Стратегический менеджмент. Теоретические основы стратегического менеджмента

Содержание   Аннотация   Тема 1. Теоретические основы стратегического менеджмента Вопрос 1. Стратегический менеджмент: базовые понятия и концепции. Вопрос 2. Школы стратегического менеджмента. Вопрос 3. Цель, задачи и основные функции стратегического менеджмента. Вопрос 4. Личные качества и профессиональные компетенции менеджера в области стратегического управления. Вопросы для самопроверки: Литература по теме: Практические задания:   Тема 2. Стратегия как основа развития организации Вопрос 1. Виды стратегий: корпоративные, деловые, функциональные стратегии. Вопрос 2. Стратегическая пирамида. Вопрос 3. Факторы, определяющие выбор стратегии организации. Вопрос 4. Этапы формирования и реализации стратегии. Вопрос 5. Стратегическое и оперативное управление. Вопрос 6. Личные качества и профессиональные компетенции менеджера в области стратегического менеджмента. Вопросы для самопроверки: Литература по теме: Практические задания:   Тема 3. Стратегический анализ Вопрос 1. Цель, задачи и виды стратегического анализа. Вопрос 2. Современные методы проведения стратегического анализа. Вопрос 3. Анализ внешней среды организации. Вопрос 4. Анализ внутренней среды организации. Вопрос 5. Сильные и слабые стороны организации. Вопросы для самопроверки: Литература по теме: Практические задания:   Тема 4. Стратегическое планирование Вопрос 1. Стратегические и оперативные планы. Вопрос 2. Основные этапы разработки стратегического плана организации. Вопросы для самопроверки: Литература по теме: Практические задания:   Тема 5. Реализация стратегии Вопрос 1. Стратегия – основа оперативно-тактического управления. Иерархия структуры стратегического управления организацией. Вопрос 2. Разработка мероприятий по реализации стратегии. Вопрос 3. План реализации стратегии. Детализация плана реализации стратегии. Вопрос 4. Стратегический контроль и корректировка стратегии. Вопросы для самопроверки: Литература по теме: Практические задания:   Литература Основная литература: Дополнительная литература: Интернет-ссылки:   Аннотация   Дисциплина «Стратегический менеджмент» входит в состав профессиональных дисциплин и представляет собой систематизированное изложение теории и методологии, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации. Изучение дисциплины направлено на формирование необходимых профессиональные компетенций и развитие практических навыков, позволяющих студентам впоследствии принимать участие в подготовке и реализации конкретных управленческих решений стратегического характера в процессе реального функционирования организации. Предлагаемый интернет – курс по дисциплине «Стратегический менеджмент», особенность его структуры, форма и характер раскрытия содержания направлены на то, чтобы максимально пробудить у учащихся потребность в самостоятельном освоении теории и практики данной учебной дисциплины. При этом мы исходим из того, что ученик – это не сосуд, который надо наполнить, а факел, который надо зажечь. Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» непосредственно базируется на знании ключевых экономических дисциплин и требует от студентов устойчивых знаний экономической теории, излагаемой в этих дисциплинах:      Макроэкономика.      Микроэкономика.      Экономика и финансы предприятия.      Теория и практика конкуренции.      Общий менеджмент.      Финансовый менеджмент.      Инновационный менеджмент.      Производственный менеджмент.      Управленческие решения.      Маркетинг.      Финансовые рынки.      Рынок ценных бумаг.      Инвестиционное дело.      Экономический анализ.      Финансовый анализ.   Цель и задачи дисциплины. Целью дисциплины «Стратегический менеджмент» является формирование у студентов устойчивой системы теоретических знаний, профессиональных компетенций, практических навыков по разработке корпоративных и различных функциональных стратегий, реализации конкретных управленческих решений стратегического характера в процессе реального функционирования организации.   Задачи изучения дисциплины:      реализация требований, установленных государственным общеобразовательным стандартом высшего профессионального образования к подготовке специалистов по вопросам экономики, финансов и менеджмента;      формирование системы теоретических знаний и профессиональных компетенций в области стратегического управления;      формирование и развитие навыков практического использования полученных знаний в профессиональной деятельности.   В результате изучения дисциплины обучаемый должен: иметь представление:      о месте стратегического менеджмента в системе управления организацией;      о базовых концепциях основных школ стратегического менеджмента;      о содержании процесса стратегического управления организацией;      о профессиональных компетенциях менеджера в области стратегического управления;   знать:      виды корпоративных стратегий и факторы, обусловливающие их выбор;      содержание различных функциональных стратегий;      основные этапы формирования и реализации стратегий;      основные способы и методы проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды организации;      основные способы разработки стратегических планов организации;      предназначение, содержание и формы стратегического контроля;   уметь:      обосновать выбор основной стратегической цели на основе миссии организации;      провести анализ внешней и внутренней среды организации с целью обоснования выбора типа корпоративной стратегии;      определить сильные и слабые стороны организации;      провести декомпозицию стратегических целей организации;      сформулировать, в процессе декомпозиции целей, основные стратегические задачи развития организации;      определять основные компоненты функциональных стратегий;      разрабатывать конкретные управленческие решения стратегического характера направленные на достижение стратегических целей и решение стратегических задач;      оценить степень реализации выбранной организацией стратегии.   Карта баллов   Наименование дисциплины Задания текущего контроля успеваемости Всего баллов Форма итогового контроля Ситуационный практикум Ситуационный практикум Тренинг аудитор. вирт. кампус аудитор. вирт. кампус аудитор. вирт. кампус Тема 1. Теоретические основы стратегического менеджмента.   20         20   Тема 2. Стратегия как основа развития организации.   20         20   Тема 3. Стратегический анализ.       30     30   Тема 4. Стратегическое планирование.       20     20   Тема 5. Реализация стратегии.       10     10   Итого   100   Тема 1. Теоретические основы стратегического менеджмента   Цели и задачи, достигаемые при изучении темы: определить цель, задачи и функции стратегического менеджмента, выявить взаимосвязи стратегического менеджмента с другими подсистемами управления организацией.   Вопросы темы: 1.  Стратегический менеджмент: базовые понятия и концепции. 2.  Школы стратегического менеджмента. 3.  Цель, задачи и основные функции стратегического менеджмента. 4.  Личные качества и профессиональные компетенции менеджера в области стратегического управления.   Вопрос 1. Стратегический менеджмент: базовые понятия и концепции.   В стратегическом менеджменте базовым является понятие «стратегия». Что же означает слово «стратегия»? Оно заимствовано из военного лексикона, и происходит от греческих слов – «stratёgos», что значит «общий», или «stratos», что значит «армия», и «agein», что значит «вести». Следовательно, само слово стратегия, означает общий план ведения войны. В переносном смысле данное понятие можно трактовать как общий план умелого управления определенной области деятельности, направленный на то, чтобы достичь намеченных целей или конкретного результата. Стратегия - это долгосрочный план действий, разработанный для того, чтобы достичь определенной цели.   Генри Минцберг, один из наиболее влиятельных исследователей, работающих в области менеджмента,[1] определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П»:      стратегия — план действий;      стратегия — прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;      стратегия — порядок действий, т.е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;      стратегия — позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;      стратегия — перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.   В ставшем классическим учебном пособии А.А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III,[2]стратегия организации определяется как «комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей … Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса».[3] М. Портер[4] предложил определять стратегию на основе классического подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию представлять в виде «комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь».[5] Определение стратегии М. Портер основано на четырех ключевых факторах: преимущества и слабости компании, возможности и угрозы для отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что, как известно, означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Еще одно развернутое определение стратегии представлено в работе Дэвида Аакера.[6] Согласно его подходу, стратегия определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Первый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а оставшиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться победы. Классическим взглядом на саму сущность стратегии является, по мнению ряда российских авторов,[7] подход А. Чандлера[8] который считает, что стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Какой вывод можно сделать из всех приведенных нами определений стратегии? Вывод состоит в следующем:     Различные определения стратегии, расходясь в отдельных аспектах, сходятся в главном, представляя ее как выбор целей, видов и сфер деятельности, построение плана действий и решений по достижению поставленных стратегических целей. Исходя из данного понимания стратегии, можно рассматривать стратегический менеджмент как процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Причем в данном процессе важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Американские специалисты в области стратегического менеджмента с долей иронии замечают при этом, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. Признанный в мире специалист в области стратегического управления И. Ансофф[9] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений, делая при этом акцент на том, что стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Широкое признание получила характеристика процесса стратегического менеджмента как решения пяти задач, данное Артуром А. Томпсоном-младшим и А. Дж. Стриклендом: 1.  