий, 128 поскольку следующей своей целью они ставят повышение акционерной стоимости, а это, в свою очередь, вызовет новый виток развития оценочных услуг. И тогда новым видом услуг в области оценочной деятельности станет разработка концепции управления стоимостью предприятия. В настоящее время спрос на оценочные услуги связан прежде всего с реструктуризацией таких структур, как РАО "ЕЭС России" и МПС. В результате этот сектор услуг за год вырос на 130%. Лидером в оценочной деятельности стало образованное в 2001 году объединение "БалЭН". Еще более перспективным видом деятельности, скорее всего, уже в 2002 году, станет налоговый консалтинг. Сейчас на его долю приходятся 12,5%. В этом виде услуг консультанты заработали 675 млн рублей. В связи с принятием 25-й главы Налогового кодекса РФ статус консультантов и степень их востребованности значительно повысится. Динамика налогового законодательства и заявления руководителей предприятий о непосильном налоговом бремени ставят на первый план вопросы оптимизации налогообложения. Для одних это уход от налогов с использованием всем известных старых схем, для других - грамотное применение норм действующего налогового законодательства для снижения налоговых выплат. Все эти проблемы еще долго будут весьма актуальными. Второй год подряд лидером в этом виде услуг, а также в юридическом консалтинге является компания "Объединенные консультанты ФДП". Значение юридического консалтинга растет благодаря дальнейшему развитию естественных процессов в отечественной экономике - смены собственников, экономического роста, активизации хозяйственной деятельности и рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов. Кроме того, резко возросло количество судебных споров между контролирующими органами и налогоплательщиками на фоне общего увеличения числа судебных процессов между юридическими лицами. На долю юридического консалтинга в области хозяйственного права приходятся 10,4% рынка консультационных услуг. По мнению консультантов, в дальнейшем следует ожидать развития рынка юридических услуг в сфере обслуживания фондового рынка и лоббирования интересов крупного и среднего бизнеса. В связи с грядущим вступлением в ВТО можно ожидать также роста спроса на юридическую подготовку российских компаний к выходу на международные рынки капитала. Самым крупным сегментом рынка консалтинга остаются услуги в области информационных технологий. В общем объеме доходов консалтинговых компаний за год на долю этих услуг приходятся 30,2% рынка. Компания IBS второй год подряд является лидером наших рейтингов по предоставлению услуг в области разработок информационных технологий и системной 129 интеграции. Среди ее проектов в 2001 году - разработка IT-стратегии для выходящей на рынок сети гипермаркетов и оптимизация процесса создания и продвижения продуктов и услуг компании МТК "Сирена". Еще одной отличительной особенностью 2001 года стало некоторое смещение акцента с разработок программных продуктов и системной интеграции IT-компаний на управленческое консультирование, сопровождающее внедрение. Корпоративная информационная система без адекватного консультационного обеспечения не заработает, а стоимость самих услуг в этой области уже выше стоимости собственно информационного продукта. Лидером здесь стала компания "Юникон/МС". Наконец, нельзя не сказать и о такой тенденции, как передача на аутсорсинг консультантам части функций, традиционно осуществлявшихся сотрудниками самой компании. Наиболее характерный пример - "Сибинтек", который начал с аутсорсинга работ в области IT в нефтяной компании ЮКОС (теперь там IT-отдела фактически нет), а затем распространил свои услуги и на других клиентов. В итоге "Сибинтек" занял третью позицию в рейтинге и вторую - среди компаний, предоставляющих услуги в области разработок информационных технологий и системной интеграции. Экспертное заключение о состоянии и тенденциях развития рынка консалтинговых услуг России в 2002 г. Российский рынок вступил в очередной этап своего развития. И проявилось это не только и даже не столько в рекордных темпах развития. По итогам 2002 года объем выручки 150 консалтинговых групп России (без учета деятельности международных компаний) увеличился по сравнению с прошлым годом на 70% (!) и составил 9,5 млрд рублей (см. график 1). Но гораздо важнее то, что стоит за этими цифрами. Структура рынка консалтинговых услуг за последний год кардинально изменилась. Сейчас впереди те, кто одновременно предлагает конкретные, пошаговые улучшения в бизнесе клиента (пошаговые технологии) и эксклюзив, недоступное конкурентам ноу-хау. 130 Максимализм переходного возраста За последние три года российский консалтинг прошел довольно извилистый путь, что наглядно демонстрирует структура рынка консультационных услуг (см. график 2). В 1999-2000 годах, как это ни странно звучит (все же уже не начало 90-х), на рынке преобладал романтический настрой, этакий юношеский максимализм. У консультантов - масса амбиций при минимуме опыта; клиенты же, ошарашенные кризисом, искали в консультантах спасения от всех бед, буквально хватались за соломинку. Работа консультантов того периода строилась по упрощенной схеме. Прежде всего на подготовительном этапе клиенту долго рассказывали о максимальном эффекте, которого он может достичь (при этом скороговоркой 131 сквозь зубы постоянно произносилось предупреждение: "При условии корректного исполнения всех рекомендаций"). Далее непременным атрибутом консалтингового портфеля был так называемый учебник жизни - услуги по стратегическому планированию (на их долю пришлось тогда 14,5% от общего объема рынка). Кстати, порой эта услуга была учебником в полном смысле слова - клиент просто получал аккуратно сброшюрованные и слегка адаптированные переводы западных монографий. По идее, раскрыв всю эту красивую обертку, клиент уже через несколько месяцев должен был возмутиться. Однако консультанты, люди неглупые, понимали это. И поэтому одновременно с абстрактными советами давали чтото осязаемое. Чаще всего предлагались услуги в области информационных технологий (системная интеграция). Доля выручки консалтинговых компаний в этом направлении тогда составила 20,6% от общего объема рынка. В результате довольны остались все. Консультанты в 2000 году нарастили выручку на 60%. А клиенты снисходительно простили им некоторую наивность, ведь у большинства от сотрудничества остался полный комплект модного тогда "И-бизнеса": и оборудование, и программное обеспечение. О пользе этого снаряжения тогда еще серьезно не задумывались. Лучшее свидетельство тому - доля услуг по управленческому консалтингу в области информационных технологий составила всего лишь 10%. Прощание с прошлым В 2001 году клиенты, устав ожидать обещанного и копаться в огрехах исполнения рекомендаций, стали во многом разбираться самостоятельно. Благо появилось достаточно и литературы, и семинаров-тренингов для управленцев. Клиенты перестали смотреть на консультантов "снизу вверх". По мнению Дмитрия Садкова, директора департамента управленческого консалтинга компании IBS, "если год-два назад мы отмечали слабую готовность (ментальную и финансовую) подавляющего большинства российских предприятий к привлечению консультантов, то сейчас заказчики уже научились понимать природу проблем, сами способны их диагностировать и приглашают консультантов для решения весьма конкретных задач. Более того, у них есть понимание того, как именно эти задачи будут решаться. Многие стремятся использовать нестандартные решения и все чаще интересуются инновационными методиками, мало распространенными пока в России. И наконец, к нам все чаще обращаются не за решением