Стратегический менеджмент

КУРС ЛЕКЦИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Введение в стратегический менеджмент ……………………………………… 4 Задачи стратегического менеджмента………………………………………… 8 Основные элементы стратегического менеджмента …………………….…… 11 Анализ стратегических факторов внешней среды …………………………… 20 Управленческий анализ ………………………………………………………… 36 Решение проблем предприятия ………………………………………………… 39 Портфельный анализ …………………………………………………………… 48 Конкурентные преимущества предприятия …………………………………… 65 Базовые стратегии М. Портера ………………………………………………… 70 Практический смысл базовых стратегий М. Портера ………………………… 85 Бизнес-план как форма представления стратегии СБЕ ……………………… 95 Диверсификация деятельности ………………………………………………… 97 Стратегии предприятий различных отраслей ………………………………… 102 Стратегические альтернативы и реализация стратегии ……………………… 109 Условия реализации стратегии ………………………………………………… 111 Технология разработки стратегии управления ……………………………….. 116 Области стратегических позиций ……………………………………………… 125 Приложения………………………………………………………………………. 133 Введение в стратегический менеджмент Стратегическое управление - это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсов предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. В самом общем виде можно применять понятие «стратегия» как эффективную концепцию бизнеса, неразрывно связанную с реальными действиями управленца, которые и должны преобразовывать эту концепцию в достигнутое конкурентное преимущество долговременного характера. В основном стратегический менеджмент связан с пониманием природы конкурентного преимущества и тех средств, с помощью которых оно может быть достигнуто и поддержано. Стратегия осуществляется в три стадии: 1. Стратегический анализ. 2. Стратегический выбор. 3. Менеджмент (реализация стратегии). Разработка стратегии должна основываться на понимании рыночных механизмов, адекватной оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Любому современному предприятию необходимо иметь стратегию развития. Отечественные руководители производства только приближаются к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом. Последние двадцать лет в Российской Федерации внешняя среда оставалась нестабильной и непредсказуемой. Начавшийся в 2008 г. мировой кризис только усилил эту непредсказуемость. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены и научно-технический потенциал фирмы, и ее производственно-сбытовые возможности. Современная история экономики выделяет четыре этапа в развитии корпоративного планирования: 1. Бюджетирование. 2. Долгосрочное (программное) планирование. 3. Стратегическое планирование. 4. Стратегический менеджмент. Бюджетирование возникло в развитых странах до второй мировой войны. В то время применялись только ежегодные финансовые сметы, которые составлялись в двух видах: 1. Бюджетирование по каждому из крупных хозяйственных направлений деятельности (производство, маркетинг); 2. Бюджетирование по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (завод, производственное отделение). Организация рассматривалась как закрытая система. Главной заботой предпринимателя была текущая прибыль. Долгосрочное планирование. В 1960-е годы развитие экономики США потребовало расширить горизонт планирования. Тогда были высоки темпы роста товарных рынков, велика предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Главная идея долгосрочного планирования -составление (на возможно больший период упреждения) прогноза продаж фирмы. Так как характеристики изменчивости внешней среды нарастали медленно, прогнозирование можно было основывать на экстраполяции сложившихся тенденций и отношений. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции объёмов продаж, состоявшихся в период предыстории прогноза. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, строились все функциональные планы по снабжению, производству, маркетингу. Затем функциональные планы агрегировались в единый финансовый план компании. Главной задачей менеджеров было выявление финансовых проблем, ограничивающих развитие фирмы. В СССР такой подход назывался «планированием от достигнутого». Главными показателями у нас были объёмы производства, а не продаж. Стратегическое планирование. По мере роста кризисных явлений и усиления конкуренции прогнозы, основанные на экстраполяции, перестали соответствовать реальности. Долгосрочное планирование не работало в условиях жёсткой конкуренции и резко изменяющихся условий внешней среды. При стратегическом планировании уже не предполагается, что будущее состояние фирмы должно быть непременно лучше прошлого состояния. Главная задача стратегического планирования - анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, поиск путей использования внешних возможностей с учётом особенностей организации. Цель стратегического планирования - улучшение реакции предприятия на динамику изменения показателей развития рынка и поведение конкурентов. К 1990 г. большинство крупных корпораций вынуждены были перейти от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и соответствующих действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение конъюнктуры, которые могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития. По мнению И. Ансоффа, систему стратегического управления следует рассматривать состоящей из двух взаимно дополняющих подсистем: 1. подсистемы анализа и выбора стратегической позиции; 2. подсистемы оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, в отличие от стратегического планирования, стратегический менеджмент является системой деятельности, непременно ориентированной на действия. Эта система включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также процедуры оценки и контроля. Ключевой частью стратегического управления сейчас является процесс осуществления принятой стратегии. При отсутствии механизмов реализации стратегический план - всего лишь мечта. Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования: 1. Внешняя среда в стратегическом менеджменте не считается неизменной. 2. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: одновременно долговременной и оперативной, и отражается в различных по уровню планах. 3. Стратегический менеджмент предполагает использование всех элементов предшествующих систем управления, то есть не исключает и бюджетирования, и использования экстраполяции при оценке изменений стабильных факторов, и применения стратегического планирования, а также всех усовершенствований, необходимых для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени. 4. Информационное наполнение. На данном этапе развития стратегического менеджмента увеличивается мера неопределённости внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях, и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это приводит к необходимости развития более чувствительных систем мониторинга внешней среды. Все прежние этапы развития стратегического управления обращали внимание лишь на внутреннее развитие фирмы. Сейчас необходима внешняя ориентация или так называемый рыночный, маркетинговый подход. По классификации И. Ансоффа, выделяют четыре этапа эволюции системы управления: 1 этап – управление на основе контроля исполнения (постфактум). 2 этап – управление на основе экстраполяции. Темп изменения среды увеличивается, но будущее ещё можно предсказать на основе экстраполяции прошлых тенденций. 3 этап – управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускоряется, но опасности, исходящие от внешнего мира, можно предвидеть и учесть в стратегических планах. 4 этап – управление на основе гибких экстренных решений. Многие важные задачи возникают столь неожиданно и стремительно, что их почти невозможно предвидеть. Таким образом, эволюция системы управления – реакция на изменения внешней среды и усложнение управленческих задач. Задачи стратегического менеджмента В процессе разработки и реализации стратегий предприятия возникает пять задач: 1. формирование стратегического видения будущего компании, то есть определение долгосрочных перспектив развития, формулировка миссии и стратегических целей организации, создание ее будущего образа; 2. постановка целей, то есть перевод стратегического видения в практическую сферу; 3. разработка стратегии; 4. реализация принятой стратегии; 5. оценка полученных результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, собственно стратегии и её реализация с учётом приобретённого опыта, изменившихся условий, появления новых бизнес-идей и возможностей. Практическая деятельность в области стратегического менеджмента сложна и всегда является творческим процессом. Однако по существу деятельность в этой сфере может быть направлена на получение ответов всего на три вопроса: 1. В каком состоянии находится компания в данный момент? 2. В каком положении она, по мнению руководства, могла бы оказаться через 3, 5, 10 лет? 3. Какими способами можно достичь желаемого положения, каковы возможные трудности, которые ожидают компанию? Главное, что отличает этот вид менеджмента от других — уровень решений. Особенности стратегических решений: 1. Они ориентированы на будущее, но закладывают основу для принятия оперативных решений. 2. Они сопряжены с очень значительной неопределённостью, т. к. пытаются учитывать внешние факторы, воздействующие на предприятие, но не подконтрольные ему. 3. Они связаны с вовлечением в оборот значительных ресурсов и имеют серьёзные долговременные последствия для компании. К числу стратегических решений относятся: • решения, принимаемые при реинжиниринге бизнес-процессов; • решения, принимаемые при внедрении крупных инноваций (например, пионерных изобретений); • приобретения, слияния и другие изменения организационно-правовых форм компании; • существенные организационные изменения; • выход компании на новые рынки сбыта, в том числе зарубежные. Большинство предприятий развитых стран придерживается определённой стратегии длительное время, например, до 15-20 лет, потом эта стратегия видоизменяется. В России пока невозможно даже думать о том, чтобы строить стратегию на 10-15 лет. К числу событий, которые подталкивают руководство предприятия к стратегическим изменениям, относятся: • вмешательство извне (налоговые проверки, рейдеры и т.п.); • угроза смены владельца, поглощения компании; • осознание топ-менеджерами необходимости организационного и технологического прорыва в процессах функционирования компании в случае, если она явно деградирует (например, если в течение длительных отрезков времени постоянно снижается объём продаж основных видов продукции). При формировании стратегии компании возможны три разновидности образа действий руководства: 1. Предпринимательский – стратегия формулируется одной сильной личностью, акцент делается на реальных возможностях компании. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании. 2. Адаптивный (обучение за счет получения и использования делового опыта) – характеризуется в большей степени оперативным решением существующих проблем, чем поиском стратегических возможностей. Стратегия вырабатывается шаг за шагом, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс выработки стратегии может быть управляемым или спонтанным. Такой образ действий присутствует во многих крупных компаниях. 3. Плановый – в этом случае стратегический менеджмент состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении накапливающихся проблем. В процессе подготовки и принятия стратегических решений используется системный анализ. Стратегия рассматривается как процесс укрупнённого планирования и контролируемой реализации планов. При этом исходят из того, что за установлением стратегических требований последует их неукоснительная реализация. Этот образ действий предполагает наличие централизованного штаба, где вырабатывается стратегический план, и нацелен на достижение определённого стратегического положения компании или реализацию некой портфельной стратегии. Существует парадокс стратегического управления: с одной стороны, высший менеджмент должен обеспечить получение запланированной прибыли, а с другой стороны, топменеджеры должны быть способны осуществить быстрый маневр или реконструкцию под воздействием внешних угроз компании. Однако многие высшие руководители ни психологически, ни организационно не были готовы к резким изменениям во внешней среде, которые реализовались в 2008-м и последующих годах. Основные элементы стратегического менеджмента Стратегические бизнес - единицы и портфель компании В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития: 1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи. Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная. Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития. 2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры. И этот кризис разрешается - корпорация переходит к третьей стадии структурного развития. 3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития. Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента. В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент - это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели: - социально-демографические, - географические, - поведенческие. Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка. СБЕ можно выделить по следующим критериям: • она имеет определенный круг клиентов и заказчиков; • она имеет право самостоятельно планировать и вести производство; • ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей и убытков. Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным. Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям. Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike - это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами. Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой. Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли. Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях. Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем. Типы стратегий Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений: 1. корпоративный (высший), 2. деловой, 3. функциональный. Корпоративная (портфельная) стратегия - это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; • изменение структуры корпорации; • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; • единую стратегическую ориентацию подразделений. Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке. На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функционалъные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п. Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности. Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции: А. Производственные мощности: 1) создать новое производство; 2) оставить все без изменения; 3) реконструировать существующее производство; 4) изменить численность рабочих; 5) повысить коэффициент сменности оборудования; 6) создать централизованную систему обслуживания оборудования. Б. Материалы и комплектующие изделия: 1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства; 2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним); 3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей; 4) принять решение - будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной. В. Качество: 1) развивать бригадный подряд; 2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования; 3) использовать принципы японской системы управления качеством. Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1. 1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы; 5. Организационная структура; 6. Системы и люди. Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования. Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации. Другая важная черта стратегического менеджмента - его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия. Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа: • правильный выбор долгосрочных целей; • глубокое понимание конкурентного окружения; • реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании, их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ. Третий этап - реализация стратегий. Стратегии могут быть воплощены в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур. Они составляют содержание кратко- и среднесрочных планов. Важнейшими составляющими третьего этапа являются: • ресурсы; • система управления; • организационная структура; • персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию. Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год. Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем: - предвидеть тенденции развития своего бизнеса; - отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; - делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. Миссия и цели предприятия Имеются два подхода к постановке целей: 1. установление целей, исходя из достигнутого уровня развития предприятия, прибавляя 2-3 % к показателям прошедшего года (планирование от достигнутого); 2. установление корпоративных целей путем разбиения процесса определения этих целей на ряд шагов: • определение миссии бизнеса компании; • установление долгосрочных общих целей на плановый период; • определение конкретных целей и задач. Миссия — деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его роль для компании и общества. Миссия должна содержать круг потребностей; характеристику продукции и ее конкурентных преимуществ; перспективы роста данного бизнеса. Предприятие прежде всего определяет свои цели в восьми направлениях: 1. Положение на рынке. Цель - добиться лидерства в определенном сегменте рынка или увеличить свою долю рынка до определенного процента. 2. Инновации. Здесь могут быть поставлены цели организации производства новейших товаров, свойства которых лучше, чем у товаров конкурентов. 3. Производительность труда. Здесь производится анализ достижимости повышенных показателей производительности, ресурсосбережения и т.д. 4. Персонал. Цели - сохранение рабочих мест при одновременном усилении мотивации; повышение квалификации работников, уменьшение управленческого аппарата. 5. Ресурсы. Цель - расширение/сокращение ресурсной базы и повышение ее стабильности. 6. Прибыльность. Цель - достижение определенного уровня прибыльности и рентабельности. 7. Управленческие аспекты. Цели - развитие прогрессивного менеджмента, т.к. краткосрочная прибыль может быть результатом предпринимательской интуиции или везения, а долгосрочная прибыль базируется только на эффективном менеджменте. 8. Социальная ответственность. Здесь целями могут быть проведение мероприятий по созданию благоприятного имиджа компании; по защите экологического состояния среды. Предпочтительнее устанавливать цели по конкретным видам деятельности предприятия. При разработке стратегии необходимо вести анализ пробелов (разрывов) между намечаемыми целями и возможностями предприятия, а также определять пути их устранения. Анализ стратегических факторов внешней среды Возможностями называются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объёма продаж и прибыли, например, снижение налогов на предприятие, рост доходов населения и предприятий-клиентов, ослабление конкурентов, изменение таможенных барьеров. При этом задачей является выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентные преимущества. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести (при отсутствии соответствующей реакции предприятия) к значительному уменьшению объёма продаж и прибыли, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования экономики. После внешнего анализа должно быть принято стратегическое решение, но бывает, что предприятие только наблюдает за внешней средой: собирается много информации, но затем выполняется только анализ ради анализа. Конечная цель внешнего анализа - формирование альтернативных стратегий, их оценка и окончательный выбор оптимальной стратегии. Эти решения должны быть направлены на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменениями внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с оценкой инвестиционных решений и развитием конкурентных преимуществ. Внешняя среда состоит из двух частей: 1. отдаленное окружение (макросреда); 2. близкое отраслевое окружение (микросреда). В отраслевом окружении рассматривались раньше поставщики и потребители, конкуренты и торговые посредники. Теперь же стремятся рассматривать все заинтересованные группы, то есть ещё и акционеров, местные органы власти, кредиторов, профсоюзы и т. д. В качестве стратегических факторов в макросреде рассматриваются те, которые имеют высокую вероятность осуществления и высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Наиболее важными направлениями являются следующие: 1. политическое; 2. экономическое; 3. социокультурное; 4. технологическое. Анализ этих четырёх направлений составляет сущность так называемого ПЕСТ-анализа (PEST analysis). Политическое направление представляют: стабильность политического строя, налоговое законодательство, антимонопольное законодательство, отношение к иностранным инвестициям, группы давления. Группы давления -это те или иные политические силы, которые пытаются добиться своих целей путём оказания нажима на политику правительства. К экономическим факторам относятся: тенденции изменения ВВП, курс национальной валюты, количество денег в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы. В группу социокультурных факторов входят: демографическая структура населения, стиль жизни, обычаи, социальная мобильность населения, активность потребителей. Технологические факторы включают: защиту интеллектуальной собственности, расходы на науку, государственную поддержку инноваций, наличие новых продуктов на рынке. Группы давления (заинтересованные группы) многочисленны, и их роль неоднозначна. По западным данным, важную роль играют такие группы, как: 1. покупатели товаров; 2. персонал компании, производящей товар; 3. владельцы крупных пакетов акций. В РФ ни одна из этих групп не имеет большого влияния. В РФ на первом месте руководители предприятий, а также владельцы контрольных пакетов акций. Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды может быть использована таблица 1 «Резюме анализа внешних стратегических факторов». Значения взвешенных оценок (они являются произведением веса фактора и оценки) всех факторов должны быть просуммированы. Суммарная взвешенная оценка указывает на степень реакции компании на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Таблица 1 Резюме анализа внешних стратегических факторов (пример) Стратегические факторы внешней среды Вес фактора Оценка Взвешенная оценка Возможности 1.Благоприятная демографическая ситуация 2.Позитивное экономическое развитие стран Азии и СНГ ………………………………………. Угрозы 1.Усиление конкуренции на внутреннем рынке 2.Ужесточение государственного регулирования 3. Новейшие технологии фирм, являющихся номером один в отрасли ………………………………………. Типы внешнего окружения 1. Быстроизменяющаяся среда. Такой тип среды свойственен экономике РФ. 2. Враждебное окружение. Существует в отраслях, имеющих жёсткую внутреннюю конкуренцию, например, в автомобильной отрасли. 3. Разнообразное окружение. Существует в случае осуществления глобального бизнеса. 4. Технологически сложная среда. В такой среде развивается микроэлектроника, компьютерная и телекоммуникационная техника, биотехнологии. Эти отрасли требуют высококвалифицированного персонала, большого объёма сложной по структуре новейшей информации. При таком типе внешнего окружения стратегическое управление ориентируется только на инновации. Методы реагирования на изменения внешней среды 1. «Тушение пожара» (реактивный стиль). Решения здесь принимаются после произошедших изменений, как реакция на них. Такой стиль наиболее характерен для российской экономики. 2. Расширение сфер деятельности за счёт диверсификации производств и капиталов как средства уменьшения уровня коммерческих рисков. 3. Совершенствование организационной структуры управления для повышения гибкости управления. Такой метод привёл к созданию новых центров прибыли, стратегических бизнес - единиц. 4. Стратегическое управление. В любом случае для осуществления правильной реакции организация должна обладать большим объёмом информации о внешней среде. Источниками такой информации могут быть, например, данные из торгово-промышленной палаты, обществ потребителей, сообщения поставщиков и посредников, результаты опросов покупателей, сведения из обслуживающих отрасль организаций (банков, консалтинговых компаний, рекламных организаций). На предприятиях РФ пока что уделяют небольшое внимание факторам внешней среды. Анализ отрасли При анализе отрасли нельзя обойтись без изучения показателей конкуренции. Целью анализа является определение привлекательности отраслей и отдельных товарных рынков внутри отрасли. В настоящее время используют теории М.Портера о конкуренции. М.Портер предложил модель анализа конкуренции, которая описывает всех участников отраслевого рынка и может быть использована при анализе структуры отрасли. Согласно теории Портера, прибыль отрасли зависит от: - ценности товара для покупателей, которая определяется важностью потребности в нём и наличием товаров-заменителей; - уровня конкуренции между соперничающими производителями; - способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения товаров, взаимно договариваться. Если же в отрасли нет товаров-заменителей и конкурентов, то на отраслевом рынке проявляется безусловный монополизм производителя этого единственного товара. Основные показатели, используемые при анализе отрасли Наиболее применяемыми являются следующие показатели: 1. реальный и потенциальный размер отрасли; 2. перспективы роста отрасли и стадия её жизненного цикла; 3. структура и масштабы конкуренции; 4. структура отраслевых издержек; 5. система сбыта продукции; 6. тенденции развития отрасли; 7. ключевые факторы успеха (КФУ). Знание размеров отрасли важно при решении вопросов о вложении инвестиций в отрасль и определении доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста отрасли нужен для определения её рыночного потенциала. Необходимо уметь определять стадию жизненного цикла, на которой находится отрасль. При анализе роста изучаются такие показатели, как: 1. устойчивость объёмов продаж; 2. различные недостатки и пробелы (пробелы в конкурентной борьбе, в ассортименте товарной продукции). Но самым существенным результатом анализа жизненного цикла отрасли является получение прогнозных дат, характеризующих наступление технологических прорывов в отрасли. После прохождения отраслью переломной точки может наступить резкое изменение темпов роста и его направления. При изучении структуры и анализа конкуренции используется модель анализа конкуренции М Портера, рассмотренная на рисунке.2. Рис.2.Модель анализа конкуренции Конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятия получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно снижает уровень прибыли в отрасли. Из всех факторов конкуренции обычно доминирующим является только один, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия. Интенсивность конкуренции зависит от числа фирм и их размеров; от специфики продукции; от характера спроса и перспектив развития отрасли; от затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; от наличия барьеров выхода из отрасли. При анализе необходимо определить правила конкуренции, оценить конкуренцию в текущий момент и в перспективе. Возможность появления новых конкурентов в отрасли зависит от входных барьеров (приверженность потребителя какому-либо бренду; жесткий контроль над каналами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты, связанные со сменой поставщика; трудность доступа к производственным секретам; государственная политика - необходимость получения лицензий, ограничение доступа к источникам сырья). Угроза появления товара-заменителя зависит от цены производства этого заменителя и готовности покупателей принять эту замену. Способность покупателей и поставщиков договориться существенно уменьшает прибыль, получаемую отраслью. Влияние покупателя велико, когда продукция стандартная, имеются альтернативные поставщики, низки переходные затраты, покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства поставляемой им продукции. Поставщики могут влиять на отрасль, повышая цены или снижая качество товаров. Их влияние велико, когда в отрасли доминируют несколько компаний; концентрация в отрасли поставщика выше, чем в отрасли потребителя; продукция уникальна и велики переходные затраты; от компаний-поставщиков исходит угроза прямой 'интеграции в отрасль потребителя, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками (обратная интеграция). Структура отраслевых издержек При отраслевом анализе очень полезно знать, существуют ли в отрасли так называемая опытная кривая (представлена на рисунке 3). Рис. 3. Опытная кривая Предполагается, что: 1) при накоплении производственного опыта реальные затраты на выпуск продукции будут уменьшаться предсказуемыми темпами; 2) при удвоении объёма выпуска затраты на производство единицы продукции падают на фиксированный процент (обычно на 25-30%). Этот процент различен для различных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и, соответственно, от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы БКГ. Опытная кривая в крупных западных корпорациях широко применяется, но дальнейшее насыщение рынков и резкая дифференциация продукции уменьшила значение опытной кривой в формировании стратегии. Кроме того, уменьшение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно в отраслях, выпускающих престижные и дорогие товары. Опытная кривая, тем не менее, остается основой стратегии низких издержек производства. Причины существования явления, которое отражается опытной кривой: • обучение персонала; • высокие технологии; • эффект масштаба производства. Практика показала, что такое явление возможно только там, где существует очень хороший менеджмент. В РФ пока не построено ни одной опытной кривой, потому что для построения таких кривых нужны данные, которые государственная статистика не дает. Системы сбыта. Здесь необходимо выяснить, какие каналы сбыта существуют, есть ли альтернативные каналы и кто их владелец. Контроль над каналами сбыта иногда оказывается ключевым фактором успеха. Тенденции развития отрасли. Необходимо выяснить, в каком направлении развивается отрасль и какие здесь могут быть неожиданности. Эта задача неразрешима, если нет достаточной информации. Основными источниками информации являются специализированные издания (каталоги продукции, прайс-листы, отраслевые и межотраслевые журналы и т.п.). Неформальную информацию можно получить при личных встречах со специалистами отрасли. Ожидаемые изменения в отрасли можно выявить, но почти никогда не удается количественно оценить их воздействие на будущую рентабельность производства. Ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия. Они зависят от экономической и технологической характеристики предприятия, а также от средств конкурентной борьбы, используемых в отрасли. После выявления ключевых факторов успеха надо разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в отраслевой конкуренции. В основе этого показателя могут лежать разные сферы деятельности предприятия (производство, финансовая сфера, маркетинг, НИОКР и т.д.). Ключевые факторы успеха могут иметь разные формы: • низкая себестоимость продукции; • высокая доля рынка; • уникальная квалификация персонала; • эффективная реклама; • имидж одного из лучших предприятий отрасли. Ключевые факторы успеха различают в зависимости от стадий жизненного цикла отрасли (см. таблицу 2). Таблица 2 Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Возможные ключевые факторы успеха 1. Фармацевтическая отрасль Финансовые ресурсы; научно-исследовательская база; инновации; сбытовая сеть 2. Авиаперевозки Производственные фонды; квалификация персонала; имидж компании 3. Производство вооружений Исследовательская база; поддержка производства; способность эффективно вести торговые дела с немногочисленными компетентными покупателями 4. Нефтегазовая отрасль Местоположение источников сырья; надежность транспортных коммуникаций 5. Пищевая Качество продукции; имидж фирмы; эффект масштаба производства; сбытовая сеть; простота технологий Например, для отрасли, выпускающей производственное оборудование, на стадии роста важны маркетинг и каналы сбыта, а на стадии зрелости - маркетинг и сервисное обслуживание. Для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг и каналы сбыта, а на стадии зрелости преобладают производственные проблемы. Стратегические группы конкурентов Фирма может не обращать внимания на конкурентов, однако знание методов работы и товаров конкурентов может повысить собственную конкурентоспособность фирмы. Создание надежной системы изучения конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важно выявить: - их сильные и слабые стороны, а также исходящие от них угрозы; - прогноз будущих стратегий конкурентов; - предсказание возможной реакции конкурентов на действия фирмы; - определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. М. Портер предложил выделять стратегическую группу конкурентов. Этот подход полезен в том случае, если в отрасли есть несколько групп конкурентов, причем каждая из них имеет свои собственные методы и способы работы с покупателями. Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих какие-либо общие черты. Такими чертами могут быть: • одинаковые позиции на рынке; • схожие конкурентные стратегии; • схожие товары; • каналы сбыта; • сервис и другие элементы маркетинга. Барьерами, которые отделяют одну группу от другой, являются: • размер предприятия; • дифференциация товаров; • наличие интеллектуальной собственности; • уникальность технологий; • очень специализированный персонал. Например, на рынке финансовых услуг можно выделить такие группы: • местные мелкие банки; • филиалы крупных банков; • небанковские финансовые учреждения. На основе анализа стратегических групп конкурентов можно сделать следующие выводы: 1) фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая борьба идет внутри группы. 2) фирмы, находящиеся в различных группах, имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Они зачастую испытывают различные степени угрозы со стороны товаров-заменителей. 3) изменение рыночных условий часто имеет различный эффект для разных групп, оно может стимулировать фирмы к переходу в другие группы. 4) увеличение числа стратегических групп конкурентов в отрасли может усиливать конкуренцию. Наглядной формой представления об отрасли и отдельных стратегических группах являются позиционные карты (см.рисунок 4). Рис.4. Позиционная карта Для того, чтобы построить позиционную карту, необходимо: 1. Выбрать размерность (весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия отрасли), например, цену и качество продукции; 2. На основе предварительного анализа провести классификацию предприятий в соответствии с выбранными весомыми характеристиками; 3. Предприятия со сходными характеристиками объединить в стратегические группы. Сложность построения карты связана с тем, что если выбранные характеристики коррелируют друг с другом, то такая карта не представляет интереса. О конкурентах необходимо знать все. Эти знания включают количественные и качественные показатели. Схема анализа конкуренции представлена на рисунке 5. Рис 5. Схема анализа конкуренции К качественным показателям относят: • известность товара; • качество; • квалификацию персонала; • приверженность потребителей торговой марке предприятия; • тип системы управления; • стратегия деятельности на рынке; • другие неформализуемые показатели. К конкурентам надо подходить с таким же уважением, как к собственной фирме, и так же тщательно анализировать их деятельность. При анализе конкурентов используют всю добытую информацию. Метод «конструирования наоборот» применяют 80% тех фирм, которые производят что-то материальное. Приобретается какой-либо товар конкурента, детально изучаются конструкция, применяемые материалы и технологии, способы маркировки, эргономические свойства и проводится анализ, после которого составляется подробный отчет. Хорошее знание конкурентов позволяет не только разрабатывать методы конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке. М. Портер пишет, что хорошие конкуренты обычно соблюдают в отрасли неписаные правила, поддерживают в отрасли статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений. Анализ потребителей В настоящее время во всем мире производители товаров проявляют огромный интерес к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Анализ потребителей должен дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией действий покупателей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей: I. Сегментация рынка 1. Кто покупает и использует товары? 2. Кто является самым крупным покупателем? 3. Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящий момент не покупает товар фирмы? 4. Как сегментировать рынок, каково его текущее состояние и перспективы развития? II. Мотивация потребителей 1. Каковы мотивы покупки, потребления товара? 2. Каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода? 3. Каковы возможные изменения в мотивации потребителей? III. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей 1. Удовлетворены ли потребности покупателей с помощью товара предприятия? 2. Существуют ли у потребителей проблемы? 3. Какие из неудовлетворенных потребностей могут стать внезапно очень актуальными? При выявлении неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о более новых товарах, используют методы: • мозговой штурм; • опрос покупателей с помощью листа проблем; • анализ покупательских выгод; • работа с инициативными пользователями; • исследование образа жизни людей, среди которых могут быть потенциальные клиенты фирмы. Для фирмы получить новую группу потребителей её продукции является большой победой. На основе информации о новых и неудовлетворённых потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители, поэтому необходим постоянный контакт с ними. Контакты с потребителями позволяют более точно производить сегментацию рынка. Целями сегментации являются: 1. повышение эффективности мероприятий маркетинга; 2. улучшение понимания процессов, происходящих на рынке; 3. определение характеристик новых явлений на рынке. Процесс рыночной сегментации состоит из ряда этапов: 1. определение критериев, в соответствии с которыми должна происходить сегментация; 2. практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы; 3. корректировка принятых ранее критериев сегментации. Наиболее общими группами критериев сегментации являются следующие: • географические; • поведенческие (учитываются образ жизни, основные занятия, мотивация покупок); • социально-демографические (учитываются уровень доходов, возраст, пол, семейное положение, социальный статус). Если же говорить о предприятиях-потребителях, то их можно сегментировать по: • размерам; • форме собственности; • отраслям; • удаленности от данной фирмы и т.д. Сами товары можно сегментировать по: • ценовым признакам; • социальному предназначению; • упаковке и дизайну и т.д. Сегментация рынка может быть многомерной. При ее проведении используется комбинация разных факторов. Привлекательность того или иного сегмента рынка определяется его ёмкостью, темпами роста и внутрисегментной конкуренцией. Поэтому, разрабатывая стратегию предприятия, необходимо стремиться иметь стратегию для каждого из сегментов рынка данной фирмы. Анализ внешней среды на предприятиях проводится функциональной службой маркетинга. Она должна прежде всего наладить систему маркетинговой информации, в которой львиную долю составляет информация о конкурентах. Вся информация, в т.ч. маркетинговая, о внешней среде должна быть структурирована. Её структурирование проводится с помощью таблиц, которые должны существовать в электронном виде и постоянно обновляться. Информация о внешней среде должна быть структурирована не только по форме, но и по содержанию. Она должна иметь такую форму, чтобы облегчать принятие определённых стратегических решений. Основные вопросы: • состояние рынка; • конкуренты; • потребители; • сбыт продукции; • общие тенденции. Например, хорошо ли фирма знает свой рынок? Варианты ответов приводятся по 5-балльной шкале: 1 - совсем не знает; 2 - плохо знает; 3 - знает приблизительно; 4 - знает хорошо; 5 - знает очень хорошо. Управленческий анализ Управленческий анализ - это процесс исследования возможностей и ресурсов предприятия, направленный на оценку сильных и слабых сторон деятельности компании и выявление списка стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление надежной информации для обоснования и принятия стратегических решений. В отличие от внешнего анализа, маркетологи не занимаются управленческим анализом. Управленческий анализ должен быть нацелен на достижение соответствия деятельности предприятия внешним требованиям и стратегическим задачам. Он должен быть всегда нацелен только на перспективу. Этим он отличается от анализа хозяйственной деятельности. Необходимость управленческого анализа определяется следующим: 1. он нужен не только для разработки стратегии развития, но и для реализации эффективного менеджмента вообще; 2. он должен выполняться, чтобы иметь объективную оценку привлекательности предприятия для инвестора, и для определения позиции предприятия в различных рейтингах; 3. если он тщательно выполнен, то позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям внешней среды. Но применение управленческого анализа наталкивается на трудности с первых же шагов, а именно с определения перечня анализируемых показателей. Здесь очень слабо помогают информационные технологии: они упрощают задачу обработки больших массивов информации, но тут же выявляют ограниченность человеческих возможностей в восприятии объемной и разноплановой информации. Набор исследуемых факторов не может быть неизменным, т.к. постоянно появляются новые проблемы и меняется весомость старых проблем. Поэтому перечень показателей, используемых в управленческом анализе, постоянно пересматривается. К числу обычно используемых показателей относятся: • объем продаж; • размер активов предприятия; • количество занятых; • научно-технический потенциал. Журналы «Fortunе» и «Economist» предложили свой перечень критериев для оценки лучших фирм США: • качество управления; • качество производимых товаров и/или услуг; • финансовое состояние предприятия; • качество маркетинга; • умение привлекать к работе талантливых людей, способствовать их развитию и закреплению на фирме; • уровень долгосрочных капиталовложений; • способность к разработке и внедрению инноваций; • ответственность перед обществом и окружающей средой. При выполнении процедур управленческого анализа ориентируются на следующие принципы: 1. системность; 2. динамический принцип; 3. принцип сравнительного анализа; 4. учёт специфики предприятия; 5. комплексность. Управленческий анализ необходимо выполнять по уровням принятия решений и разработки стратегий: 1. корпоративный уровень; 2. деловой (конкурентный) уровень; 3. функциональный уровень. Методы управленческого анализа: 1. ситуационный анализ; 2. портфельный анализ; 3. камеральные (кабинетные) исследования; 4. метод диагностического интервью, который реализуется в форме опросов сотрудников по специальным методикам в соответствии с ранее разработанными опросниками; 5. брейнсторминг («мозговой штурм»); 6. экспертные оценки; 7. математические методы (факторный анализ, анализ трендов); 8. методы, основанные прежде всего на возможностях компьютерной техники. Выяснить, какие из этих методов предпочтительнее, можно только после неоднократного применения каждого из них. Например, метод диагностического интервью: информация, полученная с помощью такого метода, заметно искажена, т.к. люди, подвергшиеся опросу, находились под мощным влиянием внутренней среды организации. Поэтому возникла такая профессия, как консультант. На предприятии всегда имеется множество проблем. Проблема - это несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководством, или это противоречие внутри организации, требующее адекватного управленческого решения. Консультанты — это люди, работающие в консалтинговых фирмах, которые привлекаются фирмами к решению их проблем. Польза от них двоякая: 1. консультант может иметь «свежий» взгляд на организацию; 2. консультанты находят основную для данного предприятия проблему, решение которой снимает другие проблемы предприятия либо снижает их остроту. Решение проблем предприятия В управленческом анализе на предприятии есть проблемы, не связанные с внешней средой: 1. недостаточная мотивация персонала; 2. отсутствие системы управленческого учёта. В целом у предприятия имеется 3 типа проблем: 1. Сущностные проблемы, которые никогда не могут быть разрешены полностью, например, проблема противоречия между стабильностью внутриорганизационной среды и необходимостью постоянного развития предприятия; или проблема департаментализации, когда каждое подразделение склонно преувеличивать собственную роль и важность своих подцелей. Кроме того, оно накладывает на смысл целей свой групповой интерес. 2. Социокультурные проблемы обычно отсутствуют в высокоразвитых корпорациях. Наличие таких проблем зависит от уровня организационной культуры. При высокой организационной культуре легче создать условия для решения стратегических проблем. В ТНК имеют высокую организационную культуру, достигли высокого уровня мотивации персонала, добились правильного организационного поведения сотрудников, способствующего достижению целей организации. Поэтому руководство ТНК, крупных компаний всегда занято только стратегией, а в России руководство, как правило, вынуждено решать текущие - краткосрочные и среднесрочные проблемы. Необходимо постоянно обучать персонал, особенно руководителей, навыкам проблемного мышления, развивать работников, создавать и поддерживать организационную культуру. 3. Ситуационные проблемы возникают вследствие систематических ошибок менеджеров или возникновения особых обстоятельств. Ситуационной проблемой может быть, например, проблема конфронтации руководителей подразделений предприятия, невысокой квалификации топменеджеров. Все ситуационные проблемы считаются разрешимыми. Определение стратегических ресурсов и сфер деятельности предприятия Структура управленческого анализа включает ряд типовых блоков: 1. цели предприятия; 2. портфель заказов и новые продукты; 3. ресурсный потенциал; 4. факторный анализ издержек предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой для реализации управления затратами; 5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники поступления средств; 6. система управления (структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура). Главной проблемой управленческого анализа является оценка эффективности текущей деятельности предприятия, исходя из задачи обеспечения будущей долговременной прибыли. Задача максимизации прибыли при ее решении наталкивается на повышение вероятности рисков. Большая величина прибыли и вероятность её получения находятся в обратной зависимости. Уровень рентабельности зависит не только от цены продукции и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Проблемы анализа финансового положения предприятия и детального исследования финансовых показателей изучаются в финансовом менеджменте. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей, а также аналогичных предприятий в данной отрасли. Необходимо определить приоритеты. Что важнее: повышать конкурентоспособность существующих товаров, создавать совсем новые товары или прежде всего заниматься снижением издержек производства. Ответ зависит от целей руководства предприятия и текущей ситуации. В управленческом анализе, кроме того, нужно определить область свободы, которая и обуславливает процесс стратегического выбора. Полезно хорошо знать историю своего предприятия и уметь определять, за счет чего оно прежде достигало успехов и почему сейчас терпит поражение. Надо зафиксировать одну-две стратегических проблемы, нерешение которых может дискредитировать даже самую правильную стратегию. Часто встречающимся противоречием в экономике страны является противоречие между рыночной внешней средой и производственной (а не маркетинговой) ориентацией деятельности предприятия. Стратегическими проблемами в России являются неэффективный менеджмент; несоответствие системы управления персоналом новым экономическим условиям. Чем отличаются стратегические проблемы предприятия от его слабых сторон? Слабые стороны всегда определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по продуктам и основным сферам деятельности, а стратегическая проблема возникает, когда наблюдается разрыв между поставленными целями в какой-либо сфере деятельности и текущим состоянием дел в той же сфере. Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы. Эта формулировка предполагает определенные методы решения проблемы. Решение проблемы может быть направлено как на преодоление выявленных слабостей, так и на развитие возможностей предприятия. Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются: • корпоративное управление, • конкурентоспособность предприятия и его продукции. При этом у каждого из предприятий имеются более мелкие собственные проблемы. Организационные возможности (структура) предприятия, система управления, система мотивации, организационная культура в любой конкретной ситуации могут быть источниками и сильных, и слабых сторон предприятия. Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятий (задолженность по налогам, неоплаченные кредиты). И только реалистическая оценка финансовых обязательств и возможностей предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий. К другим факторам стратегического выбора и уменьшения коммерческого риска относится возможно большая гибкость управления за счет: • диверсификации производства (и бизнеса вообще); • гибкости организации самого производственного процесса. Это позволяет предприятию обеспечить при необходимости быструю реакцию на изменение конъюнктуры рынка, формировать и оценивать управленческие альтернативы. Сильные и слабые стороны предприятия неразрывно связаны. И центральной задачей управленческого анализа является именно определение сильных и слабых сторон. Выявление сильных и слабых сторон предприятия основывается на изучении его ресурсов и анализе стратегически важных видов деятельности. И сильные, и слабые стороны предприятия - это не абсолютные, а относительные понятия, потому что их всегда оценивают относительно основных конкурентов или заданных для отрасли нормативов (в частности, по ресурсоемкости продукции). Во многих случаях целью управленческого анализа и является выявление только сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Чтобы решить задачу выявления, используются следующие подходы: • внутренний, когда сильные и слабые стороны определяются на основе собственного анализа опыта предприятия и мнений его ключевых специалистов; • внешний, когда та же цель достигается путем сравнения данного предприятия с конкурентами; • нормативный, который сводится к поиску ответа на вопрос: какими должны быть основные показатели хозяйственной деятельности предприятия. Эти нормативы задаются отраслевыми экспертами или приглашенными консультантами. Если предприятие является диверсифицированным, многоотраслевым и к тому же его отделения разбросаны по разным странам, то необходимо исследовать сильные и слабые стороны предприятия сначала на уровне СБЕ, а потом, если это целесообразно, выявлять сильные и слабые стороны корпорации в целом (таблица 3). Таблица 3 Пример перечня сильных и слабых сторон деятельности предприятия (для многоотраслевой компании) Основные сильные стороны Основные слабые стороны 1. Отличная система сбыта 2. Высокая техническая оснащенность производства 3. Технический опыт в производстве уникальной продукции 4. Наличие внутрифирменного экономического механизма 5. Высокий технический авторитет у покупателей 1. Низкая доля рынка 2. Недостаточная унификация технологических процессов 3. Узкий ассортимент продукции 4. Нездоровые отношения в трудовых коллективах 5. Высокие цены на продукцию (по мнению покупателей) В результате выполнения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов руководство предприятия должно определить, хорошо знать и уметь пользоваться конкурентными преимуществами. Любое предприятие, желающее сохранить или увеличить свою долю отраслевого рынка, должно приложить максимум усилий, чтобы создать и всемерно поддержать уникальные конкурентные преимущества, то есть закрепить свою «индивидуальность». Конкурентные преимущества предприятия - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности для преодоления сил конкуренции, позволяет привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон, конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который для них имеет явную ценность и за который они готовы платить деньги сейчас. Распространено мнение практиков бизнеса о том, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы всегда обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основном конкурентные преимущества определяются наличием у предприятия значительных ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые. Осязаемые ресурсы (материальные активы) — это реальные физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерских балансах предприятий. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия является улучшение использования указанных ресурсов. Инвентаризация материальных активов и принятие однозначных решений по их структуре может стать первым шагом в разработке стратегии фирмы. В РФ последние 15 лет многие крупные предприятия были озабочены проблемой структурирования материальных активов, то есть решали вопрос: от каких из этих активов они могут избавиться без большого ущерба для своего бизнеса. Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) - это, как правило, качественные характеристики предприятия: - не связанные с людьми нематериальные активы (ноу-хау, изобретения, товарные знаки, престиж, имидж); - человеческие ресурсы (человеческий капитал) ─ квалифицированный персонал, коллективный производственный опыт, известность управленческой команды. Другими важными источниками конкурентных преимуществ предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности (производство, маркетинг, патентованные технологии, управление персоналом). В настоящее время практически для всех российских предприятий слабой стороной являются две сферы деятельности: управление финансами и сбыт. Но вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть: • монопольное положение (энергетические предприятия); • доступность источников сырья (например, газа); • высокоэффективное производство (например, на заводах цветной металлургии). Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, удобные часы работы, высококвалифицированные кадры. Если к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия можно применить внутреннюю оценку, то конкурентные преимущества предприятия должны выявляться только извне. Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся у него ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Потенциал существенно зависит от условий, в которых предприятие вынуждено работать постоянно. Пример таблицы стратегических ресурсов представлен в таблице 4. В условиях стабильной рыночной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно выполнять на базе специальной таблицы. К проведению управленческого анализа полезно привлекать консультантов, более объективно оценивающих предприятие. В процессе проведения управленческого анализа принята следующая последовательность действий. 1 шаг - определить уровень анализа: предприятие в целом или СБЕ. 2 шаг - определить характеристики важных ресурсов и сфер деятельности. Из них выделить те, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия. Таблица 4 Стратегические ресурсы предприятия (пример таблицы) Составляющие стратегического потенциала (способности к реализации) Ресурсы Финан­совые Кадро­вые Инфор­мационные Техни­ческие Техноло­гические Управ­ленческие 1. Макроэкономический анализ в стране и зарубежом 2. Выявление запросов потенциальных потребителей 3. Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений по его результатам 4. Гибкость производства 5. Темпы обновления продукции 6. Конкурентоспособность предприятия 7. Доля рынка 8. Инвестиционные возможности и т.д. 3 шаг - сравнить эти характеристики с требованиями рынка. Например, рынок требует сервисного обслуживания проданных фирмой приборов, а фирма не имеет даже сервисной службы. 4 шаг - сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы выявить свои важные конкурентные преимущества. 5 шаг - использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые стороны. Сильные стороны необходимо везде и всячески подчеркивать, особенно в рекламе и ценовой политике. Если у конкурентов имеются явные преимущества, необходимо вырабатывать меры противодействия. В процессе анализа полезно получить также ответы на следующие вопросы: 1) Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли? 2) Насколько адекватно стратегия соответствует конкурентным силам в отрасли? 3) Какие меры необходимо принять для повышения конкурентоспособности предприятия? В высокоразвитых странах управленческий анализ проводится в компаниях один-два раза в год. При этом к анализу обязательно привлекают специалистов из консалтинговых агентств, так как считается, что у них существует объективный и более «свежий», чем у собственных специалистов, взгляд. В России любые приглашённые консультанты воспринимаются как ревизоры, от которых исходит опасность. Пока что «прижились» только такие консультанты, как аудиторы (неизбежное зло). Внедрение управленческого анализа на российских предприятиях целесообразно, но затруднительно по следующим причинам: 1) нигде, кроме банков, занимающихся внутренним аудитом, нет соответствующей службы управленческого анализа; 2) так как управленческий учет не организован, то нет и соответствующей информации (её никто не собирает); 3) руководство российских компаний, даже самых крупных, пока что не признает необходимости в управленческом анализе. Портфельный анализ Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных единиц (СБЕ), имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа. Методы и модели, используемые в портфельном анализе 1. Подход М. Портера к анализу конкуренции. 2. Различные двухмерные матрицы (матрица БКГ, матрица Мак Кинси, матрица Ансоффа). 3. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления и прекращения инвестирования неэффективных проектов. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности (правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала). Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения или СБЕ. Результаты портфельного анализа могут быть, в частности, использованы для принятия решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывающихся возможностей внутри и вне компании. Методы портфельного анализа разработаны более 40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента. При портфельном анализе используют следующие теоретические положения: 1. концепция жизненного цикла товара; 2. кривая опыта; 3. концепция PIMS. В портфельном анализе рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. Основной методический приём портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли бы быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев. Критерии можно согласовать, например, методом попарного сравнения. Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач: 1) согласование бизнес-стратегий, то есть стратегий хозяйственных подразделений; 2) анализ портфельного баланса; 3) распределение финансовых и кадровых ресурсов между хозяйственными подразделениями; 4) установление исполнительских задач; 5) проведение грамотной реструктуризации предприятия. Процесс портфельного анализа отработан и выполняется по следующей схеме: 1) Все виды деятельности предприятия (ассортимент продуктов) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны: - обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия; - иметь своих собственных потребителей и конкурентов; - контролировать ключевые факторы успеха (КФУ) бизнес - единиц на рынке. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение. 2) Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3) Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений. 4) Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решения о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного «чутья рынка») и других неформализованных моментов. Главным недостатком портфельного анализа считается использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее. Портфельные матрицы Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой Мак Кинси. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются, как уже говорилось, только по двум критериям. При этом множество факторов, например, качество продукции, инвестиции и т. д., остаётся без внимания. Матрица БКГ - матрица роста/доли рынка. В её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: 1. выход на рынок (товар - «трудные дети» или «проблема»); 2. рост (товар - «звезда»); 3. зрелость (товар - «дойная корова»); 4. спад (товар - «собака»). От этапа к этапу меняются денежные потоки и прибыль. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления оборудования и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если же темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании. Когда обе гипотезы выполняются, а это бывает не всегда, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Рис.6. Матрица БКГ 1 - «новатор»; 2 - «последователь»; 3 - «неудача»; 4 - «посредственность». Горизонтальная ось имеет логарифмическую шкалу измерения. Каждая из СБЕ или её продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие. Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или генерируемых активов. Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара «трудные дети». У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос: не прекратить ли финансирование этих товаров, СБЕ и когда? Если сделать это слишком рано, то можно потерять товар - «звезду». В «звёзды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые марки уже известной продукции. Товары - «звёзды» - это рыночные лидеры, они находятся на пике своего жизненного цикла, имеют большую стратегическую привлекательность. Но доходы от них довольно малы, так как всё ещё требуются большие инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно было бы воспользоваться опытной кривой. Когда темп роста рынка падает, «звёзды» становятся «дойными коровами». Это продукты или СБЕ, имеющие лидирующие позиции на рынках с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост. «Собаки» - продукты, у которых низка доля рынка. У них нет возможностей роста, так как они находятся в непривлекательной отрасли, например, в той, где высока конкуренция. Чистые денежные потоки у таких СБЕ нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, от этих бизнес - единиц следует избавляться. В зрелой отрасли «собаку» можно оставить, потому что ёмкие рынки зрелых отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, позволяют поддерживать конкурентоспособность продукции даже при наличии малой доли рынка. Таким образом, желаемая последовательность развития продукта: «проблема» «звезда» «дойная корова» «собака» (если неизбежно). Сбалансированный портфель предприятия в идеале должен включать две-три «дойных коровы», одну-две «звезды», несколько проблем и как можно меньше собак. А типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько проблем, но не имеет «звезд», способных занять место дойных коров. Избыток устаревших товаров приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительны. Избыток же новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном портфеле предприятия могут быть такие «траектории» развития: 1. Траектория новатора. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды». 2. Траектория последователя. Средства от продажи товаров-«дойных коров» вкладываются в товар-«проблему». На рынке таких товаров доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и «проблема» превращается в «звезду». 3. Траектория неудачи. Из-за уменьшения объема инвестиций «звезды» утрачивают лидирующие позиции на рынке и становятся товарами-«проблемами». 4. Траектория перманентной посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в другую стадию развития - становится «собакой». Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане. Они позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений можно изъять ресурсы и кому их предложить (изымают ресурсы у «дойных коров» и передают «звезде» или «проблеме»). Матрица может служить рекомендательным материалом к формированию корпоративного портфеля. Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующее: • определить возможную стратегию развития для СБЕ (или товаров); • оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности; • оценить сбалансированность корпоративного портфеля. Рекомендации по корпоративному портфелю на основе матрицы БКГ представлены в таблице 5. Таблица 5 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы Вид СБЕ Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии 1. «Проблема» Низкая, нестабильная, но растущая Отрицательные Стремление подняться до уровня «звезды» 2. «Звезда» Высокая, стабильная, растущая Нулевые Инвестиции для роста 3. «Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, подразделения стабильны Поддержание прибыльности для инвестиций в другие подразделения 4. «Собака» Низкая, нестабильная Почти нулевые Ликвидация подразделения / «сбор урожая» Портфельный анализ приносит положительный эффект по следующим направлениям: 1. Стимулирует топ-менеджмент оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели развития и перераспределять ресурсы. 2. Дает наглядную картину относительно «силы» (рыночного веса) каждой СБЕ в корпоративном портфеле. 3. Показывает как способность каждой СБЕ генерировать поток доходов, так и её потребность в финансировании. 4. Стимулирует использование в анализе данных о внешней среде. 5. Заостряет проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса. У матрицы БКГ есть и противники. Они критикуют её по следующим основаниям: • в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и его относительная доля. Не рассматривается многие другие важные факторы роста; • позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка; • не всегда можно установить, как рост рынка (доля рынка) влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, то есть в основном в отраслях, занятых массовым производством; • взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется; • определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется. Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделена не только способно генерировать прибыль, но и делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой». В рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение, поддержание, сокращение деятельности (то есть движение по стадиям жизненного цикла товара). А в реальной жизни взаимосвязь факторов и возможных стратегий развития гораздо сложнее. Матрица Мак Кинси («экран бизнеса») «Экран бизнеса» (портфельная матрица) предназначен для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ. Эта модель требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка здесь трансформируется в многофакторное понятие «привлекательность», а фактор доли рынка - в «стратегическое положение» (см. рис.7). Создатели этой матрицы считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня оценки: низкий, средний и высокий. Можно придерживаться перечня возможных факторов, указанных в таблице 6. Конкурентоспособность (стратегическое положение) Рис.7. Матрица Мак Кинси («экран бизнеса») А – деинвестирование; В - селективный рост; С - агрессивный рост; D - низкая активность. Наиболее характерные сочетания данных находятся в угловых квадрантах матрицы, а промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются только средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы, вытекающие из данной матрицы: • инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по полю матрицы вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; • снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» (Это можно сделать, продав бизнес целиком); • деинвестироватъ и уйти с рынка (или хотя бы из сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Таблица 6 Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса Привлекательность рынка Стратегическое положение фирмы Характеристики рынка Размер рынка; темпы роста рынка за 10 лет; географические преимущества рынка; динамика цен; чувствительность рынка к ценам; размеры ключевых сегментов рынка; цикличность (годичные колебания) продаж Доля рынка, контролируемая фирмой; темпы роста СБЕ; конкурентоспособность фирмы; характеристика ассортимента продукции; эффективность системы маркетинга Факторы конкуренции Уровень конкуренции на рынке; тенденции изменения числа конкурентов; преимущества лидеров отрасли; чувствительность к товарам-заменителям Относительная доля рынка (обычно доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов); потенциал фирмы и её конкурентные преимущества Финансово-экономический факторы Барьеры входа и выхода из отрасли; уровень загрузки производственных мощностей; отраслевой уровень рентабельности; структура отраслевых затрат Уровень использования производственных мощностей фирмы; уровень рентабельности; технологическое развитие; структура затрат фирмы Социально-психологические факторы Социальная среда; правовые ограничения бизнеса Корпоративная культура; эффективность труда работников; имидж фирмы Для построения матрицы необходимо выполнить следующие шаги: 1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: - выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка); - каждому фактору присвоить относительный вес, который отражает его значимость в свете корпоративных целей. Сумма этих весовых коэффициентов должна быть равна единице; - дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от 1 до 5): 1-совершенно непривлекательный, 5-очень привлекательный; - умножить относительный вес на оценку и суммировать полученные значения по всем факторам. В результате будет получена взвешенная оценка (или рейтинг) привлекательности рынка данной СБЕ (см. таблицу 7). Таблица 7 Пример оценки привлекательности отраслевого рынка Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Размер рынка Темп роста ……. 