Формирование стратегического «видения» будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития. 2.  Постановка целей. 3.  Разработка стратегии. 4.  Реализация стратегии. 5.  Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.   В российской научной и учебной литературе также представлены различные подходы авторов к раскрытию понятия стратегический менеджмент. Так, по мнению Маленкова Ю.А.,[10] стратегический менеджмент организации означает управление процессом достижения ею в долгосрочном периоде устойчивых конкурентных преимуществ, роста прибыли и эффективности, высокого потенциала на основе разработки и реализации стратегий и стратегических планов. Стратегический менеджмент при этом направлен на решение стратегических задач, включающих:      разработку комплексов долгосрочных целей, стратегий и стратегических сценариев развития фирмы с учетом изменений внешней и внутренней среды;      достижение и сохранение высоких и устойчивых конкурентных преимуществ, на основе инновационного развития, мотивации персонала;      устойчивый рост прибылей, экономической эффективности, отдачи инвестиций, рост активов и рыночной стоимости бизнеса;      рост научного, человеческого и технического потенциалов фирмы;      непрерывное обучение и самообучение персонала фирмы;      развитие организационной культуры фирмы;      обеспечение социальной ответственности бизнеса.   Виханский О.С.,[11] дает следующее определение стратегического менеджмента - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. По мнению Попова С.А.,[12] общая стратегия коммерческой организации — это деловая концепция функционирования и (или) развития такой организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде системы важнейших управленческих решений и программы адекватных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества и (или) приемлемую эффективность. Обобщая многочисленные определения понятия «стратегический менеджмент», существующие в российской и зарубежной экономической литературе, можно сделать вывод о том, что стратегический менеджмент – это деятельность, состоящая в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей и распределению ресурсов, необходимых организации в постоянно меняющихся условиях. Наиболее емким и, в то же время кратким является определение, данное американскими исследователями этого феномена А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом:     Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основными из которых являются научность, целенаправленность и перспективность, приоритетность, гибкость, комплексность и единство стратегических планов и программ,реализуемость. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. Целенаправленность и перспективность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности и перспективности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных для организации проблем. Гибкость и приоритетность стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы, определение приоритетности стратегических целей и задач на каждый период функционирования и развития организации. Комплексность и единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности организации. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Данные принципы должны лежать в основе:      обоснованного выбора целей и стратегий развития организации (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);      постоянного поиска организацией новых форм и видов деятельности для повышения своей конкурентоспособности;      обеспечения взаимодействия между организацией и постоянно меняющейся внешней средой, между всеми внутренними элементами организации;      индивидуализации стратегий с учетом специфики данной организации.   Стратегическое управление, таким образом, дает возможность организации устойчиво функционировать в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных целей. Именно поэтому место стратегического менеджмента в общем процессе управления организацией очень велико.   Вопрос 2. Школы стратегического менеджмента.   Как следует из рассмотрения выше, в стратегическом менеджменте существуют различные научные направления, которые хотя и используют общие базисные теоретические принципы, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские приоритеты, выделяя те или иные теоретические и методологические особенности исследования сущности стратегии, содержания стратегического менеджмента. Такие направления теории стратегического управления называются школами стратегического менеджмента. Хотя в создание стратегического менеджмента, как научной дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к его пионерам заслуженно относят Майкла Юджина Портера, Альфреда Чандлера, Питера Друкера[13] и Игоря Ансоффа. Формально выделяют десять отличных друг от друга теоретических систем знаний о стратегическом менеджменте, которые и носят общее название «Школы стратегического менеджмента»: 1.       Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмыслении. 2.       Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс. 3.       Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс. 4.       Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения. 5.       Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс. 6.       Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс. 7.       Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров. 8.       Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс. 9.       Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс. 10.  Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации.   Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процессформального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием организации на рынке. Следующие школы (с 4-й по 6-ю) рассматривают специфические аспекты процессаформулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением организации, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. Когнити́вность (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») — термин обозначает способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида. Представители этих школ пытаются анализировать процесс стратегического управления, как процесс, зависимый от ряда привнесенных факторов. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации. Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности организаций, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса. Мы приводим эти школы и обращаем внимание на них потому, что Вам важно научиться отбирать и применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, которыми эти школы оперируют, для решения конкретных, практических задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных условиях, в конкретных организациях, в определенный момент времени.   Вопрос 3. Цель, задачи и основные функции стратегического менеджмента.   Главной целью стратегического менеджмента является обеспечение устойчивого функционирования и развития организации на долгосрочную перспективу в условиях динамично меняющейся среды. Действительно, все организации в условиях конкуренции, быстро меняющейся внешней среды должны не только концентрировать управленческие усилия на внутреннем состоянии дел в организации, но и вырабатывать адекватную стратегию долгосрочного развития, которая позволяла бы им адаптироваться к изменениям, происходящим в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на текущую деятельность, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов. Сегодня, хотя задача рационального использования имеющихся у организации экономических ресурсов не утратила своей актуальности, особое значение приобретает адаптация организации к постоянно меняющейся окружающей среде. К основным задачам стратегического управления можно отнести:      определение видов деятельности организации и формирование стратегических направлений ее развития;      превращение общих целей организации в конкретные направления оперативной работы;      умелую реализацию выбранной стратегии;      объективную оценку эффективности реализуемой стратегии, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные цели, в принятую стратегию или в способы и инструменты ее реализации.   Основными функциями стратегического менеджмента являются:      Анализ рынка, в процессе которого определяются потенциальные возможности изменения динамики рынка и изменения в составе основных конкурентов на данном рынке. Прежде чем приступить к формированию новой или внесению корректив в уже реализуемую стратегию, организация должна иметь информацию о рынках, их составных элементах, состоянии и тенденциях развития; о конкурентах, их потенциале и планах развития; о потребителях, их требованиях к продуктам и покупательной способности.        Сбор и обработка информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Данная функция предполагает не только сбор информации, но и ее обработку, т.е. анализ, систематизацию и хранение.        Оценка стратегических альтернатив. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных функций стратегического менеджмента. Даже на этапе исполнения стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.        Анализ возможностей оптимального использования собственных экономических ресурсов организации. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей возможность использования экономических ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.        Планирование стратегии. Планирование - это одна из традиционных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации, путей и средств их достижения. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов данной организации к достижению ее целей.     