Стратегический менеджмент. Анализ общего окружения (макросреды) организации. Реализация стратегии

Федеральное агентство по образованию Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнёва Институт менеджмента и социальных технологий СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций для студентов специальностей 08.05.02, 08.01.05, 08.01.09,08.05.07 всех форм обучения Красноярск 2005 УДК 65.01 ББК 65.290-2 Рецензент: кандидат экономических наук, профессор Г.С. Михалев Печатается по решению Научно-методического совета ИМСТ Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Латышенко Г.И., СибГАУ, Красноярск, 2005. – 100 с. © Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева, 2005г. ОГЛАВЛЕНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ………………………………………………………………5 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ……………………………………7 1.1. Предмет дисциплины. Цели, задачи и содержание дисциплины…..7 1.2. Оперативная и стратегическая деятельность менеджера…………...8 1.3. Стратегия организации………………………………………………11 1.4. Место стратегического управления в системе управленческих задач и решений………………………………………………………12 2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ………………………………………………………………14 2.1. Предприятие как система в рыночной среде. Структура взаимосвязей предприятия и среды…………………………………15 2.2. Эволюция управленческих задач и решений……………………….16 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………………...20 3.1. Понятие стратегического управления. Внешняя и внутренняя среда организации………………………….………………………...21 3.2. Стратегическое видение……………………………………………...23 3.3. Миссия организации………………………………………………….24 3.4. Цели организации…………………………………………………….26 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ……………………29 4.1. Анализ общего окружения (макросреды) организации……………29 4.2. Оценка воздействия факторов окружения на организацию……….31 4.3. Анализ оперативного окружения (микросреды) организации…….33 4.3.1. Анализ движущих сил отрасли……………………………..34 4.3.2. Анализ конкурентной среды в отрасли…………………….35 4.3.3. Анализ конкурентов и их возможностей…………………..38 4.3.4. Определение ключевых факторов успеха………………….40 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ……………….42 5.1. Анализ потенциала организации…………………………………….42 5.2. Оценка сильных и слабых сторон организации……………………44 5.3. SWOT-анализ…………………………………………………………47 6. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………...51 6.1. Стратегические зоны хозяйствования………………………………51 6.2. Стратегические центры хозяйствования……………………………53 6.3. Корпоративные, деловые и функциональные стратегии…………..54 6.4. Портфельный анализ…………………………………………………58 6.4.1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)……………………………………………………….....59 6.4.2. Матрица Мак-Кинси (Дженерал Электрик)……….……….62 6.4.3. Матрица «Продукт-рынок»……………………….…………65 6.4.4. Модель PIMS…………………………………………………67 6.5. Классификация стратегий развития предприятия.............................67 6.6. Деловые (конкурентные) стратегии…………………………………71 7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ…………………………………………..76 7.1. Проблемы реализации стратегии……………………………………76 7.2. Стратегические изменения…………………………………………..78 7.3. Анализ организационной структуры. Преимущества и недос- татки основных типов структуры…………………………………...80 7.4. Организационная культура как объект стратегических изме- нений…………………………………………………………………..86 7.5. Источники сопротивления стратегическим изменениям………….88 7.6. Сопротивление и скорость изменений. Сопротивление и после- довательность изменений……………………………………………91 7.7. Управление сопротивлением………………………………………...92 7.8. Основные методы проведения стратегических изменений………..94 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...97 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………99 ПРЕДИСЛОВИЕ Стремительные изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, нормативно-правовой базы, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента. Эффективная экономика – это прежде всего эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка нового общего языка для руководителей – основа формирования управленческой культуры XXI века. Острая нехватка специалистов в области высшего звена управления компаниями является одной и наиболее значимых причин состояния отечественной экономики и как следствие социального уровня общества. Это ставит дисциплину «Стратегический менеджмент», как основополагающую для успеха компаний в условиях рыночной конкуренции, в первые ряды экономических дисциплин. Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, объединяющим различные разделы и дисциплины теории управления фирмой: менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, финансовый менеджмент, стратегическое планирование, информационные технологии, анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Целью данного издания является логичное и компактное изложение базовых понятий, моделей и методов стратегического менеджмента, которые должны знать и уметь применять на практике будущие менеджеры и экономисты в профессиональной деятельности. Конспект лекций необходим для организации самостоятельной работы студентов по курсу «Стратегический менеджмент» и призван решать, по мнению автора, несколько задач, а именно: • оказать методическую помощь студентам экономических специальностей при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент»; • облегчить изучение курса, подготовку к зачету, контрольным работам, экзамену, выполнение курсовой работы; • систематизировать знания будущих специалистов по стратегическому управлению организацией; • выработать у студентов четкое осознание важности и объективной необходимости внедрения системы стратегического менеджмента в практику хозяйственной деятельности любой организации, работающей в конкурентном окружении. Материалы конспекта лекций отражают международный опыт и состояние развития менеджмента в области стратегического управления. В нем представлены конкретные приемы и техники, формирующие практические навыки и развивающие способности в области стратегического менеджмента. Особое внимание уделено специфике практики стратегического управления, которая характерна для российских коммерческих организаций. В определенной мере отражены последние достижения в области стратегического менеджмента, которые связаны с ситуационным выбором и приоритетными изменениями ключевых ресурсов организации, со стратегиями развития. Речь идет об элементах стратегического управления, раскрывающих сущность стратегической конкурентоспособности современной организации в условиях ее нынешнего и будущего рынков. Освоение данной дисциплины будущими специалистами поможет в становлении и развитии стратегического управления в организации, позволит более гибко и эффективно осуществлять разработку как корпоративной, так и различных специализированных стратегий. Конспект лекций может являться вспомогательным материалом, раскрывающим основные направления исследования для самостоятельной работы студентов с литературой по курсу «Стратегический менеджмент». В разработке данного конспекта лекций учтены требования государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования для специальности: 08.05.07 «Менеджмент организации». ТЕМА 1 ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ План: 1.1. Предмет дисциплины. Цели, задачи и содержание дисциплины 1.2. Оперативная и стратегическая деятельность менеджера 1.3. Стратегия организации 1.4. Место стратегического управления в системе управленческих задач и решений 1.1. Предмет и метод дисциплины. Цели, задачи и содержание дисциплины Предметом дисциплины «Стратегический менеджмент» является изучение методов и способов поиска, создания и использования преимуществ организации в конкурентной борьбе; организация такого управления развитием фирмы, которое обеспечит ее адаптацию и выживание в быстро меняющейся окружающей среде. Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» имеет целью развитие у слушателей: • умения моделировать ситуации на базе целостного стратегического видения; • определения ключевых факторов успеха бизнеса (определение преимуществ); • знания и навыков использования методов стратегического анализа, планирования и контроля; • умения разработки и реализации стратегий; • знания организации стратегического управления фирмой. Особенностью дисциплины является то, что в процессе ее изучения слушатели не получают навыки управленческой деятельности, т.к. нельзя научить творчеству, интуиции, умению предвидеть, предугадывать. Основная задача дисциплины – через систематизацию знаний о стратегическом управлении сформировать у обучающихся определенное видение управления, выработать определенное отношение к нему, создать идеологию по стратегическому менеджменту, осознание объективной необходимости стратегического менеджмента для организаций, действующих в динамичной внешней среде. А так же ознакомить слушателей с общими принципами стратегического менеджмента, знание которых позволит более эффективно осуществлять управление фирмой. Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит несколько этапов, выполняемых последовательно (рис. 1.). Это: 1. Определение миссии организации, ее целей; 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; 3. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии; 4. Реализация стратегии; 5. Контроль и оценка стратегии. Стрелки слева показывают обратную связь и возможность уточнения, доработки результатов предыдущих этапов, если от этого зависит качественное выполнение последующих этапов. Рис. 1. Структура стратегического управления 1.2. Оперативная и стратегическая деятельность менеджера Заканчивается первое десятилетие после провозглашения рыночных реформ в России. Резкое падение производства, кризис во всех отраслях хозяйства, крах финансовой системы, разорение предприятий - вот те негативные последствия, которые сопутствуют переходному периоду реформ. Отчасти, плохое экономическое положение предприятий определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. Традиционно управление предприятием ориентировано, главным образом, на решение текущих внутренних краткосрочных проблем. Что приводит к снижению конкурентоспособности организации на рынке. Все компании в условиях жестокой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на решении текущих задач, на внутреннем состоянии дел в компании (нет сырья, финансовых средств, устарело оборудование, низкая квалификация кадров и т. п.), но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая бы позволила им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно работать, обращая внимание, в основном, на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности производства, использованием ресурсов, снижением себестоимости, повышением производительности и т. д. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде. Ускорение изменений в окружающей среде обусловлено: • появлением новых запросов; • изменением положения потребителей; • возрастанием конкуренции за ресурсы; • глобализацией бизнеса (интернационализацией); • появлением новых товаров, технологий; • изменением политики государств, законодательства. Эти, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Слово ”стратегия” означает “искусство развертывания войск в бою”. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход теории и практики менеджмента развитых стран как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация концентрирует свои действия в едином направлении. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее нынешнего положения в желаемое руководством будущее состояние. Для любой Российской организации, которая в настоящее время функционирует в специфических рыночных условиях, приемлемого аналога стратегического менеджмента в практике бывшего советского хозяйства не существовало. Нужно помнить, что стратегический менеджмент для современной России - это принципиально новый вид профессиональной деятельности и совершенно новый объект изучения. (Литература, в основном, переводная, практический опыт зарубежных фирм, конкретные ситуации из зарубежной практики). В таблице 1.1 представлены основные характеристики стратегического управления в отличие от оперативного. Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу Основы построения систему управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок Подход к управлению персоналом Работники – это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций Работники – это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения Подведя итог, можно утверждать, что система управления организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности: • стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации; • оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Оперативное управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии. С помощью оперативного управления реализуется стратегия организации. 1.3. Стратегия организации Стратегия – одно из важнейших составляющих стратегического управления. Формирование и реализация стратегии составляет основу процесса стратегического управления. Термин «стратегия» не имеет однозначного толкования, понятие трудноуловимое и несколько абстрактное, также, как и не существует единственного рецепта успешной стратегии, ибо всякая успешная стратегия строго индивидуальна. Более того, успешность выбранной стратегии проявляется только после ее реализации, а ее выработка не приносит предприятию ни какой сиюминутной непосредственной пользы, зато требует больших затрат финансовых средств и времени на свою разработку. Большинство авторов определяет стратегию как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурса для достижения установленной цели путем адаптации цели и ситуации на данный момент в ведущем к ней процессе. И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стрикленд А. и Томксон А. дают следующее определения стратегии в общем смысле – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия компании, как правило состоит из: • продуманных целенаправленных действий: • реакции на непредвиденное развитие событий и усиливающуюся конкурентную борьбу. Следовательно стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к внешним изменениям. Стратегия организации состоит из множества ответов на вопрос «как»: • как развито дело? • как удовлетворить своих клиентов? • как обогнать конкурентов? • как ответить на изменяющиеся рыночные условия? • как управлять отдельным функциональным звеном предприятия? • как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос «как» в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и долгосрочными целями ее деятельности. Отличительные черты стратегии: 1. Процесс разработки стратегии, как правило, заканчивается установлением общих направлений развития обеспечивающих рост и укрепление позиций предприятия, а не каким-либо немедленным действием. 2. Сформулированная стратегия составляет основу разработки стратегических программ и проектов методом поиска, то есть она позволяет сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и отбросить все остальные возможности, не совместимые со стратегией. 3. Стратегия исчерпывает себя, как только реализует желательный для предприятия ход развития. 4. Стратегия носит прогнозный характер и в ходе ее формулирования нельзя предвидеть все возможности, которые появятся при разработке программы конкретных мероприятий. Поэтому в ее основе лежит сильно обобщенная, неполная и неточная информация о различных альтернативах. 5. Процесс разработки стратегии носит итеративный характер и предполагает ее адаптацию к реальным условиям функционирования предприятия. 6. Если цели организации определяют то, к чему стремится предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Итак, стратегия предприятия – это генеральная программа действий предприятия, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей. 1.4. Место стратегического управления в системе управленческих задач и решений В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах и много других нормативов и показателей, которые закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. В условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынки сбыта, самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту задачу выполняет стратегический менеджмент. Если внешняя среда практически стабильна, то нет нужды заниматься стратегическим управлением. Большинство Российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, поэтому остро нуждаются в стратегическом менеджменте. Задача стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важных вопроса: • В каком положении предприятие находится в настоящее время? • В каком положении оно хотело бы оказаться через 3, 5, 10 лет? • Каким способом достигнуть желаемого положения? Стратегические решения – это управленческие решения, которые: • ориентированы на будущее и закладывают основу на принятие оперативных решений; • сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; • связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений относятся: • реконструкция предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция, технология); • организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); • выход на новые рынки сбыта; • приобретение, слияние предприятий и т. д. В таблице 1.2 представлены функции и требования, предъявляемые к менеджерам на различных уровнях управления, из которой видно место, занимаемое стратегическим управлением. Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое управление – область деятельности высшего руководства, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкретные преимущества. Таблица 1.2 Функции и требования к менеджерам на различных уровнях управления фирмой Квалификационные требования Уровни управления фирмой Высшее руководство Среднее руководство Нижнее руководство (Исполнение) Функция управления Стратегическое управление Оперативное управление Обеспечение конкретного результата/ Исполнение Способности (компетентность в управлении) Стратегическая компетентность Социальная компетентность Компетентность по специальности Вид знаний Генералист /широкие знания/ Генералист и специалист Специалист /глубокие знания/ Объем задачи управления Генеральный менеджмент Функциональный менеджмент Менеджмент по специальности ТЕМА 2 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ План: 2.1. Предприятие как система в рыночной среде. Структура взаимосвязей предприятия и среды 2.2. Эволюция управленческих задач и решений 2.1. Предприятие как система в рыночной среде. Структура взаимосвязей предприятия и среды С точки зрения управления любая организация рассматривается как открытая система, встроенная во внешнюю среду (рис. 2). На входе организация получает ресурсы (трудовые, сырьевые энергетические, информацию, финансы) из внешней среды. Во внутренней среде эти ресурсы преобразуются (производство продукта, услуги). И на выходе организации готовые продукты, услуги, работы, идеи передаются во внешнюю среду. Рис. 2. Взаимосвязи предприятия с внешней средой Основная задача менеджмента – поддержание баланса между всеми этими процессами. Предприятие зависит от внешней среды (поставщиков, потребителей и т.д.), поэтому, чтобы выжить, предприятия должны приспосабливаться к этой среде, чтобы сохранить эффективность и конкурентоспособность. Основные факторы внешней среды будут рассмотрены далее. Эффективность организации оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способность к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. Эффективность организации и ее стратегия в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями. Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия - это, прежде всего, четкая организация управления предприятием. Она характеризуется причинно - следственными связями (рис. 3). Рис.3. Схема логической последовательности управления предприятием 2.2. Эволюция управленческих задач и решений Появление стратегического управления было вызвано объективными причинами, главным образом, усложнением условий производства и реализации продукта, и явилось результатом эволюционного совершенствования подходов в управлении развитием организаций. Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют 4 этапа в развитии методологии стратегического управления (таблица 2.1): 1. Бюджетирование (управление на основе контроля за исполнением) появилось в период с 1900 года и развивалось в эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны. В то время в компаниях не создавалось специальных служб по планированию, особенно долгосрочному. Формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. Главная забота менеджеров – это текущая прибыль и структура затрат. При такой системе управления реакция организации на изменения во внешнем окружении проявляется после совершения события. Это реактивная адаптация. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. 2. Долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции). В 1950-х начале 1960-х годов мировая экономика характеризовалась быстрым ростом товарных рынков, относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национальных хозяйств. Это обусловило необходимость расширения интервалов планирования, появилось долгосрочное, на несколько лет вперед, планирование. Изменения во внешней среде нарастали медленно, поэтому планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Темпы изменений ускоряются, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Эти методы были достаточно эффективны в условиях относительно стабильной внешней среды, когда основными целями предприятий были: • Наращивание производственного потенциала; • Насыщение рынка товарами; • Получение максимальной прибыли. Все это удавалось благодаря протекционистской политике правительств государств, ограниченным требованиям потребителей к товарам, а также мягкому законодательству в области социальной ответственности организаций и охраны среды обитания. По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, внедрения крупных научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов, рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над спросом. Все больше внимания уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, становятся актуальными проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастает динамичность и неопределенность процессов, протекающих в хозяйственной жизни. Стало значительно труднее поддерживать равновесие между требованиями рынка и деятельностью организаций по их выполнению. В этих условиях жестко регламентированные системы уже не в состоянии решать вопросы развития организаций. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к управлению, их трансформации. 3. Стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений). В конце 60-х – начале 70-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Когда начали возникать неожиданные изменения, и темп изменений ускорился, однако не на столько, чтобы невозможно было вовремя предусмотреть будущие тенденции. Появился новый метод, который не предполагает, что будущее должно быть обязательно лучше прошлого и отвергает возможность изучения будущего путем экстраполяции прошлого. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей для развития организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Основой управления стало предвидение изменений путем проведения всесторонних и серьезных исследований внешней среды организации. 4. Стратегическое управление (управление на основе гибких экстренных решений). С начала 90-х годов динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации организаций к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что перед фирмами стал вопрос, как выживать в столь быстроменяющихся условиях. Появление неожиданных, совершенно новых событий, явлений, возможностей и угроз вызвали необходимость совершенствования управления. Большинство корпораций по всему миру стали переходить от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегический менеджмент включает в себя комплекс не только стратегических управленческих решений, направленных на долговременное развитие организации, но и конкретных действий, направленных на быстрое реагирование предприятий на изменения внешней среды (вплоть до пересмотра целей, корректировки общего направления развития организации, стратегического маневра). Основа стратегического менеджмента – это разработка механизма реализации стратегии. Любое планирование сильно связано с настоящим и прошлым. А эффективная стратегия - это во многих случаях прорыв за традиционное представление о данном бизнесе. Таблица 2.1 Сравнительная характеристика систем управления Параметры Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегическое управление Период с 1900-х г.г. с 1950-х г.г. с 1970-х г.г. с 1990-х г.г. Привычность событий Привычные В пределах экстраполяции прошлого опыта Неожиданные явления, не имеющие аналогов в прошлом Неожиданные и совершенно новые явления Темпы изменений среды Медленнее, чем реакция фирмы Сравнимы с реакцией фирмы Быстрее, чем реакция фирмы Предсказуемость будущего По аналогии с прошлым (прошлое повторяется) Будущее предсказуемо путем экстраполяции прошлого опыта (тенденции сохраняются) Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности Частичная предсказуемость по слабым сигналам, непредсказуемые изменения Тип системы управления предприятием для данных условий нестабильности Стабильность; реактивность (реакция на проблемы) Предвидение Исследование Творчество Основы управления Контроль отклонений, исполнения Экстраполяция Предвидение изменений Гибкие экстренные решения Инструменты управления • Ежегодные финансовые сметы-бюджеты • Справочники и инструкции • Финансовый контроль • Составление бюджетов капитальных вложений • Составление долгосрочных планов • Стратегические планы по периодам • Выбор стратегических позиций • Управление на основе ранжирования стратегических задач • Управление по слабым сигналам В стратегическом управлении главную роль играют интуиция и творчество. А они не поддаются формализации, упорядочению. Рис.4. Стратегическое планирование и стратегическое управление На рисунке 4 представлены принципиально разные подходы к корпоративному менеджменту, основанные на 2-х существенно разных ментальных принципах. При переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению происходит смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого к будущему» перешли к мышлению «от будущего к настоящему». Применительно к бизнесу это означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит и новую измененную деятельность организации. ТЕМА 3 МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ План: 3.1. Понятие стратегического управления. Внешняя и внутренняя среда организации 3.2. Стратегическое видение 3.3. Миссия организации 3.4. Цели организации 3.1. Понятие стратегического управления. Внешняя и внутренняя среда организации Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых авторы делают упор на различные его аспекты и особенности. Стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации. (Стратегическое управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов - это функциональная сторона). Стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. (Стратегическое управление как действие по выявлению и разрешению проблем, как процесс подготовки и принятия решения – это процессная сторона). Стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний (стратегическое управление как наука, имеющая прикладной характер). И. Ансофф так определил содержание понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». В таблице 1.1. мы сравнивали между собой оперативное и стратегическое управление по Виханскому О.С. Обобщая особенности стратегического управления, представленные в этой таблице, можно сказать что: Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства организации, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента (окружение бизнеса). Внешняя среда состоит из 2-х частей: • Макросреда – отдаленное окружение, это внешняя среда косвенного воздействия. Важная роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. • Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным воздействием основной деятельности организации. Это отраслевое или ближнее окружение, среда прямого воздействия. Сюда включаются поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, акционеры, государственные и местные органы управления, профсоюзы, торговые организации, трудовые ресурсы и т.д. Рис.5 Основные факторы влияния среды Именно внешнее окружение диктует стратегии организации. Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находиться в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Это структура предприятия, его культура и ресурсы, которые определяют потенциал и возможности организации 3.2. Стратегическое видение Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена это: « Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Чтобы ответить на него менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности фирмы на сегодняшний день и в будущем. Ответ на вопрос: « Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. Это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение относится только к будущему, но менеджер должен четко представлять себе: • Что есть наш бизнес сейчас? Определяя будущее своей фирмы, он отвечает на вопросы: • В каком направлении мы движемся? • Чем новым мы собираемся заниматься? • Что будет представлять собой компания через 5-10 лет? • Какой компанией мы собираемся стать? • Какую долгосрочную позицию на рынке мы собираемся занять? Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать. • Стратегическое видение компании DELTA AIRLINES. В конце 1993 года Рональд В. Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines, следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании: …мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией. Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса. Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли, и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции. Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу. Формулировка видения компании может быть более краткой, например: EASTMAN KODAK «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». MCCAW CELLULAR COMMUNICATIONS «Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, то есть, передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий». 3.3.Миссия организации Для того чтобы приступить непосредственно к разработке стратегии, необходимо четко сформулировать миссию организации. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль». Миссия в широком понимании – это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии, с которыми собирается действовать организация. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять и какого типа организацией она намеривается быть. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Определение миссии должно включать следующие моменты: • Провозглашение ценностей и убеждений (философия организации); • Продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые собирается удовлетворять (сфера деятельности); • Рынок, на котором организация позиционируется (потенциальные потребители); • Способы выхода на свой рынок; • Ключевые технологии, передовая техника, которые будут использоваться (в чем сила организации, преимущества и отличия от других). Миссия в стратегическом управлении фирмы – это ее наиболее общая (генеральная) цель. В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты фирмы должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ – символ. Миссия отражает имидж организации. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач (единение фирмы, создание корпоративного духа). Определенная менеджерами стратегия всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена на то, чтобы люди жили интересами компании, а не просто приходили на работу. Четкое, ясное, часто повторяемое, вдохновляющее стратегическое видение заставит всех повернуться в сторону намеченного плана и организованно его выполнять. Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов. Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к бизнесу: • Открыть парикмахерскую (производственный подход); • Салон красоты для женщин (маркетинговый подход). Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес очень широко, с перспективой роста: сегодня - только прически, завтра - макияж, послезавтра – лечебные процедуры и так далее. Миссию этого бизнеса можно определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми». Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне него: • Позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность (ясная цель, движение в едином направлении, общие для фирмы ценности, принципы; расширяет для работника смысл его деятельности); • Руководителям – иметь долгосрочные перспективы (база для установления целей); • Способствует доведению информации до акционеров, поставщиков, потребителей (субъекты внешней среды имеют представление, что это за организация, к чему она стремится, какова ее философия, какие средства она использует). И так подводя итог можно сказать, что миссия – это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации. 3.4.Цели организации Миссия образует фундамент для установления целей организации, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Цели представляют собой обязательства управленческого аппарата предприятия добиться определенных результатов в определенное время. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на что направлена ее деятельность. Цели должны обладать рядом характеристик, которые называют критериями качества поставленных целей (т.е. обладать определенными чертами и свойствами). • Цели должны быть конкретными и измеримыми (количественные показатели помогают руководству принимать решения, проводить оценку и контроль хода работ). Показатели могут быть в виде % - х отношений, индексов, абсолютных и относительных отклонений. • Четкая ориентация на определенный интервал времени (определяется не только то, что хочет осуществить предприятие, а когда должны быть достигнуты результаты). • Выделяют долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5), краткосрочные (в пределах года) цели. • Чем более узкий интервал планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель. Через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения долгосрочных целей. • Цель должна быть достижимой, то есть реальной, выполнимой (нельзя переоценивать возможности предприятия, это может привести к катастрофическим последствиям; кроме того, установление недостижимых целей снижает стремление работников к успеху, мотивацию труда); • Цели должны быть гибкими и иметь возможность для их корректировки в связи с непосредственными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия; • Цели должны быть сопоставимыми и взаимоподдерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой (логическое построение целей, согласованность с другими целями и ресурсами); • Адресность и контролируемость целей (какое подразделение или отдельный исполнитель отвечает за достижение цели, как будет осуществляться контроль за исполнением). Наиболее распространенные направления, по которым устанавливаются цели организации, представлены в таблице 3.1. К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Если установление цели отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели, отвечает на вопрос что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос каким из возможных способов и как организация будет идти к достижению целей. То есть стратегия выбирает средства, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Стратегия – это долгосрочное направление (путь) развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Примеры стратегий: • Увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; • Начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; • Проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом. Таблица 3.1 Направления и цели деятельности предприятия Направление Целевые показатели Положение на рынке • Завоевание лидерства в определенном сегменте рынка; • Освоение новых рынков; • Увеличение доли рынка предприятия до определенного размера; • Увеличение объема продаж до определенного размера; • Доля отдельных продуктов в общем, объеме продаж; • Относительная по отношению к конкуренту доля рынка; Окончание таблицы 3.1 Финансовая деятельность • Достижение определенного уровня прибыли, рентабельности, дохода на акцию, на вложенный капитал, снижение издержек; • Ускорение тоста доходов, денежных поступлений; • Увеличение притока инвестиций; • Улучшение финансового положения (платежеспособности, ликвидности, надежности, структуры капитала); • Ускорение оборачиваемости (движение денег); • Повышение цены акций, облигаций; Инновации, технологии • Организация производства новых товаров; • Улучшение качества товаров, услуг; • Разработка и внедрение новых технологий; • Введение в действие нового оборудования; • Проведение НИОКР в определенной области; • Улучшение конкурентоспособности товара по определенным характеристикам; Производительность • Повышение производительности труда; • Увеличение производственных мощностей, отдачи с единицы мощности; • Ресурсосбережение. Снижение материалоемкости; • Снижение затрат на единицу продукции; Управление • Изменения в структуре производства и управления; • Внедрение АСУ; • Сокращение управленческого персонала; Персонал • Сохранение (увеличение) рабочих мест; • Обеспечение приемлемого уровня оплаты труда (повышение заработной платы, совершенствование системы поощрений); • Улучшение условий и мотивации труда; • Сокращение текучести кадров; • Повышение квалификации работников (развитие персонала); Потребители • Повышение скорости обслуживания потребителей; • Предоставление дополнительных услуг, сервисного обслуживания; • Обеспечение своевременных поставок; • Проведение опросов потребителей с определенной целью; • Сокращение числа жалоб со стороны потребителей; Социальная ответственность Разработка и проведение мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы; Мероприятия по охране окружающей среды; Проведение благотворительных акций. ТЕМА 4 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ План: 4.1. Анализ общего окружения (макросреды) организации 4.2. Оценка воздействия факторов окружения на организацию 4.3. Анализ оперативного окружения (микросреды) организации 4.3.1. Анализ движущих сил отрасли 4.3.2. Анализ конкурентной среды в отрасли 4.3.3. Анализ конкурентов и их возможностей 4.3.4. Определение ключевых факторов успеха 4.1. Анализ общего окружения (макросреды) организации Разработка стратегии организации начинается с анализа внешних факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства организации и которые могут влиять на ее стратегию. Основные задачи внешнего анализа следующие: • установление и оценка факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия; • изучение изменений, влияющих на текущую деятельность предприятия, и установление их тенденций. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Внешняя среда (окружение бизнеса), как уже было рассмотрено выше, состоит из двух частей: • макросреды (общего, отдаленного окружения предприятия) – среды косвенного воздействия; • микросреды (оперативного, отраслевого, т. е. ближнего окружения) – среды непосредственного воздействия. Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Вообще же макросреда включает общие факторы, которые прямо не касаются краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико и один и тот же фактор может по-разному влиять на разные организации, то чтобы сделать анализ более простым, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые существенно влияют на деятельность организации. В экономической литературе считается, что полезно рассмотреть четыре основных сферы макросреды (табл. 4.1), метод исследования которых получил название PEST-анализа (аббревиатура от английских слов Policy – политика, Economy – экономика, Society – общество, Tеchnology – технология). Таблица 4.1 Основные направления анализа факторов макросреды Факторы Направления анализа Политико-правовые Правительственная стабильность. Способность правительства эффективно проводить в жизнь свою политику. Налоговая политика и законодательство. Антимонопольное законодательство. Природоохранное законодательство. Регулирование занятости населения. Внешнеэкономическое законодательство (таможенная политика). Деятельность профсоюзов и других групп политического и экономического давления. Кредитная политика государства Экономические Тенденции внутреннего валового продукта. Уровень инфляции. Доходы населения. Уровень безработицы. Курс национальной валюты. Процентные ставки. Контроль за заработной платой. Цены на энергоресурсы. Налоговые ставки Социально-культурные Демографическая структура населения (численность, структурный состав). Стиль жизни, обычаи, привычки, традиции. Социальная мобильность населения. Уровень образования. Изменения в базовых ценностях Технологические Появление новых технологий. Появление новых продуктов. Значимые тенденции в области НИОКР. Новые патенты, ноу-хау. Защита интеллектуальной собственности. Государственная политика в области НТП В жизни эти четыре компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью. Отдельные факторы макросреды оказывают разное воздействие на разные организации. При этом считается, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие. 4.2. Оценка воздействия факторов окружения на организацию Оценка воздействия факторов окружения на организацию начинается с формирования перечня базовых факторов. Затем из этого перечня факторов с помощью различных методов выделяют ключевые факторы (рис. 6.). Рис 6. Этапы оценки воздействия факторов окружения на организацию Рассмотрим оценку степени важности факторов внешней среды методом составления профиля среды. Данный метод можно применять для оценки как макро-, так и микросреды, а также внутренней среды организации. Содержание метода составления профиля среды заключается в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: Важности для отрасли по шкале: 3 – большая; 2 – умеренная; 1 – слабая. Влияние на организацию по шкале: 3 – сильное; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие влияния. Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная; -1 – негативная. Таблица 4.2 Таблица профиля среды Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности Д=А*В*С Далее все три экспериментальных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Факторы, имеющие максимальную оценку, являются ключевыми факторами. Из этого анализа видно, какие факторы среды имеют важное значение для организации и заслуживают более пристального внимания со стороны руководства организации. Следующим этапом анализа воздействия факторов окружения на организацию является анализ состояния факторов и определение тенденций их развития. Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять специальные и регулярные наблюдения за состоянием важных для организации внешних факторов. Применяются следующие способы наблюдений: • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, специальных сборниках, статистических отчетах и др. информационных изданиях; • участие в профессиональных конференциях; • анализ опыта деятельности организации; • изучение мнения сотрудников организации; • проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться констатацией того, в каком состоянии находится (находились) эти факторы. Важно вскрыть тенденции, которые характерны для изменения отдельных факторов, попытаться предсказать тенденции их развития, установить взаимосвязи между различными факторами. Следующий шаг в анализе влияния факторов заключается в установлении характера влияния ключевых факторов на организацию. Один и тот же фактор может оказать как положительное , так и отрицательное воздействие на фирму, таить в себе как потенциальные угрозы, так и возможности для ее дальнейшей деятельности. После того, как выяснены будущие угрозы и возможности для организации, разрабатываются возможные стратегические действия, позволяющие предотвратить отрицательное влияние угроз, а также эффективно использовать возможности организации. Результаты проведенного анализа воздействия внешних факторов на фирму и возможные ответные действия рекомендуется представлять в таблице: Наименование фактора Тенденции изменения действия фактора (усиление, ослабление) и диапазон изменений Характер воздействия фактора на организацию Возможная реакция организации фактор как возможность фактор как угроза 4.3. Анализ оперативного окружения (микросреды) организации (отраслевой анализ) К среде оперативного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие (микросреда). Микросреда включает: • поставщиков; • потребителей; • конкурентов; • торговые организации; • кредитные организации; • инвесторов; • трудовые ресурсы и т. д. В центре внимания стратегического анализа находятся потребители, поставщики и конкуренты. Задача анализа оперативного окружения состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем. (Конкурентный анализ.) Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации. Отрасль – это группа предприятий, выпускающих однородную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Но существует набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли, определить характер и уровень конкуренции. Все это позволит выбрать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для компании. Отраслевой анализ включает в себя: 1. Анализ движущих сил в отрасли. 2. Анализ конкурентной среды в отрасли. 3. Анализ конкурентов и их возможностей. 4. Определение ключевых факторов успеха. 4.3.1. Анализ движущих сил отрасли Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ включает: • Выявление движущих сил, оказывающих влияние на отрасль. • Определение главных движущих сил. • Оценка влияния главных сил на отрасль. Выделяют следующие движущие силы: 1. Обновление продукта. Продуктовые инновации стимулируют рост спроса, увеличивают дифференциацию среди продавцов. Успешное внедрение нового продукта укрепляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. 2. Технологические инновации, т. е. новые методы производства, дают возможность производить новые товары, улучшать имеющиеся товары с меньшими издержками, использовать новые виды сырья. Все это может привести к уходу с рынка конкурентов или наоборот появлению новых конкурентов. 3.Изменения в системе маркетинга призваны возбудить спрос, снизить издержки, увеличить дифференциацию продуктов. 4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий изменяет величину производственных мощностей, структуру рынка, обостряет конкуренцию оставшихся предприятий за завоевание потребителей ушедшего с рынка производителя. 5. Изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Постоянный рост спроса привлекает в отрасль новые фирмы, поощряет инвестиции фирм, уже существующих на этом рынке фирм. На сужающемся рынке существующие компании сокращают свои объемы или уходят из отрасли. 6. Изменения в государственной политике могут влиять на конкуренцию в отрасли через предоставление льгот, дотаций, разрешения и запреты. 7. Изменения в издержках и эффективности. Повышение производственных издержек, вынуждает изготовителей искать более дешевое сырье, товары - заменители, что приводит к изменению структуры рынка. 8. Возрастающая глобализация отрасли. Некоторые фирмы завоевывают лидирующее положение на мировом рынке. Транснациональные корпорации проникают на новые рынки, организовывают производство в странах с дешевым сырьем и рабочей силой. 4.3.2. Анализ конкурентной среды в отрасли Анализ конкурентной среды в отрасли позволяет установить, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли. Обычно конкуренция представлена пятью силами, что нашло свое отражение в модели М. Портера (рис. 7). Дадим краткую характеристику конкурентных сил. Конкуренция между предприятиями в отрасли имеет наибольшее значение, так как каждая фирма стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. При всем разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы (качество продукции и др.) главным средством ее ведения является продукт. А успех фирмы будет определяться имеющимися у нее конкурентными преимуществами. Интенсивность конкуренции усиливается по мере роста количества конкурентов, выравнивания их финансовых, трудовых и других возможностей; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями, не входящими в отрасль, предприятий отрасли; увеличения сложности ухода из бизнеса (высокие барьеры выхода из отрасли). Цены и доступность продуктов-заменителей, производимыми другими отраслями, создают потолок цен для основных товаров, определяют доходы и прибыль предприятий «центрального ринга». Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей. Поэтому при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции. Конкурентное давление из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов Конкурентное Конкурентное давление давление на на основе на основе силы и рычагов силы и рачагов уторгования уторгования цены цены Конкурентное давление фирм, не входящих в отрасль и предлагающих товары-субституты Рис. 7. Модель пяти сил конкуренции М. Портера Серьезность угрозы появления в отрасли новых конкурентов зависит от величины отраслевых входных барьеров (трудностей). Эти трудности изначально ставят новичка в невыгодное положение по сравнению с компаниями-старожилами. Перечислим их: • эффект масштаба (минимальные затраты на производство товара достигаются при определенном объеме выпуска); • предпочтения потребителей (они выбирают товары известных фирм, а чтобы переориентировать на свой товар, нужно время и дополнительные средства на рекламу, продвижение товара, уменьшение цены, что снижает прибыльность); • значительные капиталовложения (чем больше требуется капитал и чем дольше он окупается, тем меньше желающих начать новое дело, освоить новый рынок); • доступ к каналам распределения (новичок должен создавать новую сеть распределения или предлагать более выгодные условия для распределителей товара); • необходимость наличия опыта и навыка работы в этой отрасли (старые предприятия накопили опыт, используют свои ноу-хау); • отраслевые преимущества уже действующих предприятий (расположение, доступ к более дешевым ресурсам, связи с научными организациями); • государственная политика регулирования (природоохранные требования, патентное право, получение лицензии, санитарный контроль и т. п.). Что заставляет предприятия, несмотря на высокие барьеры, преодолевать их? Высокие цены на товары, возможность повысить норму и массу прибыли – вот те условия, которые создают привлекательность отрасли. Поставщики взаимодействуют с предприятием, оказывая на него непосредственное влияние. Давление поставщиков усиливается в следующих случаях: • покупателям сложно поменять поставщиков в силу сильной дифференциации продукции этих поставщиков; • конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей отсутствует (т. е. не существует заменителей их продукции); • покупатели не являются важными потребителями; • продукция поставщиков является основной в производстве данной отрасли; • высокая концентрация поставщиков. Покупатели в большей или меньшей степени также могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Влияние покупателей возрастает в следующих случаях: • продукция стандартизирована и не дифференцирована; • покупаемые товары не занимают важного мета в изделиях покупателя; • покупателей немного и они закупают товар большими партиями; • предпочитают покупать товар у нескольких поставщиков; • товар имеет завышенную цену, недостаточный уровень качества. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурентных сил. Интегрированное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке: чем сильнее влияние конкурентных сил, тем ниже прибыльность в отрасли. Если конкурентные силы не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится привлекательней с точки зрения получения сверхприбыли. 4.3.3. Анализ конкурентов и их возможностей Это анализ проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Предприятия одной и той же отрасли могут сильно отличатся одно от другого: модификацией изделий, ценой, регионами, на которых продают свою продукцию, уровнем качества и т. д. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, сложно наблюдать за всеми, т. к. их может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, по сути – сегментация их, упрощает процесс анализа. Данный подход полезен когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, каждая из которых занимает четко различимую покупателями, отличную от других продукцию на рынке. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, близкие позиции на рынке, возможности, схожие товары, каналы сбыта, цены, примерно одинаковый уровень качества и т. п.). Выделение стратегических групп происходит при составлении карты стратегических групп конкурентов в следующей последовательности: 1. Выбирают характеристики, позволяющие дифференцировать предприятия отрасли: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др. 2. Составляется карта с двумя характеристиками. 3. На основе предварительного исследования, предприятия классифицируются в соответствии с этими характеристиками и размещаются на карте. 4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу. 5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой соответствует доле стратегической группы в общем объеме продаж отрасли. Карта позволяет установить: • состав стратегических групп и их позиции; • состав предприятий в группе и их позиции; При составлении карты стратегических групп конкурентов следует знать, что: • Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями одной группы – это очевидные конкуренты. • Чем больше предприятий в одной группе, тем выше конкуренция между ними. • Увеличение числа групп в отрасли усиливает конкуренцию. • Далеко отстоящие группы не будут являться явными конкурентами. • При изменении ситуации на рынке, приобретение или утеря конкурентных преимуществ позволяет фирмам переходить из одной группы в другую. Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее выяснить, что движет ими, какие у них намерения, какие действия они предпринимают в конкурентной борьбе, на что направлена их стратегия. Знания сильных и слабых сторон конкурентов, представление о возможных их действиях, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новые товары, системы стимулирования посредников и т. д.) – необходимое условие для разработки эффективной стратегии. При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который предлагает использовать четыре элемента: 1. Цели конкурентов. 2. Текущие стратегии конкурентов (что делает конкурент по основным линиями бизнеса, какими методами ведет конкурентную борьбу). 3. Представление конкурента о самом себе и об отрасли (для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации). 4. Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способности осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменения среды. Анализ должен включать функциональные области деятельности конкурента: продукты; системы распределения; маркетинг; производство; исследования и разработки; финансы; организация управления; кадры; портфель заказов. Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источниками информации для анализа конкурентов могут служить: • статистические данные; • прайс-листы; • публикации в средствах массовой информации; • каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, рекламные материалы; • годовые отчёты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа. 4.3.4. Определение ключевых факторов успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. КФУ – это те факторы, которым фирма должна уделять особое внимание, т. к. они определяют успех (провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль. Руководство компании должно знать отрасль очень хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе в данной отрасли. Фирмы, правильно понимающие КФУ отрасли, учитывающие их при разработке стратегии, обеспечивают себе преимущества перед конкурентами, а значит победу в конкурентной борьбе. В таблице 4.3. представлены основные типы КФУ. Но необходимо учитывать, что для разных отраслей КФУ различны. При разработке стратегии необходимо выделить 3 – 4 таких фактора для отрасли, но из них наиболее важное значение будут иметь один или два. Поэтому аналитики должны выбрать самые важные КФУ, исключив второстепенные, тем самым, привлечь внимание руководства к тем факторам, которые являются определяющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане. Таблица 4.3 Типы ключевых факторов успеха КФУ, зависящие от технологии • качество проводимых научных исследований (особенно важны в фармацевтике, медицине, космической индустрии и др. высокотехнологичных отраслях) • возможность инноваций в производственном процессе • возможность разработки новых товаров • степень овладения существующими технологиями (опыт в определенной технологии) Окончание таблицы 4.3 КФУ, относящиеся к производству • низкая себестоимость продукции (эффект масштаба и т. д.) • качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) • высокая степень использования производственных мощностей (для капиталоемких отраслей) • выгодное местоположение, приводящее к экономии затрат по транспортировке • доступ к квалифицированной рабочей силе • высокая производительность труда • возможность изготовления большого количества моделей разных размеров • дизайн продукции с низкой себестоимостью КФУ, связанные с распределением • широкая сеть оптовых дистрибьюторов, дилеров • завоевание больших пространств в точках розничной торговли • наличие собственных фирменных магазинов • низкие расходы по реализации • быстрая доставка КФУ, относящиеся к маркетингу • высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система технической помощи и сервиса при покупке и использовании продукции • безошибочное выполнение заказов покупателя • разнообразие моделей и видов продукции • искусство продаж • привлекательный дизайн, упаковка • гарантии для покупателей КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам • особый талант • ноу-хау в области контроля за качеством, умение вести контроль за качеством • компетентность в области дизайна • опыт в определенной технологии • умение создать эффективную рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство КФУ, связанные с организационными возможностями • уровень информационных систем • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный механизм принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) • большой опыт и ноу – хау в области менеджмента Прочие КФУ • благоприятный имидж/репутация фирмы и покупателя • общие низкие затраты (не только производственные) • выгодное расположение (для предприятий розничной торговли) • приятные в общении, доброжелательные служащие • доступ на финансовые рынки (важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) • наличие патентов КФУ меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости – маркетинг и сервис. Для отраслей, производящих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы. ТЕМА 5 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ План: 5.1. Анализ потенциала организации 5.2. Оценка сильных и слабых сторон организации 5.4. SWOT-анализ 5.1. Анализ потенциала организации Чтобы воспользоваться внешними возможностями и защититься от внешних угроз, предприятие должно иметь внутренний потенциал, который выявляется в процессе анализа внутренней среды (рис. 8). Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал предприятия – ресурсные, функциональные, организационные и управленческие возможности, которыми располагает организация для достижения своих целей. Анализ внутренней среды организации составляется с целью выяснения следующих вопросов: • насколько эффективно используется потенциал организации; • сильные и слабые стороны организации; • конкурентные преимущества организации; • стратегические проблемы (задачи). Для реализации возможностей и защиты от внешних угроз организация использует свой потенциал, т. е. опирается на свои собственные силы, свои внутренние возможности, анализ которых осуществляется по нескольким срезам (составляющим): • маркетинговый срез потенциала организации охватывает те стороны деятельности организации, которые связаны с реализацией продукта. Это стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта, выбор рынков и систем распределения; Рис. 8. Схема выполнения анализа потенциала организации • кадровый срез внутренней среды организации охватывает такие вопросы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание взаимоотношений между работниками; • организационный срез включает организационные структуры, иерархию подчинения и функциональное разделение труда, методы и порядок принятия основных видов решений, организацию системы контроля за исполнением решений, организацию системы коммуникаций, систему планирования, квалификацию и способности менеджеров; • в производственный срез входят производственные подразделения (их количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, состояние основных фондов, организация производственного процесса, контроля качества, снабжения, технического обслуживания, осуществление исследований и разработок; • финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, источниками и величиной финансовых ресурсов, прибылью и ее использованием, финансовым здоровьем и стабильностью, созданием инвестиционных возможностей; • организационная культура, основанная на ценностях, стандартах поведения, традициях, мировоззрении, философии менеджмента. Источником информации для проведения анализа внутренней среды организации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. 5.2. Оценка сильных и слабых сторон организации Изучение внутренней среды организации направлено на выявление сильных и слабых сторон. Под сильными сторонами организации понимают все то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Это база, на которую опирается организация и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стремиться избавиться от них. Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах таблица 5.1.. Стратегические управленческие цели любого предприятия очевидны: сильные стороны (как хороший ресурс организации) сохранить и постараться усилить, используя их как конкурентные преимущества, а слабые стороны (как плохой внутренний ресурс) устранить, так как они являются конкурентным недостатком. Таблица 5.1 Анализ сильных и слабых сторон организации Сфера Факторы Вопросы для анализа Кадры • Управленческий персонал; • Мораль и квалификация сотрудников; • Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичными показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; • Кадровая политика; • Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; • Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; • Текучесть кадров и прогулы; • Особая квалификация сотрудников; • Опыт; • Какой стиль управления использует высшее руководство; • Что является доминантой в системе ценностей руководства; • Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; • Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справиться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; • Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; • Каково, в общем, расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; • Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля; Продолжение таблицы 5.1 Организация общего управления • Организационная структура; • Престиж и имидж фирмы; • Организация системы коммуникаций; • Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); • Организационный климат, культура; • Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решения; • Четко ли распределены в организации права и обязанности; • Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; • Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации; Производство • Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; • Система контроля запасов, оборот запасов; • Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; • Экономия от масштаба производства; • Техническая эффективность мощностей и их загруженность; • Использование системы субконтрактирования; • Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; • Отдача от использования оборудования; • Контроль за процессом изготовления продукта; • Проектирование, составление графика работы; • Закупка; • Контроль качества; • Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; • Исследования и разработки, инновации; • Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара; • Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; • Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; • Какова отдача от исследований и разработок; • Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов; Окончание таблицы 5.1 Маркетинг • Продукты (услуги), производимые фирмой; • Сбор необходимой информации о рынке; • Доля рынка; • Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; • Жизненный цикл основных продуктов; • Каналы распределения: число, охват и контроль; • Организация сбыта: знание потребностей покупателей; • Имидж, репутация и качество товара (услуг); • Продвижение товаров на рынок и их реклама; • Ценовая политика; • Процедуры установления обратной связи с рынком; • Развитие новых продуктов, услуг и рынков; • Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; • Отношение к марке; • Что является сильными и слабыми сторонами организации: дизайн, качество, доставка, гарантии; • Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем; • Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; • Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; • Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; Финансы и учет • Возможность привлечения краткосрочного капитала; • Возможность привлечения долгосрочного капитала; • Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; • Отношение к налогам; • Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; • Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; • «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; • Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; • Система учета издержек, составление бюджета и планирование прибыли; • Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; • Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; • Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; • Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; • Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику. 5.3. SWOT – анализ Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat - угроза). Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации. Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации. Технология проведения SWOT – анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис.9. Возможности: 1. Выход на новые рынки; 2. Расширение производства; 3. … 4. … Угрозы: 1. Появление новых конкурентов; 2. Замедление роста рынка; 3. … 4. … Сильные стороны: 1. Имеется портфель проектов; 2. Совершенная технология; 3. … 4. … Поле «Сила и возможности» («СИВ») Поле «Сила и угрозы» («СИУ») Слабые стороны: 1. Нехватка оборотных средств; 2. Уход с предприятия квалифицированных кадров; 3. … 4. … Поле «Слабость и возможности» («СЛВ») Поле «Слабость и угрозы» («СЛУ») Рис. 9. Пример SWOT – матрицы Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева – сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды). В таблице 5.2. представлен перечень типовых сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешнего окружения. В матрице образуется четыре поля. На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. Поле «СИВ» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке. Поле «СИУ» - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Поле «СЛВ» - стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости. Поле «СЛУ» - стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде. Для успешного применения SWOT – анализа окружения организации важно уметь оценивать степень важности для предприятия каждой из выявленных угроз и возможностей. Для этого используется метод позиционирования, при котором строятся две матрицы (рис. 9 и 10). Возможности, попадающие на поля «ВС», «СС», «ВУ» имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НМ», «НУ», практически не заслуживают внимания организации. Возможности полей «НС», «СУ», «ВМ» рекомендуется использовать, если у организации имеются достаточные ресурсы. Подобная матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «СР» и «ВК» представляют большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР» - должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. К устранению угроз «НК», «СТ», «ВЛ» должен быть внимательный и ответственный подход. За развитием угроз, попавших во все остальные поля необходимо постоянно следить, хотя устранение этих угроз не имеет первостепенного значения Таблица 5.2 Система показателей оценки сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды Внутренние сильные стороны • Уникальная компетентность в ключевых отраслях; • Достаточные финансовые ресурсы; • Хорошая репутация среди покупателей; • Признанный лидер на рынке; • Хорошо продуманные стратегии; • Доступ к методам экономии, связанными с крупномасштабным производством; • Изолированность (хотя бы какая-то) от давления со стороны сильных конкурентов; Окончание таблицы 5.2 • Наличие собственной технологии; • Стоимостное преимущество; • Лучшие производственные возможности; • Высочайшие технологические навыки; • Другие; Внутренние слабые стороны • Отсутствие четкого стратегического направления; • Устаревшее оборудование; • Рентабельность ниже средней из-за… • Отсутствие управленческого таланта; • Отсутствие некоторых ключевых навыков и уникальных компетентностей; • Плохой опыт осуществления стратегии; • Наличие внутренних операционных проблем; • Отставание в области исследований и разработок; • Слишком узкий ассортимент; • Плохой имидж на рынке; • Слабая дистрибьюторская сеть; • Навыки маркетинга ниже среднего; • Неспособность финансировать необходимые стратегические изменения; • Средняя себестоимость единицы продукции выше, чем у основных конкурентов; • Низкий образовательный и квалификационный уровень кадров; • Другие; Внешние возможности • Обслуживать дополнительные группы потребителей; • Выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; • Расширить ассортимент, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов; • Увеличить разнообразие путем производства новой продукции, связанной с основной продукцией; • Вертикальная интеграция (вперед и назад); • Исчезновение торговых барьеров на привлекательных международных рынках; • Благодушие, удовлетворенность среди соперничающих фирм; • Ускорение роста рынка; • Другие; Внешние угрозы • Выход на рынок иностранных конкурентов с низкими ценами; • Увеличение продаж продуктов-заменителей; • Замедление роста рынка; • Неблагоприятные изменения в валютном курсе и торговой политике иностранных правительств; • Дорогостоящие законодательные требования; • Чувствительность к спаду и изменениям, связанным с циклом бизнеса; • Возрастающая власть покупателей и поставщиков на рынке; • Меняющиеся вкусы и потребности покупателя; • Неблагоприятные демографические изменения; • Другие; Влияние возможностей на организацию Вероятность использования возможностей Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность Поле «ВС» Поле «ВУ» Поле «ВМ» Средняя вероятность Поле «СС» Поле «СУ» Поле «СМ» Низкая вероятность Поле «НС» Поле «НУ» Поле «НЛ» Рис. 10. Матрица возможностей Влияние угроз на организацию Вероятность реализации угроз Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность Поле «ВР» Поле «ВК» Поле «ВТ» Поле «ВЛ» Средняя вероятность Поле «СР» Поле «СК» Поле «СТ» Поле «СЛ» Низкая вероятность Поле «НР» Поле «НК» Поле «НТ» Поле «НЛ» Рис. 11. Матрица угроз К особенностям целевого SWOT-анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие. Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы». Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены, и зафиксированы на первом этапе. В-третьих, в случаи коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны в слух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению. ТЕМА 6 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ План: 6.1. Стратегические зоны хозяйствования 6.2. Стратегические центры хозяйствования 6.3. Корпоративные, деловые и функциональные стратегии 6.4. Портфельный анализ 6.4.1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) 6.4.2. Матрица Мак-Кинси (Дженерал Электрик) 6.4.3. Матрица «Продукт-рынок» 6.4.4. Модель PIMS 6.5. Классификация стратегий развития предприятия 6.6. Деловые (конкурентные) стратегии 6.1. Стратегические зоны хозяйствования Большинство компаний начинают деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. Ассортимент выпускаемой ими продукции невелик. Молодая компания старается увеличить объём продаж, повышая долю рынка, совершенствуя свою продукцию, более полно удовлетворяя потребности покупателей за счёт расширения ассортимента продукции. На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии (местный – региональный – национальный – международный рынок). До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Но как только потенциал для роста в данной отрасли начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью вытеснения конкурентов, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Она используется для того, чтобы организация не стала сильно зависимой от одной отрасли, что снижает степень риска и увеличивает возможность завоевания совершенно новых рынков. Организация может диверсифицироваться как в родственную (фирма Jillette производит лезвия, бритвы; туалетные принадлежности, пишущие принадлежности, фены, кофемолки, будильники, электрические зубные щётки), так и в совершенно новую для неё отрасль (HONDA: автомобили, мотоциклы, газонокосилки, энергогенераторы, лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины, садовые культиваторы). К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их развития оказались самыми различными – от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различия в степени насыщения спроса, местных экономических, социальных и политических условиях, темпах обновления технологий. Оказалось, что маневрирования отраслями деятельности путём диверсификации не достаточно для решения стратегических задач, т.к. жизненные циклы спроса сократились, быстро происходит ликвидация отраслевых производств. Поэтому компания должна постоянно заботиться об освоении новых видов деятельности и отсекать устаревшие. Стратегия фирмы должна меняться по мере смены стадий жизненного цикла спроса, а для этого своевременно предугадывать смену этих стадий на различных рынках. Поэтому объектом маневрирования становятся не отдельные виды деятельности компании, а деятельность в отдельных стратегических зонах хозяйствования (стратегических областях бизнеса). Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Для каждого вида бизнеса влияние совершенно различно с точки зрения тенденций отдельных факторов внешней среды, определяющих возможности и угрозы для фирмы. Понимание уникальности внешнего окружения каждого вида бизнеса и необходимость разработки для него собственной стратегии привело к использованию понятия СЗХ для стратегического анализа. Основные трудности формирования СЗХ заключаются в том, что внешнюю среду необходимо рассматривать не с позиций традиционного набора изделий фирмы, а с позиции рождения новых потребностей. Процесс анализа СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует вопрос о технологиях, с помощью которых будут удовлетворяться потребности, анализ типа клиентов, после чего определяется география потребностей (рис. 12). Предприятие должно провести анализ по каждой из этих СЗХ, оценить привлекательность их с точки зрения следующих факторов: 1. Перспективы роста, которые выражаются не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса. 2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли. 3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться. 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ. ШАГ 1 Параметры СЗХ ШАГ 2 Критерии оценки привлекательности СЗХ ШАГ 3 Оценка воздействия и тенденции развития факторов Потребность Технология Тип клиента Географический район Рост Фаза развития спроса Размеры рынка Покупательная способность Рентабельность Привычки покупателей Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Канал сбыта Государственное регулирование Нестабильность Экономическая Технологическая Социально-политическая ШАГ 4 Выявление стратегических факторов успеха в СЗХ Рис. 12. Порядок выделения СЗХ Особенностью анализа является определение зон и их исследование как таковых вне связей со структурой фирмы и её текущей продукцией. Результат анализа – оценка перспектив, которые открываются в зоне хозяйствования любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Сложность анализа – внешняя среда должна восприниматься не как потребители традиционного набора продуктов, которые выпускает фирма, а как сфера рождения новых потребностей (потребителей), привлекающая любых конкурентов. 6.2.Стратегические центры хозяйствования Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одной или нескольких СЗХ (В отдельных источниках используется название – Стратегическая единица бизнеса СЕБ). После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СЦХ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за производство и реализацию ложится на другие подразделения предприятия – центры прибыли. Зачастую действия и решения стратегических подразделений и подразделений текущей коммерческой деятельности противоречат друг другу, вызывают разнобой и потерю в координации их деятельности. Чтобы избежать такой двойственности в деятельности подразделений предприятий фирма «Дженерал-Электрик» (основоположник концепций СЗХ и СЦХ) распределила свои подразделения текущей коммерческой деятельности между СЦХ, с тем, чтобы они отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли. Критерии выделения СЦХ: 1. СЦХ имеет определённый круг клиентов и заказчиков. Обслуживает внешнее окружение, а не смежные производства. 2. СЦХ имеет постоянный сбыт (прибыль). Деятельность оценивается на основе учёта прибылей и убытков. 3. СЦХ имеет определённый круг конкурентов, которых стремится превзойти. 4. СЦХ имеет право хозяйственной самостоятельности, т.е. решать, что и как производить, когда и на какой выходить рынок, как организовать обеспечение. СЦХ призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделяются правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своём построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие из них являются широко диверсифицированными, переход их к структурам, построенным по принципу СЦХ (бизнес - единиц), является для них актуальной задачей. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой чтобы, вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Совокупность СЦХ, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем, в отличие от портфеля ценных бумаг. 6.3. Корпоративные, деловые и функциональные стратегии К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Различные фирмы, исходя из обстоятельств, возможностей, внутреннего потенциала выбирают собственный путь достижения целей. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели. Это средство достижения желаемых результатов. Основные принципы формирования стратегий: 1. Сравнение перспектив организации в различных областях деятельности (СЗХ). 2. Установление приоритетов деятельности (использование наиболее плодотворных возможностей). 3. Рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности (стратегическими единицами бизнеса или СЦХ). Крупные диверсифицированные фирмы, как правило, имеют 4 уровня стратегических решений (рис. 13а): • корпоративный; • деловой; • функциональный; • операционный. А узкопрофильные (однопродуктовые) фирмы три уровня (рис. 13б): корпоративная и деловая стратегии у таких фирм совпадают, т.к. стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности. Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, т.к. касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия организации. При этом руководство фирмы сталкивается с тремя основными вопросами: • Какой бизнес прекратить; • Какой бизнес продолжать; • В какой бизнес перейти. Корпоративная стратегия включает: 1. Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа. 2. Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения синергического эффекта. (Синергия – стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Эффект основан на правиле 2+2=5, т.е. эффект совместных действий выше, чем простая сумма индивидуальных усилий. Эффекта синергии организация достигает при диверсификации в родственные отрасли.) 3. Изменение структуры корпорации. 4. Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ. 5. Единую стратегическую ориентацию подразделений. Ответственность корпоративного руководства Ответственность генеральных руководителей бизнеса Ответственность руководителей функциональных областей внутри бизнеса Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена Рис. 13а Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании Ответственность руководителей бизнеса (компании) Ответственность руководителей функциональных подразделений Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена Рис. 13б Пирамида разработки стратегии для узкопрофильной компании Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия, разрабатываемая руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной, конкурентоспособной позиции компании на рынке. Это достигается обеспечением долгосрочных конкурентных преимуществ отдельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса, стратегических центров хозяйствования). Деловые стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятия будут конкурировать на конкретном товарном рынке. Деловая стратегия разрабатывается по следующим направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике, политике, социальной и других сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, которые могут дать прочные преимущества перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Для однопродуктовых фирм эта стратегия совпадает с корпоративной. Функциональная стратегия – стратегия, разработанная функциональным отделом (службой) предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Она является планом управления текущей основной деятельностью конкретного предприятия. Функциональные стратегии разрабатываются для конкретных функциональных отделов: маркетинга, финансового, НИОКР, производственного и др. Например: • Стратегия маркетинга может концентрироваться на разработке мероприятий увеличения объёма продаж; • Стратегиями в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером; • Финансовая стратегия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности; • Производственная стратегия может предусматривать создание нового производства, реконструкцию, увеличение /уменьшение численности рабочих, использование новых материалов, улучшение качества товаров и т.д. Роль функциональной стратегии – поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Все функциональные стратегии должны быть взаимосвязанными между собой. Координацию функциональных стратегий необходимо осуществлять на стадии обсуждения. Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам в руководстве оперативными единицами. Операционная стратегия определяет, как управлять организационными единицами (заводами, отделениями, филиалами, отделами продаж, центрами распределений), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, рекламные компании). Для, достижения успеха стратегии всех 4-х уровней должны быть согласованы и тесно, взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может осуществляться: • «сверху вниз», когда высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегий и уполномочивают стратегические единицы бизнеса (СЦХ) и функциональные подразделения формировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии; • «снизу вверх», когда процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. 6.4. Портфельный анализ При разработке корпоративной стратегии диверсифицированной организации применяется портфельный анализ, который является инструментом, с помощью которого руководство предприятия влияет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения (прекращения) инвестиций в эффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытками капитала. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой фирмы. Основным приёмом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес - единицы или продукты могут сравниться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и т.д. Хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, это всё равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. 6.4.1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы, или матрица «Рост – доля рынка». В основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: • выход на рынок (товар – «проблема» или «знак вопроса»); • рост (товар-«звезда»); • зрелость (товар – «дойная корова»); • спад (товар-«собака»). Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами или отдельными продуктами. Анализируемые бизнес-единицы или продукты классифицируются по двум показателям (рис. 14): • относительной доле рынка. Показатель измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Высокая доля рынка рассматривается как генератор положительных денежных потоков. Это положение основано на опытной кривой, которая показывает зависимость затрат от объема выпуска продукции, т. е. экономию на масштабе производства; • темпам роста отраслевого рынка. Показатель основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высокими темпами роста необходимы существенные вложения в исследование и разработку новой продукции, в рекламу. Обычно темпы роста отрасли в размере 10 % и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка Высокая Низкая Темп роста отрасли (рынка) Низкий Высокий «Звезда» «Вопросительный знак» «Дойная корова» «Собака» Рис. 14. Матрица Бостонской консультационной группы В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам. Для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста не велик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. Когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Графически позиции продукта или бизнес-единицы отображаются кругом, площадь которого пропорциональна объему продаж. В четырех квадрантах матрицы выделяют следующие группы товаров: • «вопросительные знаки», или «трудные дети» (товары-«проблемы») – новые продукты, которые могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенных финансовых вложениях, которые могут превратить товар в «звезду». Если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и увеличивают финансовый риск, то необходимо свернуть данное стратегическое направление; • «звезды» – это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, чтобы поддержать высокую долю быстро растущего рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом масштаба (опытной кривой). Для товаров-«звезд» важны будущие доходы, а не текущие, так как «звезда» может превратиться в «дойную корову», когда темп роста рынка замедляется; • «дойные коровы» – это продукты или бизнес-единицы, занимающие лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Эти бизнес-единицы не только окупают себя, но и создают средства для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш; • «собаки» – продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких товаров нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара – «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Избыток стареющих товаров-«собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. А избыток новых товаров может привести к финансовым трудностям. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы («дойные коровы») и кому их передать («звезде» или «проблеме»). Поэтому в идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара-«коровы», 1–2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и небольшое число товаров-«собак». Недостатки матрицы БКГ следующие: • в матрице предусмотрены лишь два параметра и не рассматриваются многие другие факторы роста; • параметры оцениваются по шкале «низкий – высокий», без учета промежуточных положений; • матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста; • прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег; • матрица применима лишь для отраслей массового производства, где используется опытная кривая. 6.4.2. Матрица Мак-Кинси Другая разновидность портфельной матрицы – матрица Мак-Кинси, получившая название экран бизнеса, или матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработана консультационной компанией «Мак-Кинси» для фирмы «Дженерал Электрик». Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе стратегической единицы бизнеса, ее конкурентной позиции (рис. 15). Анализ стратегической привлекательности отрасли осуществляется в следующем порядке. Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Привлекательность отрасли Низкая Средняя Высокая Успех Успех Вопросительный знак Успех Средний бизнес Поражение Доходный бизнес Поражение Поражение Рис. 15. Матрица Мак-Кинси Прежде всего устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться отрасль: • размер рынка (внутреннего и мирового); • темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет); • отраслевой уровень рентабельности (ретроспектива и перспектива); • интенсивность конкуренции (уровень конкуренции, тенденции изменения числа конкурентов, преимущества лидеров отрасли, чувствительность к товарам-заменителям); • цикличность рынка (ежегодные колебания продаж); • требования к технологиям и капиталовложениям; • существующие возможности и угрозы; • барьеры вхождения и выхода из отрасли; • воздействие окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов. Далее каждому параметру дается вес его относительной значимости для фирмы. Сумма весов должна быть равна 1. Затем каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Оценка ведется по пятибалльной шкале: оценка 5 дается наиболее привлекательному параметру, 1 – наименее привлекательному. В заключение оценки относительной значимости и привлекательности перемножаются и все эти произведения складываются. Интегральная оценка показывает привлекательность (непривлекательность) отрасли. Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса в отрасли осуществляется в следующем порядке. Во-первых, составляется список ключевых факторов для отрасли: • доля рынка, контролируемая фирмой; • способность конкурировать по ценам и качеству; • технические и технологические возможности; • уровень рентабельности; • исследовательский потенциал; • эффективная система маркетинга; • уровень организации и управления. Во-вторых, каждому из ключевых факторов успеха присваивают вес, отражающий степень их значимости для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли. Сумма весов должна быть равна 1. В-третьих, для каждой единицы бизнеса (продукта) определяют степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов, которая устанавливается от 1 до 5. Если фактору присвоено значение 5, то по данному фактору успеха продукт имеет сильную конкурентную позицию в данной отрасли, значение 1 – очень слабая позиция. В-четвертых, перемножаются относительные веса и оценки конкурентной силы по каждому фактору. Результаты складываются в интегральную оценку конкурентной позиции продукта в отрасли. После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой единицы бизнеса, осуществляется позиционирование по матрице Мак-Кинси (рис. 16): • к тем единицам, которые попали в квадраты «Успех», организация должна применять стратегию развития, так как они имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях и им принадлежит будущее фирмы; • единицы, оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции; • единицы, оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Но фирме необходимо осуществлять защитную стратегию ввиду того, что они могут умереть из-за низкой привлекательности отрасли; • об единицах, попавших в квадрат «Средний бизнес», однозначно судить нельзя; • относительно единиц, попавших в квадраты «Поражение», следует сделать вывод, что они попали в нежелательную позицию, и чтобы предотвратить негативные последствия, рекомендуется от них отказываться. Сбалансированный портфель должен включать в основном единицы, находящиеся в квадрате «Успех», 2–3 единицы, находящиеся в квадрате «Знаки вопроса», строго определенное число единиц, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточно для поддержания единиц «Успех» и «Вопросительный знак». Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Привлекательность отрасли Низкая Средняя Высокая Инвестировать (расти) Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) Собрать урожай (отказаться от бизнеса, уходить медленно) Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) Собрать урожай (отказаться от бизнеса, уходить медленно) Собрать урожай (отказаться от бизнеса, уходить быстро) Рис. 16. Идентификация стратегий по матрице Мак-Кинси Данная матрица является более совершенной по сравнению с матрицей БКГ, так как в ней рассматривается большее число факторов, поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам. Кроме того, она более гибкая, поскольку позволяет выбирать показатели исходя из конкретной ситуации. Но в ней нет связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Для уменьшения субъективности оценок по модели Мак-Кинси рекомендуется привлекать группу независимых экспертов. 6.4.3. Матрица «Продукт – рынок» Для условий растущего рынка используют подход, который предложил И. Ансофф. Сущность этого подхода иллюстрирует матрица «Продукт – рынок» (рис. 17). Каждое из четырех полей этой матрицы представляет определенную стратегию. Поле I показывает направленность стратегии на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Она используется в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Пути достижения цели – увеличение потребления (через снижение цен, улучшение качества) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Такие стратегии получили название «Сокращение расходов» (совершенствование рынка) и предполагают усиление маркетинга. Рынки Старые Новые Продукты Новые Старые Поле I Совершенствование рынка (сокращение расходов) Поле II Развитие рынка Поле III Развитие товара Поле IV Диверсификация Рис. 17. Матрица «Продукт – рынок» Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Их цель – выход на новые рынки с уже выпускающимися товарами, а возможные пути – сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках, новые области использования старого продукта или внедрение на новые сегменты рынка. Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут реализовываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле IV представляет стратегии диверсификации, предполагающие изменение направлений и сфер деятельности, т. е. включение в производство изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величин риска. Как показали исследования, если предположить, что расходы на стратегию «Сокращение расходов» составляют 100 %, то стратегия «Развитие продукта» потребует 8-кратного расхода, «Развитие рынка» – 4-кратного расхода, «Диверсификация» – 12–16-кратного расхода. При этом вероятность успеха стратегии «Сокращение расходов» – 50 %, «Развитие товара» – 33 %, «Развитие рынка» – 20 %, «Диверсификация» – 5 %. Данная модель используется для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса и выбора между различными видами бизнеса с точки зрения инвестиций. 6.4.4. Модель PIMS Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является модель комплексного делового анализа PIMS. Материалы PIMS – результат обобщения опыта работы более 3 000 предприятий Европы, Северной Америки и Японии. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; производственная структура предприятия. Модель PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем – в порядке убывания – относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения зарубежный статистический опыт имеет для нашей экономики ограниченное применение. Рассмотренные выше методы и модели стратегического анализа разработаны в 60-е гг. для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. Они призваны помочь менеджеру в принятии наиболее рациональных решений, но не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструменты, которые могут хорошо работать только в опытных руках. 6.5. Классификация стратегий развития предприятий Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Процесс формирования стратегии включает три этапа: • формирование общей стратегии организации; • формирование конкурентной (деловой) стратегии; • определение функциональных стратегий фирмы. Первый этап – этап формирования общей стратегии организации – осуществляется высшим руководством. Наиболее распространенные, выверенные практикой общие стратегии бизнеса обычно называют базисными, или эталонными. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре типа стратегических альтернатив: • стратегии концентрированного (ограниченного) роста; • стратегии интегрированного роста; • стратегии диверсифицированного роста; • стратегии сокращения. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста – это стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка. Например, фирма пытается улучшить свой продукт, модифицировать его, не меняя при этом отрасли, или фирма ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий концентрированного рынка являются захват рынка (усиление позиций на рынке), развитие рынка и развитие продукта. Эти стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, которому свойственно установление целей от достигнутого. Они применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Подобные стратегии используют менеджеры, не любящие перемен. Стратегии интегрированного роста осуществляются путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эти стратегии выбираются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. При этом предполагается расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом обязательно происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют три типа стратегий интегрированного роста: • прямая вертикальная интеграция; • обратная вертикальная интеграция; • горизонтальная интеграция. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Стратегиями данного типа являются стратегии концентрической диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломератной диверсификации и совместное предприятие. К стратегиям сокращения фирма прибегает тогда, когда необходима структуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения. Иногда это бывает единственный путь к сохранению и развитию в перспективе бизнеса. Типичные стратегии сокращения – это стратегия сокращения издержек, стратегия отторжения и стратегия ликвидации. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий либо осуществлять их в определенной последовательности, т. е. применять комбинированную стратегию (рис. 18). Рис. 18. Типы общих стратегий Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) общих стратегий предприятия представлено в табл. 6.1. Таблица 6.1 Целевое назначение типовых стратегий Стратегия Содержание Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью Обратная интеграция Стремление получить поставщиков сырья в собственность или установить над ними полный контроль Горизонтальная интеграция Стремление получить своих конкурентов в собственность или установить над ними полный контроль Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации Конгломератная диверсификация Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с профилем организации Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации Отторжение Продажа отделения или целой организации Ликвидация Продажа всех активов организации Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес-стратегии При выборе стратегии развития фирма должна согласовывать её со стадиями жизненного цикла продуктов. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового товара или модификации старого. В зависимости от того, в какой стадии жизненного цикла находится продукт, определяются цели и стратегии фирмы. На рис. 19. Приведена классификация стратегий предприятия по стадиям жизненного цикла. Объём продаж Внедрение Быстрый Замедление Зрелость Спад рост роста 2.Концентрация 8.Создание венчура на единственном бизнесе 4. Рыночное 1. Начало проникновение 8.1.Внутренний венчур нового бизнеса 5. Рыночное 3. Интеграция развитие 8.2.Совместный венчур 3.1. Интеграция 9. Поворот вертикальная 3.1.1. ИВ 6. Продуктовое «вперёд» развитие 10. Уход 3.1.2. ИВ «назад» 7. Диверсификация 11.Ликвидация 7.1.Концентрическая Д. 7.2. Конгломератная Д. 3.2. Интеграция горизонтальная 7.3. Горизонтальная Д. Время Рис. 19. Классификация стратегий фирмы по стадиям жизненного цикла товара (спроса) 6.6. Деловые (конкурентные) стратегии Второй этап процесса формирования стратегии – создание деловой (конкурентной) стратегии организации – нацелен на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, то деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии организации. М. Портер выделил три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы: • преимущества в издержках; • дифференциация продукции; • фокусирование (сегментация) рынка. Рентабельность, % Относительная доля рынка обработка критическая обработка всего определённой область рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифферен- цирование продукта Рис. 20. Связь между рентабельностью и долей рынка Предприятия, решившие использовать первую стратегию – лидерство за счет экономии на издержках, все свои действия направляют на всемерное сокращение затрат. Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Эта стратегия ориентирована на массовый выпуск стандартизированной продукции, при котором фирмы предлагают недорогие, но качественные изделия массового потребления. Эту стратегию нельзя рассматривать как стратегию реализации товаров только по низким ценам. Фирмы с низкими издержками ориентируются на отраслевые цены (среднерыночные) или цены несколько ниже рыночных. При этом они способны получить прибыль большую, чем конкуренты. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Основное внимание менеджеров сосредоточено на контроле затрат. При этом качество продукции, сервис и другие параметры не столь значимы. Основное достоинство стратегии преимущества в издержках заключено в использовании опытной кривой (эффекта масштаба. Рис. 20). Но этот эффект не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, предметов роскоши. Способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. И в ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании. В настоящее время стратегии лидерства в издержках приобретают на западных рынках новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные государства вступили в эпоху дефляции – процесса, противоположного инфляции, т. е. снижения цен или прекращения их роста. Следующая стратегия – стратегия дифференциации продукции – направлена на изготовление особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Предприятие, выбравшее данную стратегию, все свои действия направляет на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителя по сравнению с продуктами конкурентов. При этом затраты не относятся к первоочередным проблемам. Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Такая стратегия требует ясного понимания потребительских нужд и предпочтений, осуществления постоянных инноваций, заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции, что приносит на рынок разнообразие, позволяющее удовлетворять специфические потребности. Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Но не вся продукция поддается дифференциации. Примерами могут служить универсальные, стандартизированные товары, такие, как нефть, газ, уголь, электроэнергия, провода, гайки, пшеница, молоко. Обычно выделяют следующие виды дифференциации: • продуктовую дифференциацию – предложение товаров с характеристиками или дизайном лучше, чем у конкурентов; • сервисную дифференциацию – предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам кредит, срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов, гарантийное обслуживание; • дифференциацию имиджа – создание имиджа организации или продуктов, отличающего их от конкурентов с лучшей стороны. Фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка. Приверженность покупателей к определенной торговой марке снижает их чувствительность к цене и служит барьером входа в отрасль новых производителей. Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностями имитации товара и значительными затратами на нее (защищенные патентами технические новшества, высокое качество товара, недоступные соперникам ноу-хау). Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Но чтобы покупатели реально воспринимали ценность товара, необходимы определенные маркетинговые мероприятия (интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобства интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.). Российские предприятия, за исключением предприятий пищевой промышленности, пока еще недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно торговых марок. Предприятия, решившие выбрать третью стратегию – стратегию фокусирования (сегментации) рынка, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена группой покупателей, группой товаров (особыми характеристиками товаров, специальными требованиями к использованию) или ограниченным географическим районом. Обычно такую стратегию выбирают небольшие предприятия, испытывающие недостаток в ресурсах или если барьеры входа в отрасль или на рынок очень велики. Небольшое узкоспециализированное предприятие может более эффективно обслуживать свой узкий целевой рынок, чем крупные конкуренты, которые рассредоточивают ресурсы на всем рынке, а также если крупным предприятиям не выгодно заниматься производством товара для небольшого рыночного сектора. Стратегию фокусирования используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции, могут быть возмещены за счет экономии продвижения товаров. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличия, позволяющие сделать следующий вывод: фирма должна четко определить то, какую стратегию она собирается реализовать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. Кроме трех базовых конкурентных стратегий, выделенных М. Портером, существуют еще две деловые стратегии: • стратегия инноваций; • стратегия быстрого реагирования (имитации). Организации, выбравшие стратегию инноваций (внедрения новшеств), сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но не известных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Данную стратегию называют еще стратегией первопроходца, или раннего выхода на рынок. Она заключается в том, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Статистика свидетельствует, что данная стратегия, с одной стороны, характеризуется высоким уровнем риска, а с другой – высокой прибыльностью, более чем в три раза превышающей среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах. В 80 случаях из 100 нововведения заканчиваются банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшество, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения и других причин. Но, тем не менее, перспективы быть лидером на рынке, возможность «снять сливки» от реализации привлекают фирмы к данной стратегии. Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electrik», которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. А вообще такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям. В хозяйственной практике России используются различные направления для создания благоприятных условий фирмам инновационного типа за счет поддержки правительства в виде льготного налогообложения, кредитования, выделения средств из специальных фондов (Российского фонда фундаментальных исследований, Международного научно-технического центра, оказывающего поддержку конверсионным предприятиям, и т. п.). Организуются технопарки, целью которых является создание вокруг некоторого научного ядра (университета, исследовательского центра) особой зоны со своей инфраструктурой, обеспечивающей передачу технологий в промышленность, а также бизнес-инкубаторы – организации, занимающиеся отбором, размещением и поддержкой начинающих компаний. Стратегия оперативного реагирования нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей, т. е. реагирование на изменения во внешней среде. Данная стратегия используется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. Такую стратегию также используют торговые фирмы: они готовы к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштаба с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации. ТЕМА 7 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ План: 7.1. Проблемы реализации стратегии 7.2. Стратегические изменения 7.3. Анализ организационной структуры. Преимущества и недостатки основных типов структуры 7.4. Организационная культура как объект стратегических изменений 7.5. Источники сопротивления стратегическим изменениям 7.6. Сопротивление и скорость изменений. Сопротивление и последовательность изменений 7.7. Управление сопротивлением 7.8. Основные методы проведения стратегических изменений 7.1. Проблемы реализации стратегии Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Чтобы разработанная стратегия могла воплотиться в реальность, необходимо создать механизм ее реализации и условия для ее осуществления. Условия реализации стратегии: 1. Цели, основные моменты стратегии должны быть доведены до сведения персонала, с тем, чтобы добиться с его стороны не только понимания того, что делает фирма, но и вовлечения работников в процесс выполнения стратегии, принятия на себя конкретных обязательств по реализации стратегии. 2. Полноценное и своевременное обеспечение ресурсами, необходимыми для реализации стратегии. 3. Разработка плана реализации стратегии в виде целевых установок, четких стратегических указаний. Фиксация и контроль достижения каждой цели. 4. Введение системы мотивации и стимулов для персонала, направленных на осуществление стратегии. 5. Решающая роль в процессе реализации стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде 5 последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При этом должны быть решены следующие задачи: ◦ окончательный анализ внешней среды, проверка соответствия целей, стратегий состоянию внешней среды, если произошли изменения, производятся корректировки целей и стратегий; ◦ официальное одобрение и утