Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Стратегическое управление…………………………………………4 2. Миссия и стратегические цели……………………………………..15 3. Выбор стратегической позиции…………………………………….22 3.1. Выбор стратегических зон хозяйствования………………………23 3.2. Балансирование стратегическим набором зон хозяйствования …37 3.3. Обеспечение гибкости при формировании стратегических зон хозяйствования………………………………………………………..…40 3.4. Учет синергетического эффекта при определении СЗХ……………41 3.5. Влияние технологии на стратегию………………………………….42 3.6. Выбор стратегии конкуренции……………………………………..43 3.7. Цепочка ценностей…………………………………………………..51 4. Стратегии……………………………………………………………….54 4.1. Подходы к разработке стратегии……………………………………58 4.2. Стратегии лидеров отрасли…………………………………………59 4.3. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях…………………61 4.4. Стратегии слабого бизнеса…………………………………………..62 4.5. Стратегии завершающей фазы развития отраслей…………………62 Стратегии восстановления в кризисных ситуациях………………64 4.7. Наступательные стратегии…………………………………………...65 4.8. Стратегии диверсификации………………………………………….66 4.9. Подбор оптимальных стратегий……………………………………69 5. Анализ среды…………………………………………………………….81 5.1.Анализ макроокружения……………………………………………82 5.2. Анализ непосредственного окружения…………………………….86 5.3. Анализ внутренней среды……………………………………………91 6. Реализация стратегий………………………………………………….94 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА…………………………………100 1. Стратегическое управление Управление постоянно претерпевает изменения как в используемых методах управления, так и в его формах и принципах. Это неизбежно происходит из-за постоянного изменения условий деятельности предприятий и необходимости совершенствования в связи с этим самого управления как науки. Появление стратегического управления и явилось новым этапом развития управленческой науки. Оно было обусловлено объективными причинами и возникло не сразу. Вопросы стратегии присутствовали в системе управления всегда, но значение стратегии для успешной деятельности предприятий стало важным только во второй половине 20-го века в процессе эволюции в мировой экономике. Только тогда о стратегическом управлении стали говорить как об отдельном направлении управленческой деятельности. До этого стратегическое видение перспектив предприятия можно было отнести лишь к заслугам небольшого круга талантливых менеджеров, которое выражалось в умении предвидеть события и построить деятельность предприятия в соответствии с этими перспективами. Интересно проследить развитие управления и стратегического начала в нем в историческом ракурсе. В начале века в эпоху массового производства (1900-1930 годы), которая отличалась высоким спросом на предметы первой необходимости, отсутствием серьезной конкуренции, значение долгосрочной стратегии в управлении было не так важно потому, что главным объектом управления в те годы было совершенствование массового производства, призванного удовлетворить стабильно большой спрос, наиболее важны были такие факторы как производительность производства и снижение издержек, маркетинг был несложный, какие-либо стратегические сложности при разработке долгосрочных планов отсутствовали, государство оказывало влияние на бизнес, в основном, своими протекционистскими действиями, события были привычны и предсказать будущее можно было с использованием стандартных методов. В эпоху массового сбыта (30-50-ые годы) определяющим фактором управления по-прежнему являлся спрос, который был на высоком уровне по сравнению с предложением, хотя стал качественно более разнообразным, конкурентная ситуация была еще не так остра. Стратегическое управление тоже еще не было достаточно востребованным, хотя управление сместилось в сторону рыночного управления, основанного на более сложных маркетинговых приемах, а в процессе управления все более часто приходилось реагировать на происходящие изменения, для прогнозирования и планирования деятельности достаточно было использовались традиционные методы, основанные на анализе текущих событий, в большей степени в области технологических новаторств. В постиндустриальную эпоху (1950-1970 годы) для потребителей стали важны те только количественные характеристики спроса – рынок насытился, стали более важными качественные характеристики жизни, которые обеспечивали новые технологии, неизменным атрибутом рынка стала постоянная конкурентная борьба, ограничения со стороны государства, ускорились социальные, экономические, политические события, появились неожиданные задачи. Но многие ожидаемые тенденции еще можно было, хотя уже не всегда точно, предсказать с использованием известных аналитических приемов и привычных традиционных методов управления. Но в последующие годы уже стало сложно достаточно точно предсказывать будущие события, фирмы потеряли контроль над внешней средой, появились совершенно новые события, возникновение которых было невозможно предвидеть заранее, управление потребовало гибких решений, решений по слабым сигналам и в условиях возникающих неожиданностей. Общество стало оказывать значительное влияние на деятельность фирм. Стали заметны ограничения роста и ресурсов. Появлялись совершенно новые потребности. Из-за этого потеряли былую точность прогнозы, на которых строились долгосрочные планы корпораций. Из-за высокой динамики внешней среды повысилась значимость случайных и маловероятных событий и тенденций, которые часто становились решающими факторами успеха или неудачи. Стратегическая организация управления призвана была стать способной быстро и своевременно реагировать на внешние изменения, которые стали главными факторами успеха. Можно сформулировать характерные для этих этапов особенности управления: управление, которое осуществлялось постфактум – контроль после завершения события; управление на основе экстраполяции; управление на основе предвидения; управление на основе гибких решений. Стало очевидным, что в быстро меняющихся условиях необходимо изменить исходные принципы и подходы к разработке планов корпораций. Именно такое управление, которое и стали называть в последствии стратегическим, впервые ввела в практику консалтинговая фирма МакКинзи для корпораций Дженерел Электрик, IBM, Кока-Кола, Армко и других. Основными принципами деятельности этих корпораций стали следующие: • В управлении главное - выработка таких решений, которых требует не только сложившаяся, но, прежде всего, будущая ситуация. Т.е. стало недостаточным строить планы на перспективу только на основе имеющихся наблюдаемых закономерностей прошлого. В управлении и планировании необходимо идти от будущего к настоящему (от анализа будущей ситуации в рыночной среде к настоящим планам), а не от прошлого к будущему – строить планы на оценке будущих изменений внешней и внутренней среды. Необходимо ориентироваться на будущую среду, строить стратегию деятельности корпорации, учитывая, в первую очередь, будущие перспективы, события, возможности, угрозы; • Изменилась значимость для предприятий внешней среды, которая стала главным источником угроз и новых возможностей развивать бизнес. Стратегия, которая уходит от рыночных реальностей, ведет к краху предприятий. Принципом деятельности должна быть адаптивность к внешним условиям, осознание того, что не только решение внутренних проблем предприятия определяет успех корпорации (технология, организация производства, эффективность использования ресурсов, специализация и т.п.), а то, что корпорация является открытой системой и главные факторы успеха находятся за пределами предприятия, многое зависит от приспособления корпорации ко внешней среде, к экономическому, технологическому, социальному, политическому окружению; • Становятся важными ситуационный и системный подход в управлении, когда успех зависит от того, сумеет ли корпорация использовать внешние возможности и выгоды при имеющихся внутренних ресурсах. Любая фирма – открытая для внешнего воздействия система, воспринимающая этих сигналы и своевременно и оптимально реагирующая на них. Главное не упустить возможность, извлечь максимум выгод из открывающихся внешних возможностей, избежать внешних угроз. Анализировать будущие перспективы бизнеса необходимо системно, уделяя внимание всем влияющим факторам среды. Высокая динамика внешней среды часто заставляла предприятия переориентировать те свои области деятельности, которые были до этого основными источниками дохода, и искать новые направления деятельности для их замены, осуществлять анализ и балансирование стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Часто требуется изменить стратегию фирмы, а не приспосабливать бизнес в условиях изменившейся среды к уже принятым ранее решениям. Надо помнить, что чрезмерно частая корректировка стратегии тоже вредна, так как вносит замешательство среди потребителей – необходимо найти разумный темп развития бизнеса. Новый подход в управлении - сегментация рынка, определение стратегических зон деятельности, увязка стратегий с ресурсами, новые аналитические методы управления. С развитием стратегического начала в управлении планирование сначала стало меняться в сторону сценарного и модельного подхода, построения матриц, использованию экспертных знаний. Менеджеры, не обладающие в достаточной степени предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются при переходе на другой стратегический курс, особенно в период, когда старая стратегия приносит приемлемые результаты. Они изучают рыночные тенденции поверхностно и не учитывают в достаточной мере мнения потребителей. В стратегическом управлении надо уделять одинаковое внимание всем аспектам управления. В практике однонаправленного менеджмента таится опасность. Нельзя делать акцент на чем-то одном, это ослабляет менеджмент. Может быть важно все: производство, качество, корпоративная культура, конкуренты, научно-технические и информационные достижения, новые запросы потребителей, обострение борьбы за ресурсы, за выход на внешний рынок, роль человеческих ресурсов в обществе и т.п.. Надо всем этим факторам уделять должное внимание. Успех предприятия может зависеть как от изменения внешних факторов, так и от внутренних проблем. Не достаточно только разработать хорошую стратегию, чтобы получить задуманный результат, необходимо реализовать принятую стратегию так, как было задумано. Это не гарантирует избежание спадов и кризисов, неустойчивого развития (бывают непредвиденные обстоятельства), но необходимо учесть в стратегии готовность к неожиданным ситуациям. Опасны как устаревшая стратегия, не успевающая за внешними переменами, так и ориентация только на внутренние проблемы; • Используемая на предприятии система управления и планирования должна быть построена так, чтобы она не мешала развитию творческой инициативы сотрудников. Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджеров является их реакция на новые стратегические возможности. Менеджеры должны брать на себя определенную долю риска и инициировать новшества, быть первопроходцами; • Критерием эффективности стратегии и работы корпорации на перспективу является, прежде всего, качество работы, имидж, социальная роль корпорации, товара, бизнеса, а не только количественные показатели. Именно это составляет долговременные конкурентные преимущества корпорации; • Нельзя забывать, что предприятие – это и социальная система. Поэтому важны стиль управления, реакция на изменения, постоянное совершенствование. Приобретают большую значимость управленческий потенциал, компетентность, способность руководства к стратегическому видению и умению реализовывать стратегические планы, умению преодолевать сопротивление изменениям, к формирование новой организационной культуры; • Необходимо создавать такую структуры управления, которая бы соответствовала новым методам стратегического управления. Для качественного анализа разнообразных факторов среды часто требовалась определенная децентрализация управления. При определенных условиях вполне вероятно, что эффективным будет простая консервативная организация и стратегия управления, а при других условиях необходимо применять организации и стратегии, которые могут адаптироваться к нарастающим изменениям среды, являться агрессивными и новаторскими, качественными и творческими. Важными факторами успеха могут стать организационная культура, ценности, нормы поведения, типы взаимодействия. Как следствие развития стратегических начал в управлении корпорациями появились специфические методы и способы стратегического анализа, практика разработки и реализации стратегий, публикации о теоретических основах и методах стратегического управления. Управление должно сочетать рассматриваемые подходы, когда главным фактором выбора метода управления для достижения конечного результата является особенность и размер бизнеса, окружающая его среда и факторы успеха. Стратегическое начало всегда присутствует в любом управлении и все, что предприятие имеет в какой-то момент времени (продукцию, финансовое и техническое состояние предприятия, кадры, географическое и экономическое положение, имидж, уровень менеджмента, структуру предприятия и т.п.) определяется придуманной и реализованной менеджментом стратегией и тем, как происходила разработка и реализация этой стратегии, даже если о стратегическом управлении никто не говорил. Если результат бизнеса был удачен, то это является признаком того, что стратегия была удачна. Для малого предприятия такие понятия как стратегическое управление, вероятно, и не знакомы, потому что стратегия для него определяется ближайшими перспективами и немногочисленные факторы, которые определяют успех бизнеса малого предприятия, часто очевидны и понятны, а внешние социально-экономические факторы являются общими для всех конкурирующих в этой области бизнеса и их учет менее важен. Стратегия в этом случае проста и не так дальновидна и всеохватывающа. Но для корпораций, для которых важна эффективная деятельность на протяжении значительно периода времени определяется стратегией, разработанной сегодня, именно принятая и реализованная стратегия оказывает наиболее сильное влияние на будущую эффективность и конкурентоспособность. Точно узнать и оценить будущую ситуацию – это главное, что должен уметь делать менеджер корпорации и что в наибольшей степени оказывает влияние на успешность деятельности предприятия. Если управление предприятием представить как совокупность действий, которые приводят к каким-то результатам, успешным или неуспешным в зависимости от качества управления, то стратегическое управление представляет собой действия, которые осуществляются в соответствии с намеченными стратегическими целями и специально разработанной стратегией, учитывающими все внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность предприятия, их динамику, возможность неожиданных перемен во внешней среде. В стратегическом управлении основными моментами являются стратегические цели и стратегические действия, позволяющие эти цели достигнуть при всех обстоятельствах. Стратегия – это множество планов действий и долгосрочных подходов к бизнесу, которые при их реализации обеспечивают конкурентоспособность деятельности предприятия и успешность его функционирования, это - инструмент для достижения стратегических и финансовых целей в реальных внутренних и внешних условиях фирмы. Стратегия - это план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций посредством налаживания отношений с потребителями и на решение целей, которые предприятие для себя определило в качестве стратегических. Стратегия - это набор правил деятельности организации в будущем: как она будет принимать решения, вырабатывать задания, оценивать результаты, формировать отношения с внешней средой, внутри фирмы и т.п. Стратегия не завершается действиями, а дает установки для деятельности, концентрирует усилия на определенных направлениях и сферах деятельности. Это нечто неуловимое и абстрактное, не приносящее непосредственную пользу фирме. Более того стратегию до поры необходимо скрывать. Стратегия должна ориентироваться на изменения внешней среды. Принятая стратегия является путеводителем в мире бизнеса, она дает возможность разработать продуманный план реализации. Неправильная оценка ситуации повышает риск получить неверную стратегию. При разработке стратегии и ее реализации необходимо, чтобы менеджмент обладал талантом стратегического видения, предпринимательским талантом. Стратегическое видение – это способность понять, что компания должна делать и что не должна, куда и как она должна двигаться в своем развитии. Качество стратегии зависит от предпринимательского таланта менеджеров, которому должны быть присущи азарт и риск. Если говорить о стратегическом менеджменте как о науке, то с этой точки зрения стратегический менеджмент это - наука и искусство формулирования, реализации и оценки стратегических решений, позволяющих предприятию достигнуть высоких целей. Это – соединение интуиции и искусства высшего менеджмента вести предприятие к стратегическим целям, связи с внешней средой, своевременного обновления предприятия и его продукции, включения работников в реализацию поставленных стратегических задач, поиск наилучших путей достижения целей. Стратегическое мышление должно объединять всех работников предприятия, все инициативы и системы предприятия. Чтобы достичь нового состояния предприятия, может быть использовано множество подходов и действий, но стратегия означает, что из всего множества возможностей выбрано именно это направление, которое представляется менеджменту наиболее целесообразным. Преимущества стратегического подхода: • Возможность объединить усилия всех менеджеров; • Возможность маневра ресурсами в интересах единой стратегии, направленность всех ресурсов и персонала предприятия на ключевые аспекты стратегии; • Возможность создания обстановки, благоприятствующей активному руководству и противодействующей отрицательным тенденциям; • Готовность реагировать на неожиданные перемены и открывающиеся возможности. Перед стратегическим управлением, в первую очередь, стоит задача – увидеть предприятие таким, каким оно есть в настоящее время и каким оно может и должно стать в определенной перспективе, чтобы успешно конкурировать в быстро меняющейся рыночной ситуации, определить направление, в котором должно развиваться предприятие, чтобы занять это место в бизнесе. стратегия Можно сформулировать главные задачи, которые стоят перед стратегическим управлением: • Определить виды деятельности предприятия, которые наиболее перспективны для предприятия, и как надо их развивать во времени – это общие цели предприятия и перспективы деятельности; • Доходчиво и вдохновенно объяснить стратегическое видение и миссию предприятия, объединяя этим работников для достижения общей цели; • Превратить общие цели в конкретные направления работы – планы деятельности; • Так реализовать разработанные планы, чтобы были достигнуты поставленные показатели и выполнены стратегические цели. Стратегическое управление – это непрерывный процесс, замкнутый цикл. Менеджер не может отвлечься от стратегических задач, но он также не имеет права считать принятые стратегические решения окончательными; • Оценивать проделанную работу и вносить коррективы в направления деятельности, в общие цели, в стратегию и процессы реализации с учетом изменения рыночной ситуации и других условий, появления новых идей, возможностей и угроз, приобретенного опыта, создать возможность при необходимости своевременно принимать решение об изменении стратегического курса. Лучшая оценка стратегии - способность реагировать на стратегические возможности, инновации. Эти задачи между собой связаны и взаимовлияют друг на друга: выбор стратегии связан с процессом ее реализации, главная общая цель - миссия связана с целями, которые необходимо достигнуть, цели могут трансформироваться и менять расстановку ресурсов и т.п.. Пересмотр, корректировка, переформулирование при необходимости Стратегическое управление не является изолированным процессом, а выполняется параллельно с текущими задачами, и не все менеджеры ответственны за стратегическое управление, а те, кто ответственен, несут дополнительные трудовые затраты, величина которых зависит от складывающихся обстоятельств, от необходимости корректировать и улучшать стратегию. Стратегия определяет ресурсы, необходимые для ее реализации. Стратегические решения могут быть связаны с использованием ресурсов и возможностей в различных отраслях и областях деятельности для защиты позиций и успешного конкурирования в рыночной среде. Практика стратегического менеджмента позволила выявить основные факторы деятельности предприятий, определяющие успешность деятельности предприятий, к которым можно отнести следующие: • Осуществление маркетинга, способного своевременно переключаться на другие задачи; • Способность привлечь ресурсы и готовность их реструктуризировать под новые задачи; • Готовность и способность к инновационной деятельности; • Постоянное внимание к конкурентам и их стратегиям; • Постоянное внимание к политическим изменениям, к технологическим изменениям и другим факторам окружающей внешней среды; • Постоянное внимание к корпоративной культуре и профессиональному умению менеджмента предприятия; • Постоянное совершенствование процесса операционного управления и планирования; • Участие всех менеджеров в разработке стратегии. Разработка стратегии не является исключительной функцией специалистов по стратегическому управлению; • Часть стратегии должна быть на виду, часть может быть скрыта. Нет единой стратегии и универсального стратегического менеджмента для всех, но есть основополагающие моменты, общие принципы выработки и реализации стратегических решений. Многое зависит от характера и масштаба бизнеса предприятия. Для маленьких фирм может быть эффективен гибкий подход в стратегии, основанный на решении отдельных требующих быстрого решения проблем в меняющейся ситуации, для крупных предприятий может быть целесообразен долгосрочный план на длительную перспективу, учитывающий сменяемость ассортимента, сложную сбытовую и ценовую политику. Может быть выгоден централизованный подход к стратегическому управлению или децентрализация функций управления в сложных рыночных процессах. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории для каждой конкретной ситуации. Стратегический менеджмент – это в значительной степени философия и идеология бизнеса и менеджмента. Есть ряд рекомендаций, правил, логических схем анализа, выбора стратегии, разработки стратегического плана, практической реализации стратегии. Стратегия может быть целенаправленной, активно воздействующей и адаптирующейся к ситуации. В некоторых случаях может быть успешно реализована стратегия, продуманная на значительный период времени, но может быть так, что реально реализованная стратегия возникла спонтанно на базе отдельных принятых решений в условиях изменившейся ситуации. Реализованная стратегия является результатом действия двух составляющих: разработанной стратегии и стратегии чрезвычайных обстоятельств в изменившихся условиях, при появлении новых обстоятельств, возможностей и угроз. Стратегия должна включать продуманные действия и реакции на непредвиденное - хорошее и плохое, так как все невозможно предусмотреть. Иногда просто необходимо проводить небольшие изменения в стратегии. Когда конкуренты предпринимают резкие шаги в области технологии или других сферах деятельности, необходимо вносить в короткие сроки радикальные изменения в стратегии. Редкая стратегия выдерживает испытание временем, всегда необходимо предусмотреть приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам потребителей, стратегическому маневрированию конкурентов, непредвиденным событиям. Стратегия предприятия состоит из многих ответов на вопросы типа «как»: • Как развивать бизнес; • Как удовлетворить потребителей; • Как обойти конкурентов; • Как реагировать на изменяющиеся условия; • Как управлять подразделениями; • Как достичь стратегических целей и т.п.. Если считать, что стратегия – это набор правил деятельности предприятия по достижению поставленных стратегических целей, то такими правилами можно считать: • Качественные ориентиры и количественные задания; • Стратегические правила ведения бизнеса - правила взаимодействия с внешней средой (виды производимой продукции, применяемые технологии, потребители, регионы сбыта, способы достижения конкурентного преимущества; • Правила в отношении процедур и отношений внутри организации; • Правила оперативной повседневной деятельности. Система стратегического управления состоит из трех частей. Анализ среды Определение миссии и целей Выбор стратегии Реализация стратегии Оценка и контроль реализации стратегии Анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды) - исходный процесс стратегического управления, который обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия, для выбора пути реализации стратегии. Стратегическое формулирование – на основе анализа внешней и внутренней среды и выявленных внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон предприятия формулирование миссии, долговременных целей, разработка альтернативных стратегий и выбор реализуемой стратегии. Определение миссии и целей – определение в концентрированной форме смысла существования предприятия, его предназначения, долгосрочных и краткосрочных целей. Миссия позволяет понять, для чего создано и функционирует предприятие и к чему оно стремится. Анализ и выбор стратегии – сердцевина стратегического управления и показывает, как предприятие собирается достигнуть поставленных целей и реализовывать миссию. Стратегическая реализация – определение краткосрочных целей, планов, мобилизация работников, распределение ресурсов, создание эффективной организационной структуры и информационной системы, разработка бюджета для реализации сформулированной стратегии, создание благоприятной обстановки, вознаграждение в соответствии с результатами. Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующий повышению деловой активности в различных сферах деятельности предприятия. Это – критический момент в стратегическом управлении. Именно реализация приводит к достижению поставленных стратегических целей. Предприятие должно быть в состоянии выполнить поставленные задачи, задачи должны быть реально выполнимы, менеджеры должны уметь вовлечь персонал фирмы в процесс реализации, проведенный анализ должен быть точен и позволить предвидеть изменения внешней среды. На стадии реализации стратегии важными моментами являются следующие: • Создание организационных возможностей для реализации стратегии; • Эффективное управление бюджетом; • Определение политики предприятия для реализации стратегии; • Мотивация работников на реализацию стратегии; • Создание благоприятной атмосферы на предприятии; • Создание внутренних условий для реализации работниками стратегии; • Использование передового опыта; • Обеспечение руководства и контроля успешной реализации стратегии. Здесь важны зависимости между стратегией и организационными возможностями, между стратегией и размерами вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей выполнение работ, между стратегией и корпоративной культурой. Здесь важно ответить на вопрос «что нужно сделать каждому работнику, чтобы внести свой вклад в выполнение стратегии и как лучше это сделать». Стратегическая оценка – переоценка внешних и внутренних факторов, оценка достижения поставленных стратегических целей, мониторинг ситуации, корректировка стратегии и целей. Она должна обеспечить устойчивую обратную связь между стратегическими целями предприятия и процессом реализации стратегии. Стратегия не стоит на месте, а изменяется. Редкая стратегия выдерживает испытание временем. Необходим свежий взгляд и способность регулярной ее переоценки. Важны выбранные показатели оценки и контроля, нормативы и стандарты, позволяющие оценить, насколько реализация приводит к достижению целей стратегического управления. Стратегическое управление отличается от стратегического планирования тем, что план – это заранее расписанные действия на определенный период времени, не предполагающие каких-либо перемен и не имеющие альтернативы, в то время как стратегическое управление может быть не обязательно выражено в виде конкретного плана и предусматривает действия в условиях неожиданных перемен. План мешает изобретательности, делая акценты на форму, графики, конкретные расчеты, мало учитывает многие внутренние факторы, особенно культурные и организационные, неформальные отношения, отношение персонала к изменениям, ценности и принципы персонала, статус взаимоотношений, мораль. Менеджеры, не разрабатывающие план, относятся к нему часто негативно, поэтому планы часто не реализуются. Многие менеджеры так или иначе участвуют в реализации стратегии в рамках своей компетентности, которая зависит от степени диверсификации деятельности предприятия. При переходе к стратегическому управлению повышается роль линейных менеджеров, делается акцент на внешние факторы, на маркетинг, анализ конкурентной среды, конкурентных преимуществ, стратегию развития технологии, на гибкие решения. 2. Миссия и стратегические цели предприятия Существует три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии предприятия: • Понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие; • Доходчивое и вдохновенное объяснение стратегического видения и миссии предприятия; • Своевременное принятие решения, когда необходимо изменять стратегический курс и миссию предприятия. Формулируя миссию, менеджер, прежде всего, определяет сферу деятельности предприятия и услуги, которые оно намерено оказывать потребителям. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности. Именно то, что видится менеджеру относительно места предприятия на рынке в долгосрочной перспективе и является стратегическим видением. Стратегическое видение состоит из ответов на вопросы: кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь. Эти ответы снимают все вопросы о стратегических перспективах предприятия. Без такого видения менеджменту трудно быть лидером и разрабатывать стратегию. Стратегическое видение несколько шире понятия «предназначение предприятия» тем, что более нацелено на перспективу. Миссия выступает своего рода программным заявлением предприятия, в котором провозглашаются намерения, направление развития предприятия, индивидуальные отличия его от других предприятий, отношение к процессам и явлениям вне и внутри предприятия, какие средства оно готово использовать, продемонстрированы философия, ценности и т.п.. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом поставленных целей и объясняет направления будущего развития. Миссия провозглашает, для чего функционирует предприятие, в чем состоит смысл бизнеса предприятия в окружающей среде, роль в большой экономике. Миссия детализирует статус предприятия, показывая общие задачи предприятия, оставляя место для инициативы сотрудникам предприятия. Правильное определение бизнеса требует учета трех факторов: • Какие потребности удовлетворяются; • Как удовлетворяются потребности; • Потребности каких групп покупателей удовлетворяются. Без спроса не бывает бизнеса, продукция только тогда становится бизнесом, когда она удовлетворяет потребности, покупатели важны тем, что они определяют географию спроса и имеют свои характерные отличия от других групп. Предприятие может выбрать в качестве бизнеса размер цепочки на пути от производства до распространения, например, только одно звено или несколько, или всю цепочку. Нефтяные компании полностью интегрированы, а посредники выполняют только одну сбытовую функцию, есть частично интегрированные компании. Бизнес компании Polaroid описывается как: совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу месия и смешные мгновения жизни. Здесь представлены все три фактора бизнеса: потребности, целевой рынок и выполняемые функции. Концепции фирмы McDonald’s – ограниченное меню, вкусная горячая пища приемлемого качества, средние цены, забота о клиентах, удобное расположение и завоевание мирового рынка. Диверсифицированные компании определяют свой бизнес шире и более обще. Текущая ситуация должна описываться точными формулировками в отношении клиентов, рынков и технологий, но в тоже время достаточно гибко, чтобы можно было включать новые направления деятельности. Например, компания Alcan определяет свой бизнес так: компания хочет быть первой компанией, ориентированной на нужды потребителей, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной сфере алюминиевого бизнеса, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание новых более прибыльных предприятий. Миссия может быть сформулирована и для ключевых функциональных подразделений, что усиливает согласованность действий подразделений, концентрирует усилия на основных направлениях деятельности и развития. Например, назначение отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого работника. Миссия способствует формированию имиджа предприятия или закреплению его в представлении субъектов внешней среды. В итоге формулирования миссии становится понятным, к чему стремится предприятие, что является точкой отсчета для выбора альтернатив развития и помогает сформулировать правильную стратегию. При формулировании миссии необходимо найти оптимальную середину между широким и узким пониманием миссии, чтобы сфокусировать имеющиеся ресурсы на главном и сохранить гибкость при реализации стратегии. Кругозор миссии может определен только в свете главных угроз и возможностей со стороны окружающей среды. В миссии нет количеств, сроков, способов достижения. Миссия – это, прежде всего, внутренний рабочий документ, который является мотивацией для соотрудников, и для своей эффективности он дожен быть сжатым и ясным. Важной целью миссии является доведение до всех участвующих в разработке и реализации стратегии основных правил, которые предприятие установливает для ведения своего бизнеса. Четко сформулированная миссия и видение перспектив вдохновляет и побуждает к действию, является стимулом для совершения изменений. Заманчивые перспективы могут создать условия для проявления инициативы менеджментом и рядовыми сотрудниками. Это влияет на отношения внутри иерархической структуры управления. Миссия способствует единению работников предприятия и созданию корпоративного духа, делает ясными для них поставленные цели, предназначение предприятия, ориентирует сотрудников на общие цели, помогает им найти свое место и роль, совместимость с предприятием, способствует лучшей концентрации сил, способствует созданию благоприятного климата на предприятии, доводит до сотрудников философию, ценности, принципы, основной тон и организационный климат. Чтобы миссия была жизнеспособной и реальной, в процессе ее формулирования должен участвовать менеджмент. Миссия не должна состоять из пустых лозунгов. Такой миссии никто не будет следовать. Миссия гарантирует единство целей, обеспечивает непротиворечивость целей организации, определяет организационные цели. Миссия создает возможность действенного управления предприятием на основе единого подхода, помогает выработать действенную стратегию достижения целей, определяет допустимые границы функционирования, обеспечивает единые стандарты распределения ресурсов. При определении миссии надо ориентироваться не на продукт, а на потребителя и его нужды. Только в окружающей среде надо искать главные цели предприятия. Только удовлетворение какой-либо внешней потребности позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе. Соответствие деятельности предприятия нуждам потребителей обеспечивает рост ее прибыли в будущем. Миссия должна иметь единое толкование. Миссия всегда индивидуальная для каждого предприятия. Общие понятия здесь не имеют ценности в применении к конкретному предприятию. Стратегическое видение и миссия отделяют одно предприятие от другого и наделяют их собственными отличительными чертами, направлением деятельности и развития. В миссии могут найти отражение философия предприятия, ценности (истина, знание, рациональное мышление, практичность, полезность, накопление богатства, власть, привязанность, человеческие отношения, неконфликтность и т.п.), формируемые опытом, образованием, социально-экономическим фоном. При формулировании миссии могут учитываться история предприятия, ее профиль деятельности, положение на рынке, существующий стиль поведения собственников и менеджеров, состояние среды обитания, ресурсы, которые предприятие может привести в действие. Миссия проявляется в типе управления, целях управления и менеджеров. Положения миссии могут быть ориентированы на пользу всего общества или региона расположения, работников предприятия. Только цель получить высокую прибыль не может быть миссией, так как это скорее результат деятельности, и потому, что она не дает представления о том, как эта прибыль будет получена., и не позволяет отличить предприятия одно от другого. Надо знать, что предпринимается для получения прибыли, как она получается и для кого. Положения миссии формируются под влиянием субъектов влияния: • Собственников предприятия, создававших, приводящих в действие и развивающих предприятие, присваивающих результаты его деятельности и решающих свои жизненные проблемы, оказывающих наиболее сильное влияние; • Сотрудников предприятия, своим трудом обеспечивающих деятельность предприятия, производство и реализацию продукции, продвижение ресурсов извне, получающих компенсацию за свой труд и решающих свои жизненные проблемы; • Потребителей продукции предприятия, обменивающих свои ресурсы на продукцию для потребления, производства, перепродажи; • Деловых партнеров, формальных и неформальных, оказывающих предприятию коммерческие и некоммерческие услуги и получающих аналогичные услуги от предприятия; • Местного общества, взаимодействующего с предприятием многогранно в социальной, экологической сферах; • Общества в целом, взаимодействующего с предприятием через государственные институты в политической, правовой, экономической и других сферах, получающего от предприятия часть его богатства для обеспечения общественного благополучия и развития. Степень проявления интересов каждого субъекта влияния зависит от многих факторов: размера организации, характеристики бизнеса, сферы расположения, вида продукции и т.п.. Примеры формулирования миссий: • Otis Elevator. Наша миссия – обеспечивать заказчиков более надежными, чем у конкурентов, средствами перемещения людей вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния; • Компания John Hancock намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая широкий круг товаров и услуг. Компания занимается страховым делом, банковским делом, предоставляет брокерские услуги, занимается институциональным инвестированием – это только несколько сфер ее диверсифицированной деятельности. Мы надеемся, что эти направления выбраны нами верно и приведут к процветанию компании; • Avis Rent-a-car. Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение – полностью удовлетворять запросы наших клиентов; • McCormick and Company. Первоочередной задачей компании является расширение наших позиций мирового лидера в области производства специй и приправ; • Eastman Kodak. Наша миссия - стать мировым лидером в химическом и электронном изображении; • Public Service Company of New Mexico. Наша миссия – работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд; • Идея социальной адаптации просматривается в миссии Union Electric: «…мы видим наши гражданские обязанности в оказании помощи и содействия обществу, мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние общества…»; • Hewlett-Packard. Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получением прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации.…». • Компания Novacare посвятила себя заботам о людях, о будущем клиентов, освоению новых областей в своей сфере, достижению совершенства, развитию способностей человека, изменению мира, в котором мы живем. Мы идем вперед с оптимизмом, энтузиазмом, энергией и приверженностью делу. Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая новым навыкам. Мы используем наш клинический опыт, применяя на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов. Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и качестве. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные. Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях. Наш подход является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяя получать хорошие экономические результаты. Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему профессиональный рост и продвижение. Мы гордимся тем, что делаем и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах. Переход от миссии к конкретным целям и планам – это переход от разработки стратегии к ее реализации. Цели предприятия в отличие от миссии – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия. Цели показывают путь достижения миссии, являются исходной точкой планирования, определяют организационные отношения, систему мотивирования, точки контроля, объекты контроля труда работников. Цели – обязательство управленческого персонала добиться определенных результатов в определенное время. Цели точно устанавливают, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют энергию на то, чего надо добиваться. Предприятия, которые вырабатывают цели для каждого ключевого направления и предпринимают энергичные усилия для их достижения, имеют хорошие шансы получить конкурентные преимущества в конкурентной борьбе и быть успешными в бизнесе. Пока долгосрочные цели предприятия не привязаны к конкретным задачам, а менеджеры не стремятся активно их решить, все лозунги и миссия предприятия – это лишь красивые слова и нереализованные идеи. Цели должны быть: • достаточно сложны, но достижимы, что заставляет работников быть изобретательными, использовать все возможности предприятия; • реалистичны, нереалистичные цели лишают стимулов и не мотивируют; • конкретны и измеримы, конкретная и измеримая цель легче понимается; • совместимы с миссией и между собой; • приемлемы для субъектов влияния; • безошибочны, чтобы не расходовать понапрасну ресурсы предприятия; • гибкими, чтобы их можно было во время скорректировать в соответствии с изменившимися условиями окружающей среды и с появлением новых возможностей. Должна быть выстроена иерархия целей, когда выполнение низших целей обеспечивает выполнение высших целей, обеспечивающая связность предприятия. Цели могут быть краткосрочные – не более, чем на 1–2 года, и долгосрочные – на 3 и более лет. Они отличаются содержанием, детализацией. Вне зависимости от специфики предприятий выделяют четыре сферы, применительно к которым предприятие устанавливает свои цели. Эти сферы затрагивают интересы всех субъектов и оказывают влияния на деятельность предприятия: • доходы предприятия; • работа с потребителями; • потребности и благосостояние работников; • социальная ответственность предприятия. Часто цели базируются на традиционных измерениях экономических результатов: • первостепенные цели - прибыльность, рентабельность; • некоторые цели непосредственно не связаны с прибылью, но оказывают на нее влияние: производительность, себестоимость, материалоемкость, фондоотдача, использование мощностей, разработка новых продуктов, совершенствование технологии, текучесть кадров, потери рабочего времени, повышение квалификации, структура капитала, движение денежных средств и т.п.; Целью может быть: • достижение предприятием какого-то уровня для себя и для общества (менеджмент, автономия, статус); • приобретение рыночной позиции (доля рынка, диверсификация, объем продаж, конкурентоспособность и т.п.); • помощь обществу (вклад в благотворительность, повышение культуры общества, польза от инноваций, от эффективности, политическое вмешательство и т.п.); • изменение в организации и управлении (сроки организационных изменений); • стабильный рост экономических показателей, повышение имиджа, выживание в кризисной ситуации; • снижение риска (повышение ликвидности); • имиджевые цели высшего менеджмента. Процесс установления целей может быть централизованный (высший менеджмент определяет цели, которые нижний уровень может не принять), децентрализованный (в процессе формирования целей активно участвуют низшие менеджеры), промежуточный. Это зависит от особенностей предприятия. Процесс формирования целей включает следующие этапы: • анализ среды, выявление трендов; • установление общих целей организации (определение целевых критериев и характеристик); • построение иерархии целей и их взаимосвязи; • установление целей для работников. Все цели носят статус закона на предприятии. Должна быть предусмотрена реакция на изменения, когда может быть использован ситуационный или упреждающий подход, когда новые долгосрочные цели разрабатываются после достижения краткосрочных. Пример стратегических целей компании Макдональдс: • Стратегия роста: открытие 700-900 новых ресторанов в год, собственных и франшизы, из них 2/3 за пределами США, обеспечить более частое их посещение клиентами за счет низких цен на дополнительные услуги, за счет разнообразия меню; • Стратегия франшизы - строгий отбор талантливых, честных и убежденных предпринимателей с обучением их на фирме; • Стратегия строительства – строить только в удобном для посетителей месте с долговременным высоким растущим спросом, использовать для выбора места строительства современные технологии. Сокращать арендуемую площадь земли за счет эффективных и стандартных технологий; • Ассортиментная стратегия – ограниченное количество блюд, расширять ассортимент за счет новых быстроприготавляемых видов блюд и для клиентов, заботящихся о здоровье, проверка качества сырья; • Производственная стратегия – строгие требования к товару, помещению, отношения с клиентами на взаимовыгодной основе, быть уверенными в высоком качестве продукции, разрабатывать оборудование – быстродействующее и аккуратное; • Стратегия продвижения – укреплять имидж за счет высокого качества продукции и обслуживания, экологии, взаимовыгода, стимулирование сбыта и реклама, разумные цены, дополнительные выгоды, постоянный приток клиентов, целевая работа с детской аудиторией для усиления позиций; • Стратегия подбора персонала – справедливая оплата, учеба персонала, поощрение, возможности роста, франчайзинг, честность; • Социальная стратегия - образовательные программы для работающих студентов. 3. Выбор стратегической позиции Задача выбора стратегической позиции встает перед предприятием часто в тех случаях, когда во внешней и внутренней среде происходят крупные изменения – изменение спроса, технологические перемены внутри и вне предприятия, резкое возрастание конкурентных сил, изменение требований общества к предприятию. В этих случаях традиционные принципы и опыт деятельности не соответствуют новым задачам, возможностям, не защищают от угроз, нарушается единство цели для всех подразделений, которые могут начать бороться с кризисом своими путями, не связанными зачастую с проблемами других подразделений. Предприятие должнол решить основные трудные проблемы, которые и составляют основу выработки и реализации стратегии: • Выбрать правильное направление развития из многих возможных альтернатив; • Направить усилия коллектива в нужное направление в интересах всей организации в целом. Первая проблема связана с умением взглянуть на перспективы фирмы снаружи, со стороны внешнего окружения, с точки зрения тенденций, опасностей, возможностей, которые имеют место во внешней среде. Требуется провести анализ стратегических зон хозяйствования – зон внешней среды, в которых предприятие может эффективно работать. Результатом анализа должно явиться определение перспектив деятельности всех работающих в этой зоне предприятий с позиций: • роста спроса; • смены фаз цикла товара; • нормы прибыли; • факторов конкурентного успеха в будущем; • изменения условий конкуренции и пересмотра в связи с этим стратегии; • стабильности среды; • технологических перспектив, предвидения по ранним признакам технологического устаревания продукции, чтобы не выпускать уже технически устаревшую продукцию. Порядок анализа – сначала анализ потребностей, типов клиентов, географии потребностей, факторов сегментации рынка, ограничений по ресурсам, технологий, групп влияния на стратегию (законодательство, социальное влияние общества, другие группы, не относящиеся к группам управления организацией). 3.1. Выбор стратегических зон хозяйствования В процессе анализа требуется проводить сегментацию внешней среды, т.е. выделять стратегические зоны хозяйствования, особенно зоны зарождения новых потребностей, которые могут стать привлекательными и для конкурентов. Необходимо оценить круг перспективных для организации зон. Одним из интересных приемов выбора стратегических зон хозяйствования является портфельный метод, задачей которого является выявление возможных источников успеха и целесообразное управление ресурсами для поддержки выбранных стратегических действий. Метод применяется для диверсифицированных предприятий и основан на теории портфельного отбора, разработанного в 50-х годах Марковицем, и предполагает оптимальное сочетание капиталовложений – инвестирование, которое позволяет в некоторых случаях готовность пойти на определенный риск, получая максимальную прибыль, или же при фиксированном доходе минимизировать риск. Цель – достичь равновесие в ассортименте продукции предприятия, что достигается определенным представительством в портфеле фирмы различных групп продуктов, стратегических зон хозяйствования. Одной из таких матриц является матрица Бостон-консальтинго-групп или Бостонская матрица. Основу портфеля в матрице составляют продукты, группы продуктов, стратегические зоны хозяйствования и модель жизненного цикла продукта (фазы возникновения, роста, зрелости, насыщения). Эти фазы различаются по обороту, прибыли, возможностям рынка, охвату рынка, cash flow, рентабельности, технологии и т.п. Оптимальность портфеля заключается в сочетании продуктов с различными фазами жизненного цикла в оптимальном ассортименте продукции и ассортиментной программы производства с учетом стратегических целей предприятия. Программа производства включает прибыльные сейчас продукты и те, которые по прогнозам будут прибыльными в будущем, инвестиции в которые должны осуществляться сейчас. Портфель продуктов может быть выражен в виде матрицы, в которой сопоставляются стратегические зоны хозяйствования. В такой матрице по осям откладываются привлекательность рынка и конкурентоспособность продуктов в различных стратегических зонах хозяйствования, т.е. учитываются внутренние факторы конкурентоспособности организации и факторы внешней среды. В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка: рост продаж 20% знаки вопроса, проблемные звезды дети (продукты (продукты-звезды) нового поколения) 30% минимум 10% 0% собаки дойные коровы (продукты, (коровы с наличностью) снимаемые с 40-50% производства) 10-20% -20% 0,7-0,8 17 Доля рынка Матрица БКГ Относительная доля рынка в этой матрице измеряется в процентах по отношению к доле рынка основного конкурента в данной стратегической зоне хозяйствования. Определение границ по доле рынка имеет то значение, что в правую часть должны попасть только лидеры и близкие к ним предприятия, имеющие долю выше среднего, производящие данные продукты (границу определяют чаще всего на уровне 0,7 - 0,8). Доля рынка косвенно отражает и уровень издержек, базирующийся на опыте предприятия и экономии на масштабах производства, технологическом превосходстве и умении находить дополнительные пути повышения эффективности производства и снижения издержек, реконфигурировать отраслевую цепочку ценности, т.е. косвенно определяет сравнительную конкурентоспособность фирмы в будущем. Каждое направление деятельности или группа продуктов могут быть представлены в матрице в виде кружков, размер которых определяется относительной долей прибыли вида деятельности в общей прибыли предприятия или долей выручки, которая приходится на деятельность в данной стратегической зоне. Внутри кружков затемненным сектором или в виде цифровой информации можно показать долю рынка, которую фирма собирается захватить в стратегической зоне. Темпы будущего роста спроса или продаж могут быть заданы конкретно определенными процентами, характерными для стратегической зоны, или понятиями «высокие, низкие, средние» по сравнению с темпами роста внутреннего национального продукта. На основании представленной в матрице информации может быть определена стратегическая позиция фирмы в отношении продуктов и стратегических зон хозяйствования. Продукты под вопросом - продукты нового поколения. Высокие темпы роста рынка делают их привлекательными, а низкая относительная доля рынка (следовательно, ограниченные возможности использования кривой опыта) заставляет задуматься над тем, смогут ли эти виды деятельности успешно конкурировать с более эффективными соперниками. Их разработка обсуждается. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов» - быстрый рост рынка и развитие производства требуют больших вложений. Могут потребоваться очень большие инвестиции, чтобы продукты заняли соответствующее место на рынке, или от них придется отказаться. Доход еще низок. Для продукции характерны убытки, импровизация в организации производства, незначительная автоматизация. На этой стадии могут быть две стратегии: • агрессивная стратегия инвестиций, нацеленная на использование высоких темпов отрасли, к которой необходимо прибегать в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта (когда экономические показатели производства и технологическое совершенствование сильно зависят от продолжительности деятельности и суммарного объема производства продукции организации в данной зоне хозяйствования); • стратегия свертывания, если расходы на расширение мощностей и завоевание большей доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и увеличивают финансовый риск. Звезды – продукты имеют высокий рост продаж и возможности, рынок растет, доля рынка увеличивается, инвестиции необходимы для расширения и сохранения завоеванных позиций. Эти продукты многообещающие, от них зависит общее состояние хозяйственного портфеля. Потребность в инвестициях достаточно высокая, прибыль растущая, ориентация в организации производства на стандарты, высокую автоматизацию. Но они генерируют значительный приток средств ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного опыта. Иногда подразделениям достаточно собственных средств, иногда требуются инвестиции от компании. Молодые звезды чаще требуют инвестиций. Прибыль и инвестиции помогают делать из знаков вопроса звезды и дойные коровы. Некоторые знаки вопроса переходят в собак и изымаются из производства. Дойные коровы – продукты широко представлены на рынке, который растет уже незначительно. Они зарабатывают средства свыше своих потребностей в реинвестировании. Сюда попадают продукты, которые являются лидерами рынка, имеют большой объем продаж и хорошую репутацию. Здесь важна экономия на издержках, возможности рынка исчерпаны, инвестиции минимальны, основная стратегия – максимальной реализации потенциала и в дальнейшем изъятие с рынка, стандарты в организации производства, высокая автоматизация. От продуктов требуется максимальный поток наличных денег, которые направляются на финансирование развития других продуктов. Усилия предприятия должны быть направлены на поддержание дойных коров и защиты их конкурентных позиций. Слабеющие дойные коровы являются кандидатами на снятие урожая и постепенное сокращение, если острая конкуренция и возросшая потребность в капитале приведут к сокращению потока наличности. Собаки – уходящие с рынка, проблемные продукты, доля рынка которых снижается или низка, рентабельность минимальна. Подходящие стратегии – сбор урожая, поддержание жизнеспособности и уменьшение капиталовложений. Перспективы таких подразделений невелики, нахождение позади лидеров ограничивает размер прибыли. В долгосрочной перспективе они не могут зарабатывать средства. Организация производства адаптирована к условиям рынка, автоматизация гибкая. Собаки должны оставаться в портфеле, пока они вносят вклад в общую деятельность предприятия в целом. Главное достоинство матрицы БКГ связано с тем, что она заостряет внимание на наличности и на инвестициях подразделений, продуктов и отвечает на вопрос, как могут быть эффективно распределены средства между подразделениями в долгосрочной перспективе с целью оптимизации деловой активности бизнеса. Матрица позволяет составить стратегию для каждого вида деятельности, выдвигает на первое место финансовые взаимодействия внутри портфеля, расставляет приоритеты распределения средств, предлагает подходящие стратегии. Недостатки связаны со сложностью ее использования для средних рынков и средних долей рынка, с упрощенностью деления только на четыре группы (некоторые компании имеют высокие доли рынка, но не являются лидерами по прибыли; фирмы, играющие вторичные роли, имеющие стабильный бизнес и темпы роста, могут успешно конкурировать с лидерами). Иногда важно понять, укрепляются ли позиции или нет на рынке. Матрица не дает однозначного ответа на вопрос, кем является звезда: потенциальной дойной коровой или неудачником, что даст инвестирование. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы. Есть определенные ограничения при использовании такой матрицы: темпы роста соизмеримы только в том случае, когда стратегические зоны хозяйствования в будущем будут в одной и той же фазе жизненного цикла; ожидаемый уровень нестабильности невысок и не будет искажать темпы роста; не всегда относительная доля рынка точно определяет конкурентоспособность (только в случае стабильной технологии, не очень острой конкуренции и значительного уровня спроса, в противном случае надо использовать для оценки конкурентоспособности другие рыночные факторы). Матрицей БКГ можно пользоваться, убедившись в том, что рост спроса и доля рынка отражают привлекательность рынка и конкурентоспособность. Можно построить матрицу БКГ существующую и перспективную для определения миссии, целей организации и последующего формулирования ее стратегии. Простой вариант матрицы БКГ, конечно, более удобен, но для его использования при оценке перспективы, необходимо предварительно убедиться в том, что рост отрасли и доля рынка являются надежными показателями. В более сложно меняющихся перспективных условиях матрицу БКГ использовать не целесообразно, требуется использовать вместо роста отрасли и относительной доли рынка более сложные показатели для оценки стратегической зоны хозяйствования и будущей конкурентной позиции фирмы в этой зоне – комбинацию нескольких факторов. При оценке привлекательности стратегической зоны на перспективу хозяйствования применяются следующие приемы: • если меняется оценка фазы жизненного цикла, то необходимо делать две оценки динамики спроса для каждой фазы отдельно – прогнозировать изменение факторов и анализировать влияние изменения факторов на спрос; • аналогичная процедура в отношении оценок рентабельности; • необходимо учитывать изменение уровня нестабильности в экономической, политической, технологической ситуации в перспективе и влияние нестабильности на основные факторы. Факторами, учитываемыми при оценке привлекательности отрасли являются следующие: рентабельность, темп роста сектора экономики, рост потребителей продукции сектора экономики, изменение географии рынка, степень изменения фазы жизненного цикла и насыщенности спроса, технологическое устаревание, общественная приемлемость товара, государственное регулирование и т.п. Оценивая интенсивность изменения факторов и используя балльные оценки, можно получить некую интегральную оценку привлекательности отрасли на стыке указанных выше оценок. Факторами, учитываемыми при оценке будущей рентабельности, могут быть степень нестабильности цен, объемов продаж, рентабельности, цикличность спроса, отношение спроса к мощности, характеристика рынка, конкуренция на рынках ресурсов, товаров, государственное регулирование конкуренции, производства и т.п. При оценки конкурентной позиции, кроме относительной доли рынка, можно использовать также относительный уровень стратегических капиталовложений в зоны хозяйствования, оценку применяемой конкурентной стратегии и мобилизационных возможностей фирмы. Относительный уровень капиталовложений может быть определен, например, сравнением значений предполагаемых капиталовложений в стратегическую зону - Кпл, с минимальными критическими, меньше которых не будет отдачи - Ккр, и с оптимальными для достижения конкурентного сосотояния в рассматриваемой перспективе - Коп: (рисунок) Кпл - Ккр К1 = ──────── α Копт – Ккр α- поправка на неоптимальность применяемой стратегии конкуренции и мобилизационных возможностей, определяется сопоставлением факторов: доли рынка, имиджа фирмы, оценки конкурентоспособности товара, известности торговой марки, способов обеспечения роста, соответствия стратегии поставленным задачам, способность мобилизовать внутренние факторы. Эффективность будущей стратегии определяется представлением, которое складывается у потребителей о фирме, о характеристиках товара, долей рынка и наличием торговой марки, принятой стратегией, продуктовой или рыночной дифференциацией. Иногда требуется рассчитывать показатели для двух фаз жизненного цикла для СЗХ и затем находить некую среднюю оценку. Иногда требуется рассчитывать краткосрочные и долгосрочные оценки для рентабельности из-за различного развития конкуренции в различной перспективе. Необходимо учитывать уровень нестабильности в экономической, политической, технологической, социальной ситуации на перспективу. Это достигается посредством алгоритма: глобальный прогноз будущих условий, анализ воздействия тенденций и условий на СЗХ (часто с использованием сценариев) – оценка меры нестабильности, экстраполяция настоящих тенденций на будущее с учетом нестабильности (можно с помощью факторного анализа): Прогнозные сценарии Настоящие тенденции спроса, конкуренции, рентабельности Влияние факторов на спрос, конкуренцию, рентабельность Будущее изменение тенденций Привлекательность Развитием матрицы БКГ является матрица МакКинси или матрица Дженерал Электрик. Эта матрица устраняет недостаток упрощенности предыдущей матрицы и позволяет оценивать перспективность стратегических зон хозяйствования в более сложных ситуациях: когда жизненные циклы спроса и технологии меньше временного горизонта стратегического управления и в случаях, когда матрица БКГ не дает точных рекомендаций. В этом случае для оценки привлекательности стратегических зон и конкурентоспособности используют несколько критериев. Упрощенность матрицы БКГ часто поправлялась усложнением матрицы – компания Шелл использовала матрицу 3х3, применялась и матрица 4х4. При более сложном построении матрицы сложно давать однозначные рекомендации по развитию бизнеса. Главные сложности практического применения метода - сгруппировать продукты, виды коммерческой деятельности диверсифицированной компании. Пример решения проблемы: Признаки продукты 1. Признаки продукта: однороден относительно А В С • Уровня цен • Качества • Продолжительности жизненного цикла • Потребительских характеристик 2. Признаки рынка: однороден относительно • Круга клиентов • Систем сбыта • Региона потребления • Конкурентной ситуации 3. Признаки производства: однороден относительно • Структуры издержек • Производственной техники • Затрат на исследования • Потребности в инвестициях Число совпадений Чем больше совпадений, тем больше оснований объединить продукты в одну коммерческую единицу. Координатами в матрице МакКинси чаще всего являются привлекательность рынка и относительная конкурентоспособность. Факторами привлекательности рынка могут быть: объем рынка, число потенциальных клиентов, тенденции роста рынка, стадия жизненного цикла, конъюнктурный и политический риски, риски иметь успех, жесткость конкуренции, высокие издержки, дифференцирование, количество ниш, область конкуренции, положение на рынке (качественные и количественные соотношения между клиентами и поставщиками, барьеры входа и выхода), инструменты политики сбыта (статус, возможность получения новых путей сбыта, чувствительность к ценам, инновации), рентабельность (издержки, инвестиции, подверженность внешнему влиянию, позиция на переговорах). Факторам конкурентоспособности могут быть: относительная доля рынка по важным сегментам, качество, цена, сервис, логистика, консультативные услуги, системные решения, разнообразие ассортимента, издержки снабжения, производства, сбыта, репутация предприятия и продуктов, статус и технологические перспективы, сравнение с конкурентами по важнейшим факторам. Привлекательность рынка и конкурентоспособность можно оценить, зная конкретные факторы и их интерпретацию – балльную оценку: Пример для коммерческого банка: Факторы привлекательности рынка Значимость фактора, % Интерпретация факторов (% или иные мультипликаторы) Учреждения Крупн.Бизнес Малые б-с Част. лица Потенциал рынка 25 1.Объем рынка 12 Сумма вкладов:10-20 млн.$-1; 20-100 –2; 100-200 –3; >200 -4 2.Конкурентная ситуация 13 Доля рынка по отношению к главному конкуренту: <20% -1, 20-25 – 2. 25-30%- 3.>30% -4 Потребители 31 3. издержки 12 Доля клиентов, которых можно привлечь снижением цен (издержек) 4. Возможность иметь постоянных клиентов 19 % крупных клиентов в привлеченных средствах Стабильность 19 5.Экономическое положение 7 % возможного снижения крупных клиентов 6.Политическое влияние 5 Подверженность клиентов политическому влиянию 7.Поведение клиентов 7 Склонность клиентов менять банк Прочие факторы 17 8. Продукты 10 Доля спроса на важнейшие услуги банка, % 9. Репутация 7 Значимость для клиентов репутации банка Будущее 8 10. Тенденции роста спроса 8 Резко падающая –1, падающая –2, без изменений –3, возрастающая -4 Факторы конкурентоспособности Факторы конкурентоспособности Значимость фактора, % Интерпретация факторов (% или иные мультипликаторы) Учреждения Крупн.Бизнес Малые б-с Част. лица Соответствие требованиям рынка 31 1.Охват рынка набором услуг 18 % охвата рынка, отсутствие каких-либо услуг 2.Сбытовая сеть 13 Близость к клиентам, количество клиентов на одного менеджера по сбыту Позиция на рынке 25 3. репутация 11 Очень высокая, выше средняя, 4. Доля рынка 14 Доля рынка % Показ. производства 12 5.издержки 7 Высокие, средние, низкие, очень низкие 6. наличие постоянные клиентов 5 % услуг для постоянных клиентов Потенциал развития 19 7. Сотрудники 6 Хорошие, средние, ниже средних, низкие 8. Реклама 6 Количество и качество рекламы по сравнению с конкурентами 9.Внутренние информационное коммуникации 3 Качество внутренних информационных потоков 10.Внешние информационные коммуникации 4 Качество внешних информационных потоков Изображение портфеля осуществляется в виде обычной матрицы либо в виде матрицы с 9, 16 полями. По осям откладываются показатели, характеризующие привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса. Привлекательность СЗХ Высокая Средняя Низкая Слабая Средняя Сильная Позиция фирмы в конкуренции Вариант матрицы 2х2 часто не позволяет сделать безусловные предписания, как матрица БКГ. Поэтому наиболее часто используют матрицы 3х3, которая позволяет определить правила поведения в стратегических зонах хозяйствования: Правила поведения в матрице MакKинси Привлекательность СЗХ Высокая Средняя Низкая Позиция фирмы в конкуренции Низкая Средняя Высокая Конкурентоспособность Перенос в матрицу можно осуществить с помощью оценок полей: низкая – 0-1, средняя – 1-2, высокая – 2-3 привлекательность или конкурентоспособность. Можно провести такой анализ с ориентацией на продукты или на группы клиентов, СЗХ. Матрица БКГ недостаточно информативна в отношении точной классификации отдельных продуктов. В матрице МакКинси этот недостаток менее заметен. В этой матрице можно выделить поля роста и инвестиций, намечается поворот к инвестиционной деятельности, рынок позволяет ожидать значительного роста и хороших перспектив. Поля урожая, где не предвидится существенных перспектив, поэтому целесообразна стратегия снижения инвестиций, последующий уход с рынка. Поля селективных стратегий (на оси): здесь надо внимательно анализировать ситуацию, возможны стратегии привлечения инвестиций или их снижения, здесь могут находиться продукты нового поколения, которые могут успешно выйти на рынок, но позиции которых пока слабы. Ограничения матрицы МакКинси связаны с тем, что здесь не учитывается случай, когда фирмы сами создают свои стратегические зоны хозяйствования, не всегда можно с большой вероятностью предсказать будущее состояние с большой точностью (точкой в квадрате матрицы), особенно в условиях нестабильности; не учитывается карьеристская составляющая выбора СЗХ (менеджеры могут не соглашаться с решениями в силу своего будущего статуса). Вообще все рассматриваемые матрицы работают в условиях краткосрочной перспективы. В долгосрочной перспективе необходимо ответить на вопросы: как должен меняться набор СЗХ в перспективе, какие зоны покидать или осваивать, какова зависимость между СЗХ и как она должна поддерживаться; как защитить набор СЗХ от неожиданных событий (в том числе технологические прорывы). Если долгосрочная перспектива отличается от краткосрочной, то надо думать о равновесии между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью, Если зоны совпадают по фазам жизненного цикла, то фирму в будущем ждет крах, и наоборот, фирма, которая пока имеет меньшую рентабельность, в перспективе будет более рентабельна за счет несовпадения жизненных циклов СЗХ. Поэтому надо строить баланс жизненных циклов. Может быть использована матрица, основанная на 3-х этапном жизненном цикле продуктов, учитывая укорачивающие сроки жизненных циклов (особенно срока вывода продукта на рынок) и увеличивающиеся издержки на разработку: начало производства - , расширение - , прекращение - . В начале производства уже можно рассчитывать на относительно быстрое увеличение доли рынка за счет зарекомендовавших себя схем привлечения клиентов и процедур внедрения на рынок. На этапе расширения производства предприятия пытаются удержать свое положение по отношению к конкурентам и расширить завоеванную долю рынка. При таком подходе в матрице появляется 9 полей: продукты начала, расширения и прекращения производства. Матрица будет иметь вид: Привлекательность рынка высокая средняя низкая низкая средняя высокая конкурентоспособность Портфельный метод имеет недостаток, что из-за своей рациональности он делает невозможным упреждающие операции, идти на риск до тех пор, пока некоторые потребности не станут заметны и эффективны. Правда и любой иной метод не является панацеей. С целью устранения этого недостатка портфельный анализ можно усилить концентрацией на ключевых возможностях, обычно немногочисленных. Каждый продукт или группа продуктов распределяется по четырем матричным признакам, а затем сводятся в консолидированную матрицу приоритетов. Здесь самым важным являются группы продуктов с ярко выраженным оценочным критерием соответствия проявившемся возможностям. Пример: в качестве ключевых рассмотрим следующие возможности во внешней среде: 1 – расширяется рынок продукта; 2 - есть возможности увеличить продажу продукта; 3 - есть возможность сформировать новые потребности на продукцию данной отрасли. В качестве признаков оценки приоритетов продуктов, т.е. на что и как может повлиять использование данной возможности, используются конкурентоспособность, рентабельность, потенциал клиентов, стратегические цели. Оценки можно принять такие: 1 – небольшая ключевая возможность или оценка приоритета; 2 – средняя, 3 – большая. конкурентоспособность 1 2 3 3 ключевая возможность 2 1   2  5  4  3      1  1 2 3 Рентабельность 1 2 3 3 ключевая возможность 2 1  2 5     3   4        1 1 2 3 Потенциал клиентов 1 2 3 3 ключевая возможность 2 1   2  5    3,4         1  1 2 3 Стратегические цели 1 2 3 3 ключевая возможность 2 1   2 5   3   4        1 1 2 3 Сводная матрица приоритетов 1 2 3 3 ключевая возможность 2 1    2 5    3 4        1  1 2 3 Матрицы хотя являются и яркими и эмоциональным выражением ситуации и дают реалистическое представление о будущем фирмы, но для выбора стратегической позиции не всегда являются достаточными и точными - для выбора СЗХ требуется более детальный анализ. Часто требуется определить перспективы поддержания и роста рентабельности конкурентами - если перспектив нет, то надо уходить из этой СЗХ; если да, то надо оценить прирост отдачи капиталовложений: Э=(П+ΔП)/(И+ ΔИ) – П/И Если величина отрицательная, то лучше уйти из сектора экономики. Если положительная, то надо проверять, есть ли время. Если условия конкуренции быстро меняются, то можно опоздать. Если времени достаточно и ситуация стабильна, то проверьте, есть ли требуемые ресурсы для оптимальных капиталовложений. Если все СЗХ проверены с позиций стратегического положения, то как использовать матрицы? 1. Ранжировать СЗХ по размерам ожидаемой прибыли, 2. Определить располагаемые инвестиции 3. Распределять ресурсы, начиная с самого выгодного направления, учитывая при этом жизненные циклы СЗХ, балансируя ими, потерю синергетического эффекта от уходы из какой-либо СЗХ, возможность диверсификации в будущем. 3.2. Балансирование стратегическим набором зон хозяйствования. Рассмотренные портфельные матрицы можно эффективно использовать в краткосрочной перспективе, когда стадии жизненных циклов для стратегических зон хозяйствования не меняются. Если же в долгосрочной перспективе имеющий набор СЗХ недостаточно перспективен или краткосрочные перспективы значительно отличаются от долгосрочных, тогда необходим дополнительный анализ, где основным является оценка соотношения СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе и, прежде всего, равновесия между рентабельностями деятельности в этих зонах. Опасно иметь СЗХ, совпадающие по фазе жизненных циклов, должно быть их разумное соотношение (рис). Рис. Сочетание фаз жизненного цикла стратегических зон хозяйствования Объем продаж объем продаж Для такого анализа часто используют матрицу баланса жизненных циклов. Объем продаж, прибыль, капвложения Конку- рентный статус Очень высокий Краткосрочная перспектива высокий Средний Слабый убыточный Фазы жизненного цикла зарождение 1 фаза роста 2 фаза роста зрелость затухание Конку- рентный статус Очень высокий долгосрочная перспектива высокий Средний Слабый убыточный Объем продаж, прибыль, капвложения Каждая стратегическая зона хозяйствования изображается в матрице кружками в краткосрочной и долгосрочной перспективе в определенной ячейке, отвечающей ее конкурентной статусу и этапу жизненного цикла. Размер кружка соответствует размеру рынка зоны хозяйствования или доли прибыли для фирмы. Здесь же цифровой записью может быть указана доля фирмы на соответствующем рынке . На основании анализа перспектив с позиций объема продаж и прибыли, принимается решении о балансировании СЗХ, т.е. о политике в отношении существующих СЗХ и новых СЗХ. Это определяет краткосрочные и долгосрочные задачи фирмы по изменению объема продаж и конкурентного статуса в зонах хозяйствования. Большие фирмы могут балансировать в большом наборе СЗХ, рассчитывая кривые продаж, прибыли и капиталовложений в их динамике. Можно рассматривать различные сценарии и комбинации СЗХ. Решением может быть уход из какой-либо СЗХ, вход в новые СЗХ. Во время разработки стратегии на примете может не быть каких-либо конкретных новых стратегических зон хозяйствования, продуктов, рынков, технологий. Работа по подыскиванию открывающихся возможностей для определения новых СЗХ начинается именно в этот момент. Новые стратегические зоны могут быть описаны достаточно конкретно для поиска: фаза жизненного цикла, конкурентный статус, размер рынка, доля фирмы на рынке. Размер рынка не должен быть очень большим в новой СЗХ, чтобы в них суметь занять позицию сильного конкурента. Схема выбора стратегических зон хозяйствования: • находится и формируется необходимая информация для описания портфеля фирмы в настоящем и в долгосрочной перспективе: фаза жизненного цикла (считаем, что в краткосрочной перспективе фазы жизненного цикла товаров не изменятся, изменения могут быть только в долгосрочной перспективе), конкурентный статус, масштаб рынка, доля фирмы на рынке, объем продаж, прибыли, планируемые капиталовложения в новые СЗХ. Здесь возможны варианты: создать СЗХ, приобрести предприятие, патент, товарную марку и т.п.; • заполняется матрица планируемыми позициями; • суммируются объемы продаж, прибыли, капвложения; • определяются контрольные цифры объемов продаж и прибыли на краткосрочную и долгосрочную перспективу, которые вписываются в нижние клетки матрицы. Они зависят от установок руководства, влиятельных групп, наличия ресурсов, в том числе стратегических инвестиционных, сверх объема ресурсов для краткосрочной деятельности; • контрольные цифры распределяются между СЗХ: годовые результаты СЗХ должны в сумме соответствовать контрольным показателям объема продаж и все должно развиваться непрерывно. СЗХ в стадии зрелости должны давать большую выручку фирме; • Капвложения распределяются между СЗХ по фазам и суммируются по строке. • Определяются контрольные цифры капвложений по фазам для обеспечения запланированных результатов. • Проверка обеспеченности ресурсами и при необходимости корректировка. • Возможные изменения в наборе СЗХ, главным образом для новых СЗХ. Создавая свой набор стратегических зон хозяйствования на перспективу, каждая фирма должна быть готовой к возможным неожиданностям, стремиться снизить стратегическую уязвимость своего набора СЗХ. Можно действовать консервативно – оценивать степень риска во внешней среде, от неблагоприятных перемен в одной из СЗХ, или степень риска от одного внешнего неблагоприятного фактора, и строить свою стратегию с учетом обеспечения минимального риска, выбирая варианты с наименьшим уровнем риска. Но можно действовать активно, распределяя риск, стараясь закрепиться на определенных позициях, используя нестабильность, выбирая СЗХ, зависящие не от одинаковых факторов, а от разных – технологических, политических, культурных, экономических и т.п. факторов, выбирая рисковые комбинации – прибыль идет рядом с риском - должны быть сбалансированы СЗХ с разумным риском и минимальным риском. В этом случае надо стремиться к оптимизации соотношений прибыльности и объема продаж в разных этапах жизненного цикла. Гибкость связана с маневренностью ресурсов между СЗХ, с максимальной ликвидностью ресурсов, решая проблему сочетания противоречий между диверсификацией и маневренностью ресурсов. Оценка гибкости осуществляется степенью концентрации продаж, прибыли, потока наличных средств, капиталовложений в СЗХ. Оценка гибкости набора СЗХ. Доля продаж Доля прибыли Доля притока денежной наличности Доля капиталовложений Основная СЗХ 40% 52% 45% 35% Две основные СЗХ 62% 70% 68% 55% Три основные СЗХ 80% 77% 82% 60% Можно использовать еще один прием – анализ воздействия в СЗХ. Оценка воздействия неожиданностей в СЗХ. Неожиданности возможности Угрозы, проблемы Отрицательное воздействие Положительное воздействие влияние вероятность время влияние вероятность время Краткосрочная Долгосрочная Краткосрочная Долгосрочная Для возможных неожиданностей (специфических, политических, технологических, изменение спроса, государственное регулирование, инфляция, стагнация, нестабильность и т.п.) оценивается степень положительного или отрицательного влияния в каждой СЗХ по балльной шкале с учетом вероятности появления данной неожиданности. Затем подводится оценка гибкости по каждой СЗХ по столбцам как алгебраическая сумма положительных и отрицательных влияний. Затем по строкам суммированием оценивается вероятное влияние каждой неожиданности. Общий показатель гибкости для фирмы может быть определен как максимальная прибыль, которую фирма может получить в условиях вероятности указанных неожиданностей. Общий итог положительных влияний для показателя гибкости в долгосрочной и краткосрочной перспективе не бывает большим для диверсифицированной фирмы. 3.4. Учет синергетического эффекта при определении СЗХ. Источником синергизма является взаимная поддержка СЗХ друг друга, использование общих мощностей, НИОКР, взаимодополняемость и т.п. Передавать можно идеи, стратегии, участвовать в производстве общей продукции, в рекламе, продвижении на рынок, через общее управление, НИОКР, ресурсы, маркетинг. В кризисные моменты фирмы, имеющие синергетический эффект имеют более стойкие показатели и показывают лучшие показатели. В обычное время этот эффект не очень велик. Эффект может быть и отрицательным в случаях, когда некоторые СЗХ резко отличаются от остальных и руководство не справляется с ними в силу их нетипичности. Оценка синергизма осуществляется в виде матрицы: Дающие СЗХ СЗХ1 СЗХ2 СЗХ3 Суммарная зависимость СЗХ1 В чем поддержка СЗХ2 СЗХ3 Суммарный вклад Получающие СЗХ Описанные выше стратегические подходы к формированию набора стратегических зон хозяйствования должны быть использованы одновременно: необходимо рассматривать краткосрочную и долгосрочную перспективы СЗХ, их готовность к неожиданностям, взаимовлияние. Такой подход означает деятельность при наличии многих целей и ориентиров, что предполагает некоторую противоречивость подхода: долгосрочный подход противоречит краткосрочным целям, диверсификация снижает риск, но и уменьшает синергетический эффект взаимовлияния СЗХ, снижает эффективность деятельности отдельных стратегических зон хозяйствования. Вероятность неожиданностей заставляет минимизировать риск, придавая набору СЗХ определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям, рост конкурентного давления подталкивает к синергетическому взаимодействию. Часто оптимизация одного фактора подавляет другие. Поэтому необходимо построить приоритетный порядок ориентиров фирмы, чтобы найти компромиссное решение для фирмы в целом. Приоритеты целей зависят от высшего руководства фирмы, акционеров, которые определяют, что важнее – долгосрочные цели или краткосрочные, рост, рентабельность, гибкость, синергизм, от степени возможного воздействия на успешность или вообще возможность деятельности фирмы из-за невнимания к некоторым факторам и ориентирам. Рассматривая различные стратегические наборы зон хозяйствования с учетом приоритетов, можно давать им соответствующую суммарную балльную оценку. Оценка наборов СЗХ Ориентиры Рост СЗХ Рентабельность Гибкость Синергизм Суммарная оценка Приоритеты Долгосрочно Краткосрочно Долгосрочно Краткосрочно Долгосрочно Краткосрочно Набор СЗХ 1 Набор СЗХ 2 Набор СЗХ 3 После такой оценки необходимо проверить набор СЗХ на осуществимость с учетом доступных ресурсов и необходимости вложений в СЗХ выше критических значений капиталовложений. Далее необходимо детализировать окончательный набор: фаза жизненного цикла, технология, масштаб, темп роста, рентабельность, политический климат и т.п. Итогом является набор СЗХ, который со всех рассматриваемых позиций имеет наилучшую оценку и может быть принят в качестве стратегического. 3.5. Влияние технологии на стратегию В отношении технологии и продукции возможны различные ситуации в период жизненного цикла спроса на удовлетворение какой-либо потребности. Возможен вариант, когда технология стабильна в период всего жизненного цикла спроса и не может претерпеть серьезные изменения. Например, в нефтегазовой промышленности добыча нефти и газа происходит примерно также как и много лет назад. Какие-то изменения технологии имеют место, но это не кардинальное изменение технологии, а усовершенствование старой. Но спрос на продукцию отрасли может меняться по иной зависимости, так как потребность в энергии может удовлетворяться и иными способами, с использованием иной продукции и технологии. При стабильной неизменной технологии в период роста жизненного цикла спроса продукция остается неизменной, аналогичной у всех конкурирующих между собой фирм, и конкуренция идет посредством улучшения качества и цен. Расширение производства на стадии роста идет часто за счет улучшения отдельных характеристик товара, его конструкции, а не за счет прогресса в технологии. Возможен случай, когда при стабильной технологии имеет место частая смена поколений продукции, новый продукт захватывает рынок, но не надолго из-за постоянной конкурентной борьбы. Конкурирующие фирмы обязаны вести постоянную инновационную деятельность, что снижает прибыльность бизнеса, несмотря на рост продаж. Примером может быть производство электронных компонентов. Расширение доли рынка часто достигается за счет слабых конкурентов. Примером случая меняющейся технологии на протяжении жизненного цикла спроса является производство электроники, когда технологии, построенные на электронных лампах, сменялись транзисторной технологией, затем микросхемами. Эффект смены технологий более серьезен, так как делает морально устаревшей всю старую технологию, науку, кадры, производственные фонды. В последних двух случаях научные технологические исследования являются важным фактором конкуренции, а также маркетинг, производство, финансы. Все это необходимо учитывать при выборе стратегической позиции фирмы, что достигается посредством оценки важности технологических факторов: инвестиции в НИОКР, технологические позиции в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей 3.6. Выбор стратегии конкуренции После того, как выбраны стратегические зоны хозяйствования, необходимо принять решение о стратегии конкуренции в выбранных зонах. Производители конкурируют за рыночную власть с действующими и новыми производителями, с товарами-заменителями, с потребителями и поставщиками. Эти конкурентные силы Портер назвал моделью пяти сил. Уровень конкуренции определяют, как правило, не все эти силы, а одна или две, наиболее значимые в данный момент времени. Основа модели Портера – утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не видом продукции, технологией или структурой отрасли, а конкуренцией. Модель пяти сил помогает установить структуру этих сил, их возможности, степень коллективного воздействия на рынок. Чем больше предприятие защищено от воздействия пяти сил, тем выше его конкурентоспособность. Состояние пяти сил может быть слабым и отрасль привлекательна для всех, или сила некоторых сил делает рынок привлекательным не для всех предприятий, а только для тех, кто защищен именно от их воздействия. Менеджеры должны разрабатывать такие стратегии, которые защищают предприятие от действия пяти сил, влияют на конкуренцию в выгодном для себя направлении, создают надежную защищенную позицию в конкурентной борьбе. Пример использования модели пяти сил при оценке влияния фактора охраны окружающей среды: • Конкурентная борьба зависит от отношения фирмы к экологическим нормам; • Сила покупателей может измениться при лобировании каких то групп; • Ограничения в сфере охраны окружающей среды ставят барьеры для прихода некоторых фирм на рынок. Выполняющие экологические требования фирмы имеют преимущества в отношении покупателей с экологическими требованиями; • Некоторые фирмы получают преимущества, другие теряют по отношению к ужесточению экологических требований; • Новые экологически чистые товары могут стать популярными. Поняв эту динамику, можно предпринять шаги, чтобы использовать те или иные возможности, приспособиться к условиям или противостоять им. Кто предостережен, тот вооружен. Если действие на рынке всех пяти сил является ощутимым, то уровень прибыли будет низким. Слабое действие данных сил позволяет повысить цены и уровень прибыли. Предприятия могут воздействовать на каждую из пяти сил своей стратегией. Определяющим фактором в отношении прибыли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в конкурентной борьбе. Структура отрасли также определяется тем, кому достанутся конкурентные преимущества. Предприятия, пришедшие на данный рынок впервые, могут изменить ситуацию на рынке. Они могут лишить работающие там фирмы привычных конкурентных преимуществ, предлагая либо более дешевую продукцию, либо заставляя повышать ее затраты для ведения конкурентной борьбы. Крупные фирмы обладают большей способностью удержать стоимостные преимущества за счет большего опыта и имеющихся ресурсов. Фирмы, производящие заменители, также могут оказать влияние на рыночную ситуацию, ограничивая цены продаваемой продукции-заменителя для привлечения покупателей. Крупные поставщики имеют возможность присвоить стоимостные преимущества фирмы, предназначенные для привлечения покупателей. Оценив при анализе силы, влияющие на конкуренцию и их источники, предприятие может выявить свои сильные и слабые стороны. Критическими сторонами являются те, которые прямо и непосредственно находятся в зависимости от источников конкурентных сил. Сила конкуренции зависит от ряда факторов: • От количества конкурентов и их силы; • От темпа роста отрасли; • От ограниченной возможности дифференциации продукции; • От большого удельного веса постоянных расходов; • От того, долго ли может храниться продукция, небольшой срок хранения подстегивает снижение цен; • От возможностей значительного роста мощности каких-либо предприятий, что нарушает соотношение спроса и предложения и вызывает перепроизводство; • От барьеров выхода из отрасли: когда они высоки, мощности слабых конкурентов продолжают работать, даже в невыгодных условиях, снижая эффективность работы благополучных предприятий; • От активности и различий стратегий конкурентов, которые стараются опередить друг друга различными способами. Предприятие может выбрать следующие стратегические направления конкуренции с действующими в отрасли конкурентами: • Позиционировать себя соответствующим образом, чтобы защититься от конкуренции. Каковы бы не были в совокупности силы, определяющие уровень конкуренции, целью стратегии в данном случае является найти и занять такую позицию в отрасли, в которой предприятие будет лучше всего защищено от влияния этих сил и сможет оказывать на них влияние. Занятие такой позиции может выражаться во многих формах: • в укреплении связи с выгодными покупателями, • в дифференциации продукта, как реальной, так и психологической через маркетинг, • в интеграции вперед, назад и переменной интеграции, • в достижении технологического превосходства, • в поддержании низких издержек • конфронтация с позиции силы, • избегание конфронтации, • конкуренция в определенных видах деятельности – в цепочке ценностей (например, только в ассортименте или только в распределении продукции) и избегание конкуренции в других (например, в дифференциации и позиционировании продукции) и т.п.. Выбор выгодного покупателя может быть основан на его меньших затратах, что делает его менее чувствительным к цене. Часто можно иметь влиятельного крупного покупателя только в случае, если Вы можете обеспечить ему более низкую цену, а следовательно низкие затраты. Или производимая продукция обладает какими-то уникальными потребительскими свойствами. Предприятие, не имеющее данных возможностей, является уязвимым и не имеет будущего, ему придется продавать свою продукцию бесперспективным потребителям. Стратегическим решением может быть ориентация на определенный сегмент потребителей, для которого может быть осуществлена определенная дифференциация, тем самым сводящая к минимуму угрозы влияния потребителей (например, интеграция). Не все предприятия могут создать хорошие условия для своих покупателей, и изменение экономических условий может повлиять на силу потребителей (например, концентрация покупателей в крупных магазинах). Для правильного позиционирования предприятия в отрасли, для оценки силы и слабости позиции предприятия, для понимания того, в каких сферах стратегические изменения приведут к успеху, для определения потенциальных возможностей и угроз, направлений диверсификации необходим тщательный анализ. Анализ должен показать происхождение каждой из этих сил, ответить на ряд вопросов: что делает отрасль уязвимой для входа в рынок новых конкурентов, что определяет преимущество конкурентов, власть потребителей и поставщиков и т.п.. Такую стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или определение позиции, где компания будет наименее уязвима. Источниками стратегических позиций могут быть: • производимые товары и услуги – позиционирование, ориентированное на определенную широту ассортимента. Оно опирается на использование фактора разнообразия товаров, а не на сегмент. Это выгодно, когда предприятие в состоянии производить определенные товары или услуги, используя различные комбинации видов деятельности. Например, предприятие специализируется только на производстве смазочных масел, но такого качества и по таким ценам, что потребители приходят к ним только за маслом, а к конкурентам за другими услугами. Здесь правильно выбрана цепочка ценности; • потребности – обслуживание большей части или всех потребностей одной группы потребителей. Такое позиционирование выгодно, когда есть такая целевая группа с различными целевыми потребностями и есть товары, которые эти потребности удовлетворяют лучшим образом. Например, мебель для дома или когда потребитель имеет разные потребности в различных ситуациях (отдых с семьей или без требует разных товаров, упаковки и т.п.). Подход к выбору деятельности здесь должен быть дифференцирован, иначе все будут удовлетворять одни и те же потребности; • доступ к потребителям – может обусловлен их географическим размещением, масштабом, чем-то другим, что требует определенной конфигурации деятельности по доступу к потребителям. В малых городах штат персонала будет меньше, расходы меньше, использована централизованная доставка, личные контакты и цены ниже; • Влиять на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить стратегическую позицию предприятия. Баланс сил определяется внешними факторами и выбранной стратегией. Здесь желательно знать источники конкурентных сил и нейтрализовать их, влиять на них. Можно, например, осуществлять крупные инвестиции в производство или вертикальную интеграцию, приобрести патент и внедрить совершенно новую технику, создать совершенно новые условия гарантии и т.п. Фирма всегда находится в поиске направления стратегического маневра – ставка делается на своевременный маневр, высокую квалификацию менеджеров, качественный анализ ситуации; • Использовать прогноз изменения факторов конкуренции и принять меры реагирования на эти изменения за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу сил, опередив в этом конкурентов, еще не понявших будущие изменения. Могут измениться темпы отрасли, возможность дифференциации, уровень интеграции из-за перехода продукции в очередную стадию жизненного цикла. Тенденции важны не сами по себе, а тем, как они оказывают влияние на источники конкуренции. Вертикальная интеграция ведет к росту объемов производства и капитала, укрепляет барьеры, вытесняет конкурентов. Важны изменения, затрагивающие первопричины конкуренции в отрасли и поднимающие новые причины. Например, если в производстве упаковки есть тенденция к снижению дифференциации, то это приводит к усилению покупателей, снижает барьеры входа в отрасль и усиливает конкуренцию. Необходимо исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значений ее источников и силу влияния. Основные предпосылки, создающие барьеры для входа новых конкурентов в отрасль, которые наиболее часто и определяют выбор стратегии конкуренции: • Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Предприятия, которые обладают такой характеристикой, могут сдерживать вторжение новых конкурентов в отрасль тем, что вынуждают их входить в отрасль сразу с большим масштабом производства, либо заранее согласиться с более высокими затратами и низкой нормой прибыли. Эта экономия достигается в производственных затратах, исследовательской деятельности, в сфере распределения и часто является основным барьером для входа в отрасль. Она может быть получена через слияние, расширение продуктовых линий, за счет маркетинговой деятельности. Усилия крупных компаний по продвижению своих товаров, реклама, расширение каналов сбыта, вертикальная интеграция способствуют расширению масштабов продаж и, следовательно, повышению входных барьеров. Уровень воздействия масштаба производства на затраты различен для различных видов деятельности. Например, увеличение объемов продаж в региональном масштабе приводит к снижению затрат на распределение продукции, но в национальном масштабе, с расширением географии продаж может вызвать увеличение затрат. Увеличение масштабов в разных видах деятельности должны быть сбалансированы, чтобы появление одних преимуществ не вызвало убытки в других. Стратегию экономии на масштабах производства необходимо проводить в наиболее чувствительных к этому видах деятельности, где предприятие имеет преимущества. Например, предприятие с большой долей на мировом рынке должно именно на мировом рынке реализовывать данную стратегию. Эта стратегия может быть эффективна в финансовой сфере, в дистрибьюторстве, в высокотехнологичных отраслях; • Дифференциация продукта является серьезным барьером, когда товарная марка ассоциируется потребителем с конкретным производителем, поскольку новым конкурентам необходимо будет преодолевать приверженность потребителей к существующим маркам. Здесь важны отличительные особенности товаров, обслуживания потребителей в товарных группах, реклама. Это может быть эффективно в производстве безалкогольных напитков, лекарственных, косметических и гигиенических средств и т.п. Часто эти факторы работают вместе: высокий масштаб производства усиливается высоким имиджем товарной марки; • Потребность в капитале может являться серьезным препятствием для входа в рынок отраслей с высоким уровнем технологии и сложным, дорогостоящим оборудованием – производство компьютеров, добыча полезных ископаемых. Инвестиции требуются не только для производственных целей, но и для предварительной рекламы, научных исследований, кредитования покупателей, создания товарно-материальных запасов, компенсации потерь в связи с созданием нового предприятия и т.п. Чем больше величина требуемых инвестиций, тем меньше желающих проникнуть в отрасль; • Более низкие издержки действующих предприятий в отрасли могут явиться непреодолимым препятствием для входа в рынок, независимо от масштабов производства. Эти преимущества основаны на кривой обучения (приобретение навыков и квалификации), кривой опыта, на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на активах, приобретенных по доинфляционным ценам, на государственных субсидиях, на выгодном расположении предприятия, на патентной защите. Кривая опыта включает влияние многих факторов и их комбинаций и позволяет использовать стратегию низких цен, основанную на низких затратах, с целью завоевать большую долю рынка. Эта стратегия эффективна не в каждой отрасли промышленности. Здесь важно, за счет чего достигается снижение затрат. Если за счет эффективной и высокопроизводительной техники, то это не может явиться серьезным барьером для новых не сильных конкурентов, которые могут внедрить более производительную технику и оказаться более эффективными производителями. Если высокий объем производства достигается за счет накопленного опыта работников или за счет патента, то лидеры могут сохранить преимущество, однако новым конкурентами может не потребоваться много опыта, чем старожилам. Поэтому кривая опыта не часто является устойчивым барьером, чтобы использовать его в качестве стратегии. Все зависит от существенности затрат по сравнению с другими производителями. Барьеры могут быть сведены на нет инновациями, создающими новые кривые опыта, такой лидер может быть только один, но когда он останется один, то весьма вероятно, что рост отрасли прекратился и все преимущества улетучились. Обучение не происходит автоматически, а является результатом усилий и внимания менеджеров и работников. Можно создать механизм распространения опыта. Сохранение приобретенного опыта важно в отраслях, чувствительных к обучению, для чего используется интеграция вниз, контроль над публикациями, удерживание ключевых работников, включение в трудовые контракты пунктов о неразглашении коммерческих тайн. Другие методы: нивелирование объема производства во времени (распределение затрат с учетом пиковых нагрузок, маркетинговые усилия для стимулирования спроса и нахождение пользователей не в сезон, уступать долю рынка не в сезон, суживающаяся интеграция, совместная оптимизация работы с поставщиками, контроль линейных связей и т.д.); • Доступ к каналам распределения может быть затруднен для новых конкурентов в отрасли. Это может дать преимущества старожилам, когда конкуренты-пришельцы предлагают более низкие цены, продуманную политику продвижения товаров, используют другие методы стимулирования продаж, но старожилы имеют возможность ограничить их доступ к каналам сбыта и, следовательно, в отрасль. Иногда новые конкуренты вынуждены создавать собственные каналы распределения, как например, компания Timex в производстве ручных часов; • Правительственные ограничения могут исключить возможность появления новых конкурентов в отрасли, используя лицензирование, квотирование и доступ к источникам сырья. Примеры: розничная торговля спиртными напитками, перевозки на суднах, экспорт нефтепродуктов. Такими барьерами могут быть механизмы государственного контроля за загрязнением окружающей среды, нормы безопасности. Медленный рост отрасли может сам по себе ограничить вход на рынок, так как снижает эффективность всех участников рынка, вовлеченных в экономический спад. В отношении покупателей и поставщиков стратегическим решением может быть выбор таких из них, которые не могут оказать серьезного неблагоприятного влияния. Против товаров-заменителей эффективным методом конкуренции может явиться дифференциация и повышение качества продукции, если такая возможность у предприятия есть. Здесь важно соотношение цена-качество. Портер считал, что предприятие может осуществлять только один из двух стратегических путей оптимального функционирования предприятия: • Либо предприятие становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек; • Либо предприятие дифференцирует свою продукцию и услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателями в такой степени, что они готовы заплатить наивысшую цену, чтобы приобрести их. Общая стратегическая модель Портера рассматривает 4 концепции конкурентной стратегии, основанные на сочетании двух основных концепций маркетинга, которые Портер идентифицирует как преимущество по издержкам и дифференциация и концентрация, когда в качестве стратегического преимущества выбирается уникальность или цена товара, и двух альтернатив, присущих каждой из этих концепций - выбор в качестве целевого рынка всей отрасли или отдельных ее сегментов. Используя стратегию преимущества по издержкам и ориентируясь на широкий рынок фирма производит товары в большом количестве, при помощи массового производства она имеет возможность может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Используя стратегию дифференциации и ориентируясь на большой рынок фирма предлагает товар, который рассматривается как выделяющийся на фоне конкурентных товаров, отличается от них в лучшую сторону по каким-либо характеристикам. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке. В рамках стратегии дифференцирования и концентрации и ориентируясь на определенные сегменты рынка - стратегия фокусирования деятельности предприятия на удовлетворении специфических услуг, фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществами по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Доля на рынке Общая стратегическая модель Портера Конкурентные преимущества Масштаб конкуренции Стратегии при различных конкурентных преимуществах Более низкие издержки Дифференциация Главная цель Лидерство по издержкам Дифференциация Узкая цель Сфокусированные издержки Сфокусированная дифференциация Лидерство по издержкам позволяет предприятию иметь себестоимость ниже среднеотраслевой и, следовательно, более высокую прибыль при условии, что продукция не будет считаться дешевой или низкого качества. Низкие издержки: • позволяют предприятию получать высокую прибыль и инвестировать ее в производство; • обеспечивают высокую конкурентоспособность продукции; • позволяют вести ценовую конкуренцию; • позволяют уменьшить давление конкурентов – потребители вряд ли могут получить более выгодные ценовые предложения от конкурентов; • позволяют удерживать низкие цены при росте цен поставщиков; • снижают вероятность появления новых конкурентов в отрасли; • позволяют конкурировать ценой с товарами-заменителями. Риск такой стратегии связан с ее слабостью в отношении покупателей, для которых может быть важной не только цена, но и качество продукции, а также в случае возможности скопировать конкурентами методы снижения затрат. Важной предпосылкой к использованию стратегии лидерства по издержкам является рост отрасли, который вызывает множество эффектов, влияющих на уровень затрат: • рост спроса определяет рост производства и экономию на масштабах производства; • рост объемов производства способствует переходу на новую более производительную технику; • рост отрасли приводит к росту отрасли поставщика и, следовательно, к снижению стоимости сырья, если такой рост возможен, и наоборот, к росту цен, если он невозможен; • рост объемов производства способствует повышению квалификации персонала; • рост объемов производства может привести к относительной инфляции затрат по отношению друг к другу в цепочке ценностей; • возрастной фактор оборудования, работников может вызвать непредсказуемое влияние. Путями получения преимущества в затратах являются следующие: • контроль над факторами, влияющими на затраты, особенно имеющими большую долю в общих затратах; • реконфигурация цепочки формирования затрат, предприятие может создать и внедрить более эффективные способы производства, дизайна и маркетинга. Предприятие осуществляет стратегию дифференциации, когда ее продукция уникальна или ценится покупателями. Главное в этой стратегии – понимание нужд потребителей. Дифференциация бывает инновационная – постоянное совершенствование продукции, что требует гибкости в работе, и маркетинговая – более высокий спрос и цены достигаются за счет маркетинговых усилий (реклама, стимулирование сбыта, продвижение товара). Риск дифференциации связан с ориентацией на более узкий сегмент и с возможностью конкурентов скопировать дифференциацию без больших затрат на ее разработку. Фокусирование предполагает выбор сегментов и их удовлетворение с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, работающие на большем сегменте. Главное – быть не похожим. Это может быть удовлетворение специфических требований сегмента или устранение излишеств, которые не ценятся данным сегментов. Сфокусированная дифференциация связана с сегментом, имеющим специфические требования. Риск фокусирования связан со стабильностью этого сегмента. В этой стратегии могут быть успешны новички в отрасли, которые часто открывают для себя уникальные позиции, которые были упущены старожилами, и им не приходится принимать компромиссных решений, в силу чего они могут быть более гибкими. Часто новые позиции открываются благодаря произошедшим переменам: появляются новые группы потребителей или потребности, каналы и технологии. 3.7. Цепочка ценностей Часто проблема выбора стратегии конкуренции связана с проблемой выбора комбинации видов деятельности. Все может иметь значение, а не отдельные виды деятельности. Стратегия базируется на системе видов деятельности, которые дополняют друг друга и влияют друг на друга, издержки одного вида деятельности снижаются, ценность повышается за счет выполнения других видов деятельности. Именно правильный подбор видов деятельности дает предприятию конкурентные преимущества. Например, когда передовая технология и маркетинговый подход ориентированы на потребителя, когда многомодельное производство и запасы ориентированы на минимизацию складских помещений, когда торговля объясняет и привлекает, а реклама подчеркивает преимущества товара. Три вида подбора деятельности: • виды деятельности должны быть совместимы со стратегией, например, со стратегией низких издержек (ограничение портфеля не требует много менеджеров, ограничение рекламы за счет рекламы через довольных клиентов, премии работникам за снижение издержек); • виды деятельности должны усиливать друг друга. Например, возможность оплаты на месте усиливается частым изменением упаковки товара и интенсивной рекламой; • оптимизация совместных усилий. Например, поддержание постоянного широкого ассортимента товаров достигается выбором оптимальных каналов поставок, обеспечивающих минимальные затраты, связанные с учетом и поставкой, и постоянство ассортимента. Оборот будет выше за счет этого. Во всех видах подбора важным является система и общие цели, а не отдельные виды деятельности, что является более жизнеспособной стратегией. Конкурентам труднее скопировать такой подбор: например, если вероятность копирования одного вида деятельности равна 0,9, то трех – 0,729. А добиться полного оптимального соответствия, скопировать всю систему полностью совсем сложно. Чтобы быть конкурентоспособными, предприятия должны осуществлять виды деятельности в цепочке ценностей с более низкими затратами или таким образом, который приведет к дифференциации и надбавке к цене. Виды деятельности в цепочке ценностей можно разделить на 9 категорий: первичные (поставка сырья, производство, сбыт продукции, маркетинг и обслуживание) и поддерживающие (инфраструктура предприятия, управление кадрами, развитие технологии, материально-техническое обеспечение). Поддерживающие виды деятельности МТС Труд Наука Инфраструктура Поставка сырья производство сбыт маркетинг обслуживание Первичные виды деятельности Первичные имеют отношение к физическому созданию продукции, к маркетингу, доставке потребителям и поддержке и сервису после продажи. Поддерживающие обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым возможно производство и реализация. Для каждого вида деятельности требуются покупные факторы производства, людские ресурсы, технологии. Инфраструктура является общей и поддерживает все виды деятельности в цепочке. Виды деятельности связаны между собой и влияют друг на друга: способ выполнения одних видов деятельности влияет на затраты и эффективность других и требуется оптимизация, скоординированность. Предприятие должно идти на компромиссы в соответствии со своей стратегией. Более дорогое сырье и совершенная технология производства снижают послепродажные затраты. В этом может заключаться конкурентное преимущество предприятия. Цепочка ценностей предприятия включена в более широкую цепочку ценностей – в систему ценностей, которая включает цепочки ценностей поставщиков (которые обеспечивают факторы производства), каналов распределения, потребителей (которые используют продукт для других видов деятельности и конечного потребления). Связи между цепочками предприятие может оптимизировать и получать конкурентные преимущества, научившись распознавать связи между видами деятельности и эффективно их использовать. Например, можно сократить производство и доделывать продукцию на месте реализации или потребления. Конкурентное преимущество на основе издержек или дифференциации является функцией цепочки ценностей. Предприятия различаются широтой использования цепочки ценностей или видов деятельности. Масштаб конкуренции имеет 4 ключевых измерения: масштаб сегментов потребителей, степень вертикальной интеграции, географический масштаб, масштаб отрасли (совокупность отраслей, в которых работает предприятие). Масштаб конкуренции позволяет использовать больше видов деятельности в цепочке ценностей. Примеры: дочерние предприятия могут разделить сферы деятельности по продуктам, вертикальная интеграция позволяет отказаться от внешних поставщиков, узкий масштаб позволяет подогнать издержки под узкий сегмент, оптимизируя цепочку ценностей. Каждый вид деятельности имеет физический компонент и информационный., материальные задачи и информационное обеспечение. Где-то используется больше материальная составляющая, где-то информационная (производство и обслуживание), простые и сложные. Эти соотношения меняются в пользу информационной составляющей, которая воздействует на все виды деятельности, создавая благоприятные возможности (информация используется для оптимизации, контроля, для получения данных, которые невозможно получить иным способом, для обработки с большим числом переменных, для поддержки контактов с потребителями, альтернативных сценариев, для управления процессами, для ускорения и гибкости, для ликвидации некоторых операций, сокращения времени), информационная составляющая связывает виды деятельности, улучшает координацию. Схема: цепочка видов деятельности – вклад информации в совершенствование выбора взаимодействия видов деятельности. Продукт тоже содержит физический и информационный компонент: покупателю требуется знать о продукте, чтобы выгодно его приобрести и использовать, условия приобретения и обслуживания. Новые технологии обеспечивают больше информации о продукте. Продукты содержат все больше информации. Информационная технология изменяет правила конкуренции тремя способами: достижения в информационной технологии изменяют структуру отрасли (может изменить любую из 5 сил), информационная технология является рычагом в получении конкурентного преимущества (копирование другими конкурентами меняет структуру отрасли), порождает новые виды бизнеса (делает новые виды бизнеса технологически осуществимыми, производный спрос на новые продукты, новые виды бизнеса в рамках существующих), размораживает структуру отраслей (знание котировок позволяет принять решение покупателю, онлайновый режим банков о счетах клиентов, гибкое автоматизированное производство дает возможность быстро создавать широкий набор товаров, автоматизация обработки заказов приводит к конкуренции в областях сбыта). Информационная составляющая создает конкурентные преимущества, снижает издержки в любой части цепочки ценностей, углубление дифференциации (продукция на заказ), изменяет связь между масштабом производства и конкурентным преимуществом. 4. Стратегии Стратегия – это указание о том, как перевести предприятия из того состояния, в котором оно находится в настоящее время, в то, в котором оно хочет находиться, это – средство достижения желаемого результата. Стратегия нужна, чтобы видеть путь выполнения своих поставленных целей. Здесь ответы на вопросы типа «как», которые специфичны для каждого предприятия, зависят от ситуации, в которой находится предприятие, и от целей, которые оно перед собой поставило. У предприятия в мире бизнеса есть много степеней свободы выбора стратегии: • диверсификация в различных пределах; • открытие новых направлений деятельности; • дифференциация и лидерство по издержкам; • защитные меры против действий конкурентов; • ассортиментная политика; • изменение качества продукции; • модификация обслуживания потребителей; • использование новых возможностей; • интеграция в различных пределах; • ответные действия на изменение условий; • действия по усилению конкурентных позиций; • изменение географии бизнеса; • новые подходы в управлении ключевыми функциями и т.п.. Стратегия исходит из миссии, принятой модели поведения и предложенных менеджерами идей. Менеджеры выступают здесь как синтезаторы идей и подходов, которые могут возникать в разных подразделениях предприятия. Стратегия должна быть ориентирована на действия: что делать, когда делать и кто будет делать. Если этого нет, то это просто пустая трата времени. Стратегия постоянно развивается и этот процесс бесконечен, так как не всегда удается продумать все до мелочей, да и изменение внешней и внутренней ситуации может сделать стратегию устаревшей. Всегда находится что-то новое, не учтенное, на что надо реагировать, в результате чего открываются новые стратегические ниши. Необходимо выстраивать стратегическую пирамиду, каждый уровень которой связан с другими уровнями: Корпоративная стратегия (ответственность корпоративного руководства) Деловая стратегия (ответственность руководителей предприятий) Функциональная стратегия (ответственность руководителей подразделений) Операционная стратегия ( ответственность менеджеров низшего звена) Корпоративная стратегия является общей для диверсифицированной компании, утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, и включает ответы на следующие вопросы: • какова сфера диверсификации – отрасли; • как широка диверсификация; • каков вид диверсификации – создание новой компании или приобретение существующей (устойчивого лидера, проблемной компании с хорошим потенциалом, вновь созданной и т.п.); • каков портфель корпорации; • какова стратегия действий в новых сферах; • как сочетается диверсификация с индивидуальностью корпорации, в чем синергетический эффект (передача опыта, совместное использование мощностей, улучшение деятельности отдельных подразделений, определяющих конкурентоспособность и т.д.); • как способствует диверсификация росту конкурентных преимуществ, в том числе и действующих производств; • как действовать в уже действующих сферах; • как распределить, ранжировать инвестиции между видами деятельности; • как будут развиваться разные виды деятельности. Здесь ответственность ложится на плечи высшего менеджмента корпорации. Деловая стратегия – управление отдельной сферой деятельности компании. Здесь стратегия направлена на достижение наилучших результатов в одной конкретной сфере деятельности, на завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций и включает ответы на следующие вопросы: • каков основной конкурентный подход (низкие издержки, цены, род дифференциации, фокусирование на определенных нишах); • где предприятие имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; • как нейтрализовать конкурентные действия противников; • каковы ключевые функциональные стратегии (производство, маркетинг, продвижение, сбыт, технология, финансы, персонал), возможности их объединения; • какой должна быть реакция на внешние изменения в отрасли и экономике в целом; • каково отношение к интеграции; • каковы действия по сохранению конкурентных преимуществ; • какие действия предпринять для решения текущих стратегических проблем. Здесь ответственность ложится на менеджеров по направлениям. Функциональная стратегия – стратегия управления текущей основной деятельностью. Таких стратегий столько, сколько основных направлений: производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры, наука и т.д. Она поддерживает деловую стратегию и создает стратегические ориентиры. Ответственность здесь на менеджерах подразделений. Функциональные стратегии должны быть увязаны друг с другом, а не преследовать узкие цели. Операционная стратегия сконцентрирована на текущей деятельности подразделений: как управлять ключевыми звеньями (подразделениями, отделами), как обеспечивать выполнение важных стратегических задач (закупка ресурсов, управление запасами, ремонт, реклама, транспортировка). Миссии, цели и стратегии должны быть взаимосвязаны. Ответственность корпоративного руководства Ответственность руководства подразделений Ответственность менеджеров функциональных единиц Ответственность менеджеров низших звеньев Стратегия должна разрабатываться посредством информирования сверху вниз для целей координации стратегий, так как они разрабатываются в интересах всего предприятия и должны учитывать в первую очередь общие цели предприятия. На выбор стратегии влияет много факторов и характер их влияния специфичен для каждого предприятия. Поэтому менеджер должен оценивать всю совокупность факторов, прежде чем начать выбор стратегии. Предприятие не может выбрать любую стратегию, так как его действия ограничены законами, политикой государства, социальным регулированием, позицией общества. На предприятие могут оказывать влияние множество социальных групп. Стратегия должна соответствовать нормам этики и интересам общества, социальным приоритетам, запросам общества, регулирующим нормам, балансу интересов общества и акционеров. Внешние факторы Внутренние факторы Стратегия должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной среде. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции наиболее сильно влияют на позицию, которую должно занять предприятие на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Если отрасль становится менее привлекательной, то выгодно изымать вложения и осуществлять диверсификацию, при увеличении конкуренции необходимо принимать меры для защиты позиции активным воздействием на конкурентов или изменением политики цена-затраты-прибыль и т.п.. Стратегию необходимо строить так, чтобы максимально реализовать возможности, особенно те, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом, и чтобы максимально защитить предприятие от внешних угроз в настоящем и будущем. Критерием выбора альтернатив должно быть то, что делается на предприятии особенно хорошо, что определяет сильные стороны предприятия, конкурентные возможности. Сильные стороны предприятия делают более реальным реализацию внешних возможностей, слабые повышают риск выполнения стратегий. Важно оценить наличие у предприятия сил для приведения в жизнь выбранной стратегии. Личные амбиции, философия бизнеса и этические возрения менеджеров часто вплетены в стратегию, стратегия для них не безразлична. Иногда воздействие менеджеров происходит осознанно, иногда неосознанно. Примерами может быть подход японских менеджеров, ориентированных на долгосрочное развитие, и американских, которые ориентированы на получение дохода в короткий срок. Японские предприятия предпочитают строить долгосрочные отношения с поставщиками, в США эти отношения носят краткосрочный характер. Отношение к риску менеджеров, этические нормы бизнеса тоже влияют на стратегию. Выбор стратегии определяется и сформированными в организации ценностями и культурой, которые иногда могут доминировать (например, в компаниях, которые добились превосходства в технологии, совершенствовании продукции, ориентируясь на полное удовлетворение запросов потребителей). 4.1. Подходы к разработке стратегии Стратегия может быть иногда только в голове менеджера и в устных договоренностях с работниками, или постоянно дополняться многими менеджерами на основе анализа положения компании и среды. Можно выделить три способа выработки стратегии: • главным архитектором стратегии является руководитель предприятия и активно лично участвует в разработке; • руководитель передает полномочия по формулированию стратегии подчиненным и наблюдает со стороны, постоянно находится в курсе дел по разработке стратегии, реагирует на проблемы и рекомендации, утверждает стратегию в конце. Преимущество способа в широком участии многих менеджеров в разработке стратегии, в генерировании идей, в осмотрительности поведения управляющего, недостаток в отдалении его от разработки, что может создать у работников впечатление небольшой важности стратегии, что не стимулирует менеджеров, которые будут непосредственно реализовывать стратегию; • руководитель побуждает менеджеров вырабатывать и защищать стратегию, не являясь сам генератором идей, хотя может сформулировать главные стратегические направления как директивы. Стратегия возникает снизу вверх, формируясь из многих инициатив, старшие менеджеры являются судьями, осуществляя стимулирование инициатив работников. Так бывает в крупных диверсифицированных компаниях. Опасностью такого способа является возможность компромиссов с влиятельными менеджерами, когда не хватает творческой инициативы. 13 заповедей деловых стратегий: 1. отдавать предпочтения действиям, которые повышают конкурентные преимущества на длительный срок; 2. четкая и последовательная конкурентная позиция повышает имидж предприятия и создает позицию в отрасли; 3. нельзя застревать на середине пути – надо выбирать стратегию и следовать ей без колебаний; 4. средства надо вкладывать в прочные конкурентные преимущества; 5. лучше быть агрессивным в наступлении; 6. стратегия должна быть эффективной и в неблагоприятных ситуациях; 7. стратегия должна быть в состоянии адаптироваться к переменам; 8. не недооценивайте конкурентов; 9. не атакуйте сильный конкурентов без солидного преимущества; 10. атаковать слабого выгоднее; 11. не снижайте цен без достаточного преимущества по издержкам; 12. не провоцируйте конкурентов черезчур агрессивной стратегией; 13. в дифференциации ищите значительные отличия в товаре, в методах продаж. 4.2. Стратегии лидеров отрасли Выбор стратегической позиции зависит в немалой степени от того конкурентного положения, которое фирма занимает в настоящее время на рынке и которое налагает определенные ограничения на перспективную стратегию. Конкурентные позиции лидеров отрасли бывают сильные и очень сильные. Лидеры отрасли хорошо известны и ориентируются, как правило, на проверенные стратегии - лидерство по издержкам или дифференциации. Главной задачей лидера часто является поддержание лидирующей позиции, которая сама по себе дает лидеру преимущества. Желание и способность других догонять лидера определяется его конкурентными преимуществами. Для лидера в отрасли возможны три стратегические линии: • Стратегия постоянного наступления: лучшая оборона – это хорошее наступление. Это – агрессивная стратегия, постоянно ищущая новые пути усиления своих конкурентных преимуществ, позиционирования, снижения издержек, отличия от конкурентов. Это – стремление вести бизнес более быстрыми темпами, чем вся отрасль в целом (ограничением является только возможность стать монополистом и попасть под антимонопольные ограничения). Если лидер имеет более низкие темпы, то он теряет свои позиции. Такая стратегия не только заставляет совершенствоваться самому, но и заставляет конкурентов не отставать, чтобы по крайней мере сохранять позиции. Набор наступательных средств лидера может включать мероприятия по увеличению спроса на продукцию за счет новых способов использования продуктов, привлечения новых потребителей, стимулирования частого использования товаров, созданием более легкого перехода от продукции следующих за лидером конкурентов. • Стратегия обороны и укрепления рыночной позиции: смысл стратегии – затруднить укрепление своих позиций конкурентами или доступ на рынок новым конкурентам. Стратегия подходит в ситуации небольшого развития отрасли. Эта стратегия связана со снижением риска антимонопольных государственных органов. Главное – удержать долю рынка, укрепить свой имидж на рынке, сохранить конкурентные преимущества. Возможные действия: увеличение затрат на рекламу, улучшение сервисного обслуживания, увеличение расходов на науку, на разработку марок, меры по усилению лояльности потребителей, повышению барьеров перехода, расширение ассортимента для занятия товарных ниш, сохранение цен и дизайна, создание новых мощностей для опережения роста рыночного спроса, блокирование развития мощностей конкурентов, инвестирование в технологию и снижение затрат, патентование, эксклюзивные контракты и т.п. Развитие лидера не должно отставать от темпов развития всей отрасли в целом. • Воздействие на фирмы, следующие за лидером. Это воздействие предполагает использование конкурентного давления, чтобы превратить их в послушных последователей, а не агрессивных. Это может достигаться быстрым снижением цен, использованием широкомасштабных кампаний по продвижению товаров на рынок, обхаживанием дистрибьютеров, предлагая им антирекламу конкурентов, переманиванием специалистов. Здесь главное дать понять конкурентам, что любые попытки активной деятельности будут иметь последствия в виде ответных агрессивных действий, которые отбивают охоту так действовать. Иногда бывает эффективно ничего не предпринимать, пока мелкие конкуренты дерутся друг с другом и не затрагивают интересы лидера. 4.3. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях Позиция таких фирм достаточно слаба по сравнению с лидером. Они могут бросить вызов лидеру или быть удовлетворенными нынешним состоянием, не проводя политику конфронтации. Имитация политики лидера, как правило, не приносит успеха. Но если используется имитационная стратегия, то главное в стратегии – не атаковать, использовать обдуманный подход в конкуренции. Таким предприятиям подходит стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, используемые для завоевания большей доли на масштабном рынке, основываются: • На снижении издержек, на изменении цепочки ценностей с целью экономии затрат и улучшения управления издержками и использовании низких цен для привлечения слабых потребителей, когда лидеры еще не до конца упрочили свои позиции; • На использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании потребителей и инновациях. Если экономия на масштабах или кривой опыта невелика, размер рынка не дает значительного преимущества по затратам, могут быть применены следующие методы: • стратегия вакантной ниши, концентрация на клиенте, конечном потребителе, не замеченных крупными предприятиями. Ниша должна быть достаточно большой, с хорошим потенциалом, соответствовать возможностям и не входить в сферу интересов лидеров: внутренние авиалинии, производители здоровой пищи. • стратегия специалиста, когда объектом является один рыночный сегмент, продукт, способ использования, группа потребителей с особыми потребностями. Конкурентными преимуществами являются уникальность продукта, компетентность, хорошее знание товара специального назначения, специальных услуг: специалист по краскам и отделочным материалам для мебели из дерева, нюхательный табак, особая электронная техника. • Стратегия «у нас лучше, чем у них», используется как стратегия фокусирования на превосходном качестве и уникальности, ориентация на сегменте, который ценит именно это: производство хрусталя, джина, обуви. Здесь все основано на тесном контакте с потребителем и престижности товара. • Стратегия послушного последователя предполагает воздерживание от инициативных попыток борьбы за клиентов, использование подходов, не обостряющих отношения с лидерами, часто дифференциация и фокусирование. Здесь скорее реакция и оборона, а не атака, тем более ценовая. • Стратегия «рост за счет приобретения» предполагает слияние со слабыми предприятиями с целью создания крупных конкурентоспособных предприятий с большой долей рынка. • Стратегия «характерного имиджа» предполагает создание особого имиджа, используя окольные пути выделения в конкурентой среде: упрощение использования компьютера, особый цвет, особое качество. Многие такие фирмы являются более прибыльными и имеют солидную репутацию. 4.4. Стратегии слабого бизнеса Фирмы, положение которых ухудшается, строят свою стратегию, исходя из четырех стратегических возможностей: • Если есть финансы, круговое наступление (издержки, дифференциация); • Стратегия обороны и укрепления – борьба за сохранение позиции; • Немедленное отступление, прекращение деятельности; • Сбор урожая – минимизация инвестиций и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Это стратегия балансирования между сохранением положения и быстрым уходом. Цель быстро получить средства для немедленного вложения в другие направления: экономия, повышение цен, незаметно снизить качество, минимизация инвестиций, продление срока службы оборудования, снижение затрат на продвижение продукции. Эта стратегия подходит, когда перспективы не хороши, развитие дорого и не прибыльно в достаточной степени, когда снижение усилий не вызовет резкого снижения продаж, если есть куда направить средства, когда данный вид деятельности не самый главный, когда вид деятельности не сильно влияет на имидж. 4.5. Стратегии завершающей фазы развития отраслей В случаях, когда в отрасли исчерпаны возможности изменить ситуацию и стратегической проблемой является преодоление спада, когда спад выходит из под контроля, тогда необходимо разрабатывать стратегию завершающей фазы развития. Прежде всего, необходимо понять уровень конкуренции, который на этой стадии зависят от того, насколько участники рынка готовы от него отказаться, а оставшиеся предприятия стараются сохранить свой уровень продаж. Спад спроса на продукцию отрасли может определяться рядом причин: • технологические новшества способствуют переходу потребителей на другие продукты, более дешевые или более качественные; • сужается сегмент потребителей, у потребителей появились проблемы, возможно перемены в стиле жизни, потребностях и вкусах; • могут увеличиваться затраты на производство или сопутствующие продукты. Для фазы спада характерны: • неопределенность в оценке спроса и его прогноза; • неопределенность темпов, причин. Темпы спада могут зависить от темпов выключения мощностей, политики крупных потребителей на этом этапе, от предварительных заявлений предприятий об уходе с рынка, стремительный спад спроса усиливает непостоянство конкуренции; • неопределенность характера спада спроса, структуры областей сохраняющегося спроса. Здесь важна позиция предприятий на сохранившемся сегменте, возможность создать барьеры для прихода в эти сегменты других конкурентов; • барьеры выхода из данной отрасли, которые могут быть непреодолимыми. На этой стадии жизненного цикла в некоторых случаях можно добиться успеха за счет внедрения новшеств, снижения затрат и других факторов. Компании, которые удачно действовали в период стагнации отрасли, часто использовали следующие стратегии: • ориентацию на фокусирование путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов; • ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций; • интенсивная и экономная работа, чтобы снизить уровень издержек. Здесь возможен отказ от видов деятельности, которые другие фирмы выполняют лучше и с меньшими затратами, консолидация неиспользованных мощностей, перепланирование внутренних процессов, использование большего количества каналов сбыта, отказ от мелких и дорогих сбытовых точек, выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности. Эти стратегии не взаимоисключающие и являются производными от общих конкурентных стратегий и приспособлены к создавшимся сложным внешним условиям. Наиболее типичными ошибками предприятий, работающих в условиях стагнации отрасли, являются вовлеченность в изнуряющую и убыточную конкурентную борьбу, слишком быстрое изъятие из оборота значительной наличности, оптимистическое отношение к ситуации и пассивное ожидание ее изменения. 4.6. Стратегии восстановления в кризисных ситуациях Причинами создавшегося кризиса могут быть: ухудшение конъюнктуры рынка, неудачная реализуемая стратегия, плохая реализация может быть и неплохой стратегии, частая смена стратегий, значительный размер долга, слишком оптимистическая оценка перспектив, высокий уровень постоянных издержек, ставка на исследования и долгосрочный прорыв в дальней перспективе, уступка преимуществ удачным конкурентам. Задачей стратегии в данной ситуации часто является сохранение и развитие существующего направления бизнеса, которое испытывает кризис, как можно быстрее обнаружить и ликвидировать источники конкурентной слабости предприятия. Сначала необходимо выяснить возможность спасти ситуацию, оценить серьезность положения, стратегические проблемы. Действиями в данной ситуации могут быть: • пересмотр текущей стратегии – нахождение нового конкурентного подхода, пересмотр стратегий в различных видах деятельности для поддержания общей деловой стратегии, сокращение числа продуктов до идеального уровня в существующих условиях, слияние с другой компанией и следование прежней стратегии. Принимаемые решения зависят от конкретных условий бизнеса, сильных и слабых сторон, возможностей; • принятие мер по увеличению дохода – снижение цен, если спрос эластичен, или увеличение цен, если эластичность спроса невелика; усиление мероприятий по продвижению товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение ассортимента товаров и услуг, быстрое совершенствование товара. Такие действия необходимы, когда в бюджете не предусмотрено сокращение расходов; • снижение издержек, когда несовершенна цепочка ценностей, - исключаются не основные и низкодоходные сферы, изменяется структура издержек, когда можно просчитать степень неэффективности и скорректировать, когда расходы раздуты и существует много источников снижения издержек; • продажа активов для сохранения части бизнеса – когда эти действия являются приемлемым путем генерирования средств, сокращение деятельности бизнеса в кризисных сферах - уход из отдаленных рынков, освобождение от неосновных направлений бизнеса, закрытие старых цехов и предприятий. Это делается, чтобы предотвратить отток наличности и накопить средства для укрепления остающегося бизнеса. • комбинация всех перечисленных действий для принятия быстрых решений в широких направлениях деятельности. Усилия по восстановлению бизнеса часто заканчиваются неудачей, связаны с высоким риском. Многие предприятия долго ждут и откладывают принятие кардинальных решений, иногда мало средств для этого, нет талантливых менеджеров, иногда не хватает выдержки, потому что требуется реализовать комплекс мероприятий. 4.6. Наступательные стратегии Обычно рассматривается как наступательная стратегия, которая использует преимущества, использующие открывающиеся возможности, в то время как стратегия, направленная на снижение слабостей или избежание угроз - защитная. Наступательные стратегии почти всегда позволяют создать конкурентные преимущества, а не защитить их. Период создания такого преимущества может быть большим (в капиталоемких отраслях со сложными технологическим процессами) или коротким (в сфере услуг) и зависит, главным образом, от характеристики конкуренции в отрасли. Можно выделить три стадии в процессе жизненного цикла конкурентного преимущества: создание, пожинание плодов преимущества и разрушение. Желательно, чтобы период создания конкурентного преимущества был коротким – чем больше срок, тем больше вероятность и опасность, что конкуренты узнают об этом и предпримут ответные шаги. Период сохранения преимущества зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для отвоевания утраченных позиций. Период разрушения начинается с началом ответных действий конкурентов. Поэтому еще в период создания необходимо закладывать второе стратегическое наступление с тем, чтобы атаковать в момент ответной реакции конкурентов и нивелировать ее. Можно выделить шесть основных типов наступательной стратегии: • действия по противостоянию сильным сторонам конкурентов и их перекрытию – цена против цены, модель против модели, география против географии и т.п. Борьба идет на территории конкурента. Сначала обычно стараются бросить вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильными, чтобы отобрать их долю рынка, если предприятие имеет для этого возможности. • Второй способ заключается в сведении на нет конкурентных преимуществ соперников, если есть брешь и достаточно серьезная в его позиции. Такие действия зависят от соотношения затрат на борьбу с выгодами на рынке: если нет серьезных выгод, то лучше не начинать. Наступление может заключаться в снижении цены, осуществлении аналогичной рекламной кампании, в придании товару новых черт, способных отвлечь покупателей, в создании мощностей на территории конкурентов, выпуск новых моделей. Самым распространенным путем является следующий: сначала надо добиться преимущества по издержкам, а затем снижать цены – это самый прочный фундамент наступления. Без такого преимущества можно атаковать, только зная недостаток средств у конкурента ; • действия по использованию слабостей конкурентов – могут протекать в виде: концентрации на географических районах, где у конкурентов незначительная доля рынка и он не предпримет активных действий, уделять внимание сегментам, которым конкурент не уделяет серьезного внимания или не имеет такой возможности, работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается не очень хорошим качеством, отсутствием каких-то характеристик. Можно попытать переключить таких потребителей, заинтересовывая их лучшим предложением, осуществлять продажу тем потребителям, которых конкурент плохо обслуживает – ориентированные на хорошее обслуживание потребители легко переключатся на Вас, стараться атаковать конкурентов, мало уделяющих внимание маркетингу и рекламе, если ты в этом преуспел, заполнять бреши в параметрических рядах конкурентов – часто приводит к растущему спросу, когда новые модели отвечают определенным нуждам, которые до этого игнорировались потребителями и конкурентами. Такие стратегии имеют шанс на успех, если хорошо поняты слабости конкурентов; • одновременное наступление на нескольких фронтах – масштабное наступление, включающее различные действия: реклама, снижение цен, вывод новых товаров и т.п. Это может выбить из колеи, рассеять его внимание, нарушить равновесие и заставить защищать сразу несколько позиций одновременно. Такое наступление имеет шанс на успех, когда атакующий имеет финансовые возможности для большого арсенала средств, чтобы уговорить потребителей изменить свою приверженность к товарам конкурентов; • захват незанятого пространства – стратегия маневрирования, прокладывания дороги в новые сферы, где конкуренты не работают или их присутствие незначительно. Это может быть агрессивное наступление на территории, попытки создать новые сегменты рынка, ориентация на технологии будущего. Задача заставить конкурентов догонять, изменить правила игры; • партизанская война – стратегия небольших фирм, у которых нет достаточных ресурсов и знания рынка. Стратегия типа «удар-отход» может быть в следующих видах: работа с покупателями, не представляющими интереса для основных конкурентов, не приверженных серьезно к каким-то фирмам, с не очень большими сегментами рынка (на которых конкурент не может сконцентрироваться полностью - удаленные сегменты, сокращение сроков поставок, улучшение качества, технические консультации и т.п., разовые атаки снижения цен, чтобы выиграть большой заказ перспективного клиента, попытка ошеломить основных конкурентов единичной активностью по продвижению товаров с целью привлечь покупателей, которые могли бы быть клиентами конкурентов, официальные действия против конкурентов, нарушающих антимонопольное законодательство, ведущих недобросовестную рекламу, нечестную тактику, неэтичные приемы и т.п., а ситуация позволяет противостоять конкурентам; • упреждающие удары - действия по сохранению позиции, которые отбивают желание копировать стратегию, не блокируют полностью их действия, но создают выгодную позицию для себя, когда копирование не выгодно или опасно. Это стратегия первопроходцев в отрасли. Основные пути: расширять мощности больше, чем требует рынок (следование конкурентов такому пути дисбалансирует рынок), установление связи с лучшими поставщиками сырья, сохранять самое хорошее географическое положение, престижная клиентура, создание сильного психологического имиджа, эксклюзивные права работы с дистрибъюторами. 4.8. Стратегии диверсификации Концентрация на одном виде деятельности, когда вопрос «кто мы и чем занимаемся» решен, имеет свои преимущества - менеджеры имеют большие стимулы в укреплении конкурентных позиций на длительную перспективу, вероятность новых идей совершенствования бизнеса более вероятна. Но риск такой узкой специализации также высок именно из-за узости бизнеса, любые перемены в обществе могут легко подорвать его, и скомпенсировать потери в других областях нет возможности. Риск снижает диверсификация: • вхождение в новые отрасли – поглощение (популярно своей быстротой проникновения на рынок, преодолением технического отставания, установлением связей с поставщиками, обеспечением объема производства, наличием имиджа). Часто покупают предприятие, с целью повысить стоимость акций: рассеивается коммерческий риск, улучшается маневрирование ресурсами, стабилизируется норма прибыли, но требуется притирка и понимание оптимального портфеля; Создание нового предприятия (требует больших средств, возможно, когда есть время, конкуренты не реагируют, когда это дешевле, есть опыт, когда создание новых мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения, когда много небольших предприятий); Организация совместного предприятия (бывает полезно, когда есть риск и большие расходы, когда можно объединить специфический опыт двух предприятий, когда это единственный способ преодолеть импортные квоты тарифы, политические интересы, культурные барьеры, иногда бывают конфликты интересов, стандартов, контроля потоков средств, экспорта). Часто покупают предприятие, с целью повысить стоимость акций: рассеивается коммерческий риск, улучшается маневрирование ресурсами, стабилизируется норма прибыли, но требуется притирка и понимание оптимального портфеля • диверсификация в родственные отрасли – когда есть родственное соответствие в портфеле, которое можно превратить в конкурентное преимущество: когда сбыт и рекламу можно совместить, родственные технологии, передача ноу-хау, передача репутации, наименования, марки, для поддержания основной деятельности, продукция используется теми же потребителями, проблемы схожи; • свертывание направлений бизнеса или их ликвидации – избавление от неэффективного бизнеса; • работа по улучшению портфеля компании, не меняя существенно направления деятельности (усиление конкурентных позиций, свертывание каких-то видов деятельности, расширение других), реструктуризация, восстановление, экономия – возрождение позиций бизнеса, когда кризис краткосрочный и перспективы неплохи: сокращение масштаба деятельности, пересмотр акцентов портфеля, использование стратегических преимуществ существующего портфеля для получения конкурентных преимуществ – развитие и свертывание видов деятельности, находящихся в разных стадиях жизненного цикла, перераспределение ресурсов в рамках портфеля в пользу перспективных направлений; • многонациональная диверсификация. Первые два – это способы диверсификации. Другие три – усиление позиций диверсификации. Эффективность и выбор стратегии диверсификации зависит от темпов роста продаж в выбранных сферах деятельности и конкурентных позиций фирмы в них. Можно оценить место стратегий диверсификации для различных рыночных ситуаций (указано в порядке убывания привлекательности стратегий): Конкурентная ситуация Слабая Сильная Темпы роста высокие Стратегические возможности 1.пересмотр стратегии концентрации в других сферах; 2.покупка аналогичной фирмы; 3.вертикальная интеграция; 4.диверсификация; 5.слияние и продажа бизнеса; 6.прекращение бизнеса Стратегические возможности 1. продолжение концентрации; 2. международная экспансия; 3. вертикальная интеграция; 4. диверсификация в смежные отрасли Темпы роста низкие Стратегические возможности 1.пересмотр стратегии концентрации в одной сфере; 2.слияние с конкурентом; 3.вертикальная интеграция; 4.диверсификация; 5.снятие сливок и уход с рынка; 6.прекращение бизнеса Стратегические возможности 1.международная экспансия; 2.диверсификация в смежные отрасли; 3.диверсификация в новые отрасли; 4.совместные предприятия в новых отраслях; 5.вертикальная интеграция; 6.продолжение стратегии концентрации за счет слабых фирм Первыми кандидатами на диверсификацию в новых видах деятельности являются компании с сильной конкурентной позицией в медленно растущей отрасли. Критерии оценки диверсификации: • привлекательности – отрасль должна быть привлекательная с позиций прибыли в ней от вложенных средств, благоприятные перспективы конкуренции, долгосрочная рентабельность; • затраты на вхождение – не должны быть слишком высоки; • дополнительные выгоды – новый вид деятельности может обеспечить потенциал для поддержки текущих дел. Чтобы доходность акций компании росла, компания должна идти в те отрасли, которые будут лучше действовать под общим управлением, чем как независимые компании – эффект синергии. 4.9. Подбор оптимальных стратегий Чтобы победить в конкурентной борьбе любая организация должна разрабатывать и претворять в жизнь оптимальные стратегии. Процесс формулирования оптимальных стратегий часто основан на построении системы матриц и включает в себя следующие этапы: Стадия 1. Первоначальный анализ. • Матрица оценки внешних факторов (EFEM); • Матрица оценки внешних факторов (IFEM); • Матрица конкурентного профиля (СРМ). Стадия 2. The Matching Stage (Стадия подбора) • Матрица Угрозы -Возможности - Слабости - Преимущества (SWOT); • Матрица Оценки Стратегической позиции и деятельности (SPACE); • Матрица BCG или McKensey; • Матрица Внутренние- Внешние факторы (IE); • Grand Strategy Matrix – матрица генеральной стратегии. Стадия 3. Стадия решения. • Матрица количественного стратегического планирования (QSPM). На первой стадии получается первичная информация, используемая на стадия подбора и решения. На этой стадии оцениваются влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, сравниваются позиции предприятия и конкурентов в отношении достижения конкурентных преимуществ по рассматриваемым факторам. Решения аналитиков относительно оценки значимости различных внутренних и внешних факторов, производимые на данной стадии анализа, позволяют им в дальнейшем более эффективно разрабатывать и оценивать альтернативные стратегии. На первой стадии разрабатываются 3 матрицы. Матрица оценки внешних факторов (EFEM) - (external factor evaluation matrix). Эта матрица позволяет при разработке альтернативных стратегий фирмы одновременно увязать полученную в результате анализа информацию о ключевых для фирмы внешних факторов с внутренними сильными и слабыми сторонами фирмы. Процесс формулирования альтернативной стратегии с использованием данной матрицы заключается в подборе для каждого ключевого внешнего фактора такой альтернативной стратегии, которая бы позволила бы наиболее эффективно использовать возможности фирмы, ее сильные стороны и сделать менее влиятельными ее слабости. Ниже приведен пример такого подбора стратегий для широко диверсифицированной крупной компании, которая имеет возможности действовать в широком рыночном диапазоне. В матрице EFEM для каждого конкретного рассматриваемого внешнего фактора определяется вес, отвечающий характеру его влияния на общий результат влияния всех рассматриваемых факторов на деятельность аналогичных фирм, и рейтинг, характеризующий позицию конкретной фирмы в отношении каждого конкретного фактора. Для простоты расчетов сумма всех весов факторов принимается равной 1. Факторами являются возможности и угрозы внешней среды. Часто применяют такие оценки факторов: 1 –сильная возможность, 2- небольшая возможность, 3 – небольшая угроза, 4 сильная угроза. Суммарная оценка позиции фирмы в отношении каждого фактора определяется умножением веса и оценки факторов. Общая оценка положения фирмы в отношении внешних факторов рассчитывается как сумма суммарных оценок отдельных факторов. Матрица оценки внешних факторов Критические внешние факторы успеха Вес факторов Рейтинг Взвешенная оценка Возможности В отрасли технологический подъем 0,2 2 0,4 Имидж продукции отрасли растет 0,3 1 0,3 Ушли два конкурента 0,2 2 0,4 Угрозы Пришел новый конкурент 0,2 4 0,8 Выросли таможенные пошли на ввоз комплектующих 0,1 3 0,3 Итого 1,0 - 2,2 Аналогично строится и матрица IFEM (internal factor evaluation matrix) - матрица внутренних факторов. Разница по сравнению с матрицей EFE заключается в том, что при построении матрицы IFE учитываются не внешние, а внутренние факторы. Ключевыми внутренними факторами могут быть сильные и слабые стороны деятельности фирмы. Матрица внутренних факторов Критические внешние факторы успеха Вес факторов Рейтинг Взвешенный счет Сильные стороны Уровень текущей ликвидности растет 0,2 2 0,6 Доли прибыли выросла на 6,9% 0,1 1 0,4 Новая компьютерная система 0,1 2 0,3 Уровень сознания работников фирмы высокий 0,1 1 0,4 Слабые стороны Не были решены юридические риски 0,1 3 0,2 Упали производственные мощности 0,2 4 0,2 Выросли расходы на НИОКР на 31% 0,1 4 0,1 Нет стратегической системы управления 0,05 3 0,1 Инициативы дилеров не были эффективны 0,05 4 0,05 Итого 1,0 - 2,35 Матрица CPM (competitive profile matrix) – сравнивает позиции фирмы с конкурентными позициями на рынке основных конкурентов фирмы, определяет главных конкурентов фирмы, их силу и слабость в отношении стратегической позиции фирмы. Система определения весов, рейтингов и взвешенных оценок используются аналогичная, как в случаях построения матриц IFEM. Но применяемые здесь критические факторы успеха более широкие и не включают специфических показателей. Не производится группировка факторов на факторы силы и слабости. Оцениваются факторы конкурентов и сравниваются с показателями фирмы, что дает важную внутреннюю стратегическую информацию. Смысл весов факторов и их рейтинга аналогичен их смыслу в двух ранее описанных матрицах, но применяемых для более широкого понимания фактора. Суммарные взвешенные оценки факторов конкурирующих фирм позволяют расставить конкурирующие фирмы по уровню их конкурентного преимущества в целом и отдельным составляющим конкуренции. Матрица конкурентного профиля Критические факторы успеха Вес Фирма Конкурент 1 Конкурент 2 рейтинг взвешенная оценка рейтинг взвешенная оценка рейтинг взвешенная оценка Доля рынка 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Ценовая конкурентоспособность 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Финансовое состояние 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Качество продуктов 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Приверженность покупателей 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Итого 1 - 2.3 - 2.2 - 2.8 Ниже приведен условный пример матрицы анализа конкурентного профиля предприятий выпускающих легковые автомобили в России. Пример матрицы конкурентного профиля Факторы Вес ВАЗ УАЗ ГАЗ Москвич Рей-тинг Оценка Рей-тинг Оценка Рей-тинг Оценка Рей-тинг Оценка / 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3 1 0,1 Качество автомобилей 0,3 4 1,2 2 0,6 3 0,9 1 0,3 Модельный ассортимент 0,1 4 0,4 1 0,1 2 0,2 3 0,3 Разработка и выпуск новых моделей 0,1 4 0,4 1 0,2 3 0,3 2 0,2 Разветвленность сети сервисного обслуживания 0,1 4 0,4 1 0,2 3 0,3 2 0,2 Гарантийные обязательства завода 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2 1 0,05 Финансовое состояние 0,2 3 0,6 2 0,4 4 0,8 1 0,2 Приверженность марке 0,05 3 0,15 1 0,05 4 0,2 2 0,1 ИТОГО: 1 3,7 1,65 3,2 1,45 На отечественном рынке легковых автомобилей ВАЗ практически по всем позициям имеет конкурентные преимущества перед другими российскими автомобильными фирмами, особенно в качестве автомобилей и разработке новых модификаций автомобилей. Наиболее сильный конкурент - ГАЗ. Показатели суммарных оценок не отражают количественного превосходства одной фирмы над другой по факторам конкуренции на рынке, а носят только качественный характер. Стратегия часто определяется как подбор взаимосвязей между внутренними ресурсами и возможностями и угрозами, создаваемыми внешними факторами. На второй стадии - стадии подбора стратегии, применяются шесть вариантов матриц SWOT, SPACE, BCG, McKensey, IE, GSM. Основная идея данной стадии – определение возможных взаимосвязей между внутренними и внешними критически важными факторами для разработки эффективной альтернативной стратегии. Например, фирма, имеющая избыток капитала (внутренне преимущество), может использовать возможность инвестирования в отрасль, имеющую значительный рост (внешняя возможность) для упрочения своих позиций на рыке. Подбор ключевых внешних и внутренних факторов для формулирования альтернативных стратегий. Ключевой Внутренний фактор Ключевой внешний Фактор Результирующая стратегия Избыток капитала (внутреннее преимущество) + 40% ежегодный рост в аэрокосмической промышленности (внешняя возможность) = Покупка аэрокосмической компании Недостаточные мощности (внутренняя слабость) + Уход двух главных иностранных конкурентов из отрасли (внешняя возможность) = Развитие горизонтальной интеграции, путем покупки оборудования конкурентов Сильная служба НИОКР (внутреннее преимущество) + Уменьшение числа молодежи (внешняя угроза) = Развитие новых продуктов для людей старшего возраста Низкий уровень морали служащих (внутренняя слабость) + Сильная активность профсоюзов (внешняя угроза) = Развитие новых условий стимулирования труда Матрица SWOT (strength, weakness, opportunity, threat) используется для определения альтернативных стратегий по наличию у фирмы сильных и слабых сторон и возможностей и угроз во внешней среде. Это важный инструмент, который дает возможность менеджменту определиться с возможностью развивать четыре типа стратегии: SO, WO, ST, WT. Сила 1. 2. 3. Слабость 1. 2. 3. Возможности 1. 2. 3. SO-стратегия: Использование силы, чтобы реализовать возможности, получить выгоды от имеющихся возможностей WO-стратегии: Перекрыть или уменьшить слабости, используя внешние возможности Угрозы 1. 2. 3. ST-стратегия: Использовать преимущество в силе, чтобы избежать угрозы WT-стратегия: Минимизировать слабости и избегать угроз SO стратегия использует внутренние преимущества фирмы, чтобы получить выгоду от внешних возможностей. Любой менеджер будет положительно относиться к такому виду стратегии. Организации обычно проводят стратегии WO, ST, WT для того чтобы получить ситуацию где возможно использовать SO стратегию. Когда фирма имеет слабости, она будет стараться преодолеть их и сделать их преимуществами. Когда предприятие стоит перед угрозами, оно будет стараться избежать их для того чтобы сконцентрироваться на возможностях. WO стратегии имеют цель уменьшить внутренние слабости фирмы, используя возможные выгоды от внешних возможностей. Иногда ключевые внешние возможности существуют, но фирма имеет слабости, которые не позволяют ей использовать эти возможности. Например, может быть значительный спрос на автомобили с электронным оборудованием, которое контролировало бы впрыск топлива в автомобильные двигатели, (возможность), однако производитель комплектующих для автомобиля может не иметь надлежащей технологической базы для производства таких деталей (слабость). Одна из возможных WO стратегий может заключаться в разработке данной технологии путем создания совместного производства с фирмой, компетентной в этой сфере. Альтернативной WO стратегией будет наем и обучение персонала с требуемыми технологическими знаниями. ST стратегия использует преимущества компании, чтобы избежать или уменьшить внешние угрозы. Примером ST стратегии является использование фирмой своего отлично работающего юридического отдела (преимущества) для того чтобы получить штрафы с компаний, использовавших незаконно принадлежащей фирме патент (угроза). Конкурентные фирмы, которые копируют идеи, инновации, и запатентованные продукты есть одна из главных угроз во многих отраслях. WT стратегия - защитная тактика, направлена на уменьшение внутренней слабости и избежание внешних угроз. Восемь шагов составления матрицы SWOT: 1) Составляется список ключевых внешних возможностей фирмы; 2) Составляется список ключевых внешних угроз фирмы; 3) Составляется список ключевых внутренних преимуществ фирмы; 4) Составляется список ключевых внутренних слабостей фирмы; 5) Подбор возможных взаимосвязей внутренних преимуществ с внешними возможностями и записи SO стратегий в соответствующей графе таблицы; 6) Подбор возможных взаимосвязей внутренних преимуществ с внешними угрозами и записи SТ стратегий в соответствующей графе таблицы; 7) Подбор возможных взаимосвязей внутренних слабостей с внешними возможностями и записи WO стратегий в соответствующей графе таблицы; 8) Подбор возможных взаимосвязей внутренних слабостей с внешними угрозами и записи WO стратегий в соответствующей графе таблицы. Цель стадии подбора - не выбор стратегии и не определение, какая стратегия является наилучшей, а генерировать все возможные альтернативы стратегий. Не все стратегии, генерируемые в матрице SWOТ, будут выбраны в дальнейшем для реализации. Ниже представлена матрица SWOТ для ВАЗ. Преимущества – S 1. широкая сбытовая сеть 2. низкая себестоимость Слабости –W 1. отсутствие финансов 2. устаревшая технология Возможности – O 1. спрос на автомобили растет 2. правительственная поддержка Занять большую долю рынка за счет поддержания низкой цены Использование правительственных льгот для модернизации технологии Угрозы – T 1. растет конкуренция со стороны зарубежных марок автомобилей 2. рост неплатежей Работа в регионах, где конкуренты не имеют своей сбытовой сети Использование бартерной торговли Матрица SPACE (Strategic position and Action Evaluation matrix) Эта матрица позволяет сформулировать подходящую стратегию (агрессивную, консервативную, защитную и наступательную), исходя только из 4-х факторов - 2-х внутренних и 2-х внешних: финансовая сила фирмы, конкурентные преимущества фирмы, стабильность окружающей среды и сила отрасли. Именно эти факторы в данной матрице считаются определяющими стратегию фирмы. Значения этих факторов отложены на осях: • сила отрасли (IS) - на оси 0 - +Х от +1 до +6 в порядке увеличения силы; • финансовая сила фирмы (FS)- на оси 0 - +У от +1 до +6; • конкурентные преимущества (CA)- на оси –Х - 0 от -6 до -1 в порядке увеличения конкурентной силы; • стабильность внешней среды (ES) - на оси –У - 0 от -6 до -1 в порядке увеличения силы. Для построения матрицы используются следующие показатели: Финансовая сила: возврат инвестиций, доход, ликвидность, работающий капитал, наличные средства, стоимость выхода из дела, риск вхождения в дело. Конкурентные преимущества: доля рынка, качество продукта, жизненный цикл продукта, лояльность покупателей, мощность конкуренции, утилизация, «ноу-хау». Стабильность окружающей среды: технологические изменения, уровень инфляции, требования перемен, уровень цен конкурентной продукции, барьеры входа в сектор рынка, давления конкурентов, ценовая эластичность требований. Сила отрасли: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, технологические ноу-хау, источники утилизации, интенсивность капитала, легкость входа в рынок, производительность и способность к утилизации. Для оценки факторов используются средние оценки всех учтенных при расчете факторов. Выбираются два основных фактора из четырех и наносятся на оси и строится вектор, направление которого и позволяет определить подходящую стратегию. Примеры: вектор FS +4 и +4 - доминирующий фактор фирмы - финансовая сила фирмы, которая позволяет использовать потенциал отрасли и применить агрессивную стратегию (внутренняя сила позволяет реализовать внешние возможности). • вектор FS +5 и IS +1 - финансовый фактор доминирует, перекрывая внутренние слабости, и позволяет