Как известно, единой унифицированной формы составления стратегического плана не существует. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной организации, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи развития бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.        Реализация стратегии. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия «работала», чтобы были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство менеджмента здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получении соответствующих стратегическим целям результатов.        Контроль за выполнением принятой стратегии. Контроль выполнения стратегии является важным и необходимым процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Должный и хорошо организованный контроль обеспечивает устойчивую обратную связь, которая и позволяет в конечном итоге добиться устойчивого функционирования организации.   Вопрос 4. Личные качества и профессиональные компетенции менеджера в области стратегического управления.   Среди собственников бизнеса и топ - менеджеров компаний бытует мнение, что стратегическое управление организацией - это тот высший уровень работы менеджера, на котором процесс его профессиональной деятельности, по сути, схож с искусством. Как отмечает Омае Кеничи[14] в своей книге «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски»:     Стратегический менеджмент - разработка и реализация корпоративной стратегии организации в условиях высокой турбулентности внешней среды, прежде всего сырьевых рынков, рынков капитала, инноваций - требует от управленцев не только профессиональной подготовки в области планирования, организации производства, управления персоналом. Менеджеры в области стратегического управления должны обладать особым стилем мышления, глубоко понимать закономерности функционирования рынка, тенденции развития современной экономики, отдельных ее отраслей, прежде всего тех, на которые распространяются стратегические интересы их организации. В теории управления традиционно выделяют три функциональных уровня системы стратегического управления организацией (рис. 1).     Рис. 1. Функциональные уровни системы стратегического управления организацией   К топ-менеджменту относятся руководитель организации (первое должностное лицо: Президент, Генеральный директор, Исполнительный директор, Председатель правления и пр.), его заместители, а также функциональные руководители высшего звена (непосредственно отвечающие за определенную функциональную сферу деятельности организации: маркетинг, снабжение, сбыт, производство, экономика, финансы, кадры, безопасность, информационное обеспечение и пр.). К функционально – линейному менеджменту относятся руководители первичных (низовых) подразделений всех функциональных сфер организации, осуществляющие самостоятельное руководство маркетинговыми, производственными, инженерно-техническими, планово-экономическими, кадровыми и другими функциональными службами, направляющие, координирующие, стимулирующие деятельность персонала (сотрудников, рабочих, служащих). Отличительная особенность топ-менеджеров организации в сравнении с функциональными топ-менеджерами, их особый управленческий функционал состоит в том, что они от лица собственников непосредственно осуществляют фактическое руководство организацией, и, по сути, от них во многом зависит результативность ее деятельности. Можно выделить несколько критериев, отличающих топ-менеджеров от руководителей более низкого уровня:      Влияние на деятельность компании. Отличительной особенностью топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказать на деятельность всей организации. Обычно руководитель высшего уровня отвечает за какую-то определенную и достаточно большую часть работы организации. Например, за ее финансовое состояние отвечает финансовый директор, за продажи несет ответственность директор по продажам, за персонал — директор по персоналу, за маркетинг — директор по маркетингу и т.д. Именно от его решений зависит, насколько успешна будет работа организации в данном направлении, что объясняет значительное влияние руководителя высшего уровня на результаты работы всей организации.        Подчиненность высшему должностному лицу. Непосредственная подчиненность генеральному директору организации и опосредованно представителям собственников (через соответствующий орган управления, который предусматривает «Устав организации», возможно и через Совет Директоров). В ряде компаний «Устав» предусматривает двух высших руководителей, один из которых возглавляет исполнительный орган управления и отвечает за текущую деятельность (обычно это генеральный, исполнительный директор), а другой, представляя организацию в целом, отвечает за ее стратегическое развитие (как правило, это президент), в этом случае топ-менеджер подчиняется одному из них либо обоим.        Самостоятельность в принятии решений. Топ менеджмент отличает значительная самостоятельность в принятии различных управленческих решений и особая мера ответственности за их результат. Кроме того, топ-менеджер является в организации наиболее компетентным специалистом в своей области. В связи с этим для оценки работы топ - менеджеров часто используются результаты работы всей организации. Неверное решение топ-менеджера способно нанести огромный ущерб организации, а в отдельных случаях — привести к банкротству. Поэтому для руководителей высшего уровня характерна высокая мера ответственности за принимаемые ими решения. Необходимо заметить, что в ТК РФ нет упоминания о такой категории работников, как топ - менеджеры. Однако на практике это понятие весьма распространено и включает, как правило, должности всех руководящих работников организации. В современной литературе по вопросам управления понятию «топ-менеджер» придают различные, но близкие по смыслу, значения:      руководитель высшего звена, отвечающий за стратегические решения по ключевым направлениям деятельности компании;      управляющий высшей квалификации;      руководитель средней и крупной компании, имеющий в своем подчинении менеджеров «среднего звена»;      самые лучшие, самые «качественные» управляющие, под руководством которых организация становится ведущей в своей области.   Таким образом, понятие «топ-менеджмент», на наш взгляд, достаточно условно. Обобщая разнообразные формы интерпретации данного понятия, можно свести к единственному значению - это высший уровень руководящего звена, лицо, принимающее, точнее, участвующее в определении стратегии развития организации, то есть, с точки зрения менеджмента, это сотрудник, влияющий на развитие всего бизнеса. К наиболее типичным должностным позициям топ-менеджеров российских компаний традиционно относятся следующие:   Таблица 1.   Типичные должностные позиции, занимаемые топ - менеджерами организации   № п/п Высшее руководство компании Функциональные директора 1.        генеральный директор; коммерческий директор; 2.        заместители генерального директора; финансовый директор; 3.        исполнительный директор и т.д.; главный бухгалтер; 4.          директор по маркетингу; 5.          директор по производству; 6.          директор по управлению персоналом; 7.          директор по связям с общественностью; 8.          директор по безопасности и т.д.   Особой задачей топ - менеджеров является выстраивание взаимодействия с собственниками организации. Собственники, также как и топ - менеджеры, заинтересованы в успешном развитии организации, но оценивают они результаты развития по разным критериям, в силу этого могут возникать конфликты интересов. Собственники и инвесторы заинтересованы, прежде всего, в высокой отдаче инвестиций, росте дивидендов, рыночной стоимости и активов организации, высоких норме прибыли. Как правило, большинство собственников и инвесторов не вникают во внутренние процессы менеджмента организации, так как не обладает необходимой квалификацией и временными возможностями. Собственники и инвесторы обладают исключительной властью в принятии стратегических решений. Если они принимают решение о ликвидации организации или прекращении ее инвестирования, организация, как правило, прекращает существование. Возможен переход организации и в коллективную собственность персонала. В этом случае персонал организации выкупает ее у владельцев и самостоятельно организует на ней управление. В отличие от собственников и инвесторов, руководители и менеджеры строят стратегию на основе комплекса стратегических задач, включающих рост конкурентоспособности на основе инноваций, развитие и рост отдачи человеческого капитала, совершенствование системы управления, развитие обучения и самообучения персонала, рост внутреннего потенциала организации. Рассмотренный нами функционал позволяет сделать вывод о том, что основная задача топ-менеджера заключается в обеспечении устойчивой и стабильной деятельности организации в процессе реализации ее стратегических целей. Соответственно данным уровням стратегического управления в теории и практике сформировались базовые профессиональные компетенции и знания, которыми должны обладать топ - менеджеры в области стратегического управления (см. табл. 2). В силу вышеизложенного мы видим, что топ-менеджер в области стратегического управления – личность незаурядная. Его профессионализм способствует формированию корпоративной и функциональных стратегий организации, способствует формированию необходимых процедур для решения обозначенных в стратегии задач, и тем самым, выполнению и достижению стратегических целей организации.   Таблица 2.   Базовые профессиональные компетенции и знания менеджеров в области стратегического управления   № п/п Базовые профессиональные компетенции Топ-менеджер должен уметь: Базовые профессиональные знания Топ-менеджер должен знать: 1.    понимать (осознавать, в качестве формы высшего проявления) миссию организации; Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса. 2.    определять на рациональной основе возможные варианты стратегий и обосновывать выбор наиболее конкурентоспособной из них; Ситуацию на товарном, финансовом рынках. 3.    формировать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы в конечном итоге выбрать единственный, наиболее целесообразный из них; Основы конкуренции. 