0,15 0,25 ……. 4 3 ……. 0,6 0,75 ……. Суммарная взвешенная оценка   3,15 2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате может быть получена взвешенная оценка (рейтинг) конкурентной позиции анализируемой СБЕ. 3. Все подразделения одного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, изображаются в виде окружностей, и их параметры вносятся в поле матрицы. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующей СБЕ, вычисленными на первом и втором шагах. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. 4. Анализ портфеля можно считать завершённым, когда его текущее состояние проецируется на будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентные позиции самой СБЕ. Менеджеры должны понять, произойдёт ли в будущем улучшение или ухудшение показателей портфеля, существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состояниями. В целом эта матрица считается более совершенной, так как в ней учитывается значительно больше факторов. Она более гибка в применении, так как показатели выбираются с учётом конкурентных позиций, но, в отличие от матрицы БКГ, в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются всё же на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать независимых экспертов. У методов портфельного анализа, к которым относится и матрица Мак Кинси, есть общие недостатки: 1. Трудность учёта факторов рыночных отношений, то есть границ и масштаба рынка (слишком велико количество критериев). По мере роста количества факторов все более усложняется их измерение. 2. Статичный характер моделей. 3. Субъективность оценок позиций СБЕ. 4. Слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Деловой комплексный анализ (проект PIMS) Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных компаниях и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS («влияние той или иной рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ведущим учреждением по этому проекту является Институт стратегического планирования в Кембридже (США). Этот институт располагает большим стратегическим материалом об опыте функционирования более чем 3000 компаний США и Западной Европы по 100 стратегическим факторам. Основная теоретическая посылка проекта PIMS: эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от отрасли, размера, специфики выпускаемой продукции, определяется общими для всех производств факторами. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Они позволяют оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия. В результате анализа данных о функционировании компаний, учтённых в базе, были определены 37 таких важных факторов, которые в совокупности могут на 80% объяснить различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. Наиболее существенными из них являются: 1. капиталоёмкость (при прочих равных условиях более капиталоёмкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие); 2. относительное качество продукции (предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые показатели); 3. производительность труда (предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями); 4. конкурентная позиция бизнеса (более высокая доля рынка по сравнению с основными конкурентами обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов); 5. низкие затраты на выпуск единицы продукции (эффект опытной кривой); 6. вертикальная интеграция (в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность, и, наоборот, при нестабильном рынке, резких изменениях рыночной конъюнктуры предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными); 7. инновации (увеличение вложений в НИОКР, исследование рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности только в том случае, когда предприятие имеет сильные позиции на рынке). В реальной жизни все факторы, имеющие стратегический характер, взаимосвязаны, поэтому в проекте PIMS уделяется большое внимание построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. Они представляются в виде двухмерных матриц, по осям которых отложены значения 3 - 5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими парными факторами, например, являются: • цена - качество; • уровень качества - доля рынка; • уровень качества - интенсивность инвестиций; • доля рынка - доход от инвестиций и т. д. В клетках матрицы показывается относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем и будут скорректированы в соответствии с данными предприятия (в диалоговом режиме). Таблица 8 Характеристика показателей «доход от инвестиций» и «доля рынка» (пример) Доля рынка, % менее 7 7- 15 15-23 23-38 более 38 Доход от инвестиций,% 10 16 21 23 33 Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение: потеря доли рынка приводит к снижению доходов от инвестиций. Однако и высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Компания, продающая товары более высокого качества, чем товары конкурентов, может иметь высокую прибыль, даже если она не обладает большой долей рынка. Создатели проекта PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования компаний, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и к другим стратегическим проблемам, следует относиться с осторожностью, учитывая её взаимосвязь с другими проблемами. Поэтому нередко эффективной стратегией компании оказывается стратегия сохранения существующей доли рынка. Компания с высокой долей рынка может располагать более квалифицированным персоналом, более прочными деловыми связями с поставщиками, дилерами и кредиторами. Такая компания обычно очень известна на рынке за счёт рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта. В результате потребители скорее узнают о товарах крупных компаний и начинают больше им доверять, так как о них есть очень много информации. Вследствие этого происходит рост доходов такой компании. В процессе выполнения многоступенчатых расчётов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные о деятельности компаний, функционирующих в его отрасли, с эмпирическими материалами модели PIMS и на этой основе прогнозировать уровень прибыли, ожидаемой от инвестиций в данное предприятие. Предприятия выходят на некоторый прогнозируемый уровень показателя прибыли на инвестированный капитал. Итоговый отчёт должен содержать предложения о том, какие внутренние показатели предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои хозяйственные результаты. Формальный анализ, даже с использованием балльной эмпирической базы PIMS, не позволяет учесть такие качественные показатели, как стиль и методы руководства, организационная структура управления, мотивация персонала, роль инноваций и т. п. Данные от проекта PIMS могут явиться основой для принятия управленческих решений (так же, как и методы портфельного анализа, рассмотренные ранее, и другие формальные методы). Ценность данного подхода состоит в том, что он позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий и выбирать наиболее удобные способы будущей деятельности для стабильного получения высоких доходов. Однако проект PIMS, будучи связанным с данными о деятельности компаний наиболее развитых стран, реализован пока что только применительно именно к высокоразвитым странам, относительно устойчивым видам рынков и бизнесов. Конкурентные преимущества предприятия Конкурентные преимущества (КП) – это такое положение компании на рынке, которое позволяет ей постоянно преодолевать силы конкуренции и привлекать платежеспособных покупателей. Можно сказать, что стратегическое управление является управлением прежде всего конкурентными преимуществами. В англоязычных первоисточниках утверждается, что компания не может иметь конкурентных преимуществ, если не обладает стержневыми компетенциями. Последние отличаются от компетенций тем, что они: - присущи лишь тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли; - сложны и не поддаются копированию; - уникальны и свойственны только одной компании; - обычно появляются благодаря особым взаимоотношениям с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками. Ранее говорилось, что конкурентные преимущества создаются уникальными активами, осязаемыми и неосязаемыми, которыми владеет предприятие, и теми стратегически важными для данного вида бизнеса сферами деятельности, которые и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Как правило, конкурентные преимущества реализуются на уровне СБЕ и составляют основу деловой стратегии предприятия. Под деловой стратегией понимается стратегия бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определённом товарном рынке. Она концентрирует внимание руководства на улучшении конкурентных позиций товаров или услуг определённой СБЕ. Обладание конкурентными преимуществами позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или сегмента рынка (что обеспечивается более высокой эффективностью использования наличных ресурсов) и завоёвывать прочные рыночные позиции. Преимущества предприятия обеспечиваются, в конечном счете, путём предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счёт реализации продукции по более низким ценам (а иногда ─ и наоборот: по более высоким ─ для престижных товаров), предложения им товаров более высокого качества или с набором дополнительных услуг. При выборе стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь отчётливое представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позициях на рынке, а с другой стороны ─ понимать структуру всей национальной экономики и структуру отрасли, где функционирует предприятие. Пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис.8. Сравнительные преимущества, составляющие основу конкурентоспособности страны или отрасли, определяются наличием и использованием факторов производства, имеющихся в изобилии, таких, как сырьё, капитал, трудовые ресурсы, инфраструктура. Но по мере глобализации бизнеса структура международной конкуренции изменилась, и на смену сравнительным преимуществам пришли конкурентные преимущества, где государство и территории имеют меньшее значение, чем прежде. Конкурентные преимущества могут иметь самые разные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При их определении можно и нужно ориентироваться на запросы потребителей и, главное, убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, что предприятие считает себя широко известным и мало информирует о себе, а потребители практически ничего о нём не знают. Это характерно для российских предприятий. Поэтому отличие от конкурентов должно быть реальным, существенным и выразительным, и главную роль здесь играют потребители продукции. Путь конкуренции: Целевой рынок товарная, производственная (где вы конкурируете) и другие стратегии (как вы конкурируете) Основы конкуренции: Кто ваши ресурсы и сфера деятельности конкуренты (кто вы и какой продукт производите) Рис.8. Пути определения конкурентных преимуществ Если предприятие уже обладает КП, оно должно уметь их защищать. Основные средства защиты конкурентных преимуществ 1) Монополия. 2) Изобретения, ноу-хау. 3) Доступ к источникам сырья или коммуникациям. Наиболее общими направлениями достижения конкурентных преимуществ являются: • лидерство в издержках (себестоимости продукции); • дифференциация продукции; • фокусирование, или концентрация; • стратегия первопроходца - ранний выход на рынки; • стратегия синергизма. Первые три из этих стратегий являются базовыми (по М. Портеру). Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка (см. рис.9). Отраслевой рынок 1. Лидерство по себестоимости продукции 2. Дифференциация продукции Широта рынка ЗА. Фокусирование на издержках ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции Узкая ниша Низкая себестоимость Дифференциация Рис.9. Матрица конкурентных преимуществ Перед выбором одной из трех базовых общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: 1. ассортимент продукции, которую оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; 2. предполагаемые каналы распределения продукции; 3. географический район, в котором оно станет продавать свою продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать. Когда стратегии сокращения затрат и дифференциации продукции направлены на массовый рынок, они имеют названия «лидерство по себестоимости» и «дифференциация продукции», но когда те же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются «фокусированием» («концентрацией»). Выбор конкретной стратегии существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Конкурентные преимущества не являются вечными. Они удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, и такой процесс является весьма трудоемким и дорогостоящим. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов: 1. Источник преимущества. Источники бывают двух рангов: высокого или низкого. Источники высокого ранга определяются наличием у предприятия хорошей репутации, высококвалифицированного персонала, собственных патентов на изобретения, опыта успешного выполнения НИОКР, развитого маркетинга, современного менеджмента, использованием информационных технологий, долговременными устойчивыми связями с потребителями продукции. Источники низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы и доступных источников сырья. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников (дешевого сырья, известной технологии, зависимости от конкретных поставщиков) возрастает вероятность того, что конкуренты смогут лишить фирму этих преимуществ. 3. Инновации. Даже если фирма успешно и широко использует инновационные технологии, ей для удержания лидирующего положения нужно обеспечить такие сроки внедрения инноваций, которые, по меньшей мере, равны срокам их возможного повторения конкурентами, или превосходить их. Именно инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ высокого ранга и увеличивать число этих преимуществ. Инновационные технологии – основной и неиссякаемый источник КП. 4. Отказ от имеющегося преимущества для приобретения нового. Такой отказ важен для реализации стратегии, так как создает барьер для имитаторов продукции. Пример, приводимый М. Портером: одна из фирм изобрела лечебное мыло, которое распространяла через аптеки, а не через супермаркеты, и отказалась от введения в мыло дезодорантов. Тем самым она создала барьер для имитаторов. Введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новые оттенки в определение стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, чего не надо делать, в мотивированном отказе от имеющегося преимущества в конкурентной борьбе. Для сохранения или изменения преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений. Базовые стратегии М. Портера Стратегия «лидерство по себестоимости» направлена на достижение конкурентных преимущества за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара и, соответственно, более низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Стремление и возможность производить товары с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на тех рынках, где большинство покупателей чувствительны. к ценам на товары. Задача состоит в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать большие прибыли. Товар может продаваться по более низким ценам, чем у конкурентов, или по текущим рыночным, но в этом случае такая фирма имеет возможность заработать больше средств на маркетинг и сбыт и добиваться больших объемов продаж, чем у конкурентов. Стратегия «лидерство по себестоимости» используется многими известными производителями: GE применяют эту стратегию при выпуске бытового электрооборудования, Ford - при выпуске тяжелых грузовиков. Ценовое лидерство достигается, если предприятие может осуществлять контроль над значительной долей рынка или использовать другие конкурентные преимущества, например, доступ к дешевому сырью, уникальное оборудование, наличие отраслевой опытной кривой. Эта стратегия означает способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем это делают конкуренты. Основные усилия менеджеров при реализации такой стратегии направлены на управление затратами. При этом на второй план уходят такие параметры продукции, как уровень качества и сервис. «Лидерство по себестоимости» - это всегда агрессивная стратегия, направленная на достижение и поддержание эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех расходов. Это внутренняя стратегия, иначе ее называют «стратегия операционной эффективности» (см. табл.9). Стимулом к использованию данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой (эффекта масштаба) и привлечение большого числа потребителей, для которых цена товара является определяющим фактором выбора. Но конкурентные преимущества, связанные с эффектом масштаба, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет постоянного совершенствования техники и технологии, обучения персонала, охоты за специалистами, имитации товаров конкурентов и других факторов, способствующих повышению прибыльности компании. Эффект не может проявиться без таланта и усилий менеджеров, привлечения значительных ресурсов. Опытная кривая не используется в сфере услуг, сезонных отраслях и в отраслях, выпускающих товары с коротким жизненным циклом, а также для естественных монополий. Эта стратегия возможна при выпуске стандартизированной, относительно дешевой продукции и наличии отлаженных каналов сбыта. Кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, проникающей на рынок прежде всего за счет рекламы. Следовательно, преимущество в издержках не всегда означает низкие цены. Компания может продавать свою продукцию по высоким ценам, получая за счет этого дополнительную прибыль, или увеличить затраты на рекламу и обеспечить продвижение товаров на рынок при неизменных ценах. Таблица 9 Основные характеристики стратегии «лидерство по себестоимости» Необходимые рыночные условия 1. Спрос на продукцию высокоэластичен; 2. Преобладание ценовой конкуренции; 3. Различия в товарных марках малозначимы для покупателей; 4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; 5. Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у многих продавцов; 6. Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или к другим факторам снижения себестоимости продукции. Риски (опасности) 1. Увеличение производства одного единственного товара; 2. Появление на рынке технологических новинок; 3. Новые конкуренты и последователи получают те же преимущества за счет имитации нового товара или осуществления инвестиций в новое оборудование; 4. Неспособность уловить необходимость смены ассортимента продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения снижением себестоимости продукции; 5. Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы к снижению себестоимости; 6. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу более высокого качества товаров, услуг или других характеристик; 7. Появление более совершенных товаров на рынке. Стратегия «лидерство по себестоимости» требует от предприятия иметь: - оптимальные размеры производства; - развитую сбытовую сеть; - значительную долю рынка; - ресурсосберегающие технологии; - возможность контроля уровня накладных расходов и других постоянных издержек. В данной стратегии доминирующую роль играет уровень производства. На предприятиях с такой стратегией присутствует иерархическая структура управления, количественно определенные цели развития, жесткий контроль издержек. Такие предприятия постоянно нуждаются в инвестициях на стабильном уровне, а также в современном оборудовании. Они обязаны следить за техническими новшествами в своей отрасли, удерживать ассортимент выпускаемой продукции на возможном минимуме. В то же время «лидерство по себестоимости» может дополняться стратегией дифференциации продукции. Компании, осуществляющие «лидерство по себестоимости», получают большие выгоды, которые, по утверждению М.Портера, защищают их от пяти сил конкуренции. Преимущества: 1. Она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в издержках является внутренняя эффективность предприятия. 2. Компания может вести наступательную стратегию ценовой конкуренции, обеспечив себе защиту от ценовых войн, и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка. 3. Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по себестоимости продукции) производителей в отрасли. 4. Способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль. Точно так же компания-лидер может оградить рынок от товаров-заменителей. Следовательно, способность лидера установить нижний предел отраслевых цен и при этом получать прибыль хорошо защищает его на рынке от конкурентов. В ценовой конкуренции всегда проигрывают менее эффективные компании. В связи с тем, что в наиболее развитых странах сейчас во многих отраслях цены на выпускаемую продукцию оказались замороженными и даже несколько снизились, все крупные компании успели провозгласить главной целью своей деятельности снижение издержек не менее чем на 5-10% для того, чтобы не потерять своей доли рынка и, следовательно, прибыли. Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) — способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта (по сравнению с конкурентами) для покупателя. С точки зрения уровня качества, наличия особенных характеристик, методов сбыта и сервиса она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение всех обязательств перед покупателями, знание возможностей собственного предприятия, постоянное осуществление инноваций. Основой дифференциации продукции может явиться любой фактор, повышающий ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворённость. При осуществлении дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты играют второстепенную роль, так как компенсируются за счёт установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации продукции приносит на рынок большое разнообразие товаров. Она предоставляет покупателям продукцию повышенного качества, выполненную на основе высоких технологий. Эта стратегия обычно обеспечивает покупателю и высококлассный сервис. Однако далеко не все товары могут быть диффенцированы, то есть приспособлены к нуждам потребительских групп (например, нефть, газ, гайки, провода). Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что же они считают важным и ценным, за что готовы платить. С учётом полученных результатов предприятие должно суметь придать своей продукции один или несколько отличительных признаков. Конкурентное преимущество возникает, когда показатели товаров таковы, что покупатели отдают им своё предпочтение, и эти товары всегда имеют отличительные характеристики. Но дифференциация может оказаться невыгодной, если даже повышенная цена, которую готовы платить потребители, не покрывает дополнительных затрат, необходимых для обеспечения отличительных характеристик продукции. Имеется несколько видов дифференциации: 1 продуктовая; 2 сервисная; 3 дифференциация персонала; 4 дифференциация имиджа. Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшими, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов следование этой политике является обычным делом (например, для автомобилей и бытовой техники). Основной вал товаров создаёт продуктовая дифференциация, основанная на понятии ассортимента, то есть группы аналогичных товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предложить весьма узкий ассортимент, например, всего несколько видов автомобилей BMW (в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации), либо широкий ассортимент (например, Siemens предлагает более 30 видов холодильников бытового назначения). Большая международная конкуренция вынуждает и российских производителей заниматься продуктовой дифференциацией, однако пока что это удачно выполняется только в пищевой промышленности. Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня качества услуг (по сравнению с конкурентами), сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Такой вид дифференциации предлагают, в частности, российские компьютерные фирмы. Дифференциация персонала - это более эффективная, чем у конкурентов, работа с персоналом, который осуществляет обслуживание клиентов. Это достигается за счёт хорошего обучения и постоянного тренинга персонала. Итогом таких усилий являются компетентность и дружелюбие персонала по отношению к клиентам. Такая стратегия используется прежде всего в сфере услуг, в том числе в банковской деятельности. Дифференциация имиджа — это результат процесса создания имиджа организации в целом или её продуктов, благодаря которому организация и ее продукты становятся отличными в лучшую сторону от конкурентов. Широко известен пример имиджевой дифференциации, относящейся к одному из видов сигарет (Мальборо). За счёт имиджа эта марка сигарет завоевала 30% рынка в развитых странах. Фирма может продвигать свою продукцию под разными торговыми марками на различных сегментах рынка. Возможными источниками уникальности предприятия и его продукции являются; 1. высокое качество товара, надёжность; 2. имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара; 3. ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции; 4. предлагаемый вид сервиса; 5. новые технологии; 6. квалификация, опыт и тренированность персонала; 7. выгодное местоположение; 8. степень вертикальной интеграции; 9. отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, количество каналов распределения). Дифференциации можно добиться разными путями. Как и стратегия лидерства по себестоимости, она позволяет создать защиту от основных сил конкуренции в отрасли. Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Но стратегия дифференциации предполагает необходимость обязательного проведения НИОКР, наличие гибкого производства, позволяющего приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка, развитой маркетинговой службы, способной своевременно улавливать изменения предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются, как уже упоминалось, репутация предприятия, уровень качества его продукции, привлечение к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов. Наиболее привлекательными направлениями дифференциации являются те, которые связаны с трудностью имитации нового товара и значительными затратами на неё (технологические новшества, особенно защищенные патентами; широкий спектр услуг, например, в банковском деле; высокое качество продукции). В этом случае главным активом фирмы становятся её ноу-хау. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене, чем недифференцированные. Однако, чтобы показатели ценности дифференцированного продукта воспринимались покупателями как таковые, необходимы определённые рыночные условия (сигналы) (см. табл. 10). Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Она требует значительных вложений в эту сферу деятельности. Здесь надо проводить интенсивную рекламу, обеспечивать конструктивное совершенство продукции, создавать привлекательную и оригинальную упаковку, её хорошие эргономические показатели. Необходимо обеспечивать даже привлекательный интерьер зданий, где совершаются покупки, и, наконец, важна добрая репутация (goodwill). Таблица 10 Основные характеристики стратегии дифференциации продукции Необходимые рыночные условия 1. Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями. 2. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики особо ценными для себя. 3. Наличие неценовой конкуренции. 4. Признаки дифференциации таковы, что не могут быть сымитированы оперативно и без привлечения больших затрат. 5. Спрос на продукцию разнообразен по структуре. Риски (опасности) 1. Стоимость дифференциации для фирмы может превзойти разницу в цене. Уровень цен может стать настолько большим, что для покупателя финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке. 2. Большинство фирм не понимают или не способны безошибочно определить, что же составляет ценность для покупателей. 3. Имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу между товарами разных фирм. 4. Фирмы игнорируют необходимость доведения до покупателей информации о ценности их продукции, предполагая, что покупатели должны оценивать только реальную базу дифференциации. 5. Потребность покупателей в дифференцированной продукции может снизиться, что становится возможным именно с ростом их информированности. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, определяется как выбор ограничений по масштабам хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента в каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих стратегий, так как основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Понятие ниши может быть определено с точки зрения географической уникальности, специальных требований к исполнению продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши. Ниша – это ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-либо индивидуальных способностей и характера; свободный участок рынка. Причина выбора именно такой стратегии зачастую состоит в недостатке или отсутствии ресурсов. Однако более важной причиной является повышение уровня барьеров входа в отрасль или вообще на рынок. Поэтому стратегия фокусирования, концентрации (узкой специализации) присуща обычно небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и виоленты. При использовании такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса здесь ограничивается, прибыль может быть упущена, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяются два направления фокусирования: 1. В пределах выбранного сегмента рынка фирма стремится достичь лидерства по себестоимости. 2. Фирма усиливает дифференциацию продукции. Фирмам очень редко удаётся реализовать сразу оба направления фокусирования. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющего успешно обслуживать нишу (см. табл.11.). Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших осознанных потребностей рынка в чем-либо и не вполне осознанных нетрадиционных форм и методов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может исходить от других ниш отрасли. Как только предприятие найдет свою нишу, в нее тут же устремятся конкуренты. Поэтому предприятию с нишевой стратегией необходимо искать следующую нишу, на которую можно было бы переориентироваться. Таблица 11 Основные характеристики стратегии фокусирования (концентрации) Необходимые рыночные условия 1. Потребности покупателей в данном товаре разнообразны. 2. Существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия. 3. Характер рыночной ниши и ее размер обеспечивают фирме прибыльность. Ниша имеет потенциал роста. 4. Конкуренты не считают нишу рынка ключевым фактором успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами и трудностями). 5. Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок. Однако оно может успешно обслуживать потребителей ниши. Риски (опасности) 1. Рыночная ниша становится столь привлекательной, что переполняется конкурентами. 2. Различие в ценах товаров специализированных производств и производств, работающих на всем рынке, может стать настолько большим, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров. 3. Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка моЕрг сократиться. 4. Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь высокого уровня специализации продукции. Организация, желающая достичь успеха на рынке, должна иметь одну из трех базовых стратегий, иначе у нее не будет конкурентных преимуществ, а результаты ее деятельности окажутся ниже средних. Стратегия первопроходца При этой стратегии фирма должна первой предложить рынку оригинальный товар или услугу. Стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество – получение монопольной прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что он оказывается первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом варианте, возникновения новых личных потребностей, появления проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления рисками. Microsoft, Sony, Motorola, GE - эти корпорации сосредоточили свои усилия на создании принципиально новых эффективных технологий, ранее не известных видов продукции. О таких организациях говорят, что у них пионерная инновационная стратегия. Корпорация Sony имеет девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Такие инновационные организации успешно удовлетворяют разнообразные запросы потребителей и постоянно доминируют на рынках. Мировой опыт показывает, что множество монополий возникло на базе использования открытий, изобретений и других новшеств, позволивших им создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Достичь лидерства проще, чем его удержать, поэтому лидеры тратят очень много средств на проведение исследований. Эти затраты компенсируются высокими ценами на новые товары, то есть фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию. В развитых странах стратегия первопроходца (табл.12) была бы немыслима без серьезного патентного законодательства, охраняющего исключительные права патентообладателей на результаты интеллектуальной деятельности. В Западной Европе существуют апелляционные суды, которые рассматривают только споры по объектам интеллектуальной собственности. Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие: - оно основано на использовании инноваций; - оно связано со значительным риском, но в случае успеха обеспечивает очень большую прибыль, иногда и сверхприбыль, за счет установления монопольных цен; - его проще завоевать, чем удержать; - при постоянном использовании инноваций сложно осуществлять планирование, так как в этом случае, как правило, невозможно использовать прошлый опыт и экстраполировать тенденции на будущее. Таблица 12 Основные характеристики стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок Необходимые рыночные условия 1. Отсутствие аналогов продукции. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые инновации (товары/услуги) Риски (опасности) 1. Большие затраты и связанный с инновациями большой коммерческий риск. 2. Опасность имитации, т.е. быстрого освоения выпуска аналогичной продукции фирмами-конкурентами. 3. Неготовность рынка воспринять предлагаемые новинки. 4. Отсутствие каналов распределения новой продукции. 5. Конструктивные, технологические и другие недостатки предлагаемой инновации. Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал и большие финансовые ресурсы для выведения новинок на рынок. Такая стратегия свойственна либо виолентам, либо эксплерентам. Преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией, но и с маркетингом. Высокий риск стратегии связан с неопределенностью как исхода самой разработки, так и реакции рынка на инновацию. Поэтому предприятия принимают специальные меры для снижения коммерческого риска. Эти меры направлены на защиту новых продуктов и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технологического уровня производства (в этом случае есть время для «снятия сливок», потому что действие патента длится 15-20 лет). С другой стороны, инноваторы используют разные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к восприятию новинок. Методы стратегических маркетинговых исследований используются для оценки идеи инновации, затем при создании опытного образца проводится тестирование рынка, а развертыванию массового коммерческого производства новой продукции предшествуют мероприятия пробного маркетинга. Таким образом, методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок нового продукта. Это позволяет снизить коммерческий риск инновации и подготовить рынок к ее появлению. В РФ принципиальные технические новшества в основном создаются в технопарках и частично на крупных предприятиях. Кроме того, появились бизнес-инкубаторы. Это целевые инновационные структуры, выполняющие функции по отбору, приему, размещению и поддержке начинающих инновационных компаний. Нередко бизнес-инкубаторы патронируются банками и венчурными фондами, которые создают финансовые возможности существования этих инновационных структур. Стратегия синергизма Стратегия синергизма состоит в получении конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках. Умение управлять синергизмом создает конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и, в конечном счете, проявится на различных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Эта стратегия предполагает повышение эффективности деятельности за счет более совершенного использования ресурсов (синергия технологии и уровня издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение этой стратегии состоит в том, что она способствует повышению рентабельности производства при взаимосвязи бизнес-единиц, более значительной, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но синергический эффект не может появиться сам по себе, его нужно планировать и уметь извлекать. Синергия должна быть выявлена, определена и заложена в обоснование плана. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне корпорации, но возможен и в пределах стратегической бизнес-единицы. Условиями использования данного стратегического преимущества является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Однако появление синергического эффекта – очень сложное событие. Его достижение зависит от успешного совмещения многих элементов. Прежде чем приступать к его планированию, специалисты должны провести коллективное обсуждение возможностей достижения этого эффекта. Необходимо применить большое управленческое искусство для того, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений: 1. Есть ли у предприятия традиция использования синергического эффекта? 2. Какой уровень взаимосвязи предполагает высшее руководство и каким управленческим опытом оно обладает? 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая турбулентность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха фирмы. Эта стратегия лежит в основе создания различных альянсов и других структур, как национальных, так и международных. В России наиболее распространенными типами стратегии являются дифференциация продукции (в пищевой индустрии) и стратегия синергизма (которая проявляется в диверсификации деятельности - наряду с основным производством предприятия занимаются торговлей, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия). Стратегия низких издержек пока что не получила распространения, потому что эффект от проявления внешних факторов, таких, как инфляция и несовершенство законов, значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями. В РФ проявилась и особая разновидность стратегии — стратегия дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд мелких дочерних предприятий, созданием холдинговых структур на базе ранее существовавших крупных предприятий. Практический смысл базовых стратегий М. Портера М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции: • стратегия лидерства по себестоимости; • стратегия дифференциации; • стратегия фокусирования на себестоимости или дифференциации. Согласно модели М. Портера, зависимость между долей рынка и рентабельностью определяется эффективностью конкурентной стратегии и имеет U-образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко сконцентрированную стратегию и фокусируя свои усилия на определенном рыночном сегменте, даже если ее общая доля на рынке незначительна. Этот вывод отличает модель М. Портера от стратегических следствий матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), которая была рассмотрена ранее. Фирма, имеющая большую долю на рынке, может быть успешной в результате лидерства по издержкам или благодаря стратегии диф­ференциации. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по од­ному из трех направлений, может «завязнуть в болоте» (критическая область) и оказаться в чрезвычайно плохом стратегическом поло­жении. Следует учитывать, что превосходство в низкой себестоимости проявляется, когда фирма предлагает продукцию среднеотрас­левого стандарта качества. В противном случае, если сни­жение себестоимости продукции сопряжено со снижением качества и делает ее малопривлекательной в глазах потребителей, низкокаче­ственную продукцию приходится реализовывать по цене ниже сред­неотраслевой, что не приносит дополнительной прибыли. Например, такая ситуация возможна при переходе на бо­лее дешевое, низкокачественное сырье и материалы, привлечении к проведению работ малоквалифицированного персонала и т. п. Стратегия лидерства по себестоимости При выборе этой стратегии фирма пренебрегает различиями в сегментах и обра­щается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориенти­руется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечи­вает максимально широкие границы потенциального рынка. В центре внимания всей стратегии — создание внутреннего конку­рентного преимущества, которое может быть достигнуто более высо­кой производительностью и эффективной системой управления себестоимостью. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства но издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли. Лидерство за счет преимущества в более низкой, чем у конкурен­тов, себестоимости создает эффективную защиту против пяти конкурент­ных сил следующим образом: • фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны; • покупатели не могут получить более выгодные предложения и та­ким образом осуществлять давление на снижение цены; • защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в слу­чае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия; • низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям. Из этого следует, что первыми действия кон­курентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы. К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: ис­пользование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опы­та; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий техноло­гический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продук­ции массового спроса, когда возможности дифференциации ограни­чены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потре­бителей товара на другие велика. Недостатки, присущие стратегии минимизации себестоимости: • методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами; • технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внут­ренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом; • из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат недостаточно внимания уделяется изменениям требований рынка. Риски, связанные со стратегией лидерства по себестоимости: • чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаб­лению внимания фирмы к изменяющимся требованиям покупате­лей, что приводит к неспособности своевременно выявить необхо­димые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности; • многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов; • технологические изменения обесценивают инвестиции и предшествующий опыт как один из основных источников снижения издержек; • инфляция издержек, снижающая разность в ценах, создает опас­ность со стороны конкурентов, применяющих дифференциацию продукции; • в отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низкой себестоимости значительно выше. Стратегия дифференциации Термин «дифференциация» широко применяется как в области стратегического менеджмента, так и в об­ласти маркетинга. Дифференциация — это концепция, описывающая разнообразие пред­ложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает раз­нообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/ услугами одного производителя, ориентированными на разные рыноч­ные сегменты. Основной целью каждой стратегии дифференциации является при­дание товару/услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т. п. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворе­ние, которое они получают при использовании товара, а также мини­мальные операционные издержки в течение всего срока его службы. Полезность, удовлетворение потребителей — это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имид­жа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические факторы, когда покупатели вы­бирают поставщиков, которые предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг — «персонал первого ряда фирмы, т. е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов благодаря оказания услуг. Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупа­теля, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна яв­ляться уникальность, которая ценится покупателем и за которую он готов платить цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создала постоянную группу покупателей в кон­кретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в данной отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сег­ментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования. В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. Выде­лим три основных подхода, используемых в стратегии дифференци­ации. 1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фир­мы-производителя (повышенная надежность, качество, энерго­сбережение, экологичность и т. п.). 2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, допол­няемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.). 3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения по­купателя (подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни и т. п.). Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться: в самой продукции; в услугах; в персонале; в имидже марки. По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации. Инновационная стратегия дифференциации — это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначе­ния, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией. В то же время следует отметить, что приоритетным становится не инвестирование огромных сумм в научные исследования и конструк­торские разработки. В настоящее время фирмы в большей степени ориентируются на небольшие постепенные усовершенствования, ин­новации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании. В современной рыночной среде происходит определенное стирание различий между товарами разных компаний. Таким образом, прихо­дится отказываться от идеи о том, что основой конкурентоспособности является товар. В таких условиях ключевым фактором поддержания конкурентного преимущества становятся отличительные особенности нематериального характера. Необходима стратегия, основанная на поддержке и подкреплении товара. Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достиже­ние конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга-почтой и т. п.); размещением, продви­жением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), тор­говой маркой, которая создает особенный имидж. Условия успешной дифференциации: • отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т. е. преобладает неценовая конкуренция; • цена, приемлемая для рынка, должна быть больше издержек на производство и поддержание элемента дифференциации; • фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспро­извести; • наличие ряда успешных товарных марок; • если элемент дифференциации малозаметен и не признан рын­ком, фирма должна добиться его известности. При успешной дифференциации фирма добивается большей рента­бельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на эксклюзивный товар. Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной силы» и защищает фирму от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым отрасле­вым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей марке ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рен­табельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное доверие клиентов защи­щают фирму от товаров-субститутов. Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных ин­вестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практи­чески любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сто­рону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно данная стратегия до опре­деленной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по уровню себестоимости. На пути к достижению отличительных преимуществ фирма может столкнуться со следующими трудностями: • разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержка­ми становится столь большим, что сохранить конкурентное пре­имущество дифференцированной продукции оказывается прак­тически невозможным; • роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным; • в случае, если элемент дифференциации может быть легко ско­пирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью ве­роятности превратится в ценовую; • при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент; • если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли; • восприятие покупателями дифференциации снижается под вли­янием имитаций, что характерно для зрелых отраслей; • неопределенность перспектив продаж дифференцированного про­дукта. Стратегия фокусирования (концентрации) — это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий рыночный сегмент. Успешная стра­тегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целе­вом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стра­тегии низкой себестоимости, если требования покупателей сегмента в отно­шении цены товара отличны от требований остального рынка, и сфо­кусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара. Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются кон­курентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, яв­ляются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея — сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность при­спосабливать свой товар к нуждам потребителей. Данное направление развития фирмы и достижение конкурентного преимущества также могут быть связаны с такими действиями, как концентрация на тех гео­графических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренеб­регает или на которых не способен добиться внутреннего или внешне­го конкурентного преимущества, Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил: • концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах; • специфическая компетенция и способности фирмы создают вход­ные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов; • давление со стороны покупателей и поставщиков снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компе­тентными, конкурентами. При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, ко­торый определяется тем, что конкуренты могут найти способ проник­новения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к не­специализированным товарам конкурентов может стать слишком боль­шим, и с течением времени стираются различия в требованиях к спе­циализированному и стандартному товару. Конкурентные ситуации Рассмотрение проблемы достижения устой­чивого конкурентного преимущества необходимо увязывать с опреде­ленными конкурентными ситуациями. Возможные ситуации, соот­ветствующие определенным видам производства, с учетом важности и количества источников конкурентного преимущества, приведены в табл. 13. Таблица 13 Матрица конкурентных ситуаций Источники конкурентного преимущества Важность конкурентного преимущества низкая высокая Многочисленные Ситуация фрагментации: • много источников создания внешнего конкурентного преимущества; • ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами; • доля рынка не влияет на рентабельность; • масштаб деятельности фирмы не ведет к снижению издержек, т. е. созданию внутреннего конкурентного преимущества Ситуация специализации: • много источников дифференциации; • эффект масштаба не дает решающего конкурентного преимущества; • рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации; • критичной является доля в определенном сегменте или нише, а не доля рынка в целом Немногочисленные Ситуация промышленного тупика: • мало путей дифферен- циации; • эффект опыта не ведет к конкурентному преимуществу; • конкурентоспособность в большей степени зависит от возраста капиталовложений, чем от масштабов деятельности Ситуация массового производства: • источники дифференциации малочисленны; • основной источник конкурентного преимущества — масштабность деятельности; • преимущество по издержкам определяется эффектами опыта и масштаба; • рентабельность тесно связана с долей рынка Каждая описанная в таблице конкурентная ситуация требует спе­цифического стратегического подхода. Так, стратегии, основанные на опыте и эффекте масштаба, применимы лишь в случае массового производства и в отраслях, где рентабельность тесно связана с долей рынка. В ситуации фрагментированного производства, характерной для сферы услуг, сервиса, во многих случаях предпочтительной стратеги­ей является преобразование производства в массовое или специали­зированное. Успех специализированного производства во многом определяется стратегией, сфокусированной на отличительных свойствах продук­ции в определенном рыночном сегменте, даже если его объем невелик. В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для диффе­ренциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обла­дающие более совершенной технологией и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например, в метал­лургии и химической промышленности. Бизнес-план как форма представления стратегии СБЕ Бизнес-план – это подробный, чётко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения целей и их последствия. Это традиционная и удобная форма ознакомления инвестора с проектом, в котором ему предлагается участвовать. Рекомендации Министерства экономразвития по структурным элементам бизнес-плана следующие: 1. титульный лист — содержит название документа; название и адрес предприятия; учредителей; краткую формулировку сути проекта; стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования; 2. резюме (3-4 страницы) - содержит краткую характеристику проекта и товаров, которые предполагается выпускать, а также поставщиков материалов и комплектующих изделий, рынков сбыта, оценку затрат, прибылей и убытков; 3. анализ положения дел в отрасли (3-4 страницы) — указывается сфера деятельности предприятия, даётся анализ состояния отрасли, конкурентов и потребителей, определяется характер производства. Затем обосновываются потребности в кредитах и инвестициях, сроки их получения, указывается величина ожидаемых прибылей от инвестиций; 4. содержание проекта (до 5 страниц) — даётся краткий анализ качества товаров, которые предприятие собирается выпускать; указываются преимущества этого товара для потребителя в цене или потребительских свойствах. Здесь же приводится список объектов интеллектуальной собственности, имеющихся у предприятия; указываются потребности в оборудовании и кадрах; 5. производственный план (до 5 страниц) — содержит описание производственного процесса и технологий, производственных площадей, технического уровня оборудования. Здесь же говорится о смежных предприятиях, описывается инфраструктура — транспортная и телекоммуникационная; указывается степень безопасности производства, его влияние на загрязнение среды; 6. рынок сбыта (до 5 страниц) — даётся характеристика маркетинговой стратегии, комплексный анализ рынка, анализ ценовой политики, описываются каналы продвижения товара; 7. управление проектом (2-3 страницы) — содержит данные об управленческом аппарате, прежде всего, о руководителях, об организационной структуре управления, мере ответственности основателей предприятия; о способах контроля и координации внутри фирмы, об изменениях, которые целесообразно провести в связи с содержанием данного бизнес-плана, то есть о выборе будущей стратегии управления и методах её реализации; 8. оценка рисков и страхование (3 страницы) — приводится количественный анализ степени осуществимости тех или иных видов рисков; указывается количество страховых мероприятий, а также приводится перечень страховых компаний, которые будут страховать риски, и некоторые другие данные, вплоть до номеров страховых полисов; 9. финансовый план (5 страниц) — содержит финансовое обоснование предшествующих разделов бизнес-плана. Это обоснование принимает форму плана доходов и расходов, плана поступлений и платежей и прогнозируемых объёмов ожидаемых инвестиций, прибылей, дивидендов, внешних заимствований. Сюда же входят оперативные планы по каждому товару и рынку на каждый период предстоящего времени. Здесь же должен приводиться балансовый отчёт, в котором подводится финансовый итог будущей деятельности предприятия; 10. средства защиты интеллектуальной собственности, а также интересов предприятия перед кредиторами, организациями-поставщиками и другими юридическими лицами. Очень часто в бизнес-плане особо выделяется раздел «Потребности в инвестициях». Таким образом, бизнес-план может содержать до 40 страниц, не считая дополнений и приложений. Диверсификация деятельности Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности компании на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов услуг, географии и области деятельности). В узком смысле слова диверсификация - это проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности. В результате диверсификации предприятие может превратиться в сложный многоотраслевой производственный комплекс или конгломерат. Считается, что каждая фирма, чтобы быть уверенной в своём будущем, должна расти, а базовых стратегий роста на уровне компаний всего две: 1. концентрация усилий в одной отрасли; 2. диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. Этот эффект оттесняет на второй план эффект от массового производства однородной продукции. Главная коммерческая цель диверсификации — увеличение прибыли за счёт лучшего использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ. Реальные пути получения этих преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации, различны. Диверсификация может быть связанной или несвязанной (конгломератной). Связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные общим процессом производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит при отсутствии производственной общности. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Она заключается в том, что предприятия предпочитают создавать все необходимые для производственного процесса товары или услуги самостоятельно внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя важные звенья в производственной цепи и сбыте. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах единого производственного процесса. При этом могут быть использованы следующие её формы: 1. полная вертикальная интеграция; 2. частичная интеграция (часть продукции закупается на других предприятиях); 3. квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции, без перехода прав собственности. Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке: - интеграция назад (обратная интеграция); - интеграция вперёд (прямая интеграция). При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые прежде выполняли его поставщики, то есть приобретает контроль над источниками сырья и комплектующих изделий. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важных источников сырья либо доступ к новой технологии. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполнявшиеся ранее дистрибьюторами, то есть приобретаются транспортные и сервисные службы, каналы сбыта и другие службы, связанные с основной деятельностью фирмы. В этом случае мотивацией является обеспечение контроля над сбытом, и это вполне логично для корпораций, имеющих значительную долю рынка в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может быть проведена за счёт мобилизации внутренних и внешних возможностей. Например, корпорация Dupont выбрала стратегию обратной интеграции, приобретя предприятие, добывающее нефть. Преимущества такого рода подхода состоят в снижении издержек и улучшении контроля за собственным предприятием. Причиной выбора такой стратегии зачастую является неодинаковый уровень цен на сырьё и готовую продукцию. Контроль над сырьём направлен на его удешевление и обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным преимуществом при реализации стратегии лидерства в издержках. На стадии выпуска готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию за счёт конкуренции и собственно дифференциации, а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяют получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может понизить стратегическую гибкость корпорации, так как связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно быстро распродать. Таким образом, она создаёт высокий барьер выхода из отрасли. Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов и нефтяного комплекса. В целом она обеспечивает рост прибыли за счёт синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня предприятия, снижение трансакционных расходов и получение доступа к источникам сырья. Трансакциопные издержки — это операционные издержки сверх основных затрат на производство и обращение; косвенные, сопряжённые затраты и расходы, связанные с организацией дела, получением информации, ведением переговоров, поисками поставщиков, заключением контрактов, обеспечением юридической защиты. Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс. Нефтяные компании охватывают все стадии добычи, переработки и сбыта нефтепродуктов: от геологоразведки до продажи бензина. В России таких компаний около десяти. Горизонтальная интеграция — это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Главной целью при этом является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства, снизить опасность конкурентной борьбы и расширить спектр товаров или услуг. Важной причиной горизонтальной интеграции является также географическое расширение рынка. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но работающие на разных региональных рынках. Классический пример - проникновение пивоваренных компаний в сферу производства безалкогольной продукции. Пример горизонтальной интеграции, преследующей цель экспансии на новый рынок, - это приобретение автомобильной группой Volkswagen 70% пакета акций фирмы Skoda в Чехии. Несвязанная диверсификация — это охват таких направлений бизнеса, которые не имеют непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо очень сильны позиции конкурентов, либо потому, что рынок базовой продукции находится в состоянии спада. При такой диверсификации может и не быть общих рынков и технологий, а эффект достигается за счёт обмена или разделения активов или сфер деятельности, то есть происходит диверсификация капитала, а не производства — это конгломератная диверсификация. Выгода здесь возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих или высокоприбыльных отраслях, распределение риска, использование управленческого опыта. Иногда играют роль и налоговые льготы. Для повышения прибыльности и использования КФУ, связанных с расширением рынка, предприятия стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, присутствие на которых неотделимо от значительных рисков: 1. слишком велико число конкурентов на отраслевом рынке; 2. существующие каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий; 3. изменение технологий, форм и методов сбыта приводит к изменению КФУ; 4. рост рынка иногда обманчив. По утверждению И. Ансоффа, критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия. Возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса: 1. метод проб и ошибок (с корректировкой в процессе деятельности); 2. планомерный подход. Оптимальным является сочетание обоих подходов,  диверсификация путём накопления стратегического опыта. Существует два пути диверсификации: • внутренний рост  проведение диверсификации деятельности существующего предприятия; • внешний рост-диверсификация путем слияний и поглощений. Известны такие явления, как слияние — объединение капиталов двух или нескольких компаний (дружественное объединение); поглощение  когда одна из компаний приобретает контрольный пакет акций другой компании и превращает ее в подразделение компании-покупателя (агрессивное объединение). Вертикальный комплекс (концерн)  хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале входящих в него предприятий (Газпром). Финансово-промышленная группа (ФПГ)  группа финансово связанных предприятий, включающая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач. Стратегический альянс  группа независимых предприятий, которая создается на определенное время и связана современными информационными технологиями. Эти предприятия объединяют свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятных рыночных возможностей. В США такие объединения называются виртуальными корпорациями. Стратегии предприятий различных отраслей Стратегии инновационных предприятий По мере развития отрасли темп внедрения инноваций падает, а рост производства поддерживается за счет увеличения доли рынка. В любой отрасли предприятие должно определить: 1. На какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент? 2. Можно ли что-то предпринять, чтобы существенно замедлить спад или ускорить подъем? В настоящее время растущими отраслями являются: • телекоммуникации, электрическая связь, • микроэлектроника, • биотехнологии, генная инженерия, • производство средств информатизации производства, • сфера услуг. Успех в этих отраслях достигается за счет внедрения инноваций и наступательной инновационной стратегии. Инновации появляются в результате взаимодействия достижений НТП и возникающих новых проблем и потребностей. У инновационных предприятий существуют две главные проблемы: 1. Как сделать инновацию рентабельной и быстро окупить затраты на нее? 2. Как обезопасить себя от последователей и имитаторов? Предприятие-лидер на определенном товарном рынке всегда является и лидером инноваций (IBM, Sony, Kodak, Siemens и другие). Они имеют общую главную цель - защититься от нападающих и догоняющих и усилить свои конкурентные преимущества. Для инновационных предприятий наиболее эффективна наступательная стратегия. Для лидеров характерна стратегия расширения глобального спроса, которая особенно эффективна на начальной стадии жизненного цикла товара. Но лидеры могут применить и оборонительную стратегию для защиты от имитаторов. Для этого существуют следующие средства: • ноу-хау, патенты на изобретения и промышленные образцы; • технологическое развитие; • использование преимуществ, обеспечиваемых опытной кривой; • консолидация рынка за счет интенсивной сбытовой политики; • конфронтация с конкурентами в ценовой и неценовой конкуренции. Лидер, стремясь сохранить свои позиции, тратит много средств на инновации, разработки, рекламу, маркетинг. Имитаторы не делают таких затрат и не рискуют, в отличие от лидера. Они неотступно следуют за лидером, действуя по принципу «и я тоже здесь». Такие фирмы преследуют цель осознанного раздела рынка и мирного сосуществования. На лидеров постоянно нападают другие, нелидерские организации. К прямой атаке прибегают только венчурные фирмы. Другие стремятся найти нишу, отличную от ниши лидера. При этом обычно применяется стратегия «атака через цену», то есть предложение того же товара по существенно более низкой цене (японские фирмы). Для уменьшения риска потерь рекомендуется следующее поведение инновационных предприятий: 1) инновации должны быть основаны на стратегическом планировании; 2) предприятия должны иметь пакет патентов или ноу-хау для обеспечения прочного положения на рынке; 3) необходимо постоянно выявлять новые потребности клиентов; 4) очень важно правильно выбрать момент выхода с новым товаром на рынок. Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок». Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка, добиться высокой престижности своего изделия. Потребители ассоциируют высокие цены с высоким качеством товара. Прямо противоположная стратегия - стратегия «низких цен», которую инновационные предприятия применяют для прорыва на рынок. Но эта стратегия применяется обычно к не самым сложным изделиям. Стратегия инновационного предприятия всегда создается заново, потому что она не может опираться на экстраполяцию тенденций. Стратегии предприятий зрелых отраслей Эти предприятия всегда должны выбирать одну из базовых стратегий: - лидерство в издержках (в себестоимости продукции); - дифференциация продукции; - фокусирование. Зрелые отрасли могут превратиться в стагнирующие. Чтобы этого не произошло, нужно внедрять многие инновации или использовать новые элементы прежних стратегий. Например, рынок домашней аудиотехники, вступая в полосу спада, получил новую жизнь благодаря появлению важной инновации - компакт-дисков. Основные опасности в зрелой отрасли: - неправильная оценка состояния дел в отрасли и КФУ; - пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка; - нерациональный ответ на ценовую конкуренцию; - проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями. Но самую большую опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях Основное конкурентное преимущество - лидерство в издержках. Перспективной стратегией является и стратегия расширения рынка. Когда предприятия работают в зрелой отрасли, то средние по конкурентоспособности фирмы ощущают падение прибыли. Чтобы ее стабилизировать, необходимо снизить расходы на разработки и рекламу, но такая политика не может быть длительной. Если же предприятие находится в кризисном состоянии, то для оживления производства необходимо принять следующие меры: - изменить структуру управления, повысить самостоятельность подразделений; - усилить финансовый контроль; - сосредоточиться на обновлении ассортимента товаров; - активно проникать на зарубежные рынки; - проводить другие мероприятия, способствующие повышению эффективности деятельности: улучшать качество товаров и маркетинг, наращивать усилия по снижению себестоимости, уменьшать долги. К анализу деятельности предприятий в зрелых отраслях применим закон Парето: 20% факторов оказывают 80% влияния на эффективность деятельности. Стратегии предприятий в отраслях, подверженных спаду Конкурентные преимущества отраслей, находящихся в стадии спада: - известность торговой марки; - тесные связи с выгодными покупателями; - гибкость в использовании ресурсов; - большая доля рынка, если проявляется экономия на масштабе производства; - при сокращении бизнеса - возможное уменьшение издержек. Выбор оптимальной стратегии предприятий зависит от пяти составляющих: - перспектив рынка; - связи с другими направлениями бизнеса; - интенсивности конкуренции; - позиции фирмы на рынке; - барьеров выхода из отрасли. Для того, чтобы выяснить стратегии бизнеса в таких отраслях, существует матрица (рис.10): Отраслевое окружение - + Лидерство или ниша Сбор урожая или быстрое избавление Ниша или сбор урожая Быстрое избавление + - Конкурентные преимущества Рис. 10. Матрица оптимальной стратегии Лидерство принадлежит одной из немногих фирм. На умирающем рынке это может означать быстрый уход с рынка других компаний. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать мнение, что дела катятся в пропасть, а отрасль бесперспективна. В нише рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти. Сбор урожая - управляемое сокращение инвестиций с целью получения максимальных доходов. Быстрое избавление - быстрый уход с рынка в момент, когда еще можно удачно избавиться от активов. Рекомендации для предприятий, находящихся в стагнирующей отрасли 1. Рассматривать спад как потенциальную возможность изменения стратегии. 2. Избегать войн с конкурентами и не собирать урожая, не имея для этого определенного потенциала. Анализ предприятия, попавшего в полосу спада, должен завершиться самостоятельным определением пределов существования в данной отрасли. Предприятие не должно пассивно ожидать своего банкротства. Глобальная стратегия В настоящее время уже очевидно, что и Россия подвержена тенденциям глобализации экономики. Глобализация позволяет крупным предприятиям ощутить экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров. Наиболее известные приёмы ведения глобального бизнеса те же, что и у лидеров инноваций, а также у Coca-Cola, McDonalds, Sony и других ТНК. Эти корпорации производят одинаковые продукты, и услуги для всех стран. Стратегия глобализации основана на предпочтении потребителями более дешевых, стандартизированных товаров на локальных рынках. Это не дифференцированный подход, и он выгоден не для каждого рынка. Поэтому на практике выбирается нечто среднее. Крупнейшие компании действуют по принципу «стандартизация везде, где возможно, а дифференциация – только там, где необходимо». Глобализация экономики – усиление взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимости экономик, экономических систем разных стран мира; интернационализация производства и капитала, ведущая к установлению идентичных норм и условий ведения хозяйственной деятельности в странах, различающихся уровнем развития, видом общественно-политической и социально-экономической системы. Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей фирмы к возможностям глобального рынка. «Глобальный» не означает, что фирма стремится охватить своим влиянием весь мир. Просто в современном мире все большее влияние получает международная конкуренция. Она становится основным фактором угрозы, которая может привести к потере рыночных позиций фирмы. Для крупнейших корпораций глобализация является способом единовременного укрепления своих позиций и на внутреннем, и на мировых рынках. Американский рынок составляет всего 25% мирового рынка, поэтому американская компания, которая хочет захватить более 25 % мирового рынка, вынуждена использовать стратегию глобализации. Еще более остро эта проблема стоит перед японскими корпорациями, потому что их возможности таковы, что внутренний рынок потребляет только 10 % их продукции и услуг, а 90 % должны быть вывезены в другие страны. Глобализация бизнеса может привести к следующим конкурентным преимуществам: - владение факторами, обеспечивающими снижение издержек фирмы по сравнению с издержками конкурентов; - владение источниками дефицитного сырья, уникальными сборочными комплексами. Теория конкурентного преимущества утверждает, что страна будет иметь сравнительные преимущества в тех видах товаров, которые интенсивно используют факторы производства (труд, сырьё и т. д.), имеющиеся в относительном изобилии внутри страны. Глобальная стратегия позволяет использовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкуренции в другой части мира - это перекрестное субсидирование. При использовании иностранных инвестиций преследуют две главные цели: - преодоление тарифных барьеров; - получение выгод от государственной поддержки инвестиций. Поэтому организация предприятий в других странах - это важный пункт формирования благоприятного отношения к фирме и завоевания внешних рынков. Доступ к стратегически важным рынкам - это элемент глобализации экономики. Присутствие на таких рынках важно и престижно для предприятия, даже если оно (присутствие) не приносит фирме прибыли. Глобализация бизнеса ведёт к тому, что наряду с использованием имеющихся факторов производства всё большее значение приобретают следующие условия: 1. обеспечение прочных позиций фирмы в ценовой конкуренции в глобальном масштабе; 2. инновационная активность фирмы; 3. умение использовать новые телекоммуникационные и информационные средства. Стратегические альтернативы и реализация стратегии Для каждой фирмы необходимо сформулировать стратегические альтернативы и критерии выбора наилучших вариантов из этих альтернатив. Стратегии инвестиций в товарные рынки отвечают на вопрос «где конкурировать?». Стратегии достижения конкурентных преимуществ отвечают на вопрос «как конкурировать?». Все факторы, которые определяют выбор стратегии, с трудом поддаются количественному выражению, плохо прослеживаются их взаимосвязи, оценка рисков затруднительна. Изучая альтернативы, надо помнить, что ресурсов для одновременной проработки ряда возможностей может не хватить. Идеальное решение невозможно гарантировать. Зачастую первым шагом является определение миссии предприятия, роль которой состоит в том, что в процессе её определения выдвигаются и рассматриваются разные предложения, то есть формулирование миссии может быть средством генерации и отбора альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности фирмы, однако иногда полезно сначала определить миссию. Предприятие должно регулярно анализировать те области деятельности, где оно может реализовать свои конкурентные преимущества. Результатом может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже активов. Причины выделения или продажи отдельных бизнес-единиц многочисленны. В конечном счете, главной целью здесь является стремление избавиться от малоэффективной бизнес-единицы. Возможные критерии выбора альтернатив можно объединить в пять групп, и каждую альтернативу необходимо оценить на предмет ее соответствия возможностям и угрозам внешнего окружения. Для достижения конкурентных преимуществ необходимо использовать все ресурсы и сферы деятельности предприятия. Группы критериев выбора альтернатив: 1. реакция на возможности и угрозы; 2. получение конкурентных преимуществ; 3. соответствие целям предприятия; 4. реализуемость стратегии; 5. учёт взаимосвязей с другими стратегиями предприятия. При принятии решения о выборе лучшей конкурентной стратегии принимается во внимание следующее: 1. возможно, наиболее важным критерием является то, как стратегия соотносится с результатами SWOT-анализа; 2. другим важным аспектом является следующий момент: сможет ли выбранная альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей; 3. нужно убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную альтернативу, взаимосвязаны; 4. достаточна ли доля рынка, предполагаемая в рамках реализации стратегического плана, чтобы поддержать необходимый уровень доходов от инвестиций; 5. необходимо оценить риск реализации данной альтернативы, особенно, если речь идёт о привлечении крупных активов; 6. необходимо оценить реакцию на данную альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде. Условия реализации стратегии 1. Структура и система управления предприятия Фирма МакКинси выделила семь факторов, наиболее сильно влияющих на развитие предприятия («7S»): 1. стратегия; 2. структура; 3. система; 4. квалификация; 5. персонал; 6. стиль управления; 7. культура организации. Управленческая структура - это взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями предприятия, направленные на выполнение миссии и достижение целей. Как правило, изменения в организации стремятся начать с организационной структуры (структуры управления). Но изменение структуры управления - весьма болезненный процесс, потому что непосредственно затрагивает интересы всех работников. Людям свойственно сопротивляться любым изменениям. Один из ключевых измерителей структуры - степень централизации управления. Большой проблемой является определение, как стратегия (например, стратегия продвижения на новый рынок) соотносится с существующей структурой управления, кто в этой структуре будет отвечать за реализацию стратегии. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения нужно сделать для успешного осуществления стратегии. Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами, прежде всего материальными, финансовыми, человеческими. При осуществлении стратегии важная роль отводится маркетинговой деятельности. Нужно выбрать рыночную позицию и осуществить комплекс маркетинговых мероприятий. Большое влияние на выбор стратегии оказывает тип производства. Непрерывное производство становится все более распространенным явлением. На нем используется автоматизированное оборудование, которое может работать круглосуточно, продукция унифицирована, поэтому стратегия дифференциации здесь исключается, упор делается на стратегию низкой себестоимости. Приблизительно 80% крупных корпораций в развитых странах при изучении соотношения между постоянными, переменными затратами и прибылью используют понятие «точка безубыточности». Расчёт этой точки оказывает большую пользу при проведении стратегических исследований. Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Информационные системы выполняют четыре основные функции: 1. быть основой анализа внешней и внутренней среды; 2. автоматизировать рутинные операции; 3. помогать в принятии традиционных решений; 4. обеспечивать надежной информацией процесс принятия стратегических решений. 2. Культура персонала Процветающие корпорации всегда имеют сильную организационную культуру. Низкий уровень организационной культуры может стать главной причиной провала стратегии. Корпоративная культура обычно отражает миссию организации. Она включает и доминирующую ориентацию деятельности. Практика показала, что та или иная стратегия требует людей определенного типа. Уровень и существо мотивации персонала сильно влияет на реализацию стратегии. По мнению экспертов консалтинговой фирмы МакКинси, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. Важным конкурентным преимуществом предприятия в настоящее время может стать система непрерывной подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства, основное предназначение этой системы ─ готовить не узких специалистов, а дженералистов, которые хорошо ориентируются в вопросах стратегии, диверсификации, инноваций и обладающих в то же время знаниями в конкретных практических сферах, имеющих навыки работы с информационными потоками. Поэтому в настоящее время все крупнейшие корпорации, особенно те, которые входят в первую сотню в мире, уделяют громадное внимание человеческим ресурсам, стремясь сделать их безусловным фактором силы компании. Когда осуществляются текущие работы в области стратегического анализа, любая компания стремится объективно оценить и проранжировать внутренние стратегические факторы (см. табл. 14). Назначение такого рода таблиц - определить степень готовности предприятия к реализации стратегии. Таблица 14 Синтез внутренних стратегических факторов Стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка 1. Факторы силы: - культура (качество) труда; - опыт высшего руководства; - вертикальная интеграция; - международная ориентация производства; - отношение к персоналу. 2. Факторы слабости: - НИОКР, ориентированные на технологию; - каналы распределения; - финансовое положение; - глобальная позиция; - производственное оборудование. Взвешенная оценка _ _ В соответствии с моделью стратегического управления выбранная предприятием стратегия реализуется в первую очередь через разработку стратегических планов, систему бюджетов, как стоимостного выражения осуществления этих планов, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида внутрифирменного планирования: - стратегическое (перспективное) - горизонт планирования свыше 5 лет; - среднесрочное - горизонт планирования от 3 до 5 лет; - текущее (тактическое) - горизонт планирования 1 год. Для того, чтобы система планирования помогала, а не мешала реализации стратегии, необходимо обеспечить координацию и взаимоувязку планов различных уровней (см.табл. 15). Таблица 15 Определение и выбор стратегических альтернатив Стратегии 1. Стратегии инвестиций в товарные рынки (с помощью, например, матрицы БКГ): - уход с рынка (для товаров «собак»); - «снятие сливок» (для товаров «коров»); - удержание на рынке (для товаров «проблем»); - проникновение на рынок и рост (для товаров «звезд») 2. Другие стратегии: - развитие рынка; - создание новых рынков; - создание новых товаров; - диверсификация. 3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ: - низких издержек; - дифференциации; - фокусирования (два варианта); - первопроходца; - синергизма. 4. Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, финансы и т.д.) 5. Ресурсы и сферы деятельности Критерии выбора 1. Реакция на возможности и угрозы внешней среды; 2. Получение конкурентных преимуществ: - использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов; - нейтрализация слабых сторон своей фирмы и сильных сторон конкурентов. 3. Соответствие целям предприятия: - достижение заданных долгосрочных показателей; - совместимость целей и миссии. 4. Выполнимость стратегии: - достаточность наличных ресурсов; - совместимость стратегии с внутренней организацией предприятия. 5. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: - достижение портфельного баланса; - учет реализуемости стратегии; - использование эффекта синергизма. Технология разработки стратегии управления Управление организацией начинается с выработки стратегии ее развития, являющейся центральным элементом стратегического управления. Не всегда при формулировке стратегии развития организации руководитель точно рассчитывает ресурсы, которыми может располагать организация. Бывают случаи, когда технологии, с помощью которых предполагается достичь поставленных стратегических целей, оказываются недостаточными для решения возникающих при этом проблем. Так, например, если на момент выработки стратегии отсутствует знание рынка, на котором ожидается реализация продукции или оказание услуг, то достаточно высока вероятность того, что произведенная продукция вообще вряд ли будет реализована в предполагаемых объёмах. При выработке стратегии организации формулирующие се руководители не всегда обладают необходимой информацией о персонале и менеджерах, которым доверено управление организацией, а значит, и достижение стратегических целей. Не всегда даётся адекватная оценка их профессиональных возможностей. Приведем ряд рекомендаций и практических советов, которыми целесообразно воспользоваться при выработке стратегии развития организации. 1. Определение стратегии организации Как подойти к определению стратегии организации, которую решено создать или которая уже создана, но при этом необходимо сменить или переосмыслить заново стратегические цели? Для этого надо определить основные составляющие стратегии: стратегические цели, стратегические технологии, стратегические ресурсы, управление, обеспечивающее достижение стратегических целей. Для того, чтобы сделать процесс выработки стратегии организации более технологичным, воспользуемся специально разработанными формулярами, содержащими вопросы, на которые стоит ответить, определяя стратегию организации. Ответы на поставленные вопросы необходимо поместить в соответствующей графе формуляра. Процесс обдумывания поставленных вопросов, анализа и оценки проблемы поможет более эффективно организовать выработку стратегии организации. Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии. Основным мотивом, ради которого функционирует предприятие, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли это интерес? И всегда ли он является самым главным? В некоторых случаях не менее важными для руководителя организации являются определенная сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственную идею, популярность, социальный статус и т. д. А наибольший интерес может представлять получение новых возможностей. Чтобы лучше определить интересы, которые привели к созданию организации, общие интересы партнеров, лежащие в основе выработки стратегии организации, целесообразно заполнить приводимый ниже специально разработанный формуляр 1 (табл. 16). В формуляре разделены провозглашаемые интересы руководства организации и их глубинные интересы. Дело в том, что далеко не всегда удается в окончательном, завершенном виде сформулировать те интересы, которыми руководствуются при создании или реструктуризации организации. В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят при создании организации, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов «провозглашаемые» и «глубинные» интересы можно было бы воспользоваться, например, терминами «интересы до обсуждений» и «интересы после обсуждений». При определении стратегических целей каждому из тех, кто принимает участие в выработке стратегии организации, целесообразно сформулировать «интересы до обсуждения». После активного обсуждения, которое может быть организовано, например, с использованием метода «мозговой атаки», следует еще раз вернуться к этому вопросу и сформулировать «интересы после обсуждения». Таблица 16 Образец формуляра 1 Формуляр № 1 Стратегические интересы Сравнительная оценка важности глубинных интересов (по 5-балльной шкале) Лица, принявшие решение о создании организации Провозгла­шаемые Глубинные Общие глубинные 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 3 Чтобы пояснить разницу между провозглашаемыми и глубинными интересами, приведем пример некоммерческого партнерства, в объявленные стратегические цели которого не входили финансовые интересы. Однако в своей деятельности оно уделяло основное внимание привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были немалыми. К процессу обсуждения стратегических целей организации могут быть привлечены эксперты — люди, обладающие необходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием руководителей организации. Ими могут быть даны полезные советы, высказаны критические замечания, оценена реализуемость стратегических замыслов. Это может способствовать более четкому пониманию глубинных интересов партнеров при создании организации. Кроме того, у руководства организации глубинные интересы могут различаться, и это естественно. Поэтому целесообразно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, на основании которых и будут сформулированы стратегические цели организации. Сравнительная оценка важности глубинных интересов поможет еще раз переосмыслить сравнительную ценность сформулированных общих глубинных интересов и, возможно, исключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными. Сравнительную оценку важности собственных глубинных интересов может провести и каждый из партнеров самостоятельно. Это поможет ему более четко определить свою позицию при установлении общих глубинных интересов организации. И естественно, что при создании организации между партнерами должен быть достаточно высокий уровень взаимного доверия и достаточно близкие или взаимодополняющие глубинные интересы. Заполнение формуляра 1 позволит еще раз убедиться в том, что и взаимное доверие существует, и глубинные интересы близки или дополняют друг друга, а значит, имеются необходимые предпосылки для успешной деятельности организации. Если же организация создается одним человеком, то проблемы согласования интересов или наличия необходимого доверия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в этом случае, поскольку обсуждение замыслов, консультации с экспертами, оценка сравнительной важности глубинных интересов могут оказать влияние на них или же способствовать их уточнению. Следующим шагом при формировании стратегии организации должно стать определение ожидаемых основных результатов ее деятельности, которая оценивается при заполнении формуляра 2 (табл. 17). Целесообразно определить временные рамки получения существенных результатов деятельности создаваемой организации. Естественно, и намечаемые временные рамки, и ожидаемые результаты могут носить оценочный характер, являться недостаточно точными, приблизительными. Таблица 17 Образец формуляра 2 Формуляр № 2 Ожидаемые стратегические результаты деятельности Сравнительная важность результата (по 5-балльной шкапе) Ожидаемая дата получения результата Ожидаемые результаты Вероятность получения результата (в долях единицы) 1 1 2 3 2 1 2 3 3 1 2 3 После определения ожидаемых результатов деятельности создаваемой организации необходимо установить, как, какими способами они будут получены, с помощью каких стратегических технологий. Например, в металлургии решено создать специальное производство, в котором предполагается использовать технологию металлизованных окатышей; или другой пример: партнеры решили создать фирму и закупить технологическую линию для выпечки и последующей продажи хлебобулочных изделий высокого качества. Может быть, например, принято решение организовать разработку с использованием накопленного опыта компьютерной системы, поддерживающей разработку бизнес-планов, и т. д. Стратегические технологии, способы реализации целей, стоящих перед организацией, также целесообразно четко представлять. Для этого необходимо заполнить формуляр 3 (табл. 18). Однако для того, чтобы ожидаемые стратегические результаты были получены, необходимо не только владение способами их получения (стратегическими технологиями), но и наличие у создаваемой организации необходимых ресурсов. Таблица 18 Образец формуляра 3 Формуляр № 3 Стратегические технологии Ожидаемые результаты Способы получения результата Степень вклада в получение результата (в долях единицы) 1 1 2 3 2 1 2 3 3 1 2 3 Информация о ресурсах, которыми располагает организация для достижения стратегических результатов и которые необходимы для их достижения, должны быть представлены в формуляре 4 (табл. 19). Напомним, что под ресурсами при управлении организацией понимается не только сырье, материалы, энергия, персонал, финансы, но и все то, без чего не может быть достигнут ожидаемый результат: информация, деловые партнеры, имидж, реклама и т. д. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся стратегические технологии и ресурсы для достижения ожидаемых результатов, необходимо наличие эффективной системы управления. Система управления включает руководителей, которым делегированы полномочия, необходимые для достижения целей, и организационные структуры, позволяющие осуществлять процесс управления в организации. Формируя стратегию создаваемой организации, необходимо отчетливо представлять, как будет осуществляться управление, которое обеспечит получение ожидаемых результатов. Поэтому при формировании стратегии организации целесообразно заполнить формуляр 5 (табл. 20). Таблица 19 Образец формуляра 4 Формуляр № 4 Стратегические ресурсы Ожидаемые результаты Используемые технологии Необходимые виды ресурсов Необходимые объемы ресурсов 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Таблица 20 Образец формуляра 5 Формуляр № 5 Стратегическое управление Наименование ожидаемого результата Организационные структуры, обеспечивающие получение результата Руководители, которым делегируются полномочия 1 1 2 3 1 2 3 2 1 2 3 1 2 3 3 1 2 3 1 2 3 Проведя указанную подготовительную работу, можно с использованием информации о стратегических интересах партнеров, стратегических технологиях, ресурсах, ожидаемых результатах сформулировать стратегические цели, к достижению которых будет стремиться создаваемая организация. Формированию стратегических целей при создании организации придается особое значение, поскольку именно цели деятельности организации отражают основную сущность ее стратегии. Поэтому они должны быть четко сформулированы, однозначно понимаемы, ибо во многом определяют деятельность организации. При определении стратегии организации стратегические цели нередко приходится детализировать, т. е. определять, из каких более частных целей состоит глобально сформулированная цель, формировать иерархию целей. Как уже говорилось, при определении стратегических целей организации необходимо учитывать и интересы партнеров, создающих организацию, и ожидаемые результаты деятельности создаваемой организации, и наличие технологий, необходимых ресурсов и управления, обеспечивающих достижение ожидаемых результатов. Для того, чтобы сформулировать стратегические цели создаваемой организации, необходимо ответить на вопросы, содержащиеся в формуляре 6. В графе «Приоритеты реализации целей» указывается ранг важности соответствующей стратегической цели. Против самой важной цели ставится «1», против следующей по важности — «2» и т. д. Если стратегические цели имеют одинаковую приоритетность, то им присваивается одинаковый ранг. Так, например, если при создании организации поставлены две стратегические цели: завоевать в городе рынок высококачественной видеотехники и получить через год 500 млн. руб. прибыли, то их сравнительная важность во многом зависит от ситуации, сложившейся для партнеров к моменту создания организации. Если глубинным интересом партнеров является обеспечение перспективного бизнеса и они считают, что имеет смысл вложиться в перспективное дело, которое может принести дивиденды в будущем, то на первое место по важности они поставят первую из целей. Если же для них более важен быстрый результат, то на первое место по важно­сти они поставят вторую цель. В графе «Существующие риски достижения цели» указываются наиболее важные обстоятельства, которые могут послужить препятствием в реализации цели. Например, если одной из стратегических целей создаваемой организации является импорт трикотажных изделий, то риск повышения таможенных пошлин может сделать эту цель практически недостижимой из-за потери экономической целесообразности. В графе «Альтернативные цели» имеет смысл определить стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация, если окажется, что поставленная при ее создании стратегическая цель не может быть достигнута. Таблица 21 Образец формуляра 6 Формуляр № 6 Стратегические цели Стратегические цели Приоритеты реализации целей Существующие риски достижения цели Степень уверенности в достижении цели (в долях единицы} Альтернативные цели 1 1 2 3 1 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 1 2 3 3 1 2 3 Так, например, для организации, поставившей перед собой в качестве стратегической цели импорт трикотажных изделий, в качестве альтернативной цели может выступать реализация отечественных трикотажных изделий. После того, как стратегические цели определены, получаем сформированную стратегию организации. Информация о стратегии организации объединяется в формуляре 7 (табл. 22). Таблица 22 Образец формуляра 7 Формуляр № 7 Стратегия организации Стратегические цели Ранжирование целей по важности Условия, необходимые для достижения организацией целей Технологии Ресурсы Управление 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Области стратегических позиций Пространство стратегических позиций может быть разбито на 36 условных областей (см. рис. 11) при условии, что в каждой такой области наблюдается относительное равенство условий бизнеса и стратегических альтернатив. Указанное пространство можно представить четырьмя под­пространствами (или квадрантами), в которых поведение организаций радикально отличается. Характеристика областей стратегических позиций Агрессивные позиции «Лидер». Компания ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные конкурентные преимущества, Макросреда адекватна бизнесу компании, а ее стратегический потенциал позволяет полностью контролировать этот бизнес. «Агрессор». Стратегический потенциал компании полностью позволяет контролировать условия бизнеса в адекватной макросреде. Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества. Консер­ватор Скупой рыцарь Свой среди чужих, чужой среди своих Кандидат в мастера Агрессор Лидер Кулак Середняк Гадкий утенок Еще не муж, уже не мальчик Надежда Авторитет Хуторянин Люмпен Блэк Джек Трудный ребенок Испытатель Коллега Колхозник Цыган Дойная корова Собака Стажер Подрас­тающая смена Сухой лист Флюгер Коробочка Трутень Кокон Новый русский Банкрот Живой труп Обломов Дон-Кихот Чичиков Баловень судьбы Рис. 11. Пространство стратегических позиций «Кандидат в мастера». Компания с высоким стратегическим потенциалом осуществляет свой бизнес в адекватных макроусловиях. Однако она, характеризуясь хорошими конкурентными преимуществами, функционирует в недостаточно привлекательной отрасли или ведет свой бизнес в привлекательной отрасли, но не обладает высокими конкурентными преимуществами. «Авторитет». Компания обладает сильными конкурентными пре­имуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенциала компании макросреде достаточно высока. Некоторое ухудшение макроусловий нейтрализуется высоким стратегическим потен­циалом, и наоборот. «Надежда». Наиболее типичный представитель стратегических позиций агрессивного профиля. Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды. «Еще не муж, уже не мальчик». Компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества. «Коллега». Компания с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли; характеризуется в то же время недостаточным стратегическим потенциалом или функционирует в условиях нестабильной макросреды. «Испытатель». Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но обладает недостаточным стратегическим потенциалом, или макросреда, в которой она действует, является не совсем благоприятной. «Трудный ребенок». Компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен нейтрализовать неблагоприятные условия макросреды. Консервативные позиции «Консерватор». Компания характеризуется очень высоким стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать условия макросреды. Однако бизнес свой ведет в одной из самых непривлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ. «Скупой рыцарь». Компания с очень высоким стратегическим потенциа­лом функционирует в очень благоприятных условиях макросреды. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие конкурентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли. «Свой среди чужих, чужой среди своих». Бизнес, осуществляемый компанией, полностью адекватен макросреде. Стратегический потенциал очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. «Кулак». Компания ведет свой бизнес в одной из самых непри­влекательных отраслей, не обладает никакими конкурентными преимуществами. Но при этом характеризуется высоким стратегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение условий макросреды. «Средний класс». Компания относится к малопривлекательным отраслям деятельности и имеет низкие конкурентные преимущества, но имеет значительный стратегический потенциал, способный противостоять изменяющимся макроусловиям. «Гадкий утенок». Стратегический потенциал компании достаточно полно контролирует условия макросреды. Потенциал относительно высок, макроусловия осуществления бизнеса благоприятны. Но отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества. «Хуторянин». Компания занимается одним из самых непривлекательных видов деятельности и не имеет никаких конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал компании еще способен в определенной мере нейтрализовать негативное действие изменяющихся условий макросреды. «Люмпен». Стратегический потенциал компании или недостаточно высок в благоприятных условиях макросреды, или же в основном тратится на преодоление ее негативного влияния. Бизнес осуществляется в непривлекательной отрасли и не имеет преимуществ по сравнению с конкурентами. «Блэк Джек». Компания ведет бизнес в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигла необходимых конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал способен противостоять изменяющимся условиям макросреды. Оборонительные позиции «Банкрот». Компания, функционирующая в сугубо неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый компанией, не имеет никаких конкурентных преимуществ и ведется в одной из самых непривлекательных отраслей. «Живой труп». Компания, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес в непривлекательной отрасли. Вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятным климатом макросреды, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять его воздействию, отсутствует. «Обломов». Деятельность компании ведется или не в той отрасли, которая достаточно привлекательна, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. Стратегический потенциал компании минимален, макроусловия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны. «Сухой лист». Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. В связи с тем, что стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов. «Флюгер». Решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. Стратегический потенциал компании очень низок. Деятельность компании, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли. «Коробочка». Стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. Кроме того, отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества. «Колхозник». Конкурентные преимущества компании, ведущей свой бизнес в очень непривлекательной отрасли, отсутствуют. Стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий. «Цыган». Компания, функционирующая в малопривлекательной отрасли, характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании. «Дойная корова». Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать макроусловия осуществления бизнеса. Конкурентный статус компании недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательностью. Конкурентные позиции «Баловень судьбы». Компания, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет свою деятельность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом компания, функционирующая в абсолютно неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. «Чичиков». Компания функционирует в достаточно привлекатель­ной отрасли и характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятной макросредой, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять ее воздействию, отсутствует. «Дон Кихот». Негативное воздействие макроусловий абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом компа­нии, так как он минимален. Кроме того, компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. «Новый русский». Вид бизнеса, выбранного компанией, относится к очень привлекательным. Конкурентный статус компании максимален. Однако стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. «Кокон». Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов. «Трутень». Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конкурентный статус, или статус компании среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. «Подрастающая смена». Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий. «Стажер». Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли. Но воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании. «Собака». Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать изменяющиеся факторы макросреды. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень сильные конкурентные преимущества. Приложение Стратегическое управление Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен Настоящая наша забота — не сегодняшняя сила, а жизненная необходимость действовать сегодня, чтобы создать нашу завтрашнюю силу. Кальвин Кулидж Зачем нужно стратегическое управление? Стратегическое управление — это не задача, а скорей необходимость повсеместного применения в организации определенного набора управленческих навыков с целью реализации корпоративной стратегии. Стратегическое кросс-функциональное управление иг­рает ключевую роль в эффективном использовании тех­нических достижений. Чтобы дать возможность техниче­ским специалистам внести наибольший вклад в результаты деятельности компании, менеджеры должны шире смот­реть на свои функции и понимать, как они интегрируются в систему организационных процессов и в конечном счете в корпоративную стратегию. Основная цель процесса стратегического управления Основная цель экспериментального стратегическо­го обучения и процесса управления — выяснить, какие из возможных стратегий или их элементов являются наибо­лее надежными по сравнению с другими сценариями, и ис­пользовать эти здоровые элементы для выработки страте­гического устремления — стержневой стратегической цели развития организации. Новый системный подход к стратегическому управлению Большинство современных школ стратегического ме­неджмента воюют между собой, что связано с односторон­ним взглядом на сущность стратегического управления. Эти школы постулируют различные подходы к формули­рованию стратегии, а на самом деле концентрируются на различных частях одного и того же процесса. Однако се­годня менеджеры должны работать со всей бизнес-системой целиком, а не с отдельными ее частями, не только для того, чтобы внести оживление в формулирование страте­гии, но и чтобы придать реальную энергию всему процессу стратегического развития. Современный стратегический менеджер должен практиковать сбалансированное лидер­ское управление, сфокусированное на достижении резуль­татов, и применять комплексный подход ко всей бизнес-системе. На теоретическом уровне в данном направлении недав­но произошли определенные положительные изменения. Существует несколько очень интересных новейших эклек­тических подходов к формулированию стратегии, соеди­няющих различные компоненты устаревающих линейных школ. В качестве примеров можно назвать школы обуче­ния и дизайна, базирующиеся на концепции динамичных способностей, или школу динамичной стратегии, основан­ную на продуктивном знании. Последним теоретическим достижением в области стратегического управления явля­ется ресуренная модель. Три уровня корпоративной стратегии Формулирование и реализация корпоративной страте­гии может осуществляться на трех уровнях: 1) корпоративный уровень; 2) уровень бизнес-единицы (подразделения); 3) функциональный уровень, или уровень департа­мента. На корпоративном уровне задача менеджера — обеспе­чить создание организацией потребительской ценности. Это делается путем управления портфелем направлений бизнеса, обеспечения успешного функционирования каждого подраз­деления (бизнес-единицы) в течение продолжительного вре­мени, развития подразделений компании и обеспечения того, чтобы они были совместимы друг с другом. Продукты и услуги производятся подразделениями (биз­нес-единицами). Роль корпорации состоит в управлении своими подразделениями, продуктами и услугами так, что­бы все названные элементы были конкурентоспособны и вносили синергичный вклад в стратегическое развитие корпорации. Стратегические цели на разных иерархических уровнях 1. Корпоративная стратегия касается главным образом выбора областей бизнеса, в которых фирма будет действо­вать, а также разработки и координации портфеля направле­ний бизнеса. Стратегия на корпоративном уровне включает вопросы корпоративного видения и миссии, конкурентных контактов, системы управления бизнес-процессами, управления взаимодействием подразделений и практики менедж­мента. 2. К бизнес-стратегии относятся планы боевых дейст­вий и тактические приемы борьбы с конкурентами. Стратегической бизнес-единицей может быть любой центр прибыли, для которого возможно составление отдельных планов, независимо от других подразделений корпорации. На уровне подразделения рассматриваются такие стратеги­ческие вопросы, как практическая координация оператив­ных единиц и создание устойчивого конкурентного пре­имущества для производимых продуктов и услуг. Форму­лирование и реализация бизнес-стратегии осуществляются путем позиционирования и дифференцирования бизнеса по отношению к конкурентам; кросс-функционального управления бизнес-процессами на уровне подразделений; прогнозирования изменений в технологиях и покупатель­ских предпочтениях и адаптации стратегии к этим измене­ниям; влияния на природу конкуренции средствами стра­тегических и политических действий; построения страте­гических альянсов и коинновации с другими подразделе­ниями и покупателями. 3. Функциональная стратегия касается оперативных ме­тодов, относящихся к функциональным бизнес-процессам, цепочке формирования ценности и другим выбранным для данного бизнеса действиям по созданию добавочной стои­мости. Сюда также входят развитие и координация ресурсов (люди, разработки, финансы и т.д.), использование которых позволяет эффективно и продуктивно реализовать имею­щиеся бизнес-стратегии. Вместо предисловия Одна из наиболее важных задач менеджеров — вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения— стратегической пи­рамиды, — куда входят связанные между собой видение, миссия, цели и стремления. Однако для подавляющего большинства компаний на­личие хорошо определенных видения и миссии ничего не меняет. Если видения и миссии используются лишь для опубликования в ежегодных отчетах и вывешивания для всеобщего обозрения в холле для посетителей, процесс их выработки окажется абсолютной потерей времени и пустой тратой задействованных талантов. Одна из основных при­чин бесполезности таких видений и миссий для достижения желаемых результатов — наивность большинства менедже­ров и руководителей. Ничто не происходит само собой, как по волшебству. Чтобы заряжать людей энергией и направ­лять их работу, видения и миссии не должны быть лишь над­писью на стене. Руководители и менеджеры должны дейст­вовать, руководствуясь ими, причем так, чтобы все это виде­ли, и постоянно напоминать о них своим сотрудникам. Видение Видение — это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего дос­тичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурент­ных терминах. Видение описывает широкие, активные и направленные в будущее намерения. Это — образ, который компания должна поставить выше своих целей еще до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая, как он будет достигнут. Пример видения: «Стать лидирующей в мире компанией в области производства автомобилей и сопутствующих товаров и услуг» (Ford). Констатация миссии Констатация миссии облекает в конкретную форму кор­поративное видение и взгляд лидеров на направление дея­тельности, намерение, ценности и стержневые компетен­ции организации. Для корпоративных лидеров она является жизненно важным элементом мотивирования сотрудников, поскольку позволяет им ощутить приоритеты фирмы. Пример миссии: «Миссия компании Chrysler— удовле­творять покупателя. Мы достигаем этого с помощью совершенства инженерных решений, инновационных продуктов высшего качества и передовых услуг. И мы работаем как команда». Постановка целей Основным результатом стратегического планирования после сбора всей необходимой информации является по­становка корпоративных целей на основе видения и мис­сии. Цели должны быть конкретными, дерзкими, но дос­тижимыми в течение определенного периода времени. Стратегическое устремление Стратегическое устремление — это корпоративное виде­ние того, чего фирма хочет достичь в отдаленном будущем. Оно должно фокусироваться не на сегодняшних проблемах, а на завтрашних возможностях. Оно должно быть довольно дерзким, задавать направление, создавать атмосферу новых открытий и возможностей, чтобы зажечь подчиненных. Для стратегического устремления важны логика, уни­кальность и атмосфера открытий, которые позволяют со­трудникам реализовать его максимально успешно. Люди должны его понимать, верить в него и действовать в соответ­ствии с ним. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Формулировка стратегического намерения должна помочь организации и ее сотрудникам разделить общее намерение выжить и процветать, а также заглянуть в будущее. Отличие стратегического устремления от традиционных видений и миссий • Традиционным корпоративным видениям и миссиям часто не хватает атмосферы новых открытий и возможно­стей, первопроходческого духа, которые являются ключевы­ми компонентами стратегического намерения. • Открытия и вновь открывшиеся возможности служат платформой для развития стратегического устремления. Оно основывается на видении того, как ситуация будет выглядеть через 10—15 лет. Стратегическое устремление рисует карти­ну повседневной жизни покупателя и описывает те ради­кальные перемены, которые надо совершить в сегодняшнем мире. Оно прогнозирует будущие потребности покупателя и факторы успеха, необходимые для их удовлетворения. КАК ВЫБРАТЬ МЕЖДУ «ОСНОВАННЫМ НА СТРАТЕГИИ» И "ОСНОВАННЫМ НА ВОЗМОЖНОСТЯХ» ПОДХОДАМИ К РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА Используй подход, основанный на стратегии Используй подход, основанный на возможностях Известная среда Неизвестная среда Стабильная среда Нестабильная среда В основе лежат существую­щие компетенции, способ­ности, продукты и рынки В основе лежат новые ком­петенции, способности, про­дукты и рынки Требуется консолидация Требуется быстрый рост Нужны стабильность и определенность Нужны перемены, неопреде­ленность приемлема Недостаточная гибкость и динамичность, слабая база для корпоративного венчуринга Хорошая гибкость и дина­мичность, развитая база для корпоративного венчуринга Пример стратегического устремления — мечта компании Coca-Cola поместить бутылочки «Коки» на расстояние вытянутой руки от каждого потребителя в мире. Даже если ты видишь будущее правильно, время наступления конкретных событий трудно предсказать, и влияние их неясно. Джон Кей Что такое управление стратегией? Управление стратегией — это процесс, обеспечиваю­щий получение организацией выгод от использования со­ответствующей корпоративной стратегии, которая наилуч­шим образом отвечает потребностям организации в дан­ный момент времени. Что такое инновационные стратегии? Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся в отрасли методы создания потребительской ценности, что­бы удовлетворить новые, нарождающиеся потребности по­купателя, создать дополнительную ценность как для инве­сторов, так и для потребителей и открыть для фирмы но­вые рынки и новые группы покупателей. Различие между стратегическим программированием и инновационными стратегиями • В стратегическом программировании менеджер мо­жет реально разделить планирование и исполнение, фазы формулирования стратегии и ее реализации. • Инновационные стратегии основаны на том, что не­возможно предсказать заранее, как будут развиваться события или что сработает, а что нет. Поэтому менеджер по­стоянно переплетает формулирование и реализацию стра­тегии, корректируя свои действия по мере того, как ставит новые эксперименты, осваивает новые подходы и методом проб и ошибок набирается знаний и опыта. Придумай отрасль заново Придумать отрасль заново — значит изменить в ней правила конкуренции, разработать принципиально новые продукты или' услуги или осуществить изменения фунда­ментальных финансовых отношений между компаниями в вашей цепочке создания потребительской ценности. Динамичная стратегия как источник устойчивого конкурентного преимущества Претворение в жизнь непрерывно развивающейся стратегии является источником устойчивого конкурент­ного преимущества, которое не может быть скопирова­но соперниками. Чтобы быть успешной в сегодняшней турбулентной экономике, стратегия должна быть дина­мичной. Руководители динамичных фирм постоянно производят переоценку своих стратегий, чтобы привести их в соответствие с изменениями в рыночной среде, дея­тельности компании и ее целях. Экспериментирование с новыми стратегиями — важный компонент динамично­го роста фирмы. Постоянное тестирование, адаптация и развитие того, что вызвало успех у покупателя, и есть путь вперед. Стратегическое программирование имеет смысл, когда ожидается, что мир замрет ила будет изменяться предсказуемо. Генри Мшщберг Что такое стратегическое программирование? Лидер должен быть гарантом того, что реализация стратегий будет в максимальной степени приближена к их формулировкам, которые, в свою очередь, должны наи­более точно отражать стратегическое намерение. Стратегическое программирование — это планирова­ние того, как сформулированная стратегия может наи­лучшим образом превратить стратегическое намерение в реализованную стратегию. Для того чтобы стратегическое программирование ра­ботало, необходимо соблюдение двух условий: простота и стабильность. краткосрочных планов, программ и бюджетов. Каждый уро­вень планов должен иметь соответствующий уровень бюд­жетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь. Планирование, программирование и бюджетная система (ППБС) В модели стратегического программирования разработ­ка плана и его реализация происходят последовательно. • Формулирование стратегии: на основе заранее опре­деленной миссии и соответствующих ей целей и задач ме­неджер определяет альтернативные стратегии и оценивает их, чтобы выбрать наиболее подходящую. • Реализация стратегии осуществляется при помощи тактических приемов, описанных в серии более детальных и краткосрочных планов, программ и бюджетов. Каждый уровень планов должен иметь соответствующий уровень бюджетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь. Сильные стороны стратегического программирования • Стратегическое программирование облегчает обсуж­дение стратегических вопросов и достижение интеграции между различными иерархическими уровнями и функцио­нальными подразделениями организации. • Стратегическое планирование, проведенное надле­жащим образом, вооружает всю организацию своего рода дорожной картой, где проложен маршрут дальнейшего дви­жения, и способствует развитию индивидуальной инициа­тивы. Слабые стороны стратегического программирования В эпоху быстрых перемен организациям вряд ли сто­ит полагаться на стратегическое программирование как на основу процесса стратегического управления. Страте­гическое программирование может успешно применяться только в особых, исключительно стабильных условиях, — а такие условия становятся все более редким явлением. К другим слабым сторонам стратегического программиро­вания относятся угасающая жизнеспособность традицион­ных механистических организаций, неэффективность ста­рых подходов командной экономики и сложность осуще­ствления стратегического планирования в условиях быстро изменяющейся рыночной среды. Б случае сложных адаптируемых систем комплексность может создать конкурентное преимущество во многих ситуациях. Мюррей Гелл-Манн Что такое FutureStep? FutureStep — это новый процесс стратегического управ­ления, который помогает компаниям, особенно крупным многонациональным адаптируемым корпорациям, сде­лать гибкость и быстрое реагирование неотъемлемой ча­стью каждого аспекта своей деятельности. Это модульный инструмент. Его части могут быть ис­пользованы как независимо, так и в рамках целой про­граммы в качестве руководства по стратегическому при­нятию решений. Зачем нужен FutureStep? Процесс FutureStep создан для того, чтобы помочь ор­ганизациям найти правильный путь в усложняющейся и непредсказуемой рыночной среде будущего. Это достига­ется путем содействия развитию организации как слож­ной разведывательной системы. Основное внимание фокусируется на том, что органи­зация может сделать сегодня, чтобы увеличить свою спо­собность к адекватным действиям и устойчивому разви­тию в будущем. История создания Этот подход к стратегическому управлению развивался в течение нескольких лет благодаря практическим экспе­риментам, проводимым многонациональными корпора­циями в различных отраслях в Европе, Северной Америке и Азии. Среди организаций, которые первыми стали ис­пытывать этот подход к стратегическому управлению, — ЪМ, British Telecom (ВТ), The British National Health Service, Dutch Telecom, Hewlett-Packard, Jardine Matheson, Shell, State Farm Insurance и US Department of Defense. Преимущества, которые дает организациям применение FutureStep 1. Улучшение возможностей для сбора и анализа ин­формации в корпорации, что приводит к повышению ка­чества принятия решений и ускорению обучения. 2. Формирование более ясного и твердого стратегиче­ского устремления, что приводит к уменьшению риска. 3. Улучшение адаптивности, повышение скорости и гибкости реагирования на внешние перемены. 4. Оптимизация дизайна организации, когда структу­ра организации отражает, как в зеркале, ее функции и содержит в себе собственные способности к трансфор­мации. 5. Внутренние и внешние участники бизнеса находят­ся в гармонии с общей устойчивой моделью экосистемы бизнеса, вместе с которой организация развивается. Типы тактик Бизнес-тактики — это маневры, которые подразделе­ние компании — бизнес-единица — использует в борьбе с конкурентами, чтобы создавать новые ниши на рынке, развивать и расширять их, уходить от угроз и помогать ус­пешной реализации более общей корпоративной страте­гии. Классификацию тактик можно проводить по двум ди­хотомическим шкалам: оборона— атака и профилакти­ка — бой. Наступательные тактика более агрессивны — вместо ожидания атак со стороны конкурента наступающая фир­ма берет инициативу в свои руки и начинает контролиро­вать ситуацию на рынке. Оборонительные тактики применяются, когда фирма предпочитает защищать сложившуюся ситуацию и реаги­ровать на внешние события по мере их возникновения. Вторая шкала бизнес-тактик предполагает выбор меж­ду предупредительными, или профилактическими, дейст­виями и вступлением в бой. Предупредительные тактики помогают избежать кон­курентных войн. Маневры проводятся так, чтобы полу­чить преимущество над конкурентом, не вызывая его при этом на открытый бой. Боевые тактики включают в себя различные активные маневры и действия, характерные для реальной битвы ме­жду Соперниками. Путем наложения этих дихотомий друг на друга созда­ется матрица, состоящая из четырех ячеек. Она использу­ется для организации широкого разнообразия известных тактик в более общие и удобные для работы категории: уп­реждение, атака, сдерживание и реакция. Упреждение является агрессивным действием, наце­ленным на то, чтобы опередить потенциальных соперни­ков и занять новую рыночную нишу раньше их, дабы из­бежать конкуренции. Широко известные тактики упреж­дения включают радикальные инновации, атаки с новыми идеями на самого себя, демонстрацию мощи и захват. Атака означает прямую конфронтацию на позициях, занимаемых конкурентами. Атаки могут осуществляться в разных формах: лобовая атака, обход с фланга, партизан­ская война и длительная осада. Цель тактики сдерживания — повлиять на расчеты со­перника, касающиеся того, что он может выиграть или проиграть, если атакует ваши позиции. В результате при­менения этой тактики можно убедить потенциального аг­рессора, что атака будет для него невыгодна, или изменить направление атаки так, чтобы она стала менее опасной для обороняющегося. Фирмы, реагирующие на атаку со стороны конкурен­тов, также могут выбирать различные тактики действия, которые включают контратаку, быстрое преследование конкурента, начавшего занимать новую нишу рынка, со­кращение своих позиций или отступление. Десять школ В настоящее время в стратегической теории домини­руют десять глубоко укоренившихся, хоть и узких концеп­ций. Ученые и консультанты продолжают фокусироваться на этих односторонних подходах, однако менеджеры долж­ны стараться увидеть картину своей стратегии со всех сто­рон. На самом деле самые крупные неудачи в области стра­тегического управления происходили именно тогда, когда менеджеры принимали одну из этих концепций чересчур близко к сердцу. Школа дизайна рассматривает процесс создания страте­гии как достижение оптимального баланса между внутрен­ними силами и слабостями организации и внешними угро­зами и возможностями для нее (SWOT-анализ). Школа планирования использует тот же принцип, что и школа дизайна, но с одним исключением: здесь использу­ется более формальный подход. Эта концепция плохо соот­ветствует требованиям новой, быстро изменяющейся эко­номики, поскольку не допускает ни создания стратегии в реальном масштабе времени, ни творчества. Школа позиционирования сужает стратегию до несколь­ких основных позиций, выбранных путем формально­го анализа ситуации в отрасли. Таким образом, создатели стратегии превращаются в аналитиков. Предпринимательская школа, как и школа дизайна, в центр процесса ставит руководителя, но, в отличие от шко­лы дизайна и в полном контрасте со школой планирования, при создании стратегии полагается в основном на интуицию. Школа познания характеризуется более субъективным взглядом на стратегическое управление: познание исполь­зуется для создания стратегий как творческих интерпрета­ций, а не для простого построения карты реальности. Школа обучения подвергает сомнению директивные ме­тоды прочих перечисленных здесь школ. Она заявляет, что стратегии постоянно развиваются, что стратегом может быть любой человек в организации и что формулирование и реализация стратегии переплетаются. Силовая школа основывает формулирование стратегии на силе, причем микросиловая школа во главу угла ставит политическое давление внутри организации, а макросило-вая — оказание давления на внешних игроков. Культурная школа, в противоположность основанной на личных интересах и фрагментации силовой школе, фоку­сируется на общих интересах и интеграции. Создание стра­тегии рассматривается как социальный процесс, корни ко­торого лежат в культуре организации. Стратегическое пре­имущество является продуктом культурных факторов, ко­торые трудно скопировать. Экологическая школа ставит на первое место рыночную среду и подстраивает стратегию под ее требования. Конфигурационная школа смотрит на организацию как на структуру — связанный набор характеристик и типов по­ведения — и таким образом в некотором смысле объединя­ет подходы прочих школ. Например, в механистических, стабильных организациях упор делается на планирование, а в динамичных и быстрорастущих — на предприниматель­ское лидерство. Различие между воином и обычным человеком состоит в том, что воин видит во всем вызов и возможность новых достижений, в то время как обычный человек видит во всем либо благословение, либо проклятие. Карлос Кастанеда 2500 лет — и все еще молода Книга Сун Цзы «Искусство войны» — одна из лучших книг о стратегии и конкуренции. Она была написана при­близительно в 500 г. до н. э. На протяжении более 25 сто­летий секреты, описанные Сун Цзы, помогают читателям книги найти и упрочить свое конкурентное преимущество. «Искусство войны» — первая классическая книга по тео­рии ведения войн — предлагает четкую философию того, как найти путь к успеху. Эта философия работает в любой конкурентной среде, где люди соревнуются или борются друг с другом за достижение некоторой цели. Сегодня мно­гие лидирующие бизнес-школы во всех странах мира учат своих студентов тому, как создать конкурентное преиму­щество, опираясь на методы Сун Цзы. В стратегическом управлении книга «Искусство войны» послужила прочным фундаментом для создания школы позиционирования. Принципы этой школы доминировали во взглядах на фор­мулирование стратегии в 1980-х гг. История успеха. Гари Гальярди, ведущий специалист Америки по использованию методов Сун Цзы в современ­ной конкуренции, дважды пытался создать свой бизнес, прежде чем открыл для себя «Искусство войны». Первая фирма стабильно приносила убытки, и после двух лет бес­плодных стараний Гари ее закрыл. Вторая развалилась ме­нее чем через год. После того как Гари начал изучать мето­ды Сун Цзы, дела его третьей фирмы пошли в гору. Журнал Inc. включил ее в число 500 наиболее быстрорастущих ча­стных предприятий Америки. Пять элементов, используемых для сравнения конкурентных позиций Философии. Конкурент с сильной философией — силь­ный конкурент. Ясная философия упрощает принятие ре­шений. Если ты поймешь философию своего противника, ты сможешь предсказывать его действия. Небо. Высокие тенденции находятся вне зоны твоего влияния. Ты должен уметь предсказывать их изменения и адаптироваться к ним. Земля. Ты борешься и на Земле, и за нее. Земля — осно­ва всей конкуренции, поскольку за нее-то люди и борются. Конкуренты различаются на основе позиций, которые они занимают на Земле. Ты можешь и должен сам выбрать поле боя. Твой выбор поля боя — ключевой компонент твоего успеха. Лидер. Успех конкурентного отряда зависит от пяти качеств его лидера: храбрости, разума, четкости указаний, доверия и заботы о людях. Методы. Эффективность методов зависит от пяти факторов: система, организация, обучение, поддержка и стандарты. Школа позиционирования Как упоминалось выше, эта инструктивная школа стра­тегического управления доминировала в теории формулиро­вания стратегии в 1980-х гг. После ряда более ранних работ на эту тему, включая «Искусство войны» Сун Цзы, написан­ную 2500 лет назад, особое влияние на развитие данного на­правления оказали идеи Майкла Портера, профессора Гар­вардской бизнес-школы, сформулированные им в 1980 г. Основные силы Модель Портера описывает основные силы, опреде­ляющие конкуренцию в отрасли, и дает картину того, как эти силы взаимодействуют. В соответствии с этой моде­лью конкуренцию внутри отрасли определяют новые кон­курентные игроки, продукты, которые могут служить за­менителями других продуктов, способность поставщиков влиять на цены и материалы в отрасли, возможности поку­пателей влиять на условия сделок и общее состояние кон­куренции между фирмами. Таким образом, для разработки эффективных стратегий менеджеры должны понять прин­цип действия тех сил внутри отрасли, которые определяют уровень конкурентоспособности фирмы в ней, и соответ­ственно реагировать на них. Недостатки модели Портера Наступление новой эры быстрых, системных и ра­дикальных перемен требует более гибких и динамичных подходов к формулированию стратегии. Сегодня формулирование корпоративной стратегии должно представ­лять собой комбинацию различных описанных выше ме­тодов — рассудительное конструирование, интуитивное создание видения и постоянное обучение. Этот процесс должен ориентироваться как на трансформацию, так я на сохранение существующих ценностей. Он использует как индивидуальную мысль, так и социальное взаимодействие и опирается как на сотрудничество, так и на конфликт. Разработчикам стратегии следует полагаться на анализ до, программирование после и переговоры во время ее созда­ния. И все это вместе происходит в ответ на воздействие сил окружающей среды, описанных Портером. Традиционные модели стратегического управления, та­кие как модель пяти сил Портера, фокусируются на внеш­ней по отношению к компании конкурентной среде. Боль­шинство из них не пытается взглянуть внутрь компании. В противоположность им новая ресурсная модель подчер­кивает необходимость эффективного соответствия внутрен­них способностей компании условиям внешнего рынка. Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны замещающих товаров • Относительная стоимость замещающих товаров. • Стоимость перехода с одного товара на другой. • Желание покупателя переключиться на замещаю­щий товар. Новый взгляд на стратегическое управление ресурсная теория В настоящее время доминирующим взглядом на сущ­ность бизнес-стратегии является ресурсная теория. Она ос­новывается на концепции экономической ренты и взгляде на компанию как на коллекцию способностей. Такой подход к выстраиванию стратегии играет как связующую, так и интег­рирующую роли, которые дают ему огромное преимущество по сравнению с другими механизмами стратегического при­нятия решений. В отличие от модели входа/выхода (модель В/В) ресурс­ная модель основывается на утверждении, что внутрифир­менная среда в виде ресурсов и способностей компании яв­ляется более важной для определения стратегических дейст­вий, чем внешняя рыночная среда. Вместо того чтобы фоку­сироваться на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, диктуемой условиями и ограничениями внешней среды, как рекомендует модель В/В, ресурсная модель при­зывает строить стратегию с опорой на уникальные ресурсы и способности фирмы. Выбранная стратегия должна позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать свои основные способности и преимущества для использования возможно­стей, возникающих во внешней бизнес-среде. вития существующих ресурсов и способностей и создания но­вых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках. ресурсы и способности Ресурсы — это «исходные данные» для производственно­го процесса фирмы, такие как финансы, оборудование, уме­ния индивидуальных сотрудников, патенты и талантливые менеджеры. Ресурсы могут быть разделены на три категории: физический капитал, человеческий капитал и организацион­ный капитал. Способность — это потенциальная пригодность интегри­рованного набора ресурсов для выполнения какой-либо дея­тельности или дерзкой задачи. Устойчивое конкурентное преимущество: В соответствии с ресурсной моделью конкурентное преиму­щество компании создается на основе ее способности собрать и использовать нужную комбинацию ресурсов. Устойчивое кон­курентное преимущество достигается путем постоянного развития существующих ресурсов и способностей и создания новых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках. Ресурсы и способности Ресурсы — это «исходные данные» для производственно­го процесса фирмы, такие как финансы, оборудование, уме­ния индивидуальных сотрудников, патенты и талантливые менеджеры. Ресурсы могут быть разделены на три категории: физический капитал, человеческий капитал и организацион­ный капитал. Способность — это потенциальная пригодность интегри­рованного набора ресурсов для выполнения какой-либо дея­тельности или дерзкой задачи. Создание экономической ренты Ресурсная модель стратегического управления обращает особое внимание на создание экономической ренты за счет отличительных способностей фирмы. Экономическая рен­та, или экономическая добавочная стоимость (ЭДС), — это то, что компании зарабатывают сверх стоимости капитала, использованного в их бизнесе. Это — мера конкурентного преимущества, а конкурентное преимущество, в свою оче­редь, — это единственное средство, с помощью которого компании могут заработать экономическую ренту на кон­курентном рынке. Цель компании — увеличить экономиче­скую ренту, а не прибыль. Компании, которые увеличивают свои прибыли, но не свою экономическую ренту (например, за счет инвестиций и приобретений, в которых прибыли не покрывают стоимости капитала), разрушают сами себя. Что такое менеджмент на основе сознательности Управление на основе сознательности — это действия, которые создают гармонию между людьми, ресурсами и методами для достижения целей, ведущих к развитию че­ловека, расширению социальных благ и повышению гло­бального благосостояния. Основные принципы • Материальное богатство вторично, духовное совер­шенство первично. • Этичный бизнес посвящает себя священной цели всеобщего благоденствия. Бизнес не бывает ни черным, ни белым. Бизнес священен! Все зависит от того, в ка­ком духе он был создан и как ведется, от принципов, на которых он построен и на использование которых на­строен. • В гуманистическом подходе, отношении и поведе­нии скрывается гораздо больше преимуществ, чем тради­ционные менеджеры могут себе представить в самых сме­лых мечтах. • Ценности, ориентация на ценности и лидерство, ос­нованное на ценностях, развиваются на основе опыта. • Поскольку духовность абсолютна, борьба за ее реа­лизацию — бесконечный процесс перемен. Бизнес-кейс: Корпоративные стратегии развития сознательности, предлагаемые Hewlett Packard Следующие стратегии предлагаются любой организа­ции, желающей стать глобальным гражданином. 1. Возьми на себя обязательства. Высшее руководство, включая высшее руководство поставщиков, должно принимать в этом участие. Ожидания должны быть определены, и программа должна быть официально опубликована. 2. Сделай так, чтобы все узнали. Программа и ее цели должны стоять во главе угла, определяя базис для ра­боты с сотрудниками и поставщиками. Создай веб­сайт, сделай программу предметом постоянного об­суждения, чтобы люди всегда помнили о ней. Также важно делиться выгодами, получаемыми от програм­мы, и пропагандировать их. Твои поставщики должны знать, что тот, кто примет участие в программе, получит больше контрактов. 3. Информируй и сотрудничай. Открытое информиро­вание и активное участие гораздо важнее, чем любые политические акции. Информирование приводит к быстрому участию. 4. Создавай альянсы, чтобы добиться успеха. Партнер­ства могут создаваться на нескольких уровнях, вклю­чая: а) внутренних акционеров (особенно тех, кто ра­ботает с поставщиками); б) членов цепочки поставок; в) промышленные группы; г) правительственные уч­реждения; д) неправительственные организации. P.S. Путешествие к социальной сознательности — дело непростое, но важно помнить, что это— путешествие. Главное — начать, с чего можешь. Если ждать, когда все условия и планы будут созданы, путешествие может ни­когда не начаться. Так что не жди. Начинай двигаться! Человек, не обладающий информацией, не может взять на себя ответственность. Человек, которому предоставили информацию, не может не взять на себя ответственности. Ян Карлсон Что такое бизнес-интеллидженс? Бизнес-интеллидженс (БИ) — это процесс сбора данных из области бизнеса, превращение данных в информацию, а затем в знания. Составной частью бизнес-интеллидженса является кон­курентная разведка, концентрирующаяся на вскрытии за­мыслов конкурентов и поиске слабых мест в их бизнесе. История концепции Первая известная ссылка на бизнес-интеллидженс была сделана в книге Сун Цзы «Искусство войны», где ут­верждается: для того чтобы выиграть войну, ты должен пре­красно знать как свои собственные сильные и слабые сто­роны, так и сильные и слабые стороны твоего противника. Недостаточное знание как того, так и другого может при­вести к поражению. Бизнес-интеллидженс — это искусство просеивания огромного количества данных, обработки важных сведе­ний и представления их в виде информации — как внутренней (об операциях фирмы), так и внешней (сведения о .