использовать определенную силу отрасли, применяя агрессивную стратегию. • вектор FS +4 и СА -2 - в стабильной не развивающейся отрасли фирма имеет финансовую силу, но не имеет серьезных конкурентных преимуществ, что позволяет ей избежать внешние угрозы и использовать консервативную стратегию. В зависимости от конкретных обстоятельств, в которых находится фирма, она может использовать стратегию проникновения на рынок, развития торговли, развития продукта, интеграцию назад или вперед, горизонтальную или конгломератную интеграцию, концентрическую диверсификацию или комбинацию этих стратегий консервативного плана. • вектор FS +2 и IS -5 - фирма, страдающая от отсутствия главных конкурентных преимуществ в стабильной неразвивающейся отрасли, может использовать консервативную выжидающую позицию, использую свою финансовую силу и избегая финансового риска. Консервативная стратегия может включать стратегию проникновения на рынок, развитие рынка, продукта и концентрическую диверсификацию. • вектор ES -1 и IS +5 - фирма имеющие не плохие конкурентные преимущества в развивающейся отрасли в стабильной ситуации может вести конкурентную борьбу на рынке. • вектор ES -2 и IS +1 - фирма может достаточно успешно конкурировать в нестабильной отрасли, применяя конкурентную стратегию. • Конкурентная стратегия может включать интеграцию вперед и назад, горизонтальную, стратегию проникновения, развития рынка, продукта и создание совместных предприятий. • вектор ES -1 и СА -5 - фирма вынуждена применять защитную стратегию, имея слабые конкурентные позиции в нестабильной и убывающей отрасли. • вектор ES -5 и СА -1 - фирма в проблемной финансовой ситуации в очень нестабильной отрасли также применяет защитную стратегию, сфокусированной на улучшение внутренних позиций и избежание внешних угроз, которой может быть обновление, сокращение, ликвидация, концентрическая диверсификация. Пример для коммерческого банка: Финансовая сила: первоначальный капитал вырос на 7.2% (обычно требуется 6%) - рейтинг 1, оборот активов - 0.8 против среднего 0.7 - рейтинг 1, прибыль ниже, чем за предыдущий год на 9% - рейтинг 3, доходы снизились на 7% - рейтинг 4, Средний рейтинг - + 2.25. Сила отрасли: нерегулируемость географическая продаж и свобода продаж конкурентами - рейтинг 4, нерегулируемость повышает конкуренцию в отрасли – рейтинг 2, межштатные законы позволяют данному банку приобретать местные банки или открывать отделения только в 5 областях страты – рейтинг 4, Средний рейтинг - + 3.33. Стабильность внешней среды: высокая инфляция и политическая нестабильность - рейтинг –4, Нестабильны отрасли стали, нефти и газа, от которых исторически зависит бизнес банка- рейтинг –5, Банковская нестабильность повышает и нестабильность в этих отраслях – рейтинг –4, Средний рейтинг - -4.33. Конкурентные преимущества - банк предоставляет услуги 450 институтам в 38 штатах - рейтинг-2, Другие банки активно конкурируют, имеют сильные позиции – рейтинг -5 У банка большая база клиентов – рейтинг –2, Средний рейтинг - -3, Сумма по вектору 0Х - +3.33 - -3 = +0.33, Сумма по оси 0У - -4.33 + 2.25 = -2.08. В зависимости от того, что преобладает в каждом конкретном случае может быть рекомендована одна из четырех общих стратегий: агрессивная стратегия, консервативная стратегия, защитная стратегия или наступательная стратегия. FS CA IS ES Матрица SPACE Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет серьезные конкурентные преимущества в растущей и стабильной отрасли. Бывают случаи, когда финансовая сила является доминирующим фактором в отрасли. Консервативная стратегия подходит в том случае, когда фирма не имеет серьезных конкурентных преимуществ в практически неразвивающейся отрасли. Или фирма страдает от отсутствия конкурентных преимуществ в технологически стабильной отрасли, продажа медленно снижается и изменить ситуацию фирма не может в связи с отсутствием значительных финансовых средств. Наступательная стратегия применяется, когда фирма имеет конкурентные преимущества в развивающейся отрасли. Может быть случай, когда фирма конкурирует в сильной, но нестабильной отрасли. Защитная стратегия применяется, когда фирма имеет слабые позиции в стабильной отрасли или когда слабая фирма работает в нестабильной отрасли. Для рассматриваемого в нашем примере банка может быть рекомендована конкурентная стратегия. Матрица внешние-внутренние факторы (Internal-External Matrix) Это - также портфельная матрица, как матрица БКГ и Мак-Кинси. Матрица требует больше информации, чем матрица БКГ и ее использование отличается. Часто обе эти матрицы определяют для настоящего времени и затем проектируют для перспективы. Этот анализ позволяет принять стратегические решения по портфелю фирмы в динамике. Матрица IE основа на двух ключевых измерениях: средней оценке внутренних и средней оценке рейтингов внешних факторов, которые были получены ранее в матрицах IFE и EFE. Здесь три уровня оценки в среднем внутренних (ось Х) и в среднем внешних (ось У) факторов. Оценки могут быть сильные (3-4), средние (2-3) и слабые (1-2) для внутренних сил и слабостей фирмы и высокие (3-4), средние (2-3) и низкие (1-2) для внешних возможностей и угроз. Здесь также, как и в матрице БКГ подразделения показываются кружками различной величины с сегментами, показывающими уровень прибыли подразделений. Можно выделить три основные области: • три верхних левых квадрата - область роста и развития, где оптимальными стратегиями могут стратегии проникновения на рынок, развитие рынка и продукта или интеграция назад, вперед и горизонтальная; • три правых нижних квадрата - область сбора урожая и сокращения, которые являются оптимальными стратегиями; • остальные средние квадраты - область поддерживания и выживания, когда оптимальными стратегиями могут быть маркетинговое проникновение и развитие продукта. Матрица Grand Strategy Matrix Это - рыночная матрица, так как основана она на росте объема продаж (меняющийся от быстрого до медленного) и конкурентной позиции фирмы (меняющейся от сильной до слабой). Быстрый рост продаж Слабая конкурентная позиция сильная конкурентная позиция Медленный рост продаж Фирмы, которые попадают в квадрант сильного роста рынка и слабой конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: развитие рынка, проникновение на рынок, развитие продукта, горизонтальную интеграцию, сбор урожая и ликвидацию. Такие фирмы не могут конкурировать эффективно, несмотря на то, что отрасль на подъеме. Главный вопрос для них – почему текущая деятельность неэффективна и что надо сделать, чтобы улучшить конкурентную позицию. Интенсивные стратегии должны рассматриваться в первую очередь. Если фирма здорово проигрывает в конкуренции, то часто оптимальна горизонтальная интеграция. Сбор урожая или ликвидация - это в крайнем случае, что получить средства для поддержки других направлений. Фирмы, которые попадают в квадрант сильного роста рынка и сильной конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: продолжать концентрироваться на текущем рынке - развитие рынка, проникновение на рынок, развитие продукта, так как не мудро уходить с рынка, имея на нем конкурентные преимущества; если фирмы имею избыток ресурсов - интеграцию вперед или назад, горизонтальную интеграцию, если фирме трудно рассчитывать на один продукт - концентрическую диверсификацию, чтобы уменьшить риск однопродуктовой линии.. Такие фирмы часто берут на себя лидерство в развитии новых продуктов, у них много возможностей во многих областях. Фирмы, которые попадают в квадрант слабого роста рынка и сильной конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: концентрическую или горизонтальную или конгломератную диверсификацию, совместные предприятия. Фирмы имеют сильную позицию, чтобы начать программы диверсификации, так как отрасль не перспективная. Часто фирмы, имея средства и не имея ограниченные возможности внутреннего роста, могут успешно использовать стратегии одного из типов диверсификации. Фирмы, которые попадают в квадрант слабого роста рынка и слабой конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: сокращение, горизонтальную, конгломератную ил и концентрическую диверсификацию, интеграцию, сбор урожая и ликвидацию. Фирмы должны действовать быстро и сделать перемены, чтобы избежать провала и возможной ликвидации. Экстенсивная ценовая конкуренция и сокращение – это первое ,что должно рассматриваться. Можно уйти от текущего бизнеса в другие сферы. Итогом всех матричных анализов является список приоритетных стратегий для фирмы. Матрица Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Используется для объективного выбора стратегии из списка приоритетных стратегий. Для нее используются предыдущие матрицы: EFE, IFE, CPM первой стадии и SWOT, SPACE, BCG, IE, MacKеnsey, GSM второй стадии. Левая колонка матрицы состоит из ключевых внешних и внутренних факторов: возможностей, угроз, силы и слабости. Верхний ряд состоит из альтернативных стратегий, полученных на второй стадии. Сравнивать можно только родственные стратегии (например, диверсификации и т.п.). При включении их необходим интуитивный серьезный анализ специалистов разных специальностей. Матрица определяет относительные привлекательности различных возможных стратегий фирмы. Каждый фактор имеет рейтинг для фирмы. Для каждого фактора оценивается привлекательность его для каждой стратегии рейтингом от 1 до 4 в сравнении с другими факторами. Подсчитываются суммарные оценки факторов для каждой стратегии и общая оценка для каждой стратегии в целом. Стратегические альтернативы критические факторы рейтинг стратегия 1 стратегия 2 стратегия 3 1.возможности Привлекательность общая Привлекательность общая Привлекательность общая ....... 2.угрозы ....... 3.силы ....... 4.слабости ....... Итого С помощью этой матрицы могут оцениваться различные стратегии и разных фирм, но требуется хорошая интуиция и хорошие менеджеры, что бы принять правильные решения и оценки. 5. Анализ среды Любое предприятие функционирует в среде и каждое действие любого предприятия возможно лишь в случае, если среда допускает его существование. Анализ внешней среды проводится в двух направлениях: анализ ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней и анализ ситуации внутри предприятия и ее собственной конкурентноспособности. Стратегическое управление, разработанное с использованием результатов анализа среды, призвано обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое сняло бы возможность негативных последствий и дало бы предприятию возможность выжить в перспективе. Необходимо иметь объективное и точное представление о среде, ее потенциале, тенденциях и оценить положение предприятия в этой среде. Задача анализа среды – вскрыть угрозы и свои возможности, выявить их источники, сильные и слабые стороны предприятия и использовать полученные результаты для усиления своей конкурентной позиции за счет использования сильных сторон и устранения влияния слабых. В составе среды выделяют внешнюю среду (макроокружение, непосредственное окружение) и внутреннюю среду. Внешняя среда – источник ресурсов для поддержания деятельности предприятия на должном уровне. Эти ресурсы не безграничны и на них претендуют другие предприятия. Есть вероятность иметь ресурсы в недостаточном количестве, что приводит к уменьшению потенциала предприятия. Анализ дает предприятию время для разработки стратегии, предупреждения угроз и непредвиденных обстоятельств. Внутренняя среда – источник жизненной силы организации, потенциал, который дает фирме возможность функционировать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может стать источником проблем и даже гибели организации, если ее потенциал не обеспечивает необходимое функционирование. 5.1.Анализ макроокружения Макроокружение создает общие условия среды нахождения фирмы. Оно, как правило, общее для всех организаций и не имеет специфического характера применительно к конкретной организации, хотя степень влияния может быть различна в зависимости от характера деятельности организации, ее внутреннего потенциала. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п. Экономическая составляющая макроокружения важна в плане анализа для предприятия тем, что позволяет понять условия формирования и распределения ресурсов на макро уровне. Здесь важны такие факторы как общий уровень экономического развития, ресурсы, экономический климат, уровень развития конкурентных отношений, уровень заработной платы. Некоторые факторы надо постоянно диагностировать и оценивать. Может быть один и тот же фактор для одной фирмы угрозой, в то время как для другой возможностью. В ходе анализа макроокружения изучаются: • валовой национальный: продукт и его динамика; • темп инфляции, дефляции; • уровень безработицы; • процентная ставка за кредит; • производительность труда; • нормы налогообложения; • международный платежный баланс; • нормы накопления и т.п. При анализе правого регулирования и управления изучаются законы и нормативные акты различных уровней управления для определения действующих правовых норм и отношений, для определения границ и методов взаимодействия с субъектами права. Важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и практическую сторону реализации законодательства. Политическая составляющая макроокружения изучается для получения ясного представления о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах для реализации этих намерений. Важно, какие программы намерены провести в жизнь политические партии, лобирующие группы, отношение правительства к различным отраслям и их развитию, возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании, базовые характеристики политической подсистемы, идеология правительства, его стабильность, способность проводить в жизнь предполагаемую политику, отношение населения и общественности к проводимой политике, сила оппозиции. Необходимо следить за отношением политиков к антимонопольной деятельности, к предоставлению кредитов федеральными и региональными органами для долговременных вложений, за инвестиционной политикой, к ограничениям по найму рабочей силы, к соглашениям и тарифам в торговле с другими странами. Изучение социальной составляющей макроокружения позволяет выяснить отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи, нравы, верования, ценности, демографическую структуру общества, динамику роста населения, уровень образованности, мобильность людей, ожидания в обществе, отношения общества к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, социальные установки менеджеров, движения в защиту потребителей и т.п. Социальная составляющая макроокружения особенно важна, так как она тесно переплетена со всеми другими компонентами макроокружения и внутренней средой предприятия и влияет на них. Социальные факторы меняются медленно, но их изменение всегда оказывает существенное влияние на окружение и приводит ко многим переменам в среде. Организации должны сами меняться, реагируя на изменение социальных факторов, преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде. Анализ технологической составляющей помогает своевременно увидеть новые возможности, связанные с развитием науки и техники для совершенствования продукции и производства, управления и сбыта. Здесь могут открыться огромные возможности для организации и ее перспектив. Надо уделять большое внимание анализу того, что происходит в области науки и техники. Опоздать с изменением технологии или продукции опасно, так как это необходимо делать быстро и своевременно, иначе фирма рискует потерять доля рынка и ухудшить свои экономические показатели. Использовать новые достижения науки и техники также надо быстро и своевременно, пока они тоже не устарели. Перенос технологии из стадии лабораторных разработок на рынок, где ими могут воспользоваться многие фирмы, способен в очень короткий срок изменить ситуацию в производстве и сбыте традиционных продуктов. Момент отказа от старой технологии и начало процесса обновления надо стараться определить точно. Важным при проведении анализа является правильное очерчивание внешней среды, которая предполагает выделение организаций, имеющих интерес в деятельности фирмы: цепочка промышленности, которая связывают бизнес с поставщиками сырьевых материалов до окончательной продажи покупателя, количество организаций, окружающих бизнес, имеющих близкий интерес в их решении. Типичными такими заинтересованными группами являются конкуренты, поставщики, финансовые организации, акционеры, правительственные структуры, политические группы, зависящие от организации. Первое – надо определить такие группы, их силу и слабость, степень влияния сейчас и в перспективе и основу власти. Надо определить результат, который различные группы могут оказать на бизнес и его перспективы. Оцениваются будущие точки конфликтов между группами внешней среды и бизнесом, возможная поддержка со стороны заинтересованных групп. Такой структурный анализ определяет ключевые отношения фирмы к ее внешней среде. При очерчивании внешней среды играют роль различные факторы влияния: • Маркетинговые факторы влияния: размер торговли, степень роста продаж, степень сегментации торговли, высокая выгодность для покупателя, низкая концентрация покупателей; • Технологические факторы: Высокая степень контроля цен, более слабая конкуренция, высокая выгодность для производства, низкая уязвимость цикла, низкая уязвимость от инфляции, низкая энергетическая зависимость, высокая технологическая стабильность, низкая уязвимость поставок, низкое влияние изменений во внешней среде; • Факторы себестоимости: низкая интенсивность капитала, низкая трудовая интенсивность, низкая себестоимость продаж, низкая производственная себестоимость, низкие запасы, незавершенное производство, низкие затраты на развитие; • Инвестиционные факторы: быстрая окупаемость, низкий потенциал для развития мощностей, легкость начала и прекращения производства (без больших убытков), низкая степень вертикальной интеграции; • Факторы заинтересованных внешних групп: высокая приемлемость для общества. Все составляющие макроокружения взаимно влияют друг на друга в той или иной степени. Изменения в одной из составляющих макроокружения оказывают влияние на другие. Поэтому анализ макроокружения надо проводить системно с выяснением не только изменений какой-либо составляющей макроокружения, но и характера ее влияния на остальные. Степень влияния различных составляющих макроокружения на деятельность организаций различна: большие организации испытывают большую зависимость от макроокружения. Необходимо определять наиболее сильно влияющие составляющие на работу конкретной организации, наиболее значимые угрозы со стороны внешней среды, факторы носителей этих угроз. Для отслеживания изменений в макросреде создается система, в которую входят следующие способы: • анализ информационных изданий; • участие в конференциях и изучение опыта других организаций; • изучение мнений сотрудников; • проведение собраний и обсуждений. Система анализа макроокружения должна быть тесно связана с планированием, поддерживаться руководством и выполняться с участием специалистов по стратегическому управлению. Важно правильно сопоставить полученные результаты анализа макроокружения, получить ясную картину развития ситуации. Можно разработать сценарии тенденций, которые могут проявиться в будущем: оптимистический, когда все сказывается благоприятно для фирмы; пессимистический – наихудший вариант развития событий; наиболее вероятный – находящийся в промежутке между ними. Анализ рынка рабочей силы важен выявлением потенциальных возможностей в обеспечении организации кадрами для решения стоящих перед ней сложных и новых задач. Анализируется рынок рабочей силы с точки зрения квалификации кадров, специализации, уровня образованности, возраста, пола и т.п. Проводится анализ стоимости рабочей силы, политики профсоюзов, которые могут усложнить доступ организации к рабочей силе. По итогам предварительного анализа внешней среды может быть составлен перечень факторов внешних опасностей и возможностей с весами для каждого фактора: Факторы внешней среды факторы Количество факторов Вес факторов Воздействие факторов Экономические 1 +20 +20 Политические 2 -10 -20 Рыночные 1 -20 -20 Технологические 4 +30 +120 Конкурентные 1 -20 -20 Международные 3 -30 -90 Социальные 4 +10 +10 5.2. Анализ непосредственного окружения Непосредственное окружение представляет собой область постоянного беспокойства для предприятий и анализируется по следующим основным составляющим: конкуренты; покупатели; поставщики; рынок рабочей силы. На эти составляющие предприятие имеет возможность оказывать активное влияние, в этих составляющих могут появиться источники дополнительных возможностей для организации, которые помогут предотвратить угрозы ее существованию. Основной единицей анализа является отрасль, представляющая группу предприятий, производящих аналогичные товары, конкурирующие на рынке друг с другом. Каждая отрасль имеет определенную производственную привлекательность. Острая конкурентная борьба между производителями продукции негативно сказывается на рыночной позиции конкурирующих фирм: либо стоимостные преимущества переходят к покупателям, либо увеличиваются затраты фирм на конкурентную борьбу между собой за потребителя. Успех фирмы зависит в большей степени от привлекательности отрасли, чем от проводимой стратегии, если спрос на продукцию фирмы превышает предложение и является растущим, а доступ на рынок ограничен. В этом случае предприятие без проблем получает прибыль. Анализ цикла жизни отрасли, на какой стадии своего развития находится отрасль в момент проведения анализа, также определяет характер и остроту конкурентной борьбы. Отрасли в процессе своего развития проходят несколько стадий: зарождения; становления и быстрого развития; зрелости, стабилизации и незначительного роста; постепенного спада; резкого спада. Много желающих проникнуть в новую отрасль, где спрос значительно превышает предложение и нет необходимости бороться с конкурентами. Такая ситуация наблюдается при зарождении отрасли. На этой стадии нет строгих правил поведения – фирмы ведут разную политику. Захват рынка на ранней стадии может оказаться полезным в будущем, фирма накапливает опыт и получает за счет этого опыта конкурентные преимущества. На этой стадии конкурентная борьба не выходит за пределы производства: фирма снижает себестоимость, внедряет усовершенствования. Когда конкурентная борьба выходит на рынок в сферу продвижения товара, преимущества фирмы становятся не столь ощутимыми. При переходе отрасли в стадию зрелости фирмы начинают вырабатывать определенные правила, учитывающие пожелания потребителей в отношении качества товара, в отрасли устанавливаются стандарты. Конкуренция ужесточается, быстрый рост фирмы может быть достигнут только путем отвлечения покупателей от конкурентов. Опыт уже не приносит преимуществ, так как все фирмы на рынке получили те же преимущества. Для этой стадии характерна ценовая конкуренция. В отрасли на стадии спада только очень опытные в профессиональном отношении фирмы могут добиться успеха, неудачливые покидают отрасль. Если барьеры выхода из отрасли высоки, убыточные фирмы остаются на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к избытку производственных мощностей. Отрасли различаются своей экономикой, перспективами, уровнем конкуренции в них, уровнем капиталовложений, масштабом, особенностями продукции, характером спроса, влияния факторов. Ключевые вопросы анализа общей ситуации и условий конкуренции в отрасли: • каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль; • каков уровень конкуренции и степень влияния каждой конкурентной силы; • что определяет изменения в отрасли; • какие позиции имеют конкуренты в отрасли; • какие шаги могут предпринять конкуренты в ближайшем будущем; • какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе; • какова степень привлекательности отрасли. Показателями, характеризующими отрасль, являются: • размеры рынка: годовой доход, объем продаж, • география конкуренции; • темпы роста рынка , этап продукции; • количество конкурентов и их масштаб деятельности, доли рынка; • количество покупателей и их финансовые возможности; • степень интеграции вперед и назад; • направления и темпы технологических изменений; • барьеры вхождения в рынок и выхода из него; • возможности дифференциации продукции; • возможность экономии издержек; • загрузка мощностей; • характер кривых обучения и опыта; • достаточность капиталовложений в отрасли; • доходность отрасли. Необходимо оценить стратегическую важность ключевых характеристик отрасли с позиций привлечения новых конкурентов, вероятности ухода старых конкурентов, риска инвестиций, возможности изменения конкурентных позиций и т.п.. При анализе конкуренции действующих предприятий необходимо найти ответы на вопросы: какие средства конкурентной борьбы используются и насколько энергично и в какой форме (низкие цены, качественные характеристики продукции, высокий уровень обслуживания, условия гарантии, методы продвижения, дифференциацию, использование слабостей конкурентов для укрепления своих позиций). Любая стратегия предприятия зависит от стратегий конкурентов, их силы и используемых ресурсов. Условия и сила конкуренции постоянно меняются в зависимости от этих действий как и значение средств конкуренции. Важно понимание значение факторов конкуренции: количество конкурентов, их масштаб деятельности (что определяет вероятность появления творческих стратегических инициатив), рост спроса на продукцию (определяет выбор агрессивной, активной, защитной стратегии), условия хозяйствования (возможность снижения затрат, использование свободных мощностей, проблемы с поставками сырья, хранением продукции), стоимость перехода потребителей к другим производителям, несоответствие потенциалам предприятий занимаемую ими долю рынка, эффективность вложений в стратегические решения (возможность получать большую прибыль подталкивает предприятия к стратегическим инициативам), соотношение затрат на выход из отрасли и на изменение стратегической позиции (определяет решимость в конкурентной борьбе), различие в приоритетах предприятий, стратегий и ресурсов, личных качеств руководителей делает конкурентную ситуацию более нестабильной. Конкуренция ожидается более интенсивной, если действие конкурентов снижает средний уровень прибыли в отрасли, и слабой, если предприятия имеют возможность получать прибыль, выше средней по отрасли, инвестируя только в производство. Каковы границы отрасли? Только покупатели могут отнести данную фирму к конкретной отрасли, отличительной чертой которой является то, что она удовлетворяет ту или иную потребность. Они также же могут показать, кто является конкурентом фирмы, покупая у них аналогичную продукцию. Конкурентная борьба между фирмами, производящими одну и ту же продукции и продающими ее на одном и том же рынке, - это наиболее типичная форма конкуренции. Она может быть жесткой, а может подчиняться не писанным правилам, джентльменским соглашениям, что дает возможность избежать серьезных провалов на рынке. Фирмы могут конкурировать по одному из параметров: например, цена, или по нескольким (обслуживание, качество, доступ к кредиту и т.п.). При анализе конкуренции новых предприятий необходимо найти ответы на вопросы: наличие у новых конкурентов ресурсов, мощностей, их стратегические цели, ожидаемая реакция старожилов, барьеры входа в отрасль, возможности экономии на масштабах производства, доступ к новым технологиям и ноу-хау, эффект кривых обучения и опыта, приверженность потребителей к маркам, потребности в капитале и возможность его получить, разница в издержках при различных масштабах производства, доступ к каналам сбыта, тарифные ограничения. Чем значительнее угроза со стороны новых конкурентов, тем больше оснований у предприятий укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок. Схема анализа конкурентов: • рассмотрение текущих и потенциальных конкурентов. Здесь главное - потребности, которые удовлетворяет продукция; • понимание того, чем занимается конкурент; • что движет конкурентом; • какие стратегические шаги он может предпринять, готовы ли фирмы идти на риск и делать первый ход или поступают как остальные; • в чем уязвимость конкурентов, например, как быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении рыночной ситуации; • каковы цели конкурента; • предполагаемое развитие конкурирующей фирмы; • проводимая конкурентом стратегия, придерживается ли конкурирующая фирма долгосрочной или краткосрочной стратегии в отношении прибыли, стремятся ли быть лидерами на рынке или в области технологии, брать ответственность перед обществом; как осуществляется организация управления, принятия решений и контроля: уровень квалификации; планы в области диверсификации; • возможности конкурента. Сильными или слабыми сторонами конкурентов могут быть профессионализм сотрудников, последовательность в проведении стратегии, прогноз изменения возможностей, скорость реакции на изменения, величина барьера выхода из отрасли, возможность снижать себестоимость за счет условно-постоянных затрат. Итогом анализа является прогноз действий конкурентов, уязвимые его стороны и его реакция на атаку, возможность предупредить изменения в отрасли. Часто при анализе конкурентной ситуации строят карты стратегических групп конкурентов .Стратегическая группа конкурентов имеет одинаковый стиль конкуренции и активность, а следовательно и позиции на рынке. Такие предприятия имеют похожие признаки: похожую продукцию, интеграцию, одинаковое сопровождение продукции и систему сбыта, каналы распределения, рекламы, одну технологию, ценовой диапазон, одинаковую стратегию. Поэтому для составления карты стратегических групп необходимо: • установить спектр характеристик, которыми отличаются предприятия (уровень цен, качества, географию деятельности, степень и вид интеграции, ассортимент продукции, набор сервисных услуг, используемые каналы распределения и т.п.; • нанести предприятия на карты с двумя переменными по каждой оси: например, по одной оси цена-качество, по другой ассортимент-система продаж; • объединить предприятия в стратегические группы; • нарисовать окружности вокруг каждой группы, диаметр которых пропорционален их доле в общем объеме продаж в отрасли. Цена-качество Высокая Средняя Низкая 1 2 3 4 Ассортимент-система реализации 1 – широкий ассортимент, все каналы 2 - средний ассортимент, розница 3 – ограниченный ассортимент, розница 4 – ограниченный ассортимент, личные продажи Выбранные парные переменные не должны быть сильно зависимо друг от друга, значительно различать в группах, не быть количественными и непрерывными, а дискретными или определяющими строго отличные классы или комбинации. Можно составить несколько карт с большим количеством выбранных переменных. Составленные таким образом карты помогают глубже понять сущность конкурентной борьбы и позиций предприятий на рынке, с чем связана прибыльность предприятий. Предприятия, входящие в одну группу наиболее часто конкурируют именно друг с другом. Предприятия нередко стремятся перейти в более благоприятно расположенную группу с помощью соответствующей стратегии. Угроза появления новых конкурентов бывает опасна тогда, когда легко проникнуть на рынок и уровень прибыли на данную продукцию высок. То есть, приход новых фирм ограничен прибыльностью и спросом. Приходу новых фирм мешают: возможности фирм-старожилов экономить на масштабах производства, снижать себестоимость, имея опыт производства и сбыта, приверженность покупателей к торговой марке, потребность значительных капиталовложений на вхождение в новый рынок, отсутствие возможности использовать более дешевые ресурсы или рабочую силу и доступ к каналам сбыта, политика государства (законодательные акты, тарифы, политика в области патентов и т.п.). Самая сильная конкуренция связана с появлением новых заменяющих продуктов, которые могут убить старый рынок традиционного продукта, что обычно не поддается восстановлению. Чтобы бороться против таких тенденций, надо иметь потенциал для перехода к новым видам продукции. Угроза появления товаров заменителей может стать реальной, если новый товар чем-то более привлекателен с функциональной точки зрения. Это стимулирует традиционно работающие на данном рынке фирмы не повышать цены и совершенствовать продукцию. Важно понять, какую потребность удовлетворяет новый продукт. Одним из решающим факторов может быть стоимость переключения покупателя на новый товар. При анализе конкуренции со стороны товаров-субститутов необходимо найти ответы на вопросы: в чем преимущества этих товаров, характер воздействия на конкуренцию и потребителя (цены, характеристики), возможность сравнить качество и цены, стоимость переключения потребителя. Важно понять факторы или движущие силы, определяющие условия и изменения в отрасли и уровне конкуренции, их степень влияния, а следовательно и выбор стратегий. Такими движущими силами являются: • изменения в долгосрочных тенденциях экономического развития отрасли; • изменения в составе потребителей и способах использования продукции; • внедрение новых продуктов; • технологические изменения, распространения ноу-хау; • изменения в системе маркетинга; • уход крупных конкурентов с рынка; • глобализация отрасли; • изменения в составе затрат и производительности; • изменения потребительских предпочтений; • изменения в законодательстве и политике; • изменение общественных ценностей, образа жизни и ориентаций; • изменение факторов риска и неопределенности. Движущие силы и степень их влияния необходимо знать менеджерам для определения тех из них, которые будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия, чтобы с помощью стратегии приспособить предприятие к их действию. Способность покупателей диктовать условия характерна для крупных и привилегированных клиентов, которые могут ставить свои условия (качество, получение кредита и т.п.). Такая ситуация часто наблюдается на рынках товаров производственного назначения. Покупатели сильны в следующих ситуациях: когда мало покупателей и они много закупают, когда клиент крупный и закупает значительную часть рынка, когда много мелких продавцов, не взаимодействующих друг с другом, когда товары стандартны и стоимость переключения незначительна, когда товар не является важным для покупателя, когда ему выгодно закупать у нескольких фирм. Покупатели анализируются на предмет определения их профиля, спроса на выпускаемый фирмой продукт, распределения дохода между сегментами покупателей, характеристик требуемого покупателям продукта, его объема, приверженности к продукции фирмы, определения потенциальных новых сегментов рынка и спроса в будущем. Профиль покупателя включает географию проживания, демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.), социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.), отношение к продукту (почему покупает, кто использует продукт, как оценивает продукт). При анализе покупателя фирма оценивает силу его позиции по отношению к продукту. Если отсутствует конкуренция, то позиции покупателя ослаблены, и наоборот. Определяется также, насколько важно для покупателя качество продукта. Следующие факторы характеризуют торговую силу покупателя по отношению к продукции: • степень зависимости покупателя и продавца друг от друга; • объем закупок; • уровень информированности покупателя о фирме и наоборот; • стоимость перехода для покупателя к другому продавцу; • чувствительность покупателя к цене; • ориентация покупателя на марку; • наличие на рынке замещающих продуктов; • требования покупателя к качеству продукции; • системы стимулирования покупки; • ответственность лиц, принимающих решение о покупке. У покупателей могут быть различные требования к продукции, по мере развития рынка появляются мелкие сегменты, имеющие специфические требования, другие сегменты исчезают, появляется иностранный рынок. Политика фирмы может быть ориентирована как на весь рынок, так и на определенные узкие сегменты рынка (стратегия «фокуса»). Поставщики анализируются на предмет выявление факторов, влияющих на деятельность снабжающих организаций, от которой зависит эффективность работы фирмы, ее себестоимость, качество продукта. Поставщики могут иметь большую силу влияния на организацию. Поэтому тщательная оценка их деятельности необходима, чтобы оценить их потенциал и построить свою деятельность и отношения с поставщиками, которые обеспечили бы организации максимум силы при взаимодействии с ними. При анализе важны следующие характеристики: стоимость товара, гарантия качества, график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения обязательств. 5.3. Анализ внутренней среды Анализ внутренней среды важен тем, что она оказывает самое непосредственное влияние на функционирование организации и все составляющие внутренней среды определяют ее потенциал: • кадровый срез (взаимодействие менеджеров и рабочей силы, найм, обучение, продвижение, оценка результатов, мотивация и стимулирование, создание и поддержание информации о кадрах, мораль и квалификация сотрудников, стоимость трудовых отношений (по отношению к отраслевым и у конкурентов), возможность контролировать перепады в найме рабочей силы, текучесть кадров, прогулы, особенная квалификация сотрудников, опыт и т.п.); • организационный срез (организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения, престиж и имидж фирмы, организационная система коммуникаций, система контроля, организационный климат и культура, использование систематизированных процедур и техники для принятия решений, система стратегического планирования, внутриорганизационная синергия и т.п.; • производственный срез (изготовление продукта, снабжение, складирование, технологическое обслуживание, научные исследования, стоимость и доступность сырья, отношения с поставщиками, система контроля запасов и их оборот, расположение производственных помещений и мощностей, их использование, экономия от масштаба производства, техническая эффективность оборудования и мощностей, субконтрактирование, степень вертикальной интеграции, система контроля производства, проектирования, планирования, издержки и качество по сравнению к конкурентам, патенты, торговые марки, правовые нормы защиты товара; • Анализ цепи взаимосвязанных с фирмой производств. Этот анализ направлен на определение ситуации на каждом из основных участков производственной цепи, которые в перспективе могут оказаться решающими для определения силы и слабости фирмы. Типичная технологическая цепь, которая анализируется, охватывает основные стадии: первоначальные поставка сырья, первая стадия производства, вторая стадия производства, первая стадия распределения, вторая стадия распределения. Этот анализ цепи направлен, прежде всего, на определения условий конкуренции не только в самом производстве фирмы, но и во всех других звеньях цепи, включая поставщиков и потребителей. При анализе определяются критические связи в цепи и характер зависимости бизнеса от них. В анализ входят: оценка концентрации конкурентов, с выделением как особой конкуренции в различных областях цепи, так и возможности разрыва этих связей; установление сил, оказывающих давление на связи в цепочке; оценка возможного изменения уровней цен на продукцию, любое повышение цен; критические зависимости от ресурсов ( сырье, оборудование и т.п.); оценка привлекательности технологии; • маркетинговый срез: реализация, ценообразование, продвижение продукта, определение рынка сбыта, системы распределения продукта, рекламная политика, производимые продукты, интенсивные сегменты товаров и покупателей, возможность получения информации о рынке, доля рынка, потенциал расширения рынка и номенклатуры, жизненный цикл основных продуктов, каналы распределения (количество, охват, контроль), организация эффективного сбыта, знание потребностей покупателей, имидж, репутация качество товара, эффективность продвижения товаров на рынок, реклама, ценовая политика, гибкость цен, обратная связь с рынком, развитие новых продуктов, услуг и рынков, послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара,. • финансы и экаунтинг: возможность получения краткосрочных и долгосрочных капиталов, сравнения капитала и капиталом конкурентов, отношение к налогам, отношение к акционерам, хозяевам, инвесторам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, рабочий капитал (оборотные средства), его структура, контроль за издержками, бюджетом и планирование прибыли, использование денежных средств, их движение, ликвидность, прибыльность, инвестиции, окупаемость инвестиций, легкость организации и ликвидации производства, степень интеграции, факторы себестоимости и т.п.; • организационная культура, которая проявляется в том, как выполняют сотрудники свою работу, относятся друг к другу и к организации. Организационная культура может усиливать или ослабевать позиции организации, влияет на построение взаимоотношений организации с внешним окружением, с клиентами, определяет методы конкурентной борьбы. Информация об организационной культуре может быть получена из публикаций организации, где отражена важность работающих в ней людей, философия фирмы, пропаганда ценностей. Слабые организации выступают более формально в прессе: об организации, о количественных и качественных аспектах ее деятельности. При анализе организационной культуры важно определить, как работают сотрудники, как общаются, их предпочтения, система карьеры в организации, критерии продвижения (индивидуальная или коллективная работа в долгосрочной или краткосрочной перспективе), устойчивые заповеди, не писанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., отношение работников к этим вопросам. Анализ среды должен быть ориентирован на выявление угроз и возможностей, силы и слабости, взаимосвязи между ними, которые используются для формулирования стратегии. Сильные стороны внутренней среды: • высокая компетентность; • достаточные финансовые ресурсы; • хорошая квалификация выполнения работы, проверенный менеджмент; • хорошая репутация у покупателей, лидерство на рынке; • изобретательность в стратегии во всех функциях деятельности; • возможность иметь экономию от масштаба производства; • защищенность от конкуренции, преимущества в конкуренции; • современность и приемлемость технологии; • преимущества в издержках; • наличие инновационных возможностей и возможность их реализовать. Слабые стороны внутренней среды: • отсутствие ясной стратегии деятельности фирмы; • ухудшение конкурентных позиций, уязвимость на рынке, конкурентные недостатки; • старое оборудование, низкая прибыльность, нет талантливых менеджеров; • отсутствие в некоторых областях квалификации и компетентности; • плохое отслеживание выполнения стратегии; • производственные проблемы; • отставание в науке и разработках; • узкая специализация производства; • слабое знание рынка, отсутствие маркетинговых способностей; • отсутствие необходимого финансирования. Особенно важно при анализе получить ответ: По кадрам: • каков стиль высшего руководства; • что главное в системе ценностей высшего руководства; • сколько времени руководители занимают посты и сколько собираются это делать; • соответствие квалификации менеджеров с вопросами планирования, контроля издержек, производства, качества; • соответствие квалификации персонала текущим и будущим потребностям; • расположение работников и их мотивация в труде; • политика оплаты труда по сравнению с другими организациями. Организация общего управления: • четкость распределения прав и обязанностей; • практика снижения управленческих издержек, эффективность взаимодействия структур организации. Производство: • соответствует ли оно современным требованиям; • эффективно ли используются производственные мощности, возможности расширения; • отдача от исследований и разработок. Маркетинг: • сильные и слабые стороны продукта, ценовая политика организации; • доля рынка и сила фирмы на нем; • возможности выхода на рынок с новыми продуктами; • достаточность исследований для ориентации фирмы на рынке. Финансы и бухгалтерский учет: • прибыль, создаваемая подразделениями; • достаточность капитальных затрат для будущего; • отношение финансовых институтов к руководству; • обеспечивает ли менеджмент агрессивную и основанную на глубоких знаниях налоговую политику. Широко используется в анализе среды трендовый анализ, который определяет ключевые тренды, которые могут влиять на бизнес. Он состоит из макроэкономического анализа тенденций, которые имеют место в обществе в целом, и главных тенденций в цепи смежных производств, которые оценивают влияние макроэкономический трендов на критические связи в цепи смежных производств вместе с трендами, которые имеют место в самой индустриальной цепи: • анализ тенденций в обществе (демографические тенденции: изменения в возрастном распределении населения, географическом, этнических групп, размерах семей, их доходов, образовании и занятости) и экономике; • социологические тенденции (тенденции в оценке культурных ценностей, приоритетов политических партий); • экологические тенденции – влияние на требования к бизнесу; • тенденции развития технологических связей; • анализ тенденций поведения конкурентов во всех цепях технологической цепи; • анализ рынка труда – активность и приверженность к объединению в союзы, уровень зарплаты, в обеспечении трудовыми местами; • анализ поставщиков сырья и материалов; • анализ развития технологии; • анализ тенденций в денежном рынке. 6. Реализация стратегий Этот этап не играет пассивной роли. На этом этапе хорошее выполнение стратегии может компенсировать негативные последствия недостаточно хорошо разработанной стратегии. С другой стороны, плохая реализация может обесценить прекрасную стратегию. Реализация стратегии – это превращение разработанной стратегии в действия и хорошие результаты. Гораздо легче разработать хороший план, чем его реализовать. Сложность реализации связана с большим кругом управленческих обязанностей, которые требуют внимания, множеством путей, по которым можно пойти, с требованием различных необходимых навыков от менеджера, настойчивости, с сопротивлением переменам со стороны некоторых работников. Устоявшиеся традиции, интересы, обычаи в коллективе не исчезнут от того, что мы начинаем реализовывать стратегию, и их надо учитывать. Кроме того, реализация стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления. Реализация стратегии затрагивает все подразделения предприятия и проходит через управление людьми и деловыми процессами. Здесь важными моментами являются организационные способности менеджеров, лидерство, мотивации, индивидуальная работа с людьми. Менеджер может играть активную роль в процессе реализации стратегии, управлять всеми процессами лично, может играть неключевую роль, быть за сценой. Он может принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в той или иной степени, действовать быстро или осторожно. Это зависит от опыта, знаний, личных отношений. Стратегическая реализация должна носить системный характер. Одним из важных факторов, способствующих успешной реализации, является коммуникация: все должны знать о стратегических задачах и действиях. Основные задачи этапа реализации стратегии: • создание или изменение организационной структуры предприятия, которая бы обеспечила успешную реализацию. Много зависит от эффективности внутренней организации предприятия. Главный принцип стратегического управления – создать и главные достоинства и организационные возможности, которым конкурент не может что-либо противопоставить: опыт, ноу-хау, способность быстро реагировать на требования рынка, маркетинг, искусство продаж, уникальные технологиии и т.п.. Создание жизнеспособной структуры – приоритетная задача при реализации стратегии. Она включает следующие задачи: отбор людей на ключевые позиции, команду единомышленников, обладающих нужными опытом и навыками, обучение; приведение организации в соответствие со стратегией: определение ключевых видов деятельности в цепочке ценностей, установление связи между подразделениями, определение объема власти и круга полномочий, определение того, что может быть лучше сделано вне предприятия. Организационная структура должна следовать за стратегией. Как правило, неразумно выполнять новую стратегию в рамках старой организации. • пересмотр бюджетов в том направлении, чтобы направлять достаточные ресурсы в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех. Главное обеспечить получение максимального дохода с каждого вложенного рубля, а не сколько получит каждый из исполнителей. Ресурсов должно быть достаточно для выполнения каждой части стратегического плана. Перераспределение ресурсов должно происходить решительно в направлении наиболее приоритетных сфер деятельности. • Установление соответствующих стратегии направлений и процедур. Это - изменения в приемах и методах работы и управлении, в правилах внутреннего распорядка, в том направлении, которое наилучшим образом способствует реализации стратегии. Всегда имеют место сопротивления и сомнения. Это также и создание систем, которых не было, но которые требуются для реализации, разработка поддерживающих систем (в том числе рабочей атмосферы, корпоративной культуры), которые бы обеспечили персоналу возможность выполнять свою стратегическую роль; • Система мотиваций, отвечающая достижению стратегических целей. Здесь имеет место большое разнообразие подходов: дать персоналу почувствовать свою значимость, личную удовлетворенность, награды, призы, всеобщее признание, конструктивная критика, ответственность, сокращение контроля за работой, право решать самостоятельно, назначение в привлекательные регионы и сферы, большая безопасность работы, материальное поощрение и т.п. Главное – мотивация за достижение стратегических целей. • Обеспечение лидерства. Трудно взять на себя лидерство, быть запальной свечой, проникать в суть всех проблем, получать желаемый результат, отвечать за него, учить других. Лидер играет множество ролей: предприниматель, стратег, администратор, исполнитель, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, любимый руководитель. Он должен иногда быть авторитарным, твердолобым, иногда идти на компромисс, проводить совещания, осуществлять коллегиальное руководство. Где-то он должен присутствовать постоянно, где-то быть в курсе дел, где-то краткое церемониальное появление. Он должен поддерживать и изменять корпоративную культуру, этические нормы, быть открытым, в курсе всего, корректировать в случае необходимости. Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим положительное или отрицательное влияние на выполнение стратегии, навыков, власти, которой обладают, предпочтений стиля руководства, видения своей роли. Основные вопросы для исполнителей стратегии: что делать сейчас, что отложить на потом; что требует много времени и персонального внимания; что можно перепоручить другим работникам. Реакция на перемены Стратегия позволяет противостоять внешнему окружению, а реагировать на ожидаемые перемены дает возможность потенциал фирмы. Позиция фирмы во внешней среде меняется не часто и ее нельзя рассматривать как средство реакции на внешние изменения в среде. Именно управленческий персонал большую часть своего времени имеет дело с факторами неопределенности среды: действиями конкурентов, колебаниями на рынке, с требованиями работников и т.п. Существуют разные типы реакций на неожиданные перемены. Фирма часто реагирует на изменения – реактивное управление. Решением может быть или, например, прекращение выпуска нереализуемой продукции, или разработка и выпуск новой продукции, что позволит использовать остановленные мощности, или частичное прекращение и начало перехода на новую продукцию. Конкретная реакция бывает различной, но в любом случае задачей стратегической реакции является сведение к минимуму потерь и обращение их по возможности в прибыль. Часто потери от рентабельной деятельности складываются с потерями о свертывания производства. Часто неожиданные факторы становятся заметными не сразу и первая реакция на них бывает обычной и привычной. И только. Когда привычное не действует, начинается поиск реакции и ее реализация, на что требуется время. Реактивное управление – когда начались потери. Последовательно-последовательное – надо попробовать все возможности и потом реакция. Активное управление – когда действие начинается в момент начала ухудшений, достижения определенного порога, которое объясняется неожиданностями. Часто реакция запаздывает: причины – время на наблюдение, интерпретацию, обработку данных, передачу информации, обмен информацией руководителей друг с другом, выработку позиции; время на проверку – менеджмент сомневается; угроза статусу руководителей; неприятие непривычного и доверие прошлому. Все это увеличивает общие затраты. Последовательно-параллельное. Плановое (упреждающее) управление – когда реакция начинается при предположении о неожиданностях на основе прогнозов. Время поэтому сокращается, но удлиняется на проверку предположений и неприятие непривычного. Время зависит от горизонта прогнозирования, от медлительности реакции и время начала реакции. Параллельно-параллельное. Поэтому необходимо повышать прогнозирование и готовность руководителей к реакции на основе прогнозов. Сопротивление изменениям – естественная реакция. Групповое и индивидуальное сопротивление проявляется в отсрочке начала изменений, увеличение расходов, саботаж. Сопротивление пропорционально силе ломки образа мышления руководителей и структуры власти и обратно пропорционально времени перемен, угроза потери престижа, власти, преданность работников. Управление сопротивлением: упреждающее воздействие, подготовка почвы, создание обстановки, анализ природы изменений, учет поведенческих факторов, создание опорной группы работников, выделение силы – законодательно. Список литературы 1. И .Ансофф. Стратегическое управление. М. Экономика. 1989. 520 с. 2. О.С.Вихановский. Стратегическое управление. М.МГУ. 1995. 250 с. 3. А.А.Томсон, А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент. М. ЮНИТИ. 1998. 576 с. 4. А.А.Браверман, В.Б.Люкманов, И.Г.Майоров. Стратегическое управление и стратения конкуренции. М. МИТХТ. 1998. 122 с.