4.    рационально использовать экономические ресурсы организации; Основы маркетинга. 5.    понимать природу неопределенностей и рисков функционирования и развития бизнеса; Теорию и практику менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела. 6.    связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; Основы экономического и социального моделирования. 7.    формировать профессиональную команду соратников и сподвижников; Общие социально-экономические вопросы и основные статистические показатели. 8.    мотивировать и стимулировать сотрудников; Методы и процедуры экономического анализа. 9.    преодолевать инерцию и сопротивление стратегическим переменам в организации со стороны исполнителей; Принципы стратегического планирования. 10.     понимать (осознавать, в качестве формы высшего проявления) миссию организации; Порядок разработки планов, определения степени их реализации. 11.     определять на рациональной основе возможные варианты стратегий и обосновывать выбор наиболее конкурентоспособной из них; Основы технологии производства. 12.     формировать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы в конечном итоге выбрать единственный, наиболее целесообразный из них; Структуру управления предприятием. 13.     рационально использовать экономические ресурсы организации. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.   Таким образом, можно сделать вывод о том, что функционал топ-менеджера организации весьма разнообразен, а его конкретизация зависит от уровня системы стратегического управления, т.е. от того в какую конкретно управленческую группу (первую, вторую) он входит. Так, например, обобщая опыт российских компаний, можно отметить, что директор по стратегическому планированию:      анализирует необходимость и определяет стратегические направления развития организации;      осуществляет анализ ресурсов организации (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные);      анализирует и систематизирует технико-экономические и социально-экономические показатели работы организации;      анализирует среду внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы и показатели) и среду внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов);      проводит конкурентный анализ, составляет «портрет» конкурентов, определяет перспективы развития конкурентов;      проводит сопоставительный анализ конкурентоспособности предприятия: выбирает стратегию и определяет приоритеты развития организации; определяет методы достижения целей;      обосновывает выбор целей;      определяет инструменты достижения целей;      организует стратегическое планирование в организации в целом и, в том числе, в ее обособленных структурных подразделениях (представительствах, филиалах, пр.);      определяет основную концепцию перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры организации, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.);      моделирует развитие ситуации при реализации основных элементов концепции; определяет характер, основу стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана;      проектирует основные мероприятия и программы, которые необходимо провести для реализации плана;      разрабатывает проект перспективного плана и представляет его руководителям подразделений для ознакомления и направления предложений по исправлению плана;      отвечает на информационные запросы подразделений предприятия по проблемам прогнозирования и развития;      дает экспертную оценку жизнеспособности текущих проектов профильных отделов в условиях нового перспективного плана;      выполняет по предложениям профильных отделов специальные статистические исследования, выбирает статистические процедуры исследований, подготавливает результаты исследований и представляет их отделам для корректировки содержания плана;      составляет прогноз развития организации в соответствии с перспективным планом, определяет главные элементы бизнес-планов предприятия;      осуществляет координацию выполнения отдельных этапов перспективного (стратегического) плана;      вносит коррективы, в план исходя из ситуации, складывающейся на отдельных этапах реализации плана;      составляет отчеты, рекомендации, методики принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.   Директор по управлению персоналом:      организует управление формированием, использованием и развитием персонала организации на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;      возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития организации и мер по ее реализации;      принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части обеспечения ее трудовыми ресурсами;      организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях;      проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;      организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штата, укрепления дисциплины труда;      определяет направления работы по управлению социальными процессами в организации, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий в целях повышения трудовой отдачи сотрудников организации;      обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику;      контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;      консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;      обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам в организации, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения;      обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом организации на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи;      осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений организации, обеспечивающих управление персоналом;      организует проведение необходимого учета и составления отчетности.   Необходимо подчеркнуть, в разработке стратегии принимают участие не только топ - менеджеры организации, хотя именно они имеют непосредственное отношение к процессам формирования стратегии. Зарубежная и российская практика свидетельствуют, что если в разработке стратегии участвуют не только собственники и топ - менеджеры, но и менеджеры «среднего звена» и в отдельных случаях рядовые сотрудники организации – реализация стратегии происходит проще и эффективнее. На этот счет интересно мнение практиков, в частности, Вадима Махова, директора по стратегическому планированию ОАО «Северсталь»:     Разумеется, что у генерального директора и директора по маркетингу разные сферы задач, равно как у директора по стратегическому планированию и ведущего специалиста по планированию. Если первый, к примеру, анализирует необходимость развития организации, организует стратегическое планирование в целом, то второй - подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных и годовых планов, разрабатывает с учетом прогнозных и маркетинговых данных отдельные разделы указанного плана с разбивкой по кварталам, принимает участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники и прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов и т.д. Соответственно, и компетенции у них могут различаться. Тем не менее, для того чтобы решать общую задачу, они должны «говорить на одном языке»— каждый должен располагать определенным минимумом знаний, позволяющим ему участвовать в принятии решений и исполнять свои должностные обязанности.   Вопросы для самопроверки: 1.       Что означает слово «стратегия»? 2.       Определите общие черты и различия в существующих подходах к определению понятия «стратегия». 3.       Каковы роль и место стратегии в общей системе менеджмента? 4.       Дайте определение понятию «стратегическое управление». Выделите в содержании этого понятия ключевые термины, являющиеся самостоятельными понятиями. 5.       В чем заключаются основные причины возникновения стратегического управления? 6.       Сравните школы стратегического менеджмента и выберите из них наиболее значимые с вашей точки зрения. 7.       Что является объектом и предметом стратегического управления? Приведите примеры. 8.       Какие проблемы организации относятся к сфере стратегического управления? 9.       Каковы функции стратегического менеджмента? 10.  На какие ключевые вопросы относительно сущности организации дает ответ стратегия? 11.  Ваш оппонент считает, что менеджеру-практику незачем забивать голову теорией стратегического менеджмента. Попробуйте доказать обратное.   Литература по теме:   Основная литература: 1.  Главу 1, разделы 1.1 – 1.5, учебника под ред. А.Н. Петрова[15] - страницы 10-41. Обратите особое внимание на содержание раздела 1.2, в котором рассматривается понятие стратегии развития предприятия. 2.  Тему 1. книги Лапыгина Ю.Н.[16] - страницы 36 – 38, где также рассматривается понятие «стратегия», страницы 76 -83, где рассматриваются эталонные стратегии организаций. Особое внимание следует уделить Теме 16, где рассматривается становление различных школ стратегического менеджмента.   Дополнительная литература: 1.  Введение - страницы 15 – 19 и главу 7 - страницы 68 – 76 книги Омае Кеничи «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски», где автор раскрывает сущность стратегического управления и рассуждает о секретах стратегического видения.   Темы эссе: 1.       Место стратегического менеджмента в системе управления организацией. 2.       Этапы развития стратегического управления. 3.       Основные «школы стратегического менеджмента». 4.       Концепция стратегического менеджмента Гарвардской школы бизнеса. 5.       Концепция стратегического менеджмента И. Ансоффа. 6.       Концепция стратегического менеджмента Дэвида Аакера. 7.       Концепция стратегического менеджмента Майкла Юджина Портера. 8.       Концепция стратегического менеджмента Альфреда Чандлера. 9.       Концепция стратегического менеджмента Питера Друкера. 10.  Сравнительная характеристика подходов российских авторов к определению сущности стратегического менеджмента. 11.  Содержание функций стратегического менеджмента.   Практические задания:   Задание 1. Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации и их реализация. Эффективная деятельность организации, ее конкурентоспособность – результат правильно выбранной стратегии. Следовательно, стратегия – это явление имеющее явные достоинства. Определите недостатки, которые имеет стратегия как явление, заполнив соответствующий столбец таблицы.   Таблица 3.   Достоинства и недостатки стратегии как явления   № п/п Характеристики стратегии как явления Достоинства Недостатки 1.   Задает направления развития организации. Указывает курс развития.   2.   Координирует усилия менеджеров для выполнения стратегических целей. Ликвидируется хаос.   3.   Характеризует отличия организации от аналогичных. Демонстрируются отличительные особенности организации.   4.   Обеспечивает логику развития организации. Устраняется неопределенность, больше внимания делу, а не дискуссиям.     Задание 2. Компания «АБС» работает в пищевой промышленности, производя продукцию, имеющую сезонный характер (прохладительные напитки). На региональном рынке, где продается ее основная продукция, имеется две других компании - конкуренты, поставляющие аналогичную продукцию. В сезон продаж компания «АБС» стала испытывать нехватку производственных мощностей. Из отдела маркетинга были получены результаты анализа рынка, согласно которым во все следующие сезоны ситуации будет повторяться. Так возникла идея о приобретении и установки дополнительной производственной линии. При этом никакого технико-экономического обоснования сделано не было. Хотя, на самом деле, как потом выяснилось, в планово-экономическом отделе делали расчеты, в соответствии с которыми линия должна была окупиться примерно через 8 лет. Эти расчеты не были учтены при принятии решения о покупке оборудования. В итоге компанией «АБС» была приобретена новая, значительно более дорогостоящая и с большими мощностями линия. Однако когда наступил следующий сезон, ситуация на рынке изменилась – спрос на прохладительные напитки упал - мощности оказались не загружены. С окончанием сезона мощности оказались еще менее загруженными. Ожидаемого роста рынка не произошло. Увеличение продаж было небольшим, но затраты выросли значительно, что привело к снижению финансовых результатов работы компании. Вопросы:      Какая ошибка была допущена руководством компании?      Какие действия менеджмента в данной ситуации могли быть более эффективными?   Тема 2. Стратегия как основа развития организации   Цели и задачи, достигаемые при изучении темы: Дать представление об объектах стратегического управления и основных разновидностях стратегического поведения организаций, основных типах и видах стратегий, в том числе корпоративных, деловых и функциональных.   Вопросы темы: 1.  Виды стратегий: корпоративные, деловые, функциональные стратегии. 2.  Стратегическая пирамида. 3.  Факторы, определяющие выбор стратегии организации. 4.  Этапы формирования и реализации стратегии. 5.  Стратегическое и оперативное управление. 6.  Личные качества и профессиональные компетенции менеджера в области стратегического менеджмента.   Вопрос 1. Виды стратегий: корпоративные, деловые, функциональные стратегии.   С учетом различных типов развития базовые стратегии организации могут быть разделены на следующие виды:      корпоративные стратегии;      деловые (бизнес стратегии);      функциональные стратегии.   Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.     Рис. 2. Иерархия формирования стратегии   Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:      распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;      решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;      изменение структуры корпорации;      решения о слиянии, приобретении, вхождении в интеграционные структуры;      единую стратегическую ориентацию подразделений.   Деловая стратегия (бизнес-стратегия) разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Деловая стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Функциональная стратегия – это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри отдельной сферы бизнеса. Функциональные стратегии относятся к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (производство, маркетинг, обслуживание клиентов, кадры и т.д.). Функциональные стратегии конкретизируют отдельные детали в общем плане развития организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями и функциями бизнеса. Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функции управления, функционального звена.     Рис. 3. Структура функциональных стратегий   Вопрос 2. Стратегическая пирамида.   Структура стратегических заявлений организации обычно представляется в виде стратегической пирамиды. Верхний уровень этой пирамиды занимают миссия и видение организации, выражающие в наиболее общем виде смысл существования организации, и ее главную стратегическую цель развития. Эта главная организационная цель формирует представление о будущем организации, тот образ, видение будущего лидерами, для достижения которого они фокусируют все организационные возможности и ресурсы, включая и человеческие ресурсы. Качественное описание важнейших стратегических направлений и целей, где организация ожидает успеха, дают ключевые факторы успеха, конкретизация которых позволяет сформулировать конкретные измеримые и достижимые стратегические цели. Для поддержки и оценки реализации стратегических целей организация разрабатывает систему показателей результативности и устанавливает желательные целевые значения и ориентиры. Достижение стратегических целей подкрепляется действиями и мероприятиями по их реализации и организационным изменениям. Стратегические цели организации представляют собой, в свою очередь, иерархическую структуру, причем достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на отдельные подцели, и т.п. Цели, в свою очередь разбиваются на задачи. Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.     Рис. 4. Структура стратегических заявлений и мероприятий   Вопрос 3. Факторы, определяющие выбор стратегии организации.   После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. Здесь возникает основной вопрос, какие направления развития выглядят наиболее подходящими? Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же набор альтернатив. Обычно не бывает жесткого плана действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ - менеджмента и групп поддержки. Затруднительно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или опасность которые ассоциируются с той или иной стратегиями. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д. Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства по предыдущим стратегиям создают инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. Внешняя среда оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п. Фактор времени должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда определены временем. Организация не может произвольно осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для её осуществления.   Вопрос 4. Этапы формирования и реализации стратегии.   Процесс формирования стратегии включает в себя следующие действия:      уточнение текущей стратегии;      анализ портфеля продукции;      выбор стратегии и оценка выбранной стратегии.   Уточнение реализуемой стратегии важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея представления о современном состоянии, организация и о том, какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения реализуемой стратегии, например, А. Томпсон и А. Стрикленд[17] считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой, и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей, и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выбор варианта стратегии подробно был рассмотрен в предыдущем вопросе, поэтому дальше будет рассмотрена система оценки её выполнения. Цель создания системы оценки состоит в определении соответствия между тем, как выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки этой системы определяет качество стратегического менеджмента в данной организации. Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?».   Вопрос 5. Стратегическое и оперативное управление.   Управляющая система организации включает в себя подсистемы стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 5).     Рис. 5. Управляющая система организации   Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Различаются и временные интервалы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.   Вопрос 6. Личные качества и профессиональные компетенции менеджера в области стратегического менеджмента.   Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений. Менеджерам – «стратегам» необходимо быть готовым решать большое количество плохо формализуемых, возникающих в процессе стратегического управления задач, для чего им необходимо обладать следующими профессиональными компетенциями (знать и уметь):      формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;      находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальные из них;      развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;      более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;      понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;      использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;      связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;      стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;      преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.   Вопросы для самопроверки: 1.  Какие типы стратегий предприятия выделяют в зависимости от уровня принятия стратегических решений? 2.  Перечислите основные типовые корпоративные стратегии организаций. 3.  Какими факторами определяется выбор корпоративной стратегии? 4.  Перечислите основные типовые деловые стратегии организаций. 5.  Какими факторами определяется выбор деловой стратегии? 6.  Какие стратегии предприятия относятся к функциональным? 7.  В чем заключается цели и задачи разработки функциональных стратегий (производственной, финансовой, маркетинговой, в области исследований и разработок, в области управления персоналом и социальной политики)? 8.  Каким образом осуществляется согласование деловых и функциональных стратегий?   Литература по теме:   Основная литература: 1.  Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.с.34-42. 2.  Страницы 23-28, 45-47, 56-62 учебника Орехова С.А. и Селезнева В.А.[18]   Дополнительная литература: 1.  Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум. – М.: Вузовский учебник, 2010. – с. 108-116.   Практические задания:   Задание 1. Стратегия организации в значительной степени определяется целями, которые ставят ее собственники при создании организации и в процессе ее деятельности. Например, цель, может быть, формулироваться как «получение стабильного дохода при невысоком уровне рисков». Сформулируйте возможные цели собственников в современных российских условиях и рассмотрите их влияние на формирование стратегии организации.   Задание 2. Стратегические цели нефтяной компании Лукойл представлены на рисунке 6.     Рис. 6   Определите, какие цели относятся к корпоративной, а какие к функциональным стратегиям (производственной, финансовой, маркетинговой). Ответ обоснуйте.   Тема 3. Стратегический анализ   Цели и задачи, достигаемые при изучении темы: показать назначение и функции стратегического анализа и ознакомить читателей с методикой его проведения.   Вопросы темы: 1.  Цель, задачи и виды стратегического анализа. 2.  Современные методы проведения стратегического анализа. 3.  Анализ внешней среды организации. 4.  Анализ внутренней среды организации. 5.  Сильные и слабые стороны организации.   Вопрос 1. Цель, задачи и виды стратегического анализа.   Сложность разработки стратегии во многом связана с тем, что этот процесс осуществляется в условиях неопределенности, порождаемой как процессами вне, так и внутри организации. Причем как внутренние, так и внешние факторы находятся в динамической взаимосвязи и постоянном изменении. Мы не можем точно определить все параметры организации, и ее окружения, поскольку наш объект, для которого мы разрабатываем стратегию, представляет собой сложную систему. Обычно, в этом случае разрабатываются упрощенные модели с определенной степенью точности, описывающие сложный объект. Задача состоит в выявлении и предвидении основных тенденций развития сложной системы. Набор этих тенденций позволяет сформировать представление о желаемом и возможном состоянии системы в будущем и лежит в основе формирования набора стратегических целей. Решается эта задача на этапе стратегического анализа. Стратегический анализ представляет собой этап исследований, предваряющих стратегическое планирование. На этом этапе системно анализируются факторы внешней деловой окружающей средыи ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Цель такого анализа -определение «текущего» состояния дел на предприятии и выявление возможностей успешного развития.В результате анализа мы получаем необходимую информацию для процесса целеполагания и выбора стратегических альтернатив. Стратегический анализ предприятия состоит из анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Эти два этапа взаимосвязаны между собой, однако цели исследования и полученная информация позволяют рассматривать их изолированно. Разработанные стратегии должны быть адаптированы к конкретным условиям отечественной экономики, в том числе и региональным. При реализации инструментов стратегического управления необходимо внедрять элементы обратной связи (гибкость стратегий). При проведении стратегического анализа следует изучить ключевую информацию об организации. Обычно выделяют 6 аспектов такой ключевой информации. Это общая информация о предприятии, включающая данные о ее структуре, собственниках, представления лидеров о миссии и видении и т.п. Важную информацию для понимания организации несет история ее развития, так как в процессе развития организации закладываются важнейшие элементы ее организационной культуры, существенно влияющие на возможности и потенциал. Проведение стратегического анализа невозможно без оценки рисков для бизнеса и стратегических вызовов, с которыми сталкивается организация. Эти риски лежат как внутри организации, так и вне ее. Проблеме оценки рисков стали уделять большее внимание, в частности, после развития кризисных явлений в мировой экономике в 2008 – 2009 гг. Следующий аспект ключевой информации относится к оценке рыночной среды и потребителей. Это важнейшие направления анализа, поскольку именно потребители являются основой для пополнения организации финансовыми ресурсами. Одним из важнейших факторов успеха является умение получить синергию от поддержки партнерских отношений с важнейшими поставщиками и клиентами. Стратегические партнерские отношения в современном представлении рассматриваются в качестве актив организации наряду с материальными и финансовыми ресурсами. Немаловажное значение для обеспечения результативности играет умение распоряжаться внутренними возможностями и ресурсами. Здесь важным фактором является формирование организационной структуры и системы управления, позволяющей наиболее эффективным путем добиться важнейших организационных целей. Факторный анализ является важнейшим элементом стратегического анализа. Совокупность факторов, влияющих на текущее состояние организации и рынка, обычно разбивают на факторы внутренней среды и внешней среды. К факторам внутренней среды относят сильные и слабые стороны организации, имеющиеся и требуемые компетенции, и навыки персонала, финансовое состояние, личные амбиции руководства, стиль управления, поддерживаемые ценности, организационная культура. Не меньшее значение имеют и факторы внешней среды, включая социальные, технологические, экономические и политические аспекты. Кроме этих элементов к факторам внешней среды относят привлекательность отрасли, покупателей, поставщиков и других, заинтересованных в деятельности организации сторон.     Рис. 7. Шесть аспектов ключевой информации для понимания организации   Вопрос 2. Современные методы проведения стратегического анализа.   В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты. Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике. SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности. Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу. Конкурентный анализ проводится на «поле сил», действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.   Вопрос 3. Анализ внешней среды организации.   Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми организация сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда неоднородна, и в ней можно выделить среду непосредственного окружения и макросреду (или среду косвенного воздействия). Микросреда включает в себя субъекты и факторы, непосредственно влияющие на возможность поставлять продукцию или услуги потребителю, взаимоотношения с конкурентами, поставщиками. Под макросредой (или макроокружением) организации понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т. д.).     Уровень динамизма связан со скоростью и частотой изменений (законодательство, изменение потребительских вкусов и т.п.).     Рис. 8. Декомпозиция внешней деловой среды организации   Макроокружение создает условия, в которых функционирует организация. Для анализа макроокружения используется PEST-анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес организации. Политика влияет на власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Экономика — влияет на распределение ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Социальные факторы определяют потребительские предпочтения. Технология - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, связывающей факторы макросреды с силой их влияния. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Этапы анализа: 1.  Этап: Рассмотреть все факторы и выделить те, которые влияют на бизнес. 2.  Этап: Рассмотреть возможности влияния на них и зависимость от них. 3.  Этап: Оценить воздействие на бизнес. 4.  Этап: Учитываю результаты анализа – пересмотреть, уточнить и переформулировать стратегии и задачи.   Анализ отрасли. Анализ пяти конкурентоспособных сил в отрасли Портера (Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя:      анализ угрозы появления продуктов-заменителей;      анализ угрозы появления новых игроков;      анализ рыночной власти поставщиков;      анализ рыночной власти потребителей;      анализ уровня конкурентной борьбы.     Рис. 9. Пять конкурентоспособных сил в отрасли (по Портеру)   Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли. Следовательно, в общую стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию. Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М. Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов. К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся: 1.  Новые технологии. 2.  Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта. 3.  Новые запросы потребителей. 4.  Появление нового сегмента рынка. 5.  Изменение правил игры на рынке.   Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии.     Рис. 10. Структура анализа заинтересованных сторон   Вопрос 4. Анализ внутренней среды организации.   Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Основан на исследовании факторов производства (как в совокупности, так и изолированно) и определении способности предприятия к эффективному функционированию. Внутренний анализ - это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут:      ресурсы и организация корпорации;      рынки и сбыт; финансирование;      производство, операции и технические аспекты;      персонал.   Ключевые элементы анализа:      иерархия целей;      структура организации;      финансовые ресурсы;      трудовые ресурсы;      производственная деятельность;      сбыт;      исследования и разработки;      системы и процедуры.   Анализ ресурсного потенциала предприятия: 1.  Оценка ресурсов и эффективности предприятия. 2.  Финансовый анализ деятельности предприятия. 3.  Сравнительный анализ. 4.  Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.   Таблица 4.   Группировка ресурсов   Ресурсы Характеристика Физические ресурсы Количество, степень изношенности, мощность, возраст и т.п. Человеческие ресурсы Квалификация, половозрастная структура, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д. Финансовые ресурсы Валюта, степень ликвидности и т.п. Нематериальные активы Управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау».   Таблица 5.   Оценка использования ресурсов предприятия   Ресурс Результативность Эффективность Здания Коэффициент использования Анализ на соответствие природы ресурсов и характера выполняемых работ Машины и оборудование Коэффициент использования, интенсивность потока —»«— Финансовые Прибыльность использования собственных оборотных средств Структура капитала Материалы Объем производства (выход продукции) Соответствие материала технологическим стандартам и стандартам качества Продукция Спрос на рынке Соответствие товара нуждам рынка Маркетинг и распределение Объем продаж, доля рынка Выбор каналов распределения и методов продвижения товара Человеческие ресурсы Производительность труда, сравнительный размер подразделений Соответствие должности, дублирование усилий Нематериальные активы — Рыночная стоимость, имидж, рыночная информация «ноу-хау»   Цепочка ценностей М. Портера - сравнительный анализ потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.     Рис. 11. Цепочка ценностей   Конкурентные преимущества предприятия формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.   Вопрос 5. Сильные и слабые стороны организации.   Одной из наиболее распространенных и признанных методик анализа внешней среды является СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)). СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Томпсон и Стрикленд[19] предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия. Сильные стороны:      выдающаяся компетентность;      адекватные финансовые ресурсы;      высокая квалификация;      хорошая репутация у покупателей;      известный лидер рынка;      возможность получения экономии от роста объема производства;      защищенность от сильного конкурентного давления;      подходящая технология;      преимущества в области издержек;      преимущества в области конкуренции;      наличие инновационных способностей и возможности их реализации;      проверенный временем менеджмент.   Слабые стороны: 1.       нет ясных стратегических направлений; 2.       ухудшающаяся конкурентная позиция; 3.       устаревшее оборудование; 4.       более низкая прибыльность потому, что ...; 5.       недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; 6.       плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; 7.       сложности с внутренними производственными проблемами; 8.       уязвимость по отношению к конкурентному давлению; 9.       отставание в области исследований и разработок; 10.  очень узкий производственный ассортимент; 11.  слабое представление о рынке; 12.  слабое представление о конкурентах; 13.  низкие маркетинговые способности; 14.  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.   Возможности:      выход на новые рынки или сегменты рынка;      расширение производственной линии;      увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;      добавление сопутствующих продуктов;      возможность перейти в группу с лучшей стратегией;      вертикальная или горизонтальная интеграция;      ускорение роста рынка.   Угрозы:      возможность появление новых конкурентов;      рост продаж замещающего продукта;      замедление роста рынка;      неблагоприятная политика правительства;      возрастающее конкурентное давление;      затухание делового цикла;      возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;      изменение потребностей и вкуса покупателей;      неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.     Возможности: 1. 2. 3. Угрозы: 1. 2. 3. Сильные стороны: 1. 2. 3. Поле СИВ Сила и Возможности Поле СИУ Сила и Угрозы Слабые стороны: 1. 2. 3. Поле СЛВ Слабость и Возможности Поле СЛУ Слабость и Угрозы   Рис. 12. Матрица СВОТ анализа (СИ - сильные стороны, СЛ – слабые стороны, В – возможности, У – угрозы)   Вопросы для самопроверки: 1.       Виды подходов к процессу формирования стратегий. 2.       Цели проведения анализа отрасли? 3.       Назовите основные экономические показатели характеризующие отрасль. 4.       В чём состоит стратегический смысл модели пяти конкурентных сил? 5.       На основании, каких показателей оценивается конкурентная сила компаний? 6.       Какие методы конкурентной борьбы являются наиболее распространёнными? 7.       Перечислите виды барьеров, мешающих компаниям работать в отрасли. 8.       Что такое товары-субституты? 9.       Что такое конкурентная сила поставщиков? 10.  Что такое конкурентная сила потребителей? 11.  Назовите основные методы снижения конкурентной силы продавцов и потребителей. 12.  Что такое SWOT-анализ? 13.  Что можно отнести к сильным сторонам компании? 14.  Что можно отнести к слабым сторонам компании? 15.  Кто проводит SWOT-анализ?   Литература по теме:   Основная литература: 1.  Страницы 83-85, 94-96, 103-107 учебника Клейнера Г.Б.[20] 2.  Орехов С.А., Селезнев В.А. Основы корпоративного управления: Учебник. 2 изд., переработ. и доп. - М.: Маркет ДС, 2008. –с. 163-173.   Дополнительная литература: 1.  Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум. – М.: Вузовский учебник, 2010. – с. 86-100.   Практические задания:   Задание 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БKГ) — инструмент для стратегического анализа и планирования. На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось) относительно конкурента. Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. Постройте матрицу БКГ исходя из приводимых ниже исходных данных:   Краткое название продукта Продажи Продажи конкурента Темпы роста рынка Продукт 1 100 150 10% Продукт 2 300 200 20% Продукт 3 500 400 5% Продукт 4 800 900 30% Продукт 5 1000 700 10%   Задание 2. Проанализируйте и сформулируйте ключевые факторы успеха (КФУ) в следующих отраслях (бизнесах): 1.  ресторанный бизнес; 2.  гостиничный бизнес; 3.  девелопмент в строительстве; 4.  производство автомобилей; 5.  производство пищевых продуктов.   Тема 4. Стратегическое планирование   Цели и задачи, достигаемые при изучении темы: установить взаимосвязи стратегии и процесса планирования, сформировать базовые представления об организации системы планирования деятельности фирмы.   Вопросы темы: 1.  Стратегические и оперативные планы. 2.  Основные этапы разработки стратегического плана организации.   Вопрос 1. Стратегические и оперативные планы.   Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной гибкости управления фирмой. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы. Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: a)       регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; b)       пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.   Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно: 1)       включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.; 2)       является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: a)       организационное долгосрочное предвидение; b)       адаптация к внешней среде посредством внутренней координации; c)        распределение и перераспределение ресурсов;   3)       служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме; 4)       координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий; 5)       создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы; 6)       предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для планирования; 7)       устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.   Между стратегическим и тактическим планированием существуют принципиальные различия. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается. Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.   Вопрос 2. Основные этапы разработки стратегического плана организации.   Общую процедуру разработки стратегического плана организации составляет следующая последовательность его этапов: 1.  Анализ рынка, на котором функционирует компания. Здесь следует рассмотреть область деятельности организации, т.е. товары которые она производит и услуги, которые она оказывает, изучить основных конкурентов компании, рассмотреть рынок поставщиков. Первый этап стратегического планирования результирует подробный внешний анализ, причём ограничиться следует анализом указанных ранее трёх факторов. А результаты полного внешнего анализа целесообразно оформить отдельным приложением, включающим в себя структурированные данные анализа и выводами, следующие из них. 2.  Анализ стратегических активов и компетенций. Стратегические активы компании – это совокупность ресурсов, которыми она владеет и которые делают её сильнее конкурентов, например, это может быть торговая марка или база клиентов. Стратегическая компетенция – это то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Характеристика стратегических активов и компетенций представляет собой направленный на выработку стратегии результат внутреннего анализа. Так же, как с результатами внешнего анализа, здесь нет смысла приводить его развёрнутые результаты, а представить центральные факторы, которые надо использовать при формулировании целей организации. 3.  Разработка функциональных стратегий. Функциональные стратегии – это формализованные способы удержания и усиления конкурентных преимуществ в выбранных направлениях деятельности компании.   К основным функциональным стратегиям относят:      маркетинговую стратегию;      производственную стратегию;      финансовую стратегию;      инновационную (стратегию НИОКР);      стратегию управления человеческими ресурсами;      стратегию построения и развития информационной системы фирмы.   Упорядочить и систематизировать разработку функциональных стратегий можно воспользовавшись сбалансированной системой показателей (BSC), которая позволяет распределить все функциональные стратегии по четырём разделам: финансы, рынок, внутренние процессы, обучение, рост и представляет возможность системно увязать их.   4.  Выбор инвестиционных проектов. Для реализации стратегических решений всегда необходимо привлечение больших объёмов денежных средств. Инвестиционные проекты осуществляются в тех областях деятельности, где происходит вложение основных финансовых ресурсов фирмы, как собственных, так и привлечённых. Можно выделить три типа инвестирования:      инвестирование в растущий рынок;      инвестирование для поддержания имеющихся рыночных позиций;      дезинвестирование в сокращающийся рынок.   Выбор направлений инвестирования предполагает расстановку приоритетов. К проектам высшего приоритета относят такие проекты, которые дают высокую отдачу при сравнительно небольшой затрате финансовых и временных ресурсов. Второй приоритет имеют проекты с такой же высокой результативностью, но гораздо более ресурсоёмкие. Третий приоритет составляют проекты с невысокой отдачей и требующие больших ресурсов.   Вопросы для самопроверки: 1.       В чем заключаются основные этапы стратегического планирования? 2.       В чем заключает отличие между стратегическим и оперативным планированием? 3.       В чем суть адаптивного характера стратегического планирования? 4.       В чем заключается суть и содержание производственной стратегии предприятия? 5.       Каковы основные факторы определяющие эффективность стратегического планирования? 6.       В чем заключается суть и содержание финансовой стратегии предприятия? 7.       В чем заключается суть и содержание маркетинговой стратегии предприятия? 8.       В чем заключается суть и содержание стратегии предприятия в области НИОКР? 9.       В чем заключается суть и содержание информационной стратегии предприятия? 10.  В чем заключаются цели, задачи и функции руководства предприятии в организации стратегического планирования?   Литература по теме:   Основная литература: 1.  Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум. – М.: Вузовский учебник, 2010. – с. 280-292. 2.  Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб. - практич. пособие /С.А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2010.с. 98-107.   Практические задания:   Задание 1. Какую стратегию Вы можете предложить для небольшой компании, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но финансовые ресурсы, которой на данный момент и на ближайшие годы ограничены.   Тема 5. Реализация стратегии   Цели и задачи, достигаемые при изучении темы: показать назначение и функции стратегического анализа и ознакомить читателей с методикой его проведения.   Вопросы темы: 1.  Стратегия – основа оперативно-тактического управления. Иерархия структуры стратегического управления организацией. 2.  Разработка мероприятий по реализации стратегии. 3.  План реализации стратегии. Детализация плана реализации стратегии. 4.  Стратегический контроль и корректировка стратегии.   Вопрос 1. Стратегия – основа оперативно-тактического управления. Иерархия структуры стратегического управления организацией.   Стратегия лежит в основе системы интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающего баланс между стратегическими и оперативными аспектами деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи. Рассмотрим общую модель стратегического управления. Современный процесс реализации стратегии в обязательном порядке предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему коррекции. Критерием успешности стратегических изменений — это достижение установленных целей (как качественных – факторов успеха, так и количественных показателей), причем важное значение имеет конечная эффективность реализации стратегии. Важное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана в креативности и наличии эффективной обратной связи. На этапе реализации необходимо создать условия, необходимые для осуществления стратегии. Это относится как к финансированию стратегических мероприятий, так и их обеспечению материальными и человеческими ресурсами, коммуникативной поддержке стратегических изменений и активному привлечению партнеров и других заинтересованных сторон. Основные этапы цикла реализации стратегии представлены на рис. 13 Реализация стратегии в широком смысле представляет собой непрерывную цикличную деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.     Рис. 13. Цикл реализации стратегии   Вопрос 2. Разработка мероприятий по реализации стратегии.   Важным элементом системы стратегического управления любой компанией является разработка мероприятий по реализации стратегии. Стратегические мероприятия – это любые масштабные практические действия, направленные на достижение стратегических целей, определённых общими стратегическими целями и миссией организации. Каждое стратегическое мероприятие является отдельным проектом, связанным с достижением какой-либо стратегической цели организации. Возможна следующая последовательность разработки стратегических мероприятий: 1.  Анализ текущих проектов и ресурсов, задействованных в их исполнении. В первую очередь необходимо оценить те стратегические проекты, которые уже реализуются на практике, с обязательным рассмотрением их бюджетов и сроков реализации, плановых и фактических. 2.  Разработка идей стратегических мероприятий. Если у организации на настоящий момент нет реализуемых стратегических мероприятий, необходимо предложить и рассмотреть идеи таких действий, привести обоснование каждой предложенной идеи, разработать прогнозы влияния реализации данных мероприятий на достижение конкретной стратегической цели. 3.  Структуризация и согласование разработанных мероприятий. Предлагаемые мероприятия предоставляются на утверждение высшего руководства и собственников компании. 4.  Расстановка приоритетов и разработка бюджетов предлагаемых мероприятий. Разработчик проекта формирует план реализации и бюджет мероприятия. В рамках цикла годового планирования принимается решение о финансировании мероприятия, что и определяет итоговый план его реализации.   Вопрос 3. План реализации стратегии. Детализация плана реализации стратегии.   Достижение стратегических целей может потребовать от организации реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной деятельности. Стратегические мероприятия – внутренние проекты и мероприятия, не относящиеся к оперативной деятельности, направленные на реализацию стратегических целей ССП и требующие значительного объема ресурсов. Стратегические мероприятия напрямую связаны с отдельными стратегическими целями и задачей разработки стратегических мероприятий является:      Конкретизировать стратегические цели.      Связать стратегию с операционными задачами отдельных сотрудников отдельных подразделений.   Стратегические мероприятия – основа для распределения средств, для реализации стратегии. При распределении ресурсов важное значение имеет расстановка приоритетов. На основе разработанных стратегических мероприятий определяются стратегические бюджеты и их увязка с оперативным бюджетированием. Этапы разработки стратегических мероприятий:      Анализ текущих проектов и связанных в них ресурсов.      Разработка идей стратегических мероприятий.      Структуризация разработанных предложений.      Анализ текущих проектов и ресурсов.   Главная задача – отделить текущие мероприятия, имеющие стратегический характер от операционных. Стратегические мероприятия, обычно, - временные (разовые) проекты. Проработка концепций стратегических мероприятий. Разработка предложений по стратегическим мероприятиям обычно базируется на двух принципах. Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатываются (как правило, но возможны исключения). Финансовые цели достигаются в результате стратегических и оперативных мероприятий по всем другим аспектам деятельности (Клиенты, Процессы, Персонал и Развитие). В то же время существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, для того, чтобы улучшить структуру затрат на капитал, можно рекомендовать мероприятия по привлечению заемного капитала или увеличение доли собственного капитала. До начала разработки желательно список предполагаемых мероприятий не выдавать сотрудникам. Необходимо креативное мышление в процессе обсуждения. Структуризация разработанных предложений. На первом этапе необходимо сделать кластеризацию возможных мероприятий, поскольку обычно это может быть более 50 проектов. Обычно вместо кластера используют термин стратегическая программа. Далее, необходимо провести разграничение по основным и поддерживающим мероприятиям. Объединение мероприятий, относящихся к различным программам.   Таблица 6.   Разработка матрицы, связывающей стратегические цели и мероприятия   № Стратегические мероприятия Финансы Клиенты Процессы Потенциал Повысить прибыль дивизиона Увеличить выручку Предложить рынку стандартную программу Интенсифицировать присутствие на рынке Обеспечить постоянное наличие продукта на складе Организовать производственные процессы в соответствии со стратегией Построить управленческую культуру Использовать современные массмедиа Повысить участие сотрудников 1.                   Установить целевые рынки + +   +   +       2.                   Активный маркетинг + + + +       +   3.                   Определить критерии для приоритетных продуктов + + +         +   4.                   Обучение отраслевых дилеров + +   + + + + +     Вопрос 4. Стратегический контроль и корректировка стратегии.   Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первый это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:      показатели эффективности;      показатели использования человеческих ресурсов;      показатели, характеризующие состояние внешней среды;      показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.   Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергетического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:      подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;      чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;      перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.   Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.   Вопросы для самопроверки: 1.  В чем заключаются основные составляющие циклического процесса разработки реализации стратегии предприятия? 2.  В чем состоит суть разработки и применения матрицы, связывающей стратегические цели предприятия и мероприятия по их достижению? 3.  В чем состоит суть стратегического контроля? 4.  Каковы главные препятствия и барьеры на пути успешного реализации стратегии? 5.  В чем заключается роль и функции руководства предприятия в разработке и реализации стратегии? 6.  Перечислите и опишите основные группы показателей, характеризующие состояние предприятия? 7.  С какой периодичностью должна пересматриваться стратегия предприятия для внесения необходимых корректировок и изменений? 8.  От каких факторов зависит необходимость внесения изменений в стратегию предприятия?