Стратегический менеджмент образовательной организации

Курс «Стратегический менеджмент образовательной организации» Тема 1. Введение в стратегический менеджмент. 1.1. Понятие «стратегическое управление». Основные отличия стратегического и оперативного управления. Необходимость в термине «стратегическое управление» появилась в теории и практике управления в период 60-70-ых годов прошлого столетия.1 Это был своеобразный ответ на те изменения, которые произошли в социально-экономической сфере: потребители стали активнее и избирательнее; бизнесу требовалось знать, интерпретировать, учитывать и прогнозировать потребности и вкусы клиентов; многовековая стабильность сменилась бурным и непредсказуемым развитием производства и экономики в целом; конкуренция между производителями обострились. Поэтому в качестве системообразующей идеи доминирования стратегического управления стало осознание необходимости переноса центра внимания высшего руководства на изменения, происходящие в окружающем мире, потребности своевременно и эффективно отвечать на вызовы внешней среды. Обычно стратегическое управление трактуют как определение генерального курса; организация дела в соответствии с генеральным курсом; повышение мотивации и заинтересованности людей в реализации генерального курса. Понятие «стратегия» произошло от греческого strategos – «искусство генерала».2 Стратегическое управление зародилось при перспективном планировании важнейших крупномасштабных и долговременных военных кампаний с участием различных родов войск, в союзе с армиями других стран. Стратегическое управление осуществляется в различных социально-экономических сферах жизни. Принято считать, что стратегическое управление – прерогатива высшего руководства. Миссия, стратегические цели, конечные результаты определяются и разрабатываются руководителями высшего звена, но их реализация предусматривает участие всех уровней управления и самой организации в целом: «Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».3 О.С. Виханский и А.И. Наумов следующим образом определяют стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».4 Х. Виссема предлагает метафорическую характеристику стиля стратегического управления как «стиля управления, мотивированного потребителями, ориентированного в будущее, направленного на конкуренцию».5 Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». 6 В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. При всей кажущейся очевидной необходимости стратегического управления при конкурентной борьбе данный вид управления не всегда находит понимание и воплощение. О.С. Виханский и А.И. Наумов определили две основные формы отсутствия стратегического управления: - Во-первых, организации планируют свою деятельность, полагая, что внешняя среда либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Конечно, видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции сложившейся к настоящему времени практики на много лет вперед. - Во-вторых, при не стратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Однако адекватное представление объема производства и величины издержек не дает ответа на вопрос: насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене.7 Данные исследователи также определили ряд ограничений стратегического управления: Во-первых, стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего; это пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную структуру и т.п. Таким образом, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее с целью воплотить в реальность желаемое будущее, учитывая сегодняшние реалии и прогнозируемое состояние организации, ее внешней среды и конкурентов. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено только к набору рутинных процедур и техник, это, скорее, определенная философия менеджмента. В-третьих, внедрение стратегического управления в практику организации требует больших затрат времени и ресурсов, необходимо отличать стратегическое планирование, которое отличается от традиционной разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. В-четвертых, существенно возрастают негативные последствия ошибок стратегического управления при выборе и создании новых продуктов, ресурсных вложений в развитие организации. В-пятых, стратегическое управление не должно сводиться только к стратегическому планированию, необходимо, чтобы было реализация всего управленческого цикла: создание соответствующих организационных структур, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования производительного труда, анализ и оперативное регулирование гибкости в организации и т.п.8 «Пять П» стратегии Минцберга. Оригинальную трактовку понятия «стратегии» дает Г. Минцберг. Он определяет «стратегию» через так называемую комбинацию пяти «П»: плана, принцип, позиции, перспективы и приема. 1. Стратегия как План, который создается заранее с определенной целью. 2. Стратегия как Прием, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов. 3. Стратегия как Принцип (паттерн как образец) действий – устойчивые характеристики осуществляемого поведения организации. 4. Стратегия как Позиция – заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте, т.е. имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д. 5. Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.9 Таблица 1 – Основные отличия стратегического и оперативного управления Стратегическое управление Характеристика Оперативное управление Развитие организации в долгосрочной перспективе посредством динамичного баланса с окружением Миссия, предназначение Управленческое сопровождение текущего производственного процесса Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе Объект концентрации внимания Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования внутренних ресурсов Ориентация на долгосрочную перспективу Учет фактора времени. Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Люди, системы информационного обеспечения, рынок, концепции Основа построения системы управления Функции и организованные структуры, процедуры, техника и технология Взгляд на работников как на основу организации, её главная ценность и источник благополучия Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Своевременность и точность реакции организации на изменения окружающей среды Критерии эффективности управления Эффективность и рациональность использования производственного потенциала Традиционно принято считать, что стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Хотя в настоящее время очевидны тенденции в преуспевающих компаниях, которые предпочитают открытость стратегии для всех сотрудников организации. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3-5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.10 1.2. Этапы развития стратегического подхода к управлению. Как известно, начало прошлого века характеризуется экстенсивным этапом развития капиталистического производства, которое императивно требовало и новых подходов к управлению промышленными предприятиями, производственными, торговыми и логистическими процессами. Ф. Тейлор стал основоположником школы «научного менеджмента», опубликовав книги «Цеховой менеджмент» (1903 г.) и, «Принципы научного менеджмента» (1911 г.). Неслучайно на его надгробном камне в Филадельфии начертано: «Отец научного менеджмента». Конец же прошлого века потребовал кардинальных изменений идеологии, теории и технологий управления. Наиболее целостную точку зрения на современный менеджмент высказал известный американский теоретик управления П. Друкер: «современный менеджмент – это специфический вид управленческой деятельности, вращающийся вокруг человека, с целью сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность, ибо человеческая способность вносить вклад в общее дело столь же зависит от эффективности управления предприятием, как и от собственных усилий и отдачи людей».11 Исходя из этого, П. Друкер определяет следующие основные задачи менеджмента: 1. Сплотить коллектив единомышленников вокруг позитивно-привлекательных общих целей предприятия. 2. Способствовать выявлению, развитию и по возможности удовлетворению потребностей каждого сотрудника. 3. Обеспечить тотальное личностное и профессиональное развитие сотрудников. 4. Обеспечить эффективную и оптимальную коммуникацию между сотрудниками, основываясь на их индивидуальной ответственности.12 В зависимости от приоритета стратегического подхода обычно выделяют следующие этапы его развития: Первый этап, 1900-1950 - финансовое бюджетное планирование. Стратегии развития бизнеса крупнейших корпораций разрабатывали их руководители. Специальные службы планирования в компаниях отсутствовали, формальное планирование ограничивалось составлением финансовых смет – бюджетов на разные цели. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы в будущем существенно не изменяться. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Управление на основе контроля за исполнением бюджетов, при котором реакция организаций на изменение появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменении, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы в условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Второй этап, 1951-1960 гг. – перспективное, долгосрочное планирование. В этот период отмечалась относительная предсказуемость в тенденциях развития национальных хозяйств индустриально развитых стран. Это предопределило необходимость расширения сроков планирования. Главная идея – разработка прогноза продаж компании на несколько лет вперед на основе экстраполяции сложившейся в течение предыдущих лет тенденций развития. Этот метод широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Ориентирами для российских предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике. В нашей стране данный метод известен как «метод планирования от достигнутого». Рис.1. Эволюция организации и принципов управления (Источник: Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 1) Третий этап, 1961-1980 гг. – стратегическое планирование. В условиях усиления международной конкуренции, нарастании кризисных явлений прогнозы на базе экстраполяций все чаще стали расходиться с реальными цифрами. Стратегический план рассматривает организацию как открытую систему, во главу плана становится постоянный анализ не только внутренних возможностей предприятия, но и оценку факторов внешней среды, силы конкурентов. Среда так же понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Четвертый этап, с начала 1980 гг. по настоящее время – стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования (как одной из функций менеджмента) является, прежде всего, целостной системой анализа проблем, выработки долгосрочного и ключевого решения, его реализации, оценки и контроля стратегии с акцентом на учете изменений. 13 Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Стратегическое управление состоит из двух взаимодополняющих систем: 1. анализа и выбора стратегической позиции; 2. оперативного управления в реальном масштабе времени. В стратегическом управлении внешняя среда рассматривается как нечто данное, рассматриваются способы и стратегии измерения внешнего окружения. Стратегическое управление предполагает использование элементов всех предшествующих систем (бюджетирование, экстраполирование, стратегическое планирование), а также усовершенствование необходимые для адаптации в реальном масштабе времени. Большинство исследователей в качестве существенных признаков современного постиндустриального общества называют возрастание роли социально-экономической инфраструктуры, потоков информации; доминирование информационных технологий; превращение интеллектуального капитала в основную производительную силу; расширение сферы услуг в социально-экономических отношениях, плюрализм мнений и точек зрения в политике и культуре, открытость и доступность информации, вариативность и непредсказуемость развития научно-технических нововведений и т.д.14 Поэтому в последние годы принципиально изменился подход к стратегическому управлению. Если раньше считалось, что стратегическая информация должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей, то сейчас происходит отказ от информационной замкнутости, предпочтение отдается открытости стратегии для всех сотрудников организации. В конечном счете, именно целостному коллективу, разделяющему общие ценности, принимающему ключевые цели, под силу реализовать стратегические приоритеты. В связи с этим, современная трактовка менеджмента заключается в его понимании как управления, которое соединяет производственное и психолого-педагогическое направления, как управления, прежде всего, связанного с «дирижированием» отношений между людьми, с организацией и мотивированием коллектива для достижения общей цели. Стратегическое управление основывается на данной трактовке менеджмента и определяется как управление, которое опирается на человеческий потенциал (который порой трактуют как капитал, т.е. то, что приносит прибыль), ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову времени и социума и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет бизнесу выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.15 1.3. Основные школы стратегического управления (по Минцбергу).16 Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы: 1. Задачи прескриптивных (предписывающих) школ – это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации. Предписывающие школы - это, как правило, те школы, которыми пользуются в своей практике консалтинговые фирмы. 2. Задачи дискриптивных (описывающих) школ – наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей. ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ: ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ: -Школа дизайна; -Школа планирования; -Школа позиционирования. -Школа предпринимательства; -Когнитивная школа; -Школа обучения; -Школа власти; -Школа культуры; -Школа внешней среды; -Школа конфигурации Школа дизайна – Шелзник, Шендлер, Эндрьюс. С этого все и началось. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Школа планирования – Ансофф. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. Школа позиционирования – Портер. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Привлекались: труды военных стратегов – Сунь-Цзы («Военное искусство»), фон Клаузевиц («О войне» и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями. Школа предпринимательства – Шумпетер, Петерс, Льюин, Пиншот. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей – предначертанной, с точки зрения целостности концепции, и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».7 Когнитивная школа – Саймон, Марк. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем, фреймов. Стратегические концепции «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями. Школа обучения – Линдблом, Куэрт, Вэйк, Квинн, Прахалад, Хамел. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, необходимость постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания препятствуют: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов. Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Школа власти – Элиссон, Саланшик, Эстли. Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Школа культуры – Рехман, Норман, Петигрью. Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс. Школа внешней среды – Хэннэн, Фримэн, Пугх. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача – идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование. Школа конфигурации – Шандлер, Минцберг, Миллер, Майлс, Сноу. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, – что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации). Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.17 Данные школы могут взаимодополнять друг друга.