отдельных задач, а за осуществлением комплексных преобразований. Такие проекты рассчитаны на 132 длительное сотрудничество и подразумевают координацию деятельности ряда компаний, участвующих в этом процессе на разных уровнях". Сформировалась и своего рода культура заказа услуг консультантов. Клиенты знают, чем одна консалтинговая компания отличается от другой, что ей можно поручить и сколько это стоит. Консультанты отреагировали довольно быстро. Большого опыта они еще не получили, но стали ориентироваться на комплексные услуги, занялись формализацией своей деятельности. Однако когда руководители предприятий наконец подвели итоги 2001 года, то большинство из них обнаружило, что обещанные консультантами результаты остались только на бумаге. Промышленность так и не смогла набрать должных оборотов, а в написанном консультантами "учебнике жизни" так и не нашлось ответа на вопрос, что же делать дальше. Новый путь Впрочем, разочарование царило недолго. Ведь от вчерашнего клиента не осталось и следа. Грамотный, с циничным взглядом после череды прошедших в мире банкротств, он начал ставить перед консультантами еще более сложные задачи (с легкими клиент уже справляется самостоятельно). Прежде всего от стратегических консультантов стали жестко требовать детального планирования работ и четкого представления ожидаемых результатов. В этом плане показательна, например, практика компании "РОЭЛконсалтинг" (лидер в предоставлении услуг в области стратегического планирования и организационного развития). Один из ее методов ценообразования - это процент от получаемой клиентом прибыли. Далее клиент стал выбирать те консалтинговые компании, которые четко позиционируют себя в решении конкретных задач (а ведь еще пару лет назад в погоне за клиентом консультанты составляли умопомрачительные списки предоставляемых услуг и обслуживаемых отраслей). Так, компания BKG предоставляет комплекс услуг по оптимизации управления организацией, внедрение которого позволяет предприятию добиться снижения издержек. Другим примером четкого позиционирования своей деятельности является компания IBS. Говорит Дмитрий Садков: "Мы специализируемся в большей степени на задачах повышения операционной эффективности бизнеса, которые часто влекут за собой изменения в организационной структуре компании и системе мотивации. Наша практика в области стратегического планирования связана в основном с внедрением методики управления по ключевым показателям эффективности (KPI) и созданием системы сбалансированных 133 показателей (Balanced Scorecard). Одновременно мы занимаемся разработкой бизнес-планов и инвестиционных меморандумов, но делаем это в основном для наших существующих клиентов". Таким образом, по мнению Анастасии Варечкиной, директора департамента консультирования компании BKG, "основное отличие сегодняшнего консалтинга - отход от концептуального консультирования клиентов к реальным рекомендациям в функциональных областях его бизнеса". Иначе говоря, сегодняшние стратегические консультанты не просто "генераторы идей", как это было раньше, когда они без раздумья брались за решение бизнес-проблем в любой отрасли, но и непосредственные участники самого процесса внедрения собственных рекомендаций в бизнес клиента. При этом проработка и внедрение пошаговых технологий (инструментарий) происходит после тщательного анализа всей деятельности обслуживаемого ими предприятия. Детализации подвергается абсолютно все - от бизнеса клиента до окружающей его конкурентной среды. Кэптивный консалтинг С одной стороны, благодаря возросшему спросу на новый консалтинг застой в стратегиях стал постепенно рассасываться и спрос на этот вид услуг снова начал расти. Если по итогам первого полугодия 2002 года его прирост за год составил всего 27%, то сейчас этот показатель увеличился до 60%. Однако, с другой стороны, доля стратегического сектора в общем объеме выручки консультантов начиная со второй половины 2001 года все-таки снизилась и достигла к концу 2002 года отметки 12% (см. график 3). Львиная доля доходов консалтинговых компаний стала попросту "уплывать" в конкурирующие с ними в этом направлении структуры. Известно, 134 что основной потребитель наиболее дорогостоящих и сложных консалтинговых услуг по стратегическому консалтингу - это крупные российские предприятия с частным капиталом. Они, обладая значительными финансовыми возможностями, нередко нанимают лучших российских и международных экспертов для работы внутри, создавая, таким образом, собственные консалтинговые подразделения. Такие команды профессионалов есть почти во всех крупнейших промышленно-финансовых группах - "ЛУКойл-консалтинг", "Русал-менеджмент", консалтинговые подразделения МДМ и т. д. Как правило, внешних российских консультантов такие компании используют редко и в основном на рутинных проектах, тем самым сужая и без того небольшой рынок. Независимые консультанты все более ориентируются на так называемый средний бизнес. Наиболее динамичные Новое состояние рынка проявилось и в структуре спроса на консалтинговые услуги. Доля сектора управленческого консалтинга в области информационных технологий за год увеличилась на семь процентных пунктов, а его прирост составил 170%. Это позволило ему стать самым быстрорастущим видом консалтинга в 2002 году (см. график 4). И это понятно. Нельзя внедрить новые стратегические рекомендации без перестройки старых информационных систем. Лидером в этом направлении стала компания IBS. Другим не менее динамичным видом деятельности консультантов в 2002 году стал консалтинг в области управления персоналом и его подбора. Его прирост за год увеличился на 140%. Лидирующую позицию в этом секторе занял "ЭКОПСИ консалтинг". Наибольшим спросом сейчас пользуются услуги 135 по оценке и развитию клиентских менеджеров. Продолжает также расти интерес промышленных предприятий к индивидуальному развитию топменеджеров - коучингу, когда им предлагаются эксклюзивные развивающие программы. Увеличился спрос не только на оценку весомости достижений менеджеров высшего звена, но и на определение рационального разделения ответственности между этими руководителями. Динамичность этого сектора, кроме того, обусловлена и тем, что на сегодняшний день нет сложившейся системы цен. Попробуйте сами определить, сколько могут стоить, например, достижения вице-президента. И поэтому, как правило, большинство проектов в этой области - это уникальное ноу-хау, оцениваемое, естественно, в эксклюзивном порядке. Впрочем, поиск новых методов работы не мешает консультантам продолжать разбирать завалы - на эти виды работ всегда существует устойчивый спрос. Среди них налоговый консалтинг. Российские клиенты все чаще стали пользоваться различными налоговыми льготами и послаблениями. А выстраивание правильной комбинации таких льгот требует постановки налогового учета и привлечения специализирующихся в этом направлении консалтинговых компаний. Доход консультантов в этом направлении увеличился за год в два раза и достиг отметки 1,5 млрд рублей, что составляет 14,2% от общего объема выручки. Однако это еще не предел. По мнению президента компании "Объединенные консультанты ФДП" Михаила Глухова, "благодаря принятию новых глав Налогового кодекса и постоянным поправкам в уже принятые государство регулярно обеспечивает большой объем работы налоговым консультантам. А в условиях нехватки оборотных средств все больше предприятий осознают реальную возможность сэкономить на налоговых издержках и принимают меры для снижения налоговых платежей. В две тысяча третьем-две тысяча четвертом годах ожидается следующий ряд новых законов в сфере налогообложения и продолжится работа над качеством