рынке), — на основании которых менеджмент может дей­ствовать и создавать стратегии. Цели Информация, которую необходимо получить, вклю­чает информацию о потребностях покупателя, о том, как покупатель принимает решения, о конкуренции, об ус­ловиях в отрасли и об общих экономических, технологи­ческих и социальных тенденциях. Бизнес-интеллидженс проводится для создания устойчивого конкурентного пре­имущества и является в некоторых случаях важным клю­чевым направлением деятельности. Этот процесс всегда проводится с .конкретной целью, которая является про­изводной от цели организации или корпоративного виде­ния. Цели могут быть близкими (например, квартальные результаты) или дальними (например, повышение стои­мости акций, завоевание определенной доли отрасли или рынка и т.д.) Внешние и внутренние источники перемен Перемены, создающие возможности, могут происхо­дить как внутри предприятия или отрасли, так и вне их. Таким образом, необходимо создать трехуровневую сис­тему бизнес-интеллидженс, чтобы собирать и анализиро­вать информацию о состоянии дел внутри предприятия, о структуре отрасли и рынка, а также о внешних силах, таких как демографическая ситуация, изменения во взглядах и предпочтениях покупателей и новые знания. Инноваторы, которые хотят использовать новые знания, должны прово­дить тщательный анализ как имеющихся знаний, так и тре­бований к получению новых знаний. Мир бизнеса — это большая детская песочница, только с зыбучими песками. Ричард Штигель, банкир Рыночная среда Рыночная среда — это набор политических, экономи­ческих, социальных и технологических (ПЭСТ) сил, кото­рые находятся главным образом вне зоны контроля и влия­ния конкретной организации и могут иметь как положи­тельное, так и отрицательное влияние на ее бизнес. Фирма может также активно влиять на бизнес-среду, например, путем создания радикально новых технологий. ПЭСТ-анэлиз Сегодняшний мир — быстро изменяющаяся арена дей­ствия. Изменения ряда факторов будут сильно влиять на вашу фирму и отрасль в целом. Классическая схема ПЭСТ определяет четыре основные категории внешних факторов (политические, экономические, социальные и технологи­ческие), которые влияют на способность вашей организа­ции выживать и процветать. Политические перечислите Экономические перечислите Социальные перечислите Технологические перечислите Экосистема бизнеса Экосистема бизнеса (экономическая сеть) — это сооб­щество действующих внутри определенной рыночной сре­ды организаций и игроков, которые сотрудничают и кон­курируют в сети экономических взаимоотношений. Эти взаимоотношения развиваются с течением времени в ре­зультате общего воздействия сил рыночной среды и кон­кретных поступков различных игроков. Стратегический ландшафт Стратегический ландшафт, также называемый бизнес-пространством, — это «игровое поле» организации. Термин «бизнес-пространство» происходит из предположения, что компании занимают на рынке позиции, границы которых могут быть очерчены путем определенных измерений. Раз­мер прибыли, которую какая-либо фирма создает для ак­ционеров, определяется объемом бизнес-пространства, занимаемого фирмой, и значимостью этой позиции. Модель бизнеса Модели бизнеса описывают различные возможные кон­фигурации основной идеи бизнеса, то, как эта идея добав­ляет бизнесу ценности, и то, как она вплетается в отличи­тельные способности компании, создавая ей устойчивое конкурентное преимущество. По сути, бизнес-модель опи­сывает механизм превращения инновации в экономиче­скую ценность для бизнеса и потребительскую ценность для его покупателей. Эффективный менеджер живет в настоящем, но фокусируется на будущем. Джеймс Л. Хайес Пять стратегических вопросов Главное в современном стратегическом управлении — уметь задавать правильные вопросы. И делать это необхо­димо своевременно, то есть, по сути, непрерывно. Джек Уэлш, легендарный бывший исполнительный ди­ректор компании General Electric (GE), задавал следующие пять вопросов, чтобы понять, в каком направлении дви­жется то или иное бизнес-подразделение. 1. Как выглядит твоя глобальная конкурентная среда? 2. Что сделали твои конкуренты в последние три года? 3. Что ты им сделал за тот же самый период? 4. Как они могут тебя атаковать в будущем? 5. Что ты планируешь сделать, чтобы перепрыгнуть че­рез них? Две стратегические альтернативы Перед любой фирмой стоят две взаимосвязанные стра­тегические альтернативы. 1. Вести за собой перемены в отрасли или следовать за ними? 2. Удерживать свою уже созданную конкурентную позицию или сменить название игры и попытаться перепозиционировать свой бизнес? Цели корпоративной стратегии Область устремлений Определение вопросов, которые должны рассмат­риваться на корпоративном уровне. Эти вопросы могут включать определение видения, миссии и це­лей корпорации, вид бизнеса, которым корпорация должна заниматься, и способы интеграции и управ­ления бизнесом. Конкурентные контакты Определение области конкурентной деятельности корпорации. Деятельность менеджмента и отношения между подразделениями Корпоративная стратегия стремится создать синергическое взаимодействие между подразделения­ми путем организации и координации совместного использования сотрудников и других ресурсов, ин­вестирования финансовых ресурсов в совместные проекты и совместную деятельность и участия под­разделений в осуществлении другой корпоратив­ной деятельности. Практика менеджмента Корпорации определяют, каким образом подразде­ления должны управляться: через прямое корпора­тивное вмешательство (централизация) или через автономное управление (децентрализация). Методы бизнес-стратегии Методы бизнес-стратегии предписывают: 1) смотреть внутрь: проводить стратегический анализ потенциала компании, чтобы определить ее отличитель­ные способности и дополнить их набором воспроизводи­мых способностей (или дополняющих активов фирмы), которые дадут компании возможность продавать свои от­личительные способности на рынке; 2) смотреть наружу: проводить стратегический анализ отраслей и рынков, в которых компания работает, чтобы определить те рынки, где способности фирмы могут соз­дать ей конкурентное преимущество. Роль стратегии предприятия Успешными являются те компании, которые фокуси­руются на своих усилиях стратегически. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Чтобы удовлетворить и пре­высить ожидания покупателей, бизнес-команда должна руководствоваться общей корпоративной стратегией. Ус­пешная стратегия повышает ценность компании в глазах покупателей, на которых она нацелена, благодаря тому, что в течение длительного периода компания удовлетворяет их потребности лучше, чем конкуренты. Стратегия — это выражение того, как компания пози­ционирует себя по отношению к рынку, на котором она действует, и по отношению к другим компаниям, с кото­рыми/она конкурирует. Это план развития компании, на­целенный на создание устойчивого преимущества перед конкурентами. Главный стратегический вопрос: почему разные компании, работающие в одной и той же среде, до­биваются разных результатов? Два ключевых вопроса стратегии: - Каковы источники и характеристики успешного сочетания способностей и среды? Почему компании добиваются успеха? - Как могут компании и их менеджеры сделать это сочетание более эффективным? Как компании добиваются успеха? Стратегия дает ответ на следующие вопросы: - Каковы источники устойчивого конкурентного преимущества компании? - Как компаний будет позиционироваться по от­ношению к конкурентам в течение длительного времени, чтобы создать и защитить свое конку­рентное преимущество? - Каковы ее ключевые стратегические приори­теты? Очень важно никогда не прекращать задавать вопросы. Альберт Эйнштейн Зачем нужен SWOT-анализ? При стратегическом планировании для любой компа­нии полезно провести анализ, который принимает во вни­мание не только ее собственный бизнес, но и бизнес ее конкурента и состояние рыночной среды. Успешные компании развивают свои сильные сторо­ны, находят и устраняют то, что может оказаться их внут­ренней ахиллесовой пятой, и избегают внешних угроз. Они также постоянно наблюдают за внешней рыночной средой и замечают и используют открывающиеся возможности быстрее, чем конкуренты. Анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) — инструмент, ко­торый многие фирмы используют в этом процессе. Проведение SWOT-анализа помогает определить пути исправления слабых сторон бизнеса и в то же самое время развития его сильных сторон. В идеальном варианте ком­пании удается сделать так, чтобы ее сильные стороны со­ответствовали рыночным возможностям, возникающим в результате некоторых слабостей ее конкурентов. Базовый SWOT Сильные стороны. Что твоя компания делает хорошо? Что выделяет вас на фоне конкурентов? Какие преимуще­ства у вас есть перед другими компаниями? Слабые стороны. Перечисли области, где имеются сложности. Есть ли у вас финансовые проблемы, пробле­мы роста или другие трудности? На что жалуются поку­патели? Какие потребности сотрудников пока не удалось удовлетворить? Возможности. Найди области, в которых ваши силь­ные стороны используются недостаточно. Появились ли на рынке новые тенденции, совпадающие с вашими возмож­ностями? Существуют ли ниши на рынке продуктов или услуг, в которые вы могли бы хорошо вписаться, но пока еще не вступили в конкурентную борьбу? Угрозы. Поищи во внешней рыночной среде факторы, которые могли бы нанести ущерб вашему бизнесу. Стано­вятся ли ваши конкуренты сильнее? Появляются ли новые тенденции, которые выпячивают ваши слабости? Видишь ли ты другие угрозы успеху твоей фирмы? Продвинутый SWOT Более глубокий SWOT-анализ помогает лучше понять конкурентную ситуацию, в которой действует компания. Можно усилить базовый SWOT за счет более детальной ин­формации о конкурентах и ее тщательного анализа. Можно также более подробно изучить рыночную среду — зачастую возможности появляются в результате ее изменения. Так­же существует возможность углубить SWOT-анализ путем проведения опросов как внутри фирмы, на разных ее уров­нях, так и снаружи, среди покупателей и экспертов. Определив корпоративное видение, необходимо создать венчурное предприятие для его достижения. Просто подниматься по ступенькам лестницы недостаточно — мы должны сами лестницы превратить в ступеньки. ВайсХавнер Многофакторная матрица GE для оценки портфеля видов бизнеса Компания General Electric с помощью лидирующем кон­сультационной фирмы McKinsey and Company разработала популярный инструмент оценки портфеля направлений биз­неса, получивший название «многофакторная матрица GE». Этот инструмент помогает менеджерам разрабатывать кор­поративную стратегию на основе анализа привлекательно­сти рынка и силы позиции бизнеса в данном секторе рынке, а также силы конкурентов. Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ) корпора­ции размещается в матрице, имеющей два измерения: при­влекательность рынка (отрасли) и позиция бизнеса. На ка­ждое из этих двух измерений на самом деле влияет совокуп­ность разнообразных факторов. Привлекательность рынка может определяться такими факторами, как темпы развития отрасли, число конкурен­тов в отрасли и их слабость. Позиция бизнеса может определяться такими факторами, как ключевые сферы деятельности и возможности фирмы, сильные финансовые позиции, сила позиций компании на переговорах с поставщиками и высокий уровень исполь­зуемых технологий. Определение позиции бизнес-единицы и принятие инвестиционных решений Менеджеры могут разместить на матрице круговые диаграммы, представляющие разные направления бизнеса фирмы или ее стратегические бизнес-единицы. Размер кру­говой диаграммы должен соответствовать относительному размеру рынка по каждому виду бизнеса. Заштрихованная часть круговой диаграммы будет представлять ту долю рын­ка, которую компании удалось завоевать. Конкретные стратегии компании разрабатываются в зави­симости от того, где виды ее бизнеса, представленные круго­выми диаграммами, расположились на матрице. Если какие-либо виды бизнеса попали в ячейки, которые находятся на диагонали, идущей из верхнего левого угла в правый нижний, они имеют среднюю силу, и инвестиции в них должны про­изводиться лишь выборочно. Виды бизнеса, расположенные выше и правее от диагонали, являются самыми сильными, компания должна инвестировать в них и помогать им расти. Виды бизнеса, находящиеся в ячейках ниже и левее от диаго­нали, являются относительно слабыми, а значит, серьезными кандидатами на прекращение инвестирования. Портфельные модели создают графическую интерпре­тацию соотношения между направлениями бизнеса в кор­порации и могут помочь в создании стратегий. В то же вре­мя ни одна такая модель не может предложить универсаль­ного подхода к этим вопросам. Поэтому эти модели нельзя применять механически, и вытекающие из них заключения должны быть тщательно рассмотрены с учетом взглядов знающих и опытных менеджеров. Необыкновенные достижения являются результатом обыкновенных приготовлений. Роджер Штаубах Что такое конкурентная стратегия? Вся конкуренция базируется на потребительской ценно­сти — на создании ценности и использовании результатов ее создания. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью предоставить по­купателю уникальное сочетание видов потребительской цен­ности. Эти действия базируются на устойчивом конкурент­ном преимуществе фирмы. В чем суть конкурентной стратегии? Чтобы достичь успеха в современной гиперконкурент­ной экономике, фирма должна ориентироваться на конку­рента — опасаться его сильных сторон и искать слабые мес­та в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Компании не обязательно быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоя­щего совершенства в нескольких ключевых областях и быть достаточно сильной в остальных. Каковы новые реалии и новые стратегии выживания? Сейчас, когда всюду бушуют глобальные экономиче­ские, технологические и социальные перемены, название игры для любой фирмы — выживание. В новой экономике невозможно выжить лишь за счет технологических иннова­ций. Все большее число экспертов на всех уровнях считают, что для того, чтобы иметь больше шансов на успех, корпорации должны задействовать энергию, креативность и разум всех своих сотрудников и привлечь к сотрудничеству других внешних игроков, таких как покупатели, поставщики, инве­сторы и сообщества. Чтобы выстоять против неустанной и все возрастающей глобальной конкуренции, следует быть не таким, как все, и радикально изменить способ ведения бизнеса. Следует от­казаться от старых иерархических, основанных на противо­стоянии подходов, которые не используют должным образом людские таланты и расходуют энергию на непродуктивные конфликты. Вместо этого необходимо создать новую модель менеджмента, переключиться с управления на лидерство, управлять переменами, создать атмосферу доверия, избавить себя и других от боязни потерпеть неудачу и строить про­дуктивные партнерства, в которые каждый может привнести свои уникальные знания и таланты. Как осуществить конкурентный прорыв Д'Адвени 1. Найди новые способы создания потребительской ценности. 2. Пойми тенденции перемен и открой новые возможности. 3. Развивай способность компании действовать быстро. 4. Развивай в компании способность удивлять. 5. Измени правила игры. 6. Инвестируй в стратегическое информирование рынка. 7. Атакуй разным конкурентным оружием одновременно. Секрет успеха преуспевающих компаний- долгожшпелей в том, что они научились изобретать себя заново и двигаться впереди покупателей и рынка в процессе своего непрерывного развития. Джеф Иммелып Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Устойчивое конкурентное преимущество — это длитель­ная выгода от применения некой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уни­кальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способ­ностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность компании поддерживать и улучшать свои конкурентные по­зиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в тече­ние длительного времени. Центральная часть конкурентной стратегии Менеджеры должны сознавать, что основная их цель — это создание экономической ценности для участников бизнеса. Наилучший способ ее создать заключается в сохранении не­прерывной концентрации на устойчивых конкурентных пре­имуществах как основе создания экономической ценности. Отличительные способности — основа конкурентного преимущества В соответствии с современным ресурсным взглядом на компанию устойчивое конкурентное преимущество дости­гается путем непрерывного развития существующих и создания новых ресурсов и способностей в ответ на быстро из­меняющиеся условия рынка. Наиболее важным достоянием среди этих ресурсов и способностей, создающим потреби­тельскую ценность в новой экономике, являются знания. Компания может сохранить свое конкурентное преимуще­ство за счет двух видов способностей — отличительных и воспроизводимых — и их уникальной комбинации, кото­рая строится так, чтобы достичь синергии. Отличительные способности— характеристики компании, которые не мо­гут быть скопированы конкурентами или могут быть ско­пированы, но с невероятными сложностями, — являются базисом устойчивого конкурентного преимущества. Отли­чительные способности могут быть очень разнообразными: патенты, эксклюзивные лицензии, сильные бренды, эффек­тивное лидерство, командная работа или недокументируемые знания. Воспроизводимые способности — это те, ко­торые конкуренты в состоянии купить или создать. Таким образом, сами по себе эти способности не могут быть источ­ником конкурентного преимущества. Четыре критерия устойчивого конкурентного преимущества - Ценное. - Его трудно или дорого скопировать. - Уникальное. - Незамещаемое. Два компонента стратегии устойчивого роста Стратегия устойчивого роста бизнеса — это практиче­ский подход к достижению радикального роста завтра и получению необходимых прибылей сегодня. Равное вни­мание уделяется как улучшению существующего бизнеса, так и созданию нового. Управление ростом в условиях экономики, управляемой знаниями Тот факт, что в новой экономике рост все в большей степени базируется на знаниях, а не на оборудовании, от­крывает небывалые возможности перед предпринимате­лями и облегчает выход на рынок, особенно через Интер­нет. Ни одна фирма, как бы велика она ни была, не имеет сколько-нибудь заметной доли на постоянно развиваю­щемся рынке быстрорастущих направлений бизнеса. Лю­бая фирма, как бы мала она ни была, может выйти на ры­нок и привлечь внимание покупателя в любой точке пла­неты. Расти менее рискованно, чем не расти Динамичная стратегия роста, основанная на устойчи­вом конкурентном преимуществе и четко определенных потребностях покупателя, их постоянном изучении и экс­периментировании с ними, содержит гораздо меньше фак­торов риска, чем простая «перестановка мебели» в то вре­мя, как конкуренты растут за ваш счет. Сделай устойчивый рост бизнеса привычкой Что дает возможность компании и ее сотрудникам дос­тичь своих целей, так это стремление к неустанному росту. Рэм Чаран и Ноэль Тричи в своей книге «Каждый биз­нес — растущий бизнес» предлагают следующие стратегии создания культуры непрерывно растущей корпорации. • Верь в идею о том, что не существует такой вещи, как зрелый бизнес, и действуй в соответствии с ней. • Привей корпоративный менталитет роста всем со­трудникам компании сверху донизу. Стремление к росту — это менталитет, создаваемый корпоративными лидерами. Он зарождается от искры новой точки зрения и разгорает­ся пламенем, когда все начинают разделять идею, которую им прививают лидеры. • Сфокусируйся на идее сбалансированного роста как ключевом факторе процветания. Устойчивый рост требует обращать пристальное внимание на основы бизнеса: каче­ство, структуру себестоимости, производственный цикл, использование активов, инвестирование капитала, инно­вации в цепочках создания продукции и услуг и получения прибыли, обслуживание покупателей и все остальные ком­поненты операционного совершенства. • Обращай должное внимание как на радикальный рост, так и на повышение продуктивности. Лозунг «рост ради роста любой ценой» может оказаться рецептом краха. Эффективный рост должен быть прибыльным, устойчивым и эффективно использовать инвестированный капитал. Базовые бизнес-стратегии После того как выбрано направление развития, наибо­лее отвечающее основополагающим интересам предпри­ятия, необходимо выбрать наиболее эффективную страте­гию для продвижения новых предложений на рынке. Это означает, что теперь следует выбрать одну из нижеперечис­ленных «базовых» стратегий, впервые описанных Майклом Портером в его книге «Конкурентное преимущество». 1. Стратегия лидерства по себестоимости основывается на том положении, что фирма может организовать произ­водство и продажу продукции или услуг хорошего качества с меньшей себестоимостью, чем у конкурентов. Эта низкая себестоимость должна принести прибыль, превышающую средний уровень по отрасли. В число условий, необходи­мых для осуществления стратегии лидерства по себестои­мости, входят постоянное наличие в достаточном объеме рабочего капитала, хорошие профессиональные навыки сотрудников, занимающихся инжинирингом процессов, плотный контроль над производством и разработка дизайна продуктов с учетом удобства производства и низкой стои­мости распространения. 2. Стратегия дифференцирования заключается в создании товара или услуги, которые с точки зрения покупателя бу­дут уникальны во всей отрасли. Акцент здесь можно делать на имидже бренда, собственной уникальной технологии, характерных особенностях товара, выдающемся обслужи­вании, развитой сети дистрибьютеров или других аспектах, которые могут быть специфическими для каждой конкрет­ной отрасли. Эта уникальность также приносит прибыль, превышающую средний уровень по отрасли. Кроме того, к условиям, необходимым для осуществления стратегии дифференцирования, относятся сильные маркетинговые способности, эффективные инженерные разработки, твор­ческий потенциал персонала, способность проводить базо­вые исследования и хорошая репутация. 3. Стратегия концентрации является наиболее сложной из базовых стратегий. Она представляет собой более интенсив­ную форму либо стоимостной, либо дифференцирующей стратегии. При, построении стратегии менеджеры фокуси­руются на определенном сегменте рынка, форме товара и процессе управления себестоимостью. Эта стратегия хоро­шо подходит для ситуаций, когда нецелесообразно пытаться применять полномасштабные стратегии дифференциации или лидерства по себестоимости. Стратегия концентрации основывается на концепции обслуживания целевого рын­ка неким уникальным способом, с которым другие не могут конкурировать. Обычно это означает направленность на ис­ключительно узкий сегмент рынка, что бывает нехарактерно для данной отрасли, но вследствие минимальной конкурен­ции уровень прибыли может быть очень высоким. Современная теория бизнес-стратегии Управление стратегиями — это гораздо больше, чем соз­дание видения, прогнозирование и планирование. В новой, быстро изменяющейся экономике все существенные во­просы стратегии были пересмотрены, и теперь они связаны с реализацией, с созданием соответствия между внутренни­ми способностями фирмы и внешней рыночной средой. Два главных пути конкурирования и процветания на любом рынке 1. Сильная дифференцирующая стратегия. 2. Низкая себестоимость производства. Если ваш продукт не отличается от других, вы должны продавать по низким ценам. Чтобы продавать по высоким ценам, вы должны отличаться от других. Что такое дифференцирующая стратегия? Дифференцирующая стратегия — это интегрирован­ный набор действий, сконструированный так, чтобы по­купатели воспринимали товары или услуги, которые про­изводит или предоставляет компания, как отличающиеся от их аналогов по важным для потребителей параметрам. Дифференцирующая стратегия призывает тебя продавать нестандартные продукты покупателям с уникальными потребностями. Зачем дифференцироваться? Ключ к успешному маркетингу и конкурированию — дифференцирование. Гиперконкуренция — одна из основ­ных характеристик новой экономики. То, что раньше было совокупностью национальных рынков, где конкурировали лишь местные фирмы, превратилось в глобальный рынок, где конкурируют все со всеми и за все рынки сразу. При такой огромной конкуренции движущей силой на рынке сегодня является выбор — возможности выбора у потен­циальных покупателей слишком широки, каждая из их потребностей может быть удовлетворена за минуту. Выбор между многими вариантами всегда основан на разнице, явной или неявной, так что фирмы должны дифференци­роваться, чтобы дать покупателям повод выбрать именно их продукт или услугу. Таким образом, дифференциация — одно из наиболее важных стратегических и тактических действий, которые компании осуществляют постоянно, а не время от времени. Создание сверхдобавочной ценности (СДЦ) СДЦ означает, что вы даете покупателю больше, воз­можно, намного больше, чем раньше. Это означает, что нужно не только упростить взаимодействие с покупателя­ми, но и предоставить им решение их проблем. Чем боль­ше вы помогаете покупателям, тем большую ценность при­обретаете в их глазах, и это дифференцирует вас от конку­рентов. Три части дифференцирующей стратегии 1. Позиционирование: создай простую идею, которая от­личает тебя ох конкурентов. 2. Установление доверия: предъяви доказательства, которые делают концепцию реальной и достойной доверия. 3. Создание осведомленности: сделай так, чтобы покупатели осознали это отличие. Историй создания Метод написания сценариев Дельфи (ДНС) был изобре­тен и впервые использован в компании Toshiba Corporation в 1978 г. для разработки стратегии инноваций производства факсимильных аппаратов для малого бизнеса и домашнего использования. Прежде всего— прогнозирование Каждое действие начинается с прогнозирования. Ме­тод Дельфи широко известен своим интуитивным подхо­дом к прогнозированию. Преимущество прогнозирова­ния по методу Дельфи заключается в простоте и удобст­ве его использования. Это интегральный метод, который предлагает системный подход к разработке стратегиче­ских сценариев для продвижения инновационных про­цессов. Восемь шагов процесса Метод ДНС состоит из восьми шагов, которые можно разбить на четыре группы. 1. Результатом выполнения первых трех шагов —от пер­вичного анализа объекта через определение предмета про­гноза до составления прогноза Дельфи — является карта изменения потребностей во времени Дельфи, которая на­глядно представляет предварительную информацию о бу­дущих технологиях и услугах. 2. После этого следуют два шага написания сценария: четвертый шаг, на котором проводится морфологический анализ, и пятый, на котором составляются сценарии, фо­кусирующиеся на выявлении взаимоотношений между объектами, участвующими в прогнозе. В результате полу­чается алгоритмическая карта сценариев. 3. Из всех возможных сценариев составляется про­грамма сценариев, на основании которой разрабатывается интегральная стратегия. 4. На этапе реализации стратегии составляется прак­тическая программа, нацеленная на продвижение иннова­ции и достижение желаемых результатов. Основные преимущества При написании сценариев могут быть найдены новые факторы, которые будут влиять на развитие технологии. Для этого необходимо применить логическое мышление и определить отношения между объектами, участвующими в прогнозе. Такой подход к поиску новых значимых фак­торов и есть одно из основных преимуществ метода Дельфи. Другое преимущество метода состоит в простоте про­цесса написания сценариев, который не требует предвари­тельных фундаментальных исследований или размышле­ний, поскольку все начинается с интуитивного прогнози­рования по методу Дельфи. Любой дурак сможет нарисовать картину, но только мудрец сможет ее продать. Самюэль Батлер Что такое маркетинговая стратегия' Маркетинговая стратегия — это план, который интег­рирует основные цели компании, ее политику и последова­тельность действий в единое целое. Четыре основных ком­понента маркетинговой стратегии — стратегия создания продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвиже­ния и стратегия доставки. Маркетинговые стратегии должны фокусироваться на цели, которой надо достичь, а не на самом процессе пла­нирования. Современный подход: синергия маркетинга и Продаж В прежние времена продажи являлись в основном актом индивидуального героизма. Ключом к успешным продажам было знание продукта и покупателей. Эффективный предста­витель отдела продаж проводил презентацию продукта или услуги, представляя их в наилучшем свете, устанавливал кон­такт с покупателем, и этого было достаточно, чтобы праздно­вать победу над конкурентами. Этот подход сильно отличается от тего, как производят­ся продажи в современном мире. Сегодняшним покупателям нужны не продукты. Им нужны решения. И эти решения не должны быть упакованы в стандартную коробку. Их дизайн и отделка должны удовлетворять специфические потребно­сти покупателя. Чтобы преуспеть в таких продажах, персональной харизмы недостаточно. Сегодня искусство прода­вать включает системный подход, продажу решений про­блем покупателя, продажу на базе консультаций. Сюда так­же входит анализ потребностей покупателя, моделирование альтернативных решений, критический анализ цен, разра­ботка и реализация систем и многое другое. Это работа не одного представителя отдела продаж. Современные прода­жи — это командная игра, и очень сложная. Чтобы в ней по­беждать, нужны дисциплина и четкая организация. Работать без них — верный путь к неудаче. Новое определение ценности В новой, быстро меняющейся экономике следует скон­центрироваться на способах изменения потребительской ценности, включая новые методы ценообразования, инно­вации и эмоции. Результатом новых форм обмена «прода­вец — покупатель» явился переход власти от производите­ля к покупателю. Ценности, участвующие в каждом таком обмене, имеют несколько параметров: экономические, ин­формационные и эмоциональные. Эти обмены совершают­ся все быстрее, и времени оценивать их в точном денежном эквиваленте не остается. Компании должны выявить эти скрытые параметры и поразмышлять о них поглубже, пре­жде чем принимать окончательное решение об определе­нии цены. В этом скрыт глубокий смысл. Компании долж­ны мыслить в терминах «предложений», подразумевающих слияние продуктов и услуг, чтобы извлечь из своих знаний наибольшую выгоду и дать покупателям максимальную до­бавочную ценность, а не просто «продать им что-то». Что такое стратегический альянс? Стратегический альянс— это форма партнерства, при которой ресурсы, способности и ключевые направления деятельности фирм объединяются для достижения наилуч­шего результата. Альянс означает сотрудничество между членами группы, которое дает лучшие результаты по срав­нению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку выгоды, получаемые от сделок на кон­курентных рынках, продолжают повышаться, альянсы мо­гут оставаться лидерами рынка, но лишь путем постоянного улучшения своей природы. Формы стратегических альянсов Альянсы могут быть организованы разными способами в зависимости от их цели. Три основные формы стратегиче­ских альянсов: 1) прямое сотрудничество — наиболее распространенная форма без взаимного долевого участия; 2) совместные предприятия — создание партнерами но­вого бизнеса, которым они владеют и управляют совместно; 3) миноритарные инвестиции — в основном использу­ются в рамках корпоративных венчурных стратегий, когда партнеры инвестируют в молодые инновационные фирмы. Зачем нужны стратегические альянсы? В новой экономике стратегические альянсы позволяют Компании создать конкурентное преимущество за счет дос­тупа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Работа в команде позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и спо­собности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эф­фективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно по­лагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате они эко­номят время и скачком увеличивают продуктивность, по­скольку не должны создавать новые сферы компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инно­вациях и своем ключевом направлении бизнеса. Многие бы­строрастущие инновационные фирмы используют стратеги­ческие альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более мощными каналами маркетинга и продаж или репу­тацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные компании предпочитают заключать альянсы с целью географического расширения, снижения себестоимости, оптимизации производства, а также возник­новения синергического эффекта в других звеньях цепочки создания потребительской ценности. Некоторые «за» и «против» Стратегические альянсы могут позволить компании дос­тичь своих целей, сохранив при этом гибкость и способно­сти к адаптации за счет быстрой смены партнеров в случае необходимости. Однако, когда от корпоративной стратегии требуется долгосрочная определенность, такие альянсы мо­гут оказаться слишком неформальными. В этом случае со­вместные предприятия, слияния и поглощения выглядят предпочтительней. Все говорят о погоде, но никто ничего с ней не делает. Марк Твен Реализация стратегии: баланс конкурирующих ценностей. Главная цель бизнеса — увеличение выгод для всех иг­роков. Это достигается путем приведения конкурирующих ценностей в динамическое равновесие. Чтобы твоя ком­пания смогла максимизировать свою экономическую цен­ность, она должна поддерживать баланс между успехом у покупателей и внешними конкурентными стратегиями, с одной стороны, и внутренними стратегиями эффектив­ного ценообразования и устойчивого роста — с другой. Что такое бизнес-система? Бизнес — это больше чем финансы. Оценка произво­дительности должна помогать достижению корпоратив­ных целей и реализации корпоративной стратегии. Подход, именуемый «бизнес-системой», помогает смотреть на биз­нес как на организованную совокупность тесно взаимосвя­занных факторов: стратегии, владельцев, инвесторов, ме­неджмента, сотрудников, финансов, процессов, продук­ции, поставщиков, покупателей и конкурентов. Процветающие организации реализуют свои страте­гии с помощью непрерывного процесса принятия реше­ний на всех уровнях бизнеса. Для реализации стратегии необходим баланс четырех основных факторов, или пер­спектив. Четыре основные перспективы стратегии 1. Финансовая перспектива: каких финансовых ре­зультатов должна достичь твоя компания, чтобы вы­глядеть успешной в глазах акционеров? 2. Перспектива покупателя: какие ценности твоя компания должна создать для покупателей, чтобы превзойти их ожидания и завоевать лояльность? 3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: в каких бизнес-процессах твоя компания должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить своих покупателей, акционеров и сотрудников? 