Стратегический менеджмент. Общее представление о диверсификации. Основные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями. Выгоды и издержки диверсификации.

Стратегический менеджмент к.т.н., доцент Сырцев Алексей Николаевич Количество часов – 36 Рекомендуемая литература 1. Р.А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент (Курс лекций). М., Инфра-М, 2006. 3. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., «Гарольдика», 2002. 4. Б.Г. Литвак, Великие управленцы (Мастер-класс). М., Экономика, 2002. 5. Б.Г. Литвак, Великие управленцы. Практические занятия по управлению (Мастер-класс). М., Экономика, 2003. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 7. Карлофф И. Деловая стратегия. М., Экономика, 1991. 8. Портер Е.М. Конкурентная стратегия М., АББ, 2005. Лекция 7. Диверсификация. 1. Общее представление о диверсификации. 1.1 Цели и мотивы диверсификации. 1.2 Взаимосвязь интеграции и диверсификации. 2. Основные формы объединений. 3. Управление диверсифицированными предприятиями. 3.1 Функции центрального органа управления диверсифицированного предприятия. 3.2 Организационная структура корпорации. 3.3 Уровни управления диверсифицированного предприятия. 4. Выгоды и издержки диверсификации. Общее представление о диверсификации • Диверсификация (diversificatio (лат) - изменение, разнообразие) - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы; - проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности. • Цели диверсификации (что нужно достичь?): - инвестирование капиталов полученных в основной сфере бизнеса при ограниченных возможностях экспансии в ней; - уменьшение рисков, связанных с изменением рыночной конъюнктуры в основной сфере бизнеса; - гармонизация бизнеса, стремление преодолеть слабость монопродуктовой компании; - поиск новых возможностей для роста. • Преимущества растущей компании: - растущий поток доходов создает запас ресурсов для преодоления ошибок, решения проблем и стратегического маневра; - более широкие возможности для персонала (ресурс мотивации) и большая привлекательность для инвесторов. • Мотивы диверсификации (почему?): - достижение эффекта разнообразия; - преодоление проблем в производственной цепи; - снижение рисков; - получение доступа к технологиям, рынкам, ресурсам; - ожидания руководства; - ведение совместной деятельности (сбыт, маркетинг и др.). • Эффект разнообразия - повышение рентабельности производства многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия по сравнению с производством той же продукции на многих небольших специализированных предприятиях. Причины: - многоцелевое совместное использование производственных мощностей; - снижение сбытовых издержек при продаже товаров через единую торговую сеть; - внутрикорпоративный трансферт информации, технологий и финансов. • Виды диверсификации: - несвязная (конгломератная, латеральная); - связная (интеграция): вертикальная или горизонтальная. • Типы диверсификации различаются по принципу слияния: - функциональное слияние - объединение предприятий связанных в процессе производства; - инвестиционное слияние - без производственной общности предприятий. • Несвязная диверсификация - охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой связи с основной деятельностью предприятия. • Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) - процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта до или после самого производственного процесса. • Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) - объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. • По степени связности интеграция может быть: - полная - с полным переходом прав собственности; - частичная - с частичным переходом прав собственности; - квазиинтеграция - создание альянсов без перехода прав собственности. Вертикальная обратная интеграция Производство сырья Производство комплектующих Производство оборудования Комплекс маркетинга НИОКР Транспорт Конкурирующие товары Финансы Связь Аналогичные товары Производство IT Сопутствующие товары Консалтинг Горизонтальная интеграция Транспорт Сбытовые сети Сервис Комплекс маркетинга Вертикальная прямая интеграция Интеграция Обмен деятельностью или овладение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: - торговой марки; - эффективного маркетинга; - эффективного сервиса; - инноваций, НИОКР и ноу-хау; - избытка мощностей; - эффектов масштаба и разнообразия. Несвязная диверсификация Распространение хозяйственной деятельности на новые несовпадающие сферы, в целях: - снижения рисков; - оптимизации налоговых выплат; - повышения ликвидности активов; - управления потоком доходов; - защиты против недружественного поглощения; - картельного соглашения; - удовлетворения амбиций руководства. • Подходы к выбору новых сфер бизнеса: - метод проб и ошибок («берем, что плохо лежит, потом разберемся») внимание сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах новой отрасли; - планомерный подход с принятием решения по полному управленческому циклу; - «диверсификация путем накопления стратегического опыта» (И. Ансофф). • Пути диверсификации: - внутренний - в рамках существующего предприятия; - внешний - путем слияний и поглощений (М & А - mergers and acquisitions). Есть Альянсы, консорциумы, стратегические союзы Концерны, тресты, синдикаты Нет Производственная кооперация • Слияние - сделка между двумя или более организациями, капитал которых объединяется в одной компании (обычно заключается между фирмами близкими по размеру и носит дружественный характер). • Поглощение - покупка контрольного пакета акций организации и превращение ее в подразделение компании - покупателя. Обычно имеет место между корпорациями разного размера и может быть дружественным (по взаимному согласию) и враждебным. • Основные формы объединений: Самостоятельные предприятия Корпорации, холдинги* Нет Есть Совместная собственность *) Примечание: в рамках корпорации может существовать производственная кооперация. • Вертикально интегрированная структура (комплекс) концерн - хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик производитель - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий. Сильные стороны концерна: - стабильность хозяйственных связей; - гарантированность поставок; - контроль над ресурсами; - ускорение оборота капитала, сокращение сроков окупаемости; - доступ к технологиям. Недостатки концернов: - ослабление «невидимой руки рынка», снижение конкуренции; - сдерживание процессов снижения издержек, инноваций, роста производительности труда. • Отличие концерна от корпорации (диверсифицированного предприятия) - деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе хозяйственного права и предполагает государственный судебный контроль, а в корпорации внутренние отношения между предприятиями регламентируются административными правилами и решениями руководства. • Диверсифицированная структура (конгломерат) - корпорация - хозяйственное объединение, основанное на несвязной диверсификации в рамках одного юридического лица. • Финансовый холдинг - особый тип финансовой компании, создаваемой для управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения контрольным пакетом акций. Используется в том случае, когда СЕБ входящие в корпорацию не теряют статуса юридического лица. • Финансово-промышленная группа (ФПГ) - совокупность финансово взаимосвязанных предприятии, включающая специализированные финансовые институты (банки), созданная в целях решения общих производственных задач. • Совместное предприятие (joint ventures) - организационная структура учредителями которой являются юридические лица осуществляющие совместные инвестиции. • Стратегический альянс (виртуальная корпорация) - создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, объединивших ресурсы в целях решения конкретной задачи (консорциум) или использования благоприятной рыночной ситуации (картель, соглашение о разделе рынка и др.). Управление диверсифицированными предприятиями • Основная проблема управления диверсифицированным предприятием определение рационального уровня делегирования полномочий руководителям подразделений, который обеспечивает качество оперативного управления при сохранении контроля со стороны центрального руководства. • Основные функции центрального органа управления: - управление корпоративным портфелем; - формирование согласованной корпоративной стратегии и стратегий СЕБ; - координация оперативной деятельности подразделений с целью получения синергетического эффекта; - контроль за деятельностью СЕБ и их руководства. • Уровни управления корпорацией (по опыту развитых экономик): - Высший уровень (top management) - совет директоров (наблюдательный совет) и правление; - Средний уровень (middle management) - центральные службы корпорации - штаб (staff); - Низший уровень (lover management) - производственные отделения (divisions) и СЕБ. Организационная структура корпорации Bayer (1993) Штаб корпорации с отделами: Наблюдательный совет - корпоративного планирования; - региональной деятельности; - права, патентоведения и страхования; - корпоративного анализа и аудита; - связи с общественностью; - управления и координации международной политики. Совет управляющих Комитеты совета Обслуживающие подразделения Административный отдел: закупки, транспорт, бухгалтерия, IT. Отдел экологии и техники безопасности кадровая и пенсионная Управление персоналом: политика. НИОКР Направления деятельности и СЕБ Органическая химия Удобрения Региональные группы Неорганическая химия Полимеры Медикаменты Инжиниринг: технология производства, утилизация, контроль качества, обучение. Фото и кинопродукция Бытовая химия • Функции совета директоров (наблюдательного совета): - выработка миссии, цели и стратегических направлений развития предприятия; - определение структуры корпоративного портфеля и направлений диверсификации; - принятие решений о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и др. партнерских соглашений; - утверждение состава правления; - контроль работы правления и оценка его управленческой деятельности. • Функции правления: - текущее (оперативное) планирование; - разработка и организация выполнения конкретных целевых программ п реализации стратегии; - руководство всеми направлениями корпоративной деятельности; - распределение полномочий среди менеджеров низших уровней управления; обеспечение текущей рентабельности корпоративной деятельности. • Функции штаба корпорации: - информирование и подготовка рекомендаций по конкретным вопросам для принятия решения высшими менеджерами. Выгоды и издержки диверсификации • Стратегические выгоды диверсификации: - потенциал синергизма - сокращение затрат за счет единой системы управления, координации и ускорения оборота средств; - улучшение информационного обеспечения бизнеса за счет трансферта результатов НИОКР, маркетинговых исследований и технологий; - стабильность поставок и деловых связей; - увеличение потенциала дифференциации продукции; - снижение зависимости от изменения конъюнктуры на отдельных рынках. • Издержки диверсификации: - неизбежное увеличение расходов; - усложнение организационной структуры и управления предприятием; - ослабление действия рыночных сил конкуренции внутри корпорации. • Диверсификация может быть неэффективна так как: - потенциал синергизма может быть не реализован из-за различий в управленческой и корпоративной культуре, технологическом уровне или организационной структуре различных СЕБ; существуют ограничения обусловленные антимонопольным законодательством; - может быть высокий барьер входа в новую отрасль; - кроме финансового союза, должно быть «общее ядро» диверсификации (рынок, технологии, кадры и др.). Выводы: 1. Стратегия диверсификации широко используется в России и в мире с целю снижения рисков и увеличения доходности корпоративных инвестиций. Однако, опыт показывает, что диверсифицированные фирмы имеют, в среднем, худшие показатели деятельности, чем специализированные. Это неизбежная плата за снижение рисков. 2. Диверсификация не является универсальным средством достижения делового успеха и имеет свои положительные и отрицательные стороны. Она может быть эффективной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает как их конкурентный статус, так и статус корпорации в целом. 3. Пик увлечения диверсификацией в России пришелся на 90-е годы ХХ в. В настоящее время начинает проявляться тенденция отхода от избыточной диверсификации. 4. Специфической особенностью ряда отраслей отечественной промышленности остается диверсификация «сверху», обусловленная не столько экономическими, сколько политическими причинами.