Налогового кодекса, в которой активную роль сыграют специалисты по вопросам налогообложения". Узаконенные потери Доля консалтинга в области маркетинга и отношений с общественностью, и до того незначительная, за год уменьшилась с 2,6 до 1,9%. Часть консультантов, работающих в этом направлении, сегодня просто демпингует, другие перепозиционируются, а остальные просто покидают рынок. Если в рейтинге по итогам 2001 года консалтинговых компаний, 136 предоставляющих услуги в области маркетинга, было 35, то в этом всего 24. А ведь в 2001 году прирост спроса на этот вид услуг достигал почти 200% (против 30% в 2002 году). Отчасти это вызвано самостоятельностью компанийклиентов. Они научились напрямую работать с информацией и информационными структурами. Во-вторых, большинство из них стало создавать собственные маркетинговые подразделения, которые и находят новые точки сбыта, и одновременно продвигают товары. Наконец, в-третьих, есть сезонная причина. Произошло насыщение рынка. В дальнейшем, чтобы выжить промышленникам понадобятся новые ниши, и они, скорее всего, вновь вспомнят о консультантах. Иная ситуация с юридическим консалтингом. В то время как налоговые консультанты наращивают объем, этот сектор резко обрушился: его доля в общем объеме рынка упала с 10,7 до 6,6%, а годовой прирост составил всего 6,5%. А ведь совсем недавно этот вид консалтинга считался одним из приоритетных направлений в деятельности консультантов. Нет, консалтинговые компании продолжают оказывать этот вид услуг. Более того, впервые за время составления рейтингов в лидеры вышли региональные консультанты из Тюмени - консалтинговая группа "Лекс". Да и ассортимент юридических услуг значительно расширился. По словам исполнительного директора группы "Лекс" Николая Пуртова, "к стандартным юридическим услугам добавился ассортимент новых продуктов, ранее не предлагавшихся клиентам и сразу занявших значительную долю в общем портфеле услуг. Это оказание юридических услуг в рамках осуществления процедур банкротства и защита интересов кредиторов". Кроме того, группе также удалось выйти на новые географические сегменты и увеличить долю абонентского обслуживания. Может, качество работы юридических консультантов перестало устраивать клиентов? Да и это не правда. По словам руководителя группы "Лекс", "происходящие изменения в законодательстве заставили консалтинговые и юридические компании постоянно повышать уровень своих специалистов, работая над качеством услуг, в отличие от юридических служб предприятий". В чем же дело? Почему этот сектор консалтинга, до сих пор занимавший достойные позиции в структуре рынка, вдруг потерял свою весомость? В сложившейся ситуации помогли разобраться специалисты юридической фирмы "Вегас-Лекс". Все дело в том, что по закону, принятому в 2002 году, все юридические отделы в консалтинговых компаниях обязаны были вывести своих адвокатов в отдельные структуры - адвокатские бюро. Большая часть из 137 них стали независимыми, и поэтому консалтинговые компании потеряли больше четверти своих доходов в этом направлении. Порядок выполнения лабораторной работы с использованием программного расширения пакета Excel – SPA. 1. Найдите на рабочем столе экрана компьютера файл и откройте его. 2. При запуске программного расширения пакета Excel – SPA последует запрос разрешения запустить макрокоманды Надо ответить на этот запрос утвердительно, нажав левую кнопку в диалоговом окне. 3. На свободном пустом рабочем листе создайте описание анализируемого Вами информационного массива, характеризующего результаты деятельности консалтинговых компаний. Структура этого описания должна быть такой, как показано ниже. 138 Строки соответствуют видам услуг, столбцы – консалтинговым компаниям, участвующим в анализе. Предпоследний столбец «Стадия ЖЦО» применяется тогда, когда анализ выполняется с использованием моделей H-S/LC или ADL/LC. Столбец «Прибыль» всегда содержит данные по прибыли той компании, которая представлена в первом столбце. 4. Выберите из меню SPA ту опцию, которая соответствует требуемой модели позиционирования, например, модель H-S. 5. Выберите подопцию «Новые данные» 139 Программа создаст рабочую страницу с титулом Data и некоторую запросит информацию для построения структуры информационного массива анализа. 6. Сначала надо сообщить количество видов консалтинговых услуг 7. Далее надо сообщить количество фирм, по которым будет проводиться анализ. 8. Затем определяется количество лет, по которым имеются данные, используемые в анализе. 9. После этого программа отформатирует структуру рабочую страницу с титулом Data требуемым образом. 140 Построенная структура рабочей страницы с титулом Data полностью соответствует структуре данных, описанных ранее на свободном пустом рабочем листе. Поэтому данные из вспомогательной рабочей страницы можно просто скопировать на страницу Data. При переносе скопированных данных на страницу Data курсор там надо помещать в левую верхнюю ячейку. 141 10. Теперь, когда исходные данные находятся на странице Data, можно приступать к построению диаграммы позиционирования. Выберите в опции меню соответствующей модели подопцию «Диаграмма» 11. В появившемся списке консалтинговых услуг, надо выбрать те, которые Вы собираетесь позиционировать на диаграмме. 12. Укажите за какой период будет проводиться позиционирование 142 13. Диаграмму позиционирования можно увидеть на страницу с титулом Diagram. 143 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Методические указания к выполнению лабораторной работы «Многопараметрическое стратегическое позиционирование компании» Целью выполнения настоящей лабораторной работы является закрепление на практике теоретических положение и приобретение навыков применения многопараметрических методов стратегического позиционирования компании. Информационная база: Фирма ABC-консалтинг оказывает предприятиям и организациям услуги по широкому кругу вопросов повышения эффективности организации и управления бизнесом. Консультационные услуги вообще представляют из себя универсальный продукт АО “НПЗ” создано путем корпоратизации одного нефтеперерабатывающего завода, введённого в эксплуатацию ещё в 1866 году для переработки нефти украинских нефтяных месторождений. В настоящее время завод состоит из двух территориально разделенных участков, которые раньше были самостоятельными заводами. В структуру завода входят 15 цехов, из них 5 технологических, 2 энергетических, 3 лаборатории и 5 вспомогательных. Мощность завода по первичной перегонке нефти составляет 3,896 млн.тонн в год, из них 1,616 млн. тонн в год - мощность двух установок, размещенных на первом участке, и 2,28 млн. тонн - мощность двух установок, размещенных на втором участке. В настоящее время основными технологическими процессами в АО “НПЗ” являются: • первичная переработка нефти; • вторичная переработка бензина; • каталитический риформинг; • термический крекинг; • производство битума; • производство парафина; • производство кокса. 144 В результате переработки нефти на действующих технологических установках выпускается следующая продукция: бензин автомобильный, газ осветительный, дизельное топливо, печное топливо, углеводородная фракция К-4, газ сжиженный, мазут топливный, битум, комплексное вяжущее, кокс углеродный, парафин технический, гудрон. Кроме технологических процессов переработки нефти на заводе имеется производство малотоннажной продукции и товаров народного потребления (производство растворителей, технологических смазок, ингибиторов коррозии, декоративных свечек и др.). Таблица 21. Техническая характеристика производства в АО “НПЗ” Наименование основных установок Год ввода в эксплуатацию Проектная мощность, тыс.