4. Перспектива обучения, инноваций и роста: ка­ким образом твоя компания должна поддерживать устойчивую способность к созданию потребитель­ской ценности и непрерывному росту, чтобы дос­тичь своего видения и реализовать свою миссию? Эти четыре перспективы подразумевают баланс между ближними и дальними целями, между желаемыми резуль­татами и их движущими силами и между жесткими объек­тивными и мягкими субъективными оценками. Для каждого из перечисленных выше вопросов ответы должны быть найдены и даны с учетом четырех парамет­ров: цели, задачи, инициативы и методы измерения. Почему реализация стратегии вызывает такие сложности? К сожалению, мастерства в реализации стратегий дос­тигнуть очень нелегко. На самом деле практически все ме­неджеры считают реализацию самой сложной из их страте­гических задач — гораздо сложнее, чем анализ и формулиро­вание стратегии. Американские менеджеры тратят ежегодно более 10 млрд долл. на стратегический анализ и разработку стратегий. Сами они говорят, что реализуется менее полови­ны их планов, созданных в результате этих усилий. По оцен­кам внешних наблюдателей, этот показатель значительно ниже — менее 10%. Нереализованные стратегии представляют собой не бо­лее чем академическое упражнение. Способность реализо­вать стратегию — вот одно из наиболее ценных умений ме­неджера. Менеджеры, собирающиеся реализовать страте­гию, должны координировать широкий диапазон взаимо­связанных усилий, нацеленных на превращение намерений в действие. Факторы, мешающие реализаций стратегии • Иммунная система организации. Реализация стратегии неизменно связана с введением организационных перемен. Все без исключения организации сопротивляются переме­нам и стараются сохранить status quo, даже если это прино­сило неудовлетворительные результаты. • Множественные комплексные переменные факторы. Чтобы превратить планы в реальные действия, приносящие желаемые организационные результаты, необходимо учиты­вать сразу многие переменные: индивидуальное поведение, социальные факторы, организационные реалии, физиче­ские структуры и технологии. • Взаимосвязь элементов, участвующих в ходе перемен. Изменение одного элемента организации создает цепную реакцию перемен: подвергшийся изменению элемент воз­действует на соседние элементы, те в свою очередь — на сво­их соседей, и т.д. • Необходимость изменить «все и сразу». Изменение од­ного элемента редко оказывает сильное воздействие на всю организацию. «Волшебной пули», которая смогла бы сразу поразить все цели, не существует. Чтобы изменить направ­ление движения компании, следует учитывать многие пе­реплетающиеся и взаимосвязанные элементы. В результате этого создается впечатление, что надо менять «все и сразу», которое может оказаться деморализующим. Результативное лидерство заключает в себе всю суть, значение и важность лидерства. Уоррен Бвнние Что такое результативное лидерство? Результативное лидерство неустанно фокусируется на достижении результатов. Оно описывается простой фор­мулой: Эффективное лидерство = Атрибуты лидера х Результаты Это уравнение показывает, что лидеры должны пытать­ся достичь совершенства по обоим направлениям: и демон­стрировать все атрибуты лидера, и достигать результатов. Эти члены уравнения не складываются — они перемножа­ются друг с другом (Ulrich и др., 1999). Зачем нужно результативное лидерство? Чего не хватает большинству учебников и учений о ли­дерстве? Внимания к результату. Большинство из них фо­кусируется на организационных способностях, таких как способность к адаптации, гибкость, целеустремленность, ориентация на миссию, ориентация на ценности, или же на элементах деятельности лидера, таких как формирование видения, личный пример и создание доверия, а также на прочих необходимых характеристиках, задачах и способно­стях. Все это прекрасно, однако всем этим учениям серьезно не хватает связи между перечисленными важными атрибу­тами лидерства и результатами. Ведь в конечном итоге ли­дер оценивается не по личным качествам, а по результатам, которых он достигает. Как раз этим и занимается школа ре­зультативного лидерства. Она показывает, как эффективно преобразовать организационные способности и умения ли­дера в желаемые результаты. Преимущества результативного лидерства Приемы школы результативного лидерства помогают ли­дерам на всех уровнях достичь результатов, позволяя нара­щивать продуктивность без помех, создаваемых иерархией, и ограничений, связанных с формальной позицией лидера. Результативные лидеры определяют результаты с помощью хорошего понимания своей аудитории и потребностей поку­пателей. Они постоянно задают вопрос: «Чего они хотят?» — и отвечают на него, прежде чем принимать решение о том, как удовлетворять эти потребности. Сотрудники добровольно следуют за результативными лидерами, которые знают как самих себя (свои атрибуты ли­дера), так и то, куда они идут (намеченные для себя резуль­таты). Такие лидеры, будучи прямыми, целеустремленными и последовательными в своих действиях, вселяют в людей уверенность и внушают им доверие. Результативное лидерство облегчает оценку работы. Без концентрации на результатах оценить деятельность лидера очень сложно. Измерение продуктивности лидера способ­но по-разному помочь организациям. Некоторые варианты применения включают мониторинг индивидуального роста лидера, сравнение эффективности лидера в различных ро­лях, прояснение процедуры выбора лидеров и структуриро­вание программ развития лидеров (Ulrich и др., 1999). Любой человек может разглядеть тактические приемы, с помощью которых я побеждаю в битвах, но никто не сможет разглядеть стратегии, с помощью которой создается великая победа. Сун Цзы Задачи стратегического лидерства Стратегическое лидерство задает видение, направление, причины для роста и контекст успеха корпорации. Оно так­же инициирует и поощряет нестандартное мышление, чтобы создать условия для будущего роста. Стратегическое лидер­ство не занимается микроменеджментом бизнес-стратегий. Оно, скорее, создает зонт, под которым подразделения фор­мулируют соответствующие стратегии и создают потреби­тельскую ценность. Короче говоря, стратегическое лидерство дает ответ на два вопроса: • «Что?» — путем определения видения, указания на­правления и создания контекста для роста; • «Как?» — путем создания для организации маршрут­ной карты, которая позволит ей раскрыть свой потенциал полностью путем создания корпоративного портфеля на­правлений бизнесов и определения того, какие виды биз­неса в нем должны находиться, каковы требования к их продуктивности и какие типы стратегических альянсов имеет смысл создать; а также путем определения средств, необходимых для достижения корпоративных целей, таких как корпоративная культура, корпоративные ценности и методы совместной работы. Отличительные характеристики Отличительной особенностью лидерства на стратеги­ческом уровне — по сравнению с лидерством на уровне команды или на уровне операций — является то, что оно берет на себя ответственность за создание правильного ба­ланса между целым, т.е. корпоративными нуждами, и со­ставляющими, как крупными (например, функциями), так и мелкими (например, команды и отдельные личности). Семь функций стратегического лидерства 1. Видение и намерение: задать направление движения всей организации. 2. Стратегические мышление и планирование: создать правильные стратегию и политику. 3. Операционная/административная: реализовать на­меченное (общая ответственность руководителя). 4. Подстройка организации к требованиям ситуации: организовать или реорганизовать (баланс целого и частей). 5. Энергия, мораль, уверенность, боевой дух: высво­бождение духовного потенциала сотрудников корпо­рации. 6. Альянсы и партнеры, акционеры, политика: управ­ление отношениями организации с другими организа­циями и всем внешним сообществом. 7. Обучение других и создание культуры самообуче­ния на личном примере: выбор сегодняшних лидеров и воспитание завтрашних. Будущее наступает так быстро, что мы не имеем никакой возможности его предсказать. Мы можем только научиться быстро реагировать на перемены. Стивен Керр Устойчивая способность к изменениям В сегодняшнем мире, характеризующемся быстрыми, непредсказуемыми переменами и нестабильностью, ус­тойчивая способность к постоянным изменениям гораздо важнее, чем просто умение вводить перемены. Способно­сти изменяться можно достичь путем построения адапти­руемой организации и создания синергического взаимо­действия между такими аспектами деятельности корпора­ции, как инновационные стратегии, флюгерное лидерство и системное управление процессами. Стратегическое управление переменами Настоящий успех и долгосрочное процветание в новом мире зависит от способности компании адаптироваться к различным и постоянно меняющимся условиям. Выбор наилучшей стратегической позиции на игровом поле, или в бизнес-пространстве, которую должна занять организа­ция, усложняется за счет того, что характеристики бизнес-пространства со временем меняются. Сегодняшний мир не похож на вчерашний. А завтрашний будет непохож на сегодняшний. В определенный момент количество перехо­дит в качество, и происходят радикальные перемены. Ус­пешные фирмы распознают эти перемены. Очень успеш­ные фирмы их ожидают. Эволюционные изменения или революционные действия Эволюционные изменения, к которым относятся ука­зание направления, распределение ответственности и ус­тановление эффективных временных пределов для дости­жения целей, являются сравнительно безболезненными. Однако они редко оказываются достаточно быстрыми и всеобъемлющими, чтобы опережать происходящие в мире перемены, когда ставки высоки, а времени на реагирова­ние очень мало. В ситуациях, когда скорость критически важна для успеха и компании должны повышать свою эф­фективность и продуктивность очень быстро, необходимы радикальные перемены. Пять внешних двигателей перемен 1. Исходящие от покупателя — изменения климата на рынке, такие как перемены в потребностях, в благосостоянии или в демографии, которые изменяют критерии потребительской ценности и удобства. 2. Исходящие от технологий — постепенные или ради­кальные инновации, которые происходят либо в глав­ных, либо в обеспечивающих отраслях экономики. 3. Исходящие от капитала — перемены, вводимые круп­ными инвесторами, и вытекающие из этого изменения в стандартах производительности. 4. Исходящие от конкурентов — новые вызовы со сторо­ны существующих конкурентов и новых игроков. 5. Исходящие от правительства — изменения в законо­дательстве и политике, влияющие на бизнес. Зачем нужны организационные инновации и перемены? Успеха в бизнесе нельзя достичь с комфортом. В се­годняшнем мире, движимом технологиями, жизненные циклы бизнеса ускорились экспоненциально. Главный вызов времени сегодня — умение быть на шаг впереди не­стабильных условий рынка, новых технологий и измене­ний, связанных с людскими ресурсами. Что такое организационные инновации? Организационные инновации отражают признание того, что новые способы работы компании в таких облас­тях, как управление людскими ресурсами (например, на­деление подчиненных полномочиями, новые виды парт­нерства с сотрудниками или положительные действия, направленные на то, чтобы вовлечь всех сотрудников и превратить организацию в коллективный инновацион­ный ресурс), управление знаниями, управление цепочкой создания потребительской ценности, партнерство с покупателями, распределение продукции или услуг, финансы, производство и т.д., могут улучшить ее конкурентоспособность. Колесо эволюции бизнеса Колесо эволюции бизнеса — это структура и набор инструментов, которые дают компании возможность бо­лее эффективно управлять комплексным процессом организационных перемен и трансформацией организации. Последовательность его восьми сегментов: среда бизнеса, экосистема бизнеса, дизайн бизнеса, стиль лидерства, ор­ганизационные ценности, процесс менеджмента, система управления знаниями и оценка производительности — отражает цикл развития процесса обучения, направленного снаружи внутрь или снизу вверх организации. Основные преимущества использования колеса эволюции Колесо эволюции и управление организационными переменами дает менеджерам возможность: • установить приоритеты для управления стратеги­ческими и оперативными переменами в бизнесе и оцен­ки роли новых инициатив, основанных на научных от­крытиях; • координировать и интегрировать различные инициа­тивы, направленные на перемены в организации; • осуществлять сравнительный анализ прогресса, дос­тигнутого в результате введения перемен, и извлекать из этого новые уроки; • приводить в равновесие приложенные усилия и ресур­сы, выделенные для осуществления перемен, в соответст­вии с приоритетами и взаимосвязями; • плотно увязывать инициативы по введению перемен с процессом стратегической оценки достигнутого прогресса. Что такое модель 7S? Модель 7S — это инструмент анализа и управления, представляющий собой схему, которая позволяет рассмат­ривать компанию как единую структуру с целью диагно­стики организационных проблем и последующей проверки и реализации стратегии. 7S — это схема, пригодная и для анализа организаций и для повышения их эффективности. Она рассматривает семь ключевых элементов, которые де­лают организацию успешной или неуспешной: стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности и со­вместные ценности. Консультанты McKinsey & Company разработали модель 7S в конце 1970-х гг., чтобы помочь менеджерам преодо­левать трудности осуществления перемен в организации. Модель показывает, что иммунная система организации и множество переплетенных между собой переменных дела­ют задачу осуществления перемен очень сложной, и, чтобы приложенные усилия оказали необходимый эффект, следу­ет воздействовать на все эти компоненты одновременно. Полное руководство по анализу культуры и поведения корпораций 1. Стратегия — путь, который организация выбрала для своего будущего роста; план, который организация формули­рует, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество. 2. Структура — каркас, внутри которого координиру­ются действия членов организации. Структуры описывают иерархию власти и подотчетности в организации, харак­тер взаимоотношений между различными ее элементами. Четыре основные структурные формы — функциональная структура, структура на основе отделов, матричная струк­тура и сетевая структура. 3. Системы — формальные и неформальные процеду­ры, определяющие поток действий, из которых складыва­ются ежедневные операции компании. К ним относятся ведение основной деятельности и системы поддержки, та­кие как инновационные системы, системы компенсации, системы менеджерской информации и системы размеще­ния капиталов, которые обеспечивают каждодневную дея­тельность компании. 4. Стиль — общий подход к организации работы лидеров и высшего менеджмента организации; этот пункт также опи­сывает манеру, в которой сотрудники организации работают с внешними игроками — покупателями и поставщиками. 5. Способности — то, что организация делает лучше все­го, отличительные умения и знания, имеющиеся внутри ор­ганизации. 6. Сотрудники — человеческие ресурсы организации: как люди развиваются, общаются, обучаются, интегриру­ются, что их мотивирует и как происходит управление их карьерами. 7. Совместные — руководящие концепции и принципы организации — ценности и цели, часто неформальные, — которые идут дальше традиционных формулировок корпо­ративных задач; фундаментальные понятия и идеи, вокруг которых строится бизнес; обстоятельства, которые мотивируют людей работать вместе для общего блага. Недостатки традиционного метода управления проектами По своей сути все описания традиционных методов управ­ления проектами неизменно фокусируются на управлении действиями — создание цели и графика, оценка и контроль действий во времени. На самом деле главной задачей бизне­са является вовсе не управление взаимосвязанными деталя­ми. Как раз наоборот. Главное — добиться того, чтобы менед­жеры не потеряли из виду общей картины. В условиях повы­шенной неопределенности любые попытки определить про­должительность отдельных действий будет не более чем ака­демическим упражнением. Главное для успеха проекта — оп­ределить, как можно сделать его более гибким и эластичным в целом, а не беспокоиться о том, не выйдет ли какая-либо подзадача за пределы графика на несколько процентов. В се­годняшней постоянно меняющейся рыночной ситуации за­ставлять руководителей проектов заполнять многочисленные бюрократические бланки — значит убить способность компа­нии быстро и своевременно реагировать на внешние и внут­ренние перемены. Что такое стратегическое управление проектами? Стратегическое управление проектами — это процесс управления сложными проектами, характеризующийся слиянием методов управления бизнес-стратегией и тради­ционного управления проектами и имеющий своей целью реализацию бизнес-стратегии и достижение прорывных ре­зультатов, значимых для всей корпорации. Отличия стратегического управления проектами от традиционного Характеристики Традиционное управление проектами Стратегическое управление проектами Связь с бизнес-стратегией Прямая и ясно выраженная Неясная и отдаленная Определение проекта Четкое Гибкое,творческое, адаптируемое Создание плана проекта Сразу после формулирования проекта Только после выработки стратегии Отношение к деталям Детали имеют ключевое значение; самое главное — контроль над исполнением Детали важны, но только в общем контексте; самое главное — видеть полную картину Ключевые игроки Упор на формальные структуры: менеджер проекта, команды, спонсор Более широкий анализ и постоянный мониторинг ключевых игроков Учет неопределенности Учитывается при анализе критического пути (после составления плана) Сначала проводится анализ неопреде-ленности, а потом составляется план Зачем нужна система Balanced Scorecard? Balanced Scorecard— это сбалансированная система оценки эффективности фирмы. Чтобы выжить и процветать в сегодняшнем мире, ком­паниям уже недостаточно управлять своим ростом на осно­ве лишь финансовых показателей. Руководители и анали­тики должны наблюдать за внутренними нефинансовыми показателями, такими как скорость реакции на изменения в отрасли и качество продукции; внешними показателями, такими как удовлетворенность покупателя и предпочитаемость бренда; и показателями, направленными в будущее, такими как управление идеями и инновациями или удов­летворенность сотрудников. Balanced Scorecard — важный инструмент системы стра­тегического управления. Эта система использует оценку продуктивности в рамках структуры стратегических гипо­тез, которые позволяют узнать, что дает наилучшие резуль­таты для организации. Шаблон для создания набора показателей оценки Balanced Scorecard предоставляет шаблон для созда­ния набора показателей оценки тех видов деятельности, которые компания считает ключевыми для развития биз­неса. Этот шаблон, включающий в себя четыре самостоя­тельных направления измерений (финансы, покупатели, внутренние процессы и инновации, обучение), помога­ет сформировать более целостный, сбалансированный взгляд на компанию. Таким образом, когда менеджер бу­дет создавать свои собственные показатели в каждой из этих категорий, ни одна важная область бизнеса не будет упущена. Стратегические и оперативные показатели Существует ряд показателей, используемых для стра­тегического управления производительностью бизнеса. Сюда входят: • стратегические показатели: привлекательность рын­ка (структура отрасли, темпы роста, концентрация, инно­вации, покупательная способность, сложность логистики) и конкурентная сила (относительная доля рынка, относи­тельное качество, интеллектуальная собственность, взаи­модействие с покупателями); • организационные показатели: корпоративная культура, стройность организации, система поощрений, структура, назначение, процессы и развитие человеческих ресурсов; • оперативные меры: удовлетворение покупателя, совер­шенствование продукта или услуги, оптимизация использо­вания мощностей, рост продуктивности, аутсорсинг. В зависимости от относительной важности различ­ных показателей для компании, ее система показателей может отслеживать как оперативные и фиксированные цели (например, 99% новых товаров на полках в магазинах Sainsbury), так и стратегические и гибкие (например, цель Microsoft стать законодателем стандартов в информацион­ных сетях). Две стороны стратегического достижения 1. Формулирование: определение самой лучшей стратегии. 2. Реализация: исполнение стратегии вплоть до достиже­ния желаемого результата. Хотя обе части необходимы для достижения компанией лучших результатов, именно в реализации стратегии кроют­ся причины успеха или поражения. Связь между созданием стратегического устремления и его реализацией Стратегическое устремление должно развиваться на базе опыта, получаемого при его реализации. Если про­цесс создания стратегии с помощью плановиков или кон­сультантов отделен от процесса ее реализации, это явля­ется барьером на пути эволюции успешной стратегии. Ус­тановление связи между построением и реализацией стра­тегии способствует неразрывной целостности процесса, в результате которого появляется и развивается динамичная стратегия (Peter Skat-Rordam, 2003). Мобилизация компании В организации, нацеленной на новые возможности, процесс создания и реализации динамичной стратегии идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Развитие бизнеса на ос­нове возможностей в значительной степени является ре­зультатом использования открывающихся возможностей сотрудниками на всех иерархических уровнях. Благодаря этому формируются «строительные блоки» для создания стратегии, которую на конечном этапе синтезируют руководители фирмы. Таким образом, мобилизация всей ком­пании жизненно необходима. Самая серьезная преграда на пути реализации стратегии Самой серьезной преградой на пути реализации страте­гии является традиционный функциональный менталитет многих топ-менеджеров. В основе функционального мента­литета лежит направление взгляда «изнутри наружу», при ко­тором самыми главными факторами являются концентрация на задачах отдела, отношения, основанные на формальной отчетности снизу вверх, и иерархия власти. Функциональная точка зрения также поддерживает традиционную оценку про­изводительности на основании использования бюджета отде­лами и консервативный взгляд на технологии (Spanyi, 2003). Подход, основанный на корпоративных возможностях Организации, которые достигают высоких результатов в реализации стратегий, знают, как создать для своей фирмы устойчивую ценность в глазах покупателей и акционеров с помощью определения ключевых корпоративных способ­ностей и применения сбалансированного подхода к бизнес-системам. В ресурсной модели, основанной на способностях, при оценке производительности используется не традицион­ная схема, базирующаяся на степени использования бюдже­та, а более сбалансированная модель, которая рассматривает также такие вопросы, как своевременность, качество и стои­мость создания и доставки продуктов и услуг покупателю. Что такое принцип «80/20»? Принцип «80/20» (или принцип Парето) утверждает, что существует естественный дисбаланс между тем, что имеется на входе, и тем, что получается на выходе, между причинами и следствиями, между усилиями и результатами. Меньшая доля причин, ресурсов и усилий приводит к большинству результатов, продуктов и успехов. Небольшая часть вещей является наиболее важной, остальные не так важны. Мышление «80/20» Мышление «80/20», применяемое в повседневной жиз­ни, способно помочь изменить стереотип поведения и скон­центрироваться на наиболее важных 20%. Действия, осно­ванные на мышлении «80/20», помогут достичь большего с меньшими затратами. Чтобы начать мыслить по принципу «80/20», следует постоянно спрашивать самого себя: где те 20% на входе, которые приводят к 80% на выходе? Никогда не предполагай, что ответ тебе известен автоматически, а по­трать некоторое время, чтобы творчески обдумать это. Каж­дый грамм прозрения, полученного в результате затрат неко­торого количества времени, может привести за собой пуды прозрения, полученного на базе интуиции или воображения. Принцип «80/20» и развитие бизнеса Сущность принципа «80/20» применительно к бизне­су заключается в том, чтобы создать максимальную выго­ду для акционеров и заработать как можно больше денег с наименьшими затратами и усилиями. Любой бизнес может очень много выиграть от использования этого принципа. Наиболее важной сферой его применения является опреде­ление тех областей бизнеса, где компания получает основ­ные прибыли, и, что в равной степени важно, тех, где она терпит убытки. Каждый бизнесмен думает, что это ему уже известно, и почти каждый, думая так, ошибается. Если бы они могли видеть верную картину, они бы трансформирова­ли весь свой бизнес. Итак, применительно к бизнесу принцип «80/20» ут­верждает следующее: • 20% сотрудников делают 80% работы и добиваются 80% результатов. Наделите их большими полномочиями! • 20% покупателей приносят 80% прибыли. Сфокуси­руйтесь на них! • 20% проектов обеспечивают 80% роста фирмы. У\ на­оборот. Инвестируйте в первые и закройте вторые! Стратегическое применение принципа «80/20» Если ты не использовал принцип «80/20», чтобы взгля­нуть получше на различные аспекты своего бизнеса и скор­ректировать его стратегию, ты почти неизбежно будешь де­лать слишком многое для слишком многих. Этот принцип очень полезен для определения направления следующего качественного скачка твоего бизнеса (Koch, 2002). Внимание! Нельзя использовать принцип «80/20» для линейного анали­за. Как любой простой инструмент, этот принцип может быть неправильно понят, истолкован или применен. Кроме того, соотношение «80/20» динамично и повторяется при разви­тии по спирали. Зачем нужно стратегическое обучение? Стратегическое обучение — ключевая способность, не­обходимая компании, если та хочет выжить и процветать в новой экономике, движимой знаниями. Стратегическое обучение направляется стратегическим мышлением и фо­кусируется на взгляде «с высоты птичьего полета» на то, как компания адаптируется к внешним переменам и стро­ит свое будущее. Стратегическое мышление— это метод привнесения радикальных инноваций в эволюционный процесс. Стра­тегические лидеры ускоряют или направляют эволюцию, помогая ей подняться на новый, более высокий уровень. Конкуренцией между различными взглядами, идеями и восприятиями и их совместной эволюцией можно управ­лять и выстраивать их таким образом, чтобы испытывать новые модели бизнеса и доводить их до устойчивого со­стояния до и во время реализации стратегии. Конкуренция, основанная на знаниях Необходимость в стратегическом корпоративном обу­чении стала более очевидной по мере возникновения но­вой формы конкурентной борьбы, известной как конкурен­ция, основанная на знаниях. Упор на знания как конкурент­ное оружие полностью соответствует доминирующим в на­стоящее время взглядам на бизнес-стратегию с позиции ре­сурсов. Ресурсная модель фокусируется на внутренних ре­сурсах и способностях организации. Одними из ключевых ресурсов, который организация может использовать для создания устойчивого конкурентного преимущества над своими противниками, являются более ценные и богатые знания. Преимущества современного предприятия, осно­ванного на знаниях, в отличие от старого индустриального предприятия, определяются не продуктами или услугами, которые оно производит в конкретный момент времени, а специфическим ноу-хау в области процессов, сетей, мар­кетинга или продаж, с которым оно выходит на конкурент­ный рынок. Поэтому те знания, которыми компания обла­дает, и те, которые она производит, приобретает или улуч­шает, представляют собой основу для конкуренции. Преимущества стратегического обучения В отличие от стратегического программирования стра­тегическое обучение строится на предположении того, что невозможно угадать, что сработает, а что нет и как будут развиваться события. Поэтому формулировка стратегии переплетается с ее реализацией. Стратегическое обучение дает возможность людям, организациям и экосистемам: • изменить сложившиеся привычки и въевшиеся уста­новки и стать более адаптируемыми; • создать и проанализировать больше гипотез относи­тельно будущего; • выбрать подходящие инструменты и условия, чтобы развить свои способности к обучению, мышлению и реа­лизации. План — ничто, планирование — все! Дуайт Эйзенхауэр Новые цели стратегического планирования В новой рыночной среде, характеризующейся быстры­ми переменами, повышенным риском и сильной неопре­деленностью, разработка эффективных стратегий просто необходима. Они помогают руководителям фирм подгото­виться к встрече со стратегическими неопределенностями, возникающими впереди, и служат отправной точкой для творческого размышления о корпоративном видении и на­правлении движения. Тем не менее многие компании получают слишком мало пользы от ежегодного процесса стратегического планирования. Чтобы быть эффективным в новых ус­ловиях, этот процесс должен быть модифицирован так, чтобы поддерживать создание стратегии в реальном мас­штабе времени и поощрять неожиданные творческие ре­шения. 12 основных элементов стратегического планирования 1. Произведи оценку рыночной среды. 2. Оцени конкурентную позицию своей компании: ре­сурсы, корпоративные способности и недостатки. 3. Оцени ожидания всех реальных и потенциальных участников бизнеса и определи, как компания будет созда­вать для них выгоду. 4. Проанализируй своих конкурентов, отрасль, нацио­нальную экономику и международную экономику. 5. Сформулируй корпоративные видение, миссию, стратегическое устремление, цели и политику для корпоративной стратегии. 6. Сформулируй долгосрочные стратегические программы, среднесрочные программы и краткосрочные планы. 7. Разработай маршрутную карту для отрасли, отра­жающую перемещения основных игроков, и проанализи­руй положение своей компании, конкурентов, состояние отрасли и экономики. 8. Развей свои способности к управлению перемена­ми — усиль чувствительность к критическим изменениям рыночной среды и способность к оценке происходящих перемен. 9. Сформулируй внутренние показатели производи­тельности. 10. Настрой организацию, финансирование, корпора­тивную культуру и прочие компоненты на реализацию вы­шеперечисленных элементов. 11. Организуй потоки информации и систему обратной связи для постоянного повторения существенных элемен­тов и для осуществления необходимой подстройки на ка­ждой стадии. 12. Постоянно проводи анализ и переоценку всех про­цессов и прошлых решений. Что такое инновационные стратегии? Инновации в области стратегий, или инновационные стратегии, заключаются в отказе от существующих в отрас­ли методов создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить возникающие новые потребности по­купателей, создать дополнительную ценность, а также соз­дать новые рынки и группы покупателей для компании, меняющей правила игры. Преимущества четырехшагового подхода к стратегическому обучению Инновационный четырехшаговый подход к стратеги­ческому обучению и планированию дает организации воз­можность: • изобрести заново свою модель бизнеса, свой стиль, свои бизнес-процессы и системы, чтобы обрести способ­ность осуществить стратегическое намерение; • извлечь уроки из ситуаций, создаваемых каждым сценарием; • определить непредвиденные обстоятельства, к кото­рым компания должна быть готова при реализации своего стратегического устремления; • создать привлекательное видение, которое описыва­ет, чего компания хочет достичь в определенный момент в будущем; • сделать фирму вечно молодой, создавать атмосферу новизны и вызова, вдохновляющую сотрудников и заря­жающую их энергией. Бизнес-кейс: Canon изменяет логику бизнеса Когда компания Canon в 1970-х гг. начала зани­маться производством и продажей копироваль­ных машин, она изменила логику ведения бизне­са в отрасли. Компания успешно расширила свой копировальный бизнес в США, используя конку­рентные инновации. В то время лидером в отрас­ли была фирма Xerox, которая контролировала 93% рынка. Xerox предлагала широкий выбор ко­пировальных машин и часто создавала новые мо­дели. Поскольку эти машины были дорогими, ком­пания начала сдавать их в аренду. В договор вхо­дили также техническое обслуживание и поставки бумаги. Продажи осуществлялись через экстен­сивную систему прямых продаж, которая обычно была нацелена на центральные офисы организа­ций, поскольку концепция Xerox строилась на цен­трализации копировальных работ на больших ма­шинах. Фирма Canon вышла на рынок с маленькими и де­шевыми копировальными машинами для децен­трализованного использования. Продукция ком­пании распределялась через дилеров офисных товаров, которые также отвечали и за сервис. Та­ким образом Canon избежала затрат на создание крупной сети продаж и обслуживания. Копиро­вальные машины просто продавались, а не сда­вались в аренду, так что Canon и здесь удалось сэкономить, избежав затрат, связанных с лизин­гом. Позднее Canon стала лидером на быстрора­стущем рынке продуктов для малых офисов, кото­рый руководство Xerox попросту проглядело. Зачем нужна трехуровневая модель отчетности? Чтобы действовать эффективно, инвесторы должны иметь возможность оценивать качество и устойчивость работы кор­порации и уровень ее производительности. В условиях новой экономики пользователи корпоративных отчетов хотят, что­бы текущие финансовые данные были подкреплены инфор­мацией об основных силах, направляющих процесс создания компанией потребительской ценности. Чтобы удовлетворить запросы инвесторов, необходимо знать, какая информация им нужна и в каком виде она должна быть представлена. Трехуровневая модель ValueReporting, разработанная ком­панией PricewaterhouseCoopers в 2003 г., предлагает структуру корпоративной отчетности, которая в полной мере отвеча­ет требованиям ключевых инвесторов и других, участников бизнеса. Value Reporting предоставляет действенную схему для определения и оценки ключевых параметров деятель­ности организации и составления отчета, применение ко­торой позволяет повысить ценность фирмы в глазах акцио­неров. Отчет по схеме ValueRepotiing состоит из трех уров­ней информации, которые представляют собой интеграль­ную модель деятельности корпорации и повышают про­зрачность компании для инвесторов. Уровень 1. Широко распространенные принципы отчетности (GAAP) Существуют различные стандарты бухгалтерской и фи­нансовой отчетности, однако в последнее время появилась тенденция брать за основу Международные бухгалтерские стандарты (IAS). Если компания хочет увеличить свои шансы на Получение инвестиций на международных рынках капитала, она должна предоставлять информацию, которая соответ­ствует международным стандартам, чтобы инвесторы имели возможность сравнить эту фирму с другими претендентами на инвестирование, возможно, находящимися в других странах. Уровень 2. Стандарты, принятые в отрасли Все больше инвесторов требуют для сравнения компа­ний в отрасли не только их финансовую отчетность. Ком­пания сильно выиграет в глазах инвесторов, если к стан­дартной финансовой отчетности приложит информацию, относящуюся к отрасли, чтобы инвесторы могли сравнить ее нефинансовые показатели с показателями других фирм. Уровень 3. Информация о компании Некоторые важные показатели не входят в первые две категории, поскольку они уникальны для данной компа­нии. Например, это могут быть стратегии, применяемые для реализации конкурентных возможностей на конкрет­ном рынке. Такая информация может быть представлена инвесторам на третьем уровне. Бизнес-кейс: Инвестиционные критерии Уоррена Баффета Однажды Уоррена Баффета, самого знаменитого и успешного инвестора в мире, спросили, какой параметр для него является наиболее важным при оценке и отборе фирм для инвестирования. Не ко­леблясь ни секунды, Уоррен Баффет ответил: «Ус­тойчивое конкурентное преимущество».