т/год Мощность после реконструкции, тыс,т/год % износа 3896 Уровень использования производственных мощностей в 1994 г., % 1. Первичная переработка нефти, в том числе: АВТ-1 АВТ-2 АВТ-3 АТ - 4 34,2 1952 1962 1958 1964 350 600 600 1150 1130 700 916 88,3 88 90,3 96,2 2. Установка каталитического риформинга 1970 300 330 80 64,2 3. Установка крекинга 1950 128 393 86 48,8 1954 12 - 50,4 15,5 на участке 1 1968 150 - 91,7 53,3 на участке 2 1952 термического 4. Коксовая кубовая установка 5. Битумные установки: 6. Парафиновое производство 87 1898 38 87,7 26,3 Анализ технического состояния (см. табл. 21) дает основания для следующих печальных выводов: 1. Действующие установки первичной перегонки нефти укомплектованы морально и физически изношенным малоэффективным оборудованием. В частности, применяемые насосы с паровым приводом уже сняты с производства, колонны оборудованы малоэффективными тарелками, утилизация тепла дымовых газов малоэффективна, а технологические печи (шатровые) физически изношены и не подлежат реконструкции. 2. Действующая установка вторичной ректификации бензина оборудована физически изношенными малоэффективными теплообменниками и охлаждающими аппаратами. 145 3. Мощность установки каталитического крекинга не обеспечивает в полном объеме переработку прямогонных бензинов, полученных на установках АВТ. Действующая установка не дает возможности получать высокооктановые компоненты для производства неэтилированных бензинов АИ-93, АИ-95. На установке эксплуатируются физически изношенные колонны и емкости насосно-компрессорного оборудования, а также теплообменные и холодильные аппараты. 4. Технологический процесс на установке термического крекинга не отвечает современным требованиям. На установке эксплуатируются физически изношенные печь и насосное оборудование. 5. Коксовая кубовая установка с точки зрения технологии не отвечает современным требованиям. На установке эксплуатируются физически изношенные кубы и насосное оборудование. 6. Технология производства битума в кубах периодического действия устарела и несовершенна, в результате чего на заводе в настоящее время выпускается только один вид битума - строительный марки БН-70/30, который не конкурентоспособен на внешнем рынке. Существующие мощности битумных установок и физически изношенное оборудование не обеспечивают переработки всего объема гудрона, вследствие чего гудрон используется как компонент мазута, что сказывается на снижении глубины переработки нефти. 7. Технологическое оборудование парафинового производства (кристаллизаторы Гедерсона, фильтпрессы, выпарные аппараты, насосы и компрессоры) физически изношено и энергоемко. В результате функционирования в АО “НПЗ” устаревших технологических процессов на действующих технологических установках, укомплектованных морально устаревшим и физически изношенным на 80-90% оборудованием, нефть перерабатывается малоэффективно: • выпускаются только этилированные бензины А-76, АИ-93; • из-за отсутствия гидроочистки дизельное и печное топливо выпускается с содержанием серы 0,5% и 1,1%; • отсутствует утилизация серы; • глубина переработки нефти не превышает 62%. Низкий уровень использования мощностей по производству кокса объясняется отсутствием потребителей. Полностью простаивали мощности по производству Укринола и ингибиторов коррозии "Нефтехим" из-за отсутствия 146 потребителей. Потребителями Укринола ранее были предприятия цветной металлургии России и Армении, а ингибиторы коррозии потреблялись нефтедобывающими предприятиями России. Финансово-экономическое состояние Основу финансового состояния АО “НПЗ” формирует его капитал и особенности его обращения. Объективное представление о величине и структуре этого капитала даёт анализ имущественного комплекса, находящегося в распоряжении акционерного общества, для которого использовались данные бухгалтерской отчетности, приведенные в конце описания ситуации. Получение аналитической оценки стоимости имущества АО “НПЗ” и его изменений на момент проведения исследований (1995 год) осложнялось тремя обстоятельствами: • переходом от оценки стоимости в рублях к оценке в национальной валюте Украины - карбованцах3, • усилением влияния на стоимостные оценки фактора инфляции, • проведением неоднократных переоценок стоимости основных фондов предприятий Украины. Данные обстоятельства заставили экспертов рассматривать стоимость имущества не только на основе его балансовой оценки в действующей валюте, но и в долларовом эквиваленте. Последняя оценка может показаться несколько приближённой, но, вместе с тем, она даёт более чёткую картину того, имел ли место фактический рост капитала общества или же увеличение стоимости имущества лишь результат игры цифр. В 1987 г стоимость имущества АО “НПЗ” оценивалась по балансу в 20,061,000 рублей. Эквивалентная долларовая оценка в том же году составляла 19,659,789 $. В настоящее время (к 1.07.94) балансовая стоимость имущества АО “НПЗ” равна 1,280,622,000,000 крб, что в твёрдой валюте составляет 29,105,045 $. Прослеживается явный рост величины капитала Общества, однако, если в действующей национальной валюте это был рост в 63836 раз, то в твёрдой валюте эта величина выросла только в 1.48 раза. Стоимость всего имущественного комплекса складывается из стоимости основных фондов и капитальных вложений (основной капитал), с одной стороны, и стоимости оборотных средств (оборотный капитал) общества, с другой. Анализируя динамику изменений величин основного и оборотного 3 Как известно, гривна как национальная валюта Украины была введена только в 1997 году. 147 капитала за рассматриваемый период, замечаем, что темпы роста оборотного капитала традиционно отставали от темпов роста основного капитала “НПЗ”. Однако, эта традиция была нарушена в 1992-1993 гг., когда темп роста последнего в 17 раз превысил темп роста первого. Рост капитала АО "НПЗ" в национальной валюте в 63836 раз на 94.4% был обусловлен ростом оборотного капитала и лишь на 5.6% ростом основного. Отсюда и резкие изменения в структуре капитала АО "НПЗ". Если в 1987 г. доля оборотных средств в капитале АО составляла 51.05%, то в 1994 г. она уже равна 94.4%. Доля основного капитала, соответственно, упала с 48.95% в 1987 г до 5.6% в 1994 г. Таким образом основные факторы финансового состояния АО за последние 8 лет связаны со структурой и движением оборотного капитала. Поэтому именно на структуру и движение оборотного капитала и следует обратить более пристальное внимание. В структуре оборотного капитала явно отслеживается сдвиг в сторону увеличения стоимости денежных средств и средств в расчётах (дебиторской задолженности) при одновременном падении удельного веса стоимости материальных оборотных средств. Так, например, в 1987 г. доля денежных средств и средств в расчётах составляла в сумме 48.32%, а в 1994 г. их удельный вес стал равен уже почти 85%. Удельный вес стоимости материальных оборотных средств, которая складывается из стоимости производственных запасов, незавершённого производства и готовой, но не отгруженной продукции упал с 51.68% в 1987 г. до 15% в 1994 г. Данный факт говорит о двух характерных особенностях работы Общества за анализируемый промежуток времени: • об осложнении ситуации с материально-техническим обеспечением производства, порождающим омертвление свободных денежных средств на банковских счетах Общества. Величина этой денежной наличности (включая валютный счёт) выросла с 1987 г в 223673 раза, • о сокращении объёмов производства. Об этом же свидетельствует материальный баланс получаемого заводом сырья. наглядно Удельный вес собственных средств в капитале АО имеет устойчивую тенденцию к снижению. Начиная с 1987 г, он уменьшился почти на 20% и хотя в настоящее время он по-прежнему достаточно высок (70.62%), это отрицательный симптом, поскольку 99% роста заёмных средств приходится на увеличение кредиторской задолженности, т.е. на увеличение его неплатежей, из общей суммы которых основную часть составляет задолженность по оплате товаров и услуг, получаемых АО со стороны. 148 В этой связи важно отметить, что до 1991 г. АО представляло из себя в высшей степени аккуратного плательщика. Его кредиторская задолженность на конец отчётного года не превышала 15-20% оборотного капитала. Начиная с 1991 г неплатежи АО по своим обязательствам стали достигать 40% и даже 70%. Сравнив величину кредиторской и дебиторской задолженности, приходим к выводу, что причиной ухудшения его платёжной дисциплины является в первую очередь низкий уровень платёжеспособности его дебиторов. Это указывает на острую необходимость изменения системы отношений в плане организации расчётов АО с потребителями его продукции. В качестве положительного момента можно отметить тот факт, что АО практически своими силами (92%) обеспечивает формирование оборотного капитала. Это свидетельствует о достаточной финансовой стабильности АО. Анализируя финансовую устойчивость АО “НПЗ” следует отметить, что из общей стоимости имущества, составляющей на 1.01.1995г. 8,15 трл. крб. (т.е. около 68 млн. долларов), стоимость его собственных средств равна 6,7 трл. крб. (или около 55,8 млн. долларов). Отношение стоимости собственных средств АО к общей стоимости имущества - коэффициент собственности, равный 0,82, характеризует очень высокую степень его финансовой независимости, т.к. в США и западно-европейских странах достаточно высоким уровнем данного отношения считается 0,5, в Японии допускается его снижение до 0,2. В этом случае риск кредиторов сводится к минимуму: продав половину имущества, сформированного за счёт собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заёмные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Чем выше коэффициент собственности, тем ниже обратный ему коэффициент задолженности, отражающий отношение заёмного капитала АО к общей стоимости имущества, а следовательно, ниже риск, который принимают на себя его акционеры и кредиторы. Коэффициент задолженности АО “НПЗ” в настоящее время не превышает 0,18, т.е. общая задолженность АО эквивалентна 18% его имущества. Чтобы понять, насколько верной является финансовая политика предприятия, сравним приведенный выше коэффициент задолженности с коэффициентом дебиторской задолженности, рассчитываемым как отношение суммы дебиторской задолженности к общей стоимости имущества. Этот коэффициент равен 0,03. Следовательно, представляемое предприятие практически не испытывает на себе влияния такого негативного экономического фактора как неплатежи потребителей его продукции и правильно строит с ними свои расчётные отношения. Таким образом, в целом финансовое состояние АО “НПЗ” сегодня уверенно можно определить как устойчивое. 149 Показатели ликвидности баланса характеризуют АО прежде всего с точки зрения его краткосрочной перспективы, оценивая его способность своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Акционеров и инвесторов АО “НПЗ” помимо характеристики финансовой устойчивости безусловно должно интересовать состояние его платёжеспособности. Платежеспособность предприятия - это прежде всего его способность отвечать по долгосрочным обязательствам, без ликвидации долгосрочных активов. Платёжеспособность характеризуется группой показателей, на которых основывается отношение к предприятию его кредиторов (поставщиков сырья и материалов, банков). Низкий уровень платёжеспособности порождает у кредиторов высокий уровень недоверия в потенциальные возможности предприятия и в конечном счёте может стать причиной острого дефицита материальных оборотных средств и остановки производства. Характеристика платёжеспособности складывается по результатам анализа четырёх коэффициентов: абсолютной ликвидности активов предприятия, промежуточного и общего коэффициента покрытия краткосрочных обязательств, коэффициента ликвидности товарно-материальных ценностей. Коэффициент абсолютной ликвидности активов АО “НПЗ” в настоящее время равен 3,74. Это говорит о том, что собственных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений у АО почти в 4 раза больше его краткосрочных обязательств перед кредиторами. Минимальным предельным значением данного показателя является 0,25. Таким образом, поставщикам материальных и финансовых ресурсов АО “НПЗ” сегодня твёрдо гарантирована оплата краткосрочных кредитов. Платёжеспособность предприятия чрезвычайно высока. Высоким доверием АО “НПЗ” может пользоваться и у своих акционеров, поскольку промежуточный коэффициент покрытия краткосрочных обязательств у него равен 3,93, при необходимом и достаточном для доверия уровне 0,8. Общий коэффициент покрытия АО “НПЗ” равен 4,91, т.е. общая сумма его ликвидных средств в 5 раз больше имеющейся у него задолженности. Коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей АО “НПЗ”, показывающий удельный вес стоимости его запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств, равен 0,98, что говорит о том, что 98% всех 150 краткосрочных обязательств АО связаны с созданием на предприятии материальных запасов и осуществлением материальных затрат. Иными словами, предприятие “денег на ветер не бросает”. Анализ активов АО “НПЗ” с точки зрения возможности их быстрой реализации может дать представление о том, как долго кредиторам предстоит ожидать возвратности предоставляемых предприятию в долг средств. Немедленно реализуемые активы АО составляют 68%, быстро реализуемые активы - 4%, медленно реализуемые активы - 22%, трудно реализуемые активы - 6%. Таким образом, структура активов только подтверждает уверенность в очень высокой платёжеспособности предприятия. Все коэффициенты ликвидности АО уменьшились в 1994 г. по сравнению с 1993г. в среднем в 1,5 раза, что свидетельствует о снижении оперативной платежеспособности предприятия. Но даже при таком резком снижении коэффициентов они остаются необычайно высокими. Законодательством многих государств мира установлено, что пороговое значение коэффициента общего покрытия на уровне 2.0. Показатель ниже этого уровня означает, что структура баланса предприятия неудовлетворительна. Как видно из приведенных в приложении 4 коэффициентов, все они превышают свои пороговые значения, что говорит о большом размере свободных денежных средств. С одной стороны, это неплохо, так как предприятие может немедленно погасить все свои краткосрочные обязательства в случае, если они будут ему предъявлены, но, с другой стороны, многократное превышение оптимальной величины для этих коэффициентов говорит об омертвлении капитала из-за отсутствия нормальных условий для его эффективной работы. Именно на создание этих условий в настоящее время, на наш взгляд, должны быть нацелены основные усилия финансовой службы АО. Этот же вывод подтверждается изменением коэффициента маневренности собственных средств, показывающим, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме (отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств), - он явно выше оптимальной границы (0,5) и держится на уровне 0,9 в течение 1992-1994 г. Отсутствие положительных изменений значений коэффициента автономии за рассматриваемый период и даже более того его уменьшение свидетельствует об определенном застое в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, несмотря на достаточно высокое (0,71) значение показателя. Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств, показывающий сколько заемных средств привлекло 151 предприятие для того, чтобы работал 1 крб. собственных средств. Видна тенденция к возрастанию этого соотношения, а резкий скачок его до уровня 1,65 в 1992 году говорит об основной причине этого явления - ухудшении платежной дисциплины между предприятиями. Значение коэффициента в 1994 г (0.42) можно считать нормальным, свидетельствующим о достаточной финансовой автономности предприятия. Важную характеристику предприятия дает коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей (взятых по балансу-нетто) основных средств, капитальных вложений, оборудования, производственных запасов и незавершенного производства к итогу балансанетто. Данный показатель на протяжении рассматриваемого периода неизменно снижается (до 0,13 в 1994 г. при норме 0,5 и выше), что говорит о серьезной диспропорции в структуре средств предприятия.. Для более полной характеристики финансового состояния АО экспертами были рассчитаны ликвидационная стоимость предприятия и общий показатель вероятности банкротства. Эти два показателя заставляют сделать вывод, что, несмотря на высокий уровень ликвидности баланса предприятия, вероятность его банкротства в последние годы очень высока. Ликвидационная стоимость АО сегодня составляет 342,855,000,000 крб., что всего на 26.8% больше суммы его долговых обязательств. Это самый низкий за последние 8 лет уровень запаса финансовой прочности. Основными причинами такого положения в первую очередь является сокращение производства и снижение потока денежной наличности от реализации продукции. В такой ситуации АО необходимо: • разработать и осуществить комплекс мероприятий организационноэкономического характера, направленных на обеспечение стабильных поставок сырья, с целью увеличения объёмов производства до нормального уровня, • изменить отношения с потребителями продукции АО, а также провести ревизию состава этих потребителей с целью повышения уровня гарантированности платежей, • провести комплекс мероприятий по усилению снабженческо-сбытовой деятельности АО. Результаты анализа деловой активности АО “НПЗ” дают несколько отличное от результатов анализа финансового состояния представление о предприятии. Прежде всего, необходимо отметить постоянное снижение в течение ряда последних лет коэффициента оборачиваемости капитала предприятия. Если в 152 1987 году значение этого коэффициента было равно 7, что означало 7-ми кратный оборот капитала предприятия в течение одного календарного года, то в 1994 году он был равен 0,64, что означает, что для полного оборота капитала предприятия теперь требуется 1,5 года. Иными словами, в 1987 году полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль, осуществлялся менее, чем за 2 календарных месяца, теперь же для этого требуется 1,5 календарных года. Таким образом, эффективность производства в АО “НПЗ” за эти годы существенно упала. Несколько ухудшилось в 1994 году по сравнению с 1987 годом и значение коэффициента оборачиваемости запасов и затрат при производстве и реализации продукции АО “НПЗ”. В 1987 году значение данного коэффициента равнялось 26,45, что означало полное обращение запасов и затрат за 14 дней, а в 1994 году - 19,34, что равносильно обращению запасов и затрат за 19 дней. Однако, говорить о том, что на предприятии имеют место предпосылки к затовариванию нельзя в силу незначительности наблюдаемого ухудшения коэффициента оборачиваемости запасов и затрат. Заметно упала активность денежных средств АО “НПЗ”. За последние 8 лет цикл их оборота вырос с 44 дней в 1987 году до 468 дней в 1994 году. Таким образом, характеризуя деловую активность АО “НПЗ” в целом, следует сделать вывод, что она заметно ухудшилась, однако, не в силу внутренних, а, скорее, внешних условий работы предприятия. К этим условиям, в первую очередь, относится ухудшение положения с поставками нефти. В 1994 году производственные мощности АО были загружены только на 30%, хотя у предприятия имеются все необходимые финансовые и технические возможности для их использования на все 100%. Обобщённым показателем, дающим представление об Акционерном обществе, является коэффициент “курс/прибыль”, рассчитываемый как отношение рыночной цены его акции к прибыли, приходящейся на одну акцию. Цена акции устанавливается в результате соотношения спроса на неё и предложения на рынке ценных бумаг. До тех пор, пока акции не получили хождения на свободном рынке, все представления об их рыночной стоимости могут строиться только исходя из их номинальной стоимости, что можно считать достаточно условным. И тем не менее, даже построенные на этой базе расчёты отношения “курс/прибыль” дают первые представления об уровне доверия инвесторов к АО. Для АО “НПЗ” этот показатель имеет значение 0,84, тогда как среднее за последние 20 лет общемировое значение его равно 11,7. Это говорит о высокой прибыльности акций, и о возможности направления значительной части прибыли на погашение кредита и на дальнейшее развитие предприятия. 153 Анализ экономического потенциала “НПЗ” указывает на необходимость глубокой ревизии организации материального обеспечения производства и сбыта готовой продукции, организации системы расчётов с потребителями и поставщиками. И делать это надо незамедлительно, поскольку ситуация складывается для предприятия не лучшим образом. Происходит постоянное повышение порога рентабельности предприятия, т.е. минимальный размер прибыли от реализации производимой продукции, ниже которого предприятие становится нерентабельным, непрерывно возрастает. Если порог рентабельности не обеспечивается адекватной массой получаемой предприятием прибыли, то происходит сокращение запаса финансовой прочности. В настоящее время необходимо констатировать, что у “НПЗ” запаса финансовой прочности практически нет. Этот показатель имеет отрицательное значение, следовательно, тот факт, что предприятие ещё пока держится на плаву можно объяснить лишь получаемыми им заёмными средствами. Поддержание производства за счёт заёмных средств оправдано лишь в очень ограниченной временной перспективе. Если же получение займов становится для предприятия хронической необходимостью, то это ставит под сомнение его существование как юридического лица - падение финансовой независимости и рост вероятности банкротства неизбежен. С целью определения основных факторов, обусловливающих финансовоэкономическую динамику АО “НПЗ”, экспертами был выполнен корреляционный анализ всех показателей, характеризующих экономические результаты хозяйственной деятельности АО. Этот анализ позволил выделить несколько групп очень сильно коррелированных показателей. В первую группу сильно коррелированных показателей вошли: • стоимость оборотных средств, • финансово-эксплуатационные потребности, • брутто-результат эксплуатации инвестиций, • порог рентабельности, • запас финансовой прочности. Эта группа показателей говорит о многом. Во-первых, о том что рост стоимости оборотных средств предприятия в настоящее время определяется в первую очередь ростом его финансово-эксплуатационных потребностей. Обратным образом сильную корреляционную связь названных показателей трактовать нельзя, ибо финансово-эксплуатационные потребности, по сути, представляют из себя часть оборотного капитала (= производственным запасам + клиентской задолженности - задолженности поставщикам), входящую составной частью в то, что принято называть оборотными средствами. 154 Во-вторых, вместе с ростом стоимости оборотных средств предприятия наблюдается адекватный рост брутто-результата эксплуатации инвестиций. Этот рост абсолютно объясним тем, что вместе с увеличением стоимости оборотных средств в той или иной мере происходит увеличение суммы добавленной стоимости, от которой и ведётся отсчёт значения брутторезультата эксплуатации инвестиций. Однако, увеличение брутто-результата одновременно с ростом стоимости оборотных средств может вызываться увеличением задолженности по оплате труда и/или даже относительным снижением уровня заработной платы. Это в свою очередь влечёт уменьшение начислений на зарплату и, как следствие, поддержание достаточно высокого уровня брутто-результата. Именно так дело и обстоит. Доказательством данного факта является прямо пропорциональный рост порога рентабельности вместе с ростом брутто-результата эксплуатации инвестиций. Если бы рост последнего определялся опережением темпов роста добавленной стоимости над расходами, то это бы влекло за собой снижение порога рентабельности. Неадекватные темпы роста порога рентабельности и объёма реализации продукции ведут к резкому падению запаса финансовой прочности. Таким образом, первая группа показателей позволяет сделать вывод, что одними из основных внешних факторов, определяющих финансовоэкономическое состояние предприятия являются факторы задолженности, как кредиторской, так и дебиторской. В первую очередь, для АО “НПЗ” серьёзную опасность представляют факторы дебиторской задолженности, которая в несколько раз превышает кредиторскую. Во вторую группу сильно коррелированных показателей вошли: • объём реализованной продукции (оборот), • НДС и другие налоги, • платежи в бюджет, • стоимость произведенной продукции и услуг. Эта группа показателей также свидетельствует об очень важном факте. Прямую зависимость роста величины налогов и других платежей в бюджет вместе с ростом объёма реализации, видимо, объяснять не требуется. Однако, то, что объём реализации сильно коррелирует со стоимостью произведенной продукции и услуг говорит о том, что цена произведенной предприятием продукции до сих пор определяется не рыночными, а внутрипроизводственными факторами. Отсюда, вероятны следующие гипотезы: 1) существующая система сбыта продукции на предприятии представляет из себя очень слабый канал связи его с конечным потребителем, 2) если предприятие работает через дилеров, то сеть последних нуждается в 155 серьёзной ревизии, 3) если предприятие работает на рынке напрямую, то ревизии подлежат состав потребителей и система финансовых отношений с ними. Третью группу сильно коррелированных показателей составляют: • коэффициент оборота • уровень эксплуатационных затрат, • эквивалент финансово-эксплуатационных затрат в днях оборота, • доходы/убытки от прочей реализации, • нетто-результат эксплуатации инвестиций, • коммерческая маржа. Иммобилизация всё большей части оборотных средств в обороте порождает увеличение финансово-эксплуатационных потребностей предприятия. Чем продолжительнее оказывается оборот средств предприятия, тем выше его финансово-эксплуатационные потребности. Именно поэтому уменьшение коэффициента оборачиваемости сильно коррелирует с увеличением уровня финансово-эксплуатационных потребностей в днях оборота. Снижение коэффициента оборачиваемости приводит предприятие к необходимости заниматься прочей реализацией помимо основной. Естественно, что результат от этой реализации сильно коррелирует с коэффициентом оборачиваемости. Следует отметить, что убытков от этих операций больше, чем доходов. Это легко объяснимо: на предприятии не создано надлежащей инфраструктуры для проведения операций с прочей реализацией. Нетто-результат эксплуатации инвестиций сильно коррелирует с финансово-эксплуатационными потребностями. Причём рост последних приводит к росту первого не потому, что увеличивается величина добавленной стоимости, а вследствие замедления оборота и сокращения налоговых отчислений. По этой же причине наблюдается незначительный рост коммерческой маржи предприятия, рассчитываемой на основе нетто-результата эксплуатации инвестиций. В четвёртой группе оказались два показателя: • коэффициент трансформации, • доля источников самофинансирования добавленной стоимости. 156 в рубле Прямая корреляция между ними объяснима тем, что оба они отражают экономический потенциал предприятия. Коэффициент трансформации показывает во сколько единиц стоимости оборота (рублей, карбованцев) трансформируется единица стоимости нетто-активов предприятия. Под источниками самофинансирования во втором показателе подразумеваются чистая прибыль и амортизационный и ремонтный фонд. Связь указанных двух показателей очевидна: чем больше нетто-активов трансформируется в единицу стоимости оборота, тем выше величина добавленной стоимости, поскольку добавленная стоимость есть результат переноса стоимости рабочей силы и средств производства на стоимость готовой продукции. Сокращение объёмов производства влечёт за собой уменьшение массы средств самофинансирования, а следовательно уменьшение базы для роста капитала за счёт собственных средств. Это будет означать необходимость привлечения всё большей массы заёмного капитала и постепенную потерю финансовой самостоятельности компании. Анализ показывает, что доля источников самофинансирования в единице добавленной стоимости постоянно увеличивается вместе с увеличением коэффициента трансформации. Это свидетельствует об интенсификации использования экономического потенциала предприятия и о том, что, в принципе, внутренние резервы для развития у предприятия есть. Изучение конкурентного положения АО “НПЗ” привело к следующим результатам. Во-первых, важно отметить, что данное АО относится к одному из шести нефтеперерабатывающих предприятий Украины, но его основным рынком сбыта являются районы Западной Украины. Кроме АО “НПЗ” на этом же рынке реализуется также продукция и других нефтеперерабатывающих заводов Украины. Номинальная производственная мощность АО “НПЗ” по переработке нефти равна 3.8 млн. тонн нефти в год. Его ближайший (в географическом отношении) конкурент на Западно-Украинском рынке способен перерабатывать до 3.2 млн. тонн нефти в год. Однако, близость к АО “НПЗ” родственного по характеру производственной деятельности предприятия не создаёт для него каких-либо трудностей в конкурентном положении. Во-первых, АО “НПЗ” имеет свою особую географию рынка сбыта нефтепродуктов. Во-вторых, у АО “НПЗ” исторически сложился определённый круг постоянных потребителей, которые обеспечивают стабильный спрос на выпускаемые им основные нефтепродукты. На фоне общего спада промышленного производства в Украине, который особенно заметен в отрасли нефтепереработки, доля АО “НПЗ” в производстве 157 важнейших видов нефтепродуктов в Украине за последние 2 года заметно возросла: по автомобильному бензину - с 7.9% в 1993 г. до 8.7% в 1994 г., по дизельному топливу - с 6.1% в 1993 г. до 7.3% в 1994 г., по мазуту - с 4.6% в 1993 г. до 4.8% в 1994 г.. Производимые АО “НПЗ” нефтепродукты предназначены главным образом для потребления на внутреннем рынке Украины. Вместе с тем, его производство обладает и достаточными экспортными возможностями. Исторически предприятие экспортировало в дальнее зарубежье технологический бензин, мазут и ряд продуктов пиролиза тяжёлых нефтяных остатков. В 1994 году в результате резкого скачка цен выросла себестоимость производства и экспорт технологического бензина стал невыгоден. Поэтому в настоящее время экспортируется только незначительное количество мазута и отдельные продукты пиролиза. Производственные мощности АО “НПЗ” в последнее время используются лишь на треть в первую очередь из-за значительной недообеспеченности предприятия нефтью. В 1994 году объём поставок нефти составил 40% от объёмов 1989 года. В 1989 году удельный вес поставок нефти из России на предприятии составлял более 45%, из Беларуси - более 31%. Украинская нефть в получаемом сырье составляла около 23%. К 1994 году структура поставок нефти радикально изменилась. Удельный вес украинской нефти теперь составляет более 43%, российской - 56%, а поставки из Беларуси практически прекратились. Проблемная область предприятия В результате анализа стало совершенно очевидно, что в настоящее время перед предприятием остро стоят одновременно три основных проблемы: техническое состояние, потребительский рынок, обеспеченность нефтью. Решение каждой из этих проблем неразрывно связано с определенными инвестициями. В условиях острого финансового голода, кризисного состояния экономики в целом очевидно, что предприятие может решать эти проблемы только последовательно. Поэтому перед АО возникает вопрос стратегического выбора приоритетного направления организационно-экономического развития. Необходимо отметить, что среди управленческого персонала мнения относительно того, какой проблеме уделить первоочередное внимание также разделились. Главный инженер считает, что в первую очередь необходимо сосредоточиться на техническом развитии завода. Его основной довод состоит в том, что технологическая модернизация производства позволит в 1,5 раза увеличить глубину переработки нефти, обеспечит выход на рынок с новыми, более качественными нефтепродуктами. 158 Заместитель директора по коммерческим вопросам предлагает повременить с реконструкцией завода и заняться совершенствованием работы АО на потребительском рынке. Его точка зрения опирается на тот факт, что в настоящее время 2/3 цены нефтепродуктов формируется в сфере распределения при их переходе от производителя к конечному потребителю. Создав собственную, лишенную посредников, товаропроводящую сеть из заправочных станций и оптовых баз нефтепродуктов, АО не только разовьёт свою структуру, но и достаточно быстро и со значительной прибылью вернет себе первоначальные капиталовложения. Заместитель директора по финансам считает, что начинать надо с поиска кардинальных решений обеспечения предприятия нефтью. Перебои с поставками нефти, практически монопольным поставщиком которой является Россия, порождают критические ситуации в финансовой сфере. Завод не в состоянии своевременно отвечать по своим обязательствам, к нему применяются штрафные санкции, что в конечном счёте приносит огромные убытки. Если так будет продолжаться и дальше, то скоро можно будет забыть не только о дивидендах по акциям общества, но и о заработной плате работникам. Поэтому вопрос обеспеченности сырьём - вопрос жизни и смерти акционерного общества. Какой путь развития можно порекомендовать предприятию. 159 Шаблон для оценки условий бизнеса Микроусловия (внутренний потенциал) = A Параметры Очень плохо Производственно0 1 2 3 4 5 6 7 технологич. система (a1) Финансово0 1 2 3 4 5 6 7 экономическая система (a2) Система 1 2 3 4 5 6 7 управления (a3) Система 1 2 3 4 5 6 7 подготовки произ-водства и маркетинга (a4) Корпоративная 1 2 3 4 5 6 7 культура (a5) A=(a1+a2+a3+a4+a5)/5 Отраслевые условия = B Параметры Очень плохо Структура и 1 динамика конкуренции (b1) Угроза 1 потенциальной конкуренции (b2) Положение 1 покупателей (b3) Положение 1 поставщиков (b4) Товары 1 заменители (b5) B=[(b1+b2+b3+b4+b5)/5]-9 8 Очень хорошо 9 8 9 8 9 8 9 8 9 2 3 4 5 6 7 8 Очень хорошо 9 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9 Состояние рынка 160 Параметры Очень плохо 1 2 3 4 5 6 7 8 Очень хорошо 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Потенциал рынка (c1) Структура рынка (c2) Возраст рынка (c3) Эластичность спроса (c4) КФУ (c5) C=(c1+c2+c3+c4+c5)/5 Макроусловия Параметры Очень плохо 1 2 3 4 5 6 7 8 Очень хорошо 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Политические условия (d1) Экономические условия (d2) Социальные условия (d3) Технологич. условия (d4) D=[(d1+d2+d3+d4)/4]-9 161 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................................................ 3 ТЕМА 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ................................ 5 § 1.1. Понятие стратегии и здачи стратегического планирования............................................. 5 ТЕМА 2. ОСНОВЫ ТЕОРИИ БИЗНЕС-СИСТЕМ ....................................................................... 8 § 2.1. Экономикс и институциональная экономика .................................................................... 8 § 2.2. Дуальность экономической цели фирмы: прибыль и цена бизнеса .............................. 10 § 2.3. Понятие бизнес-системы................................................................................................... 12 § 2.4. Бизнес-пространство ......................................................................................................... 14 § 2.5. Способы интеграции в бизнес-пространство................................................................... 18 ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ .................................................................. 21 § 3.1. SWOT анализ...................................................................................................................... 21 § 3.2. Анализ сил конкуренции в отрасли .................................................................................. 26 § 3.3. Анализ ключевых факторов успеха ................................................................................. 33 § 3.4. Анализ ключевых компетенций........................................................................................ 37 ТЕМА 4. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РОСТА БИЗНЕСА.................................................. 43 § 4.1. Модель «рынок-бизнес».................................................................................................... 44 § 4.2. Модель «отдача бизнеса – размер бизнеса»..................................................................... 45 § 4.3. Модель BCG ....................................................................................................................... 45 § 4.4. Модель GE/McKinsey ........................................................................................................ 51 § 4.5. Модель Shell/DPM ............................................................................................................. 56 § 4.6. Модель Хофера-Шендела.................................................................................................. 60 § 4.7. Модель ADL/LC................................................................................................................. 64 ТЕМА 5. ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ В БИЗНЕС-СИСТЕМАХ И МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОСТРАНСТВА. .......................... 69 § 5.1. Типы стратегий в бизнес-системах .................................................................................. 70 § 5.2. Принципы оценки соответствия стратегических целей условиям бизнеса................... 76 § 5.3. Анализ стратегических позиций организации в бизнес-пространстве.......................... 92 ЛИТЕРАТУРА ............................................................................................................................... 112 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Методические указания к выполнению лабораторной работы «Комплексный анализ стратегических позиций компаний»......................................... 116 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Методические указания к выполнению лабораторной работы «Многопараметрическое стратегическое позиционирование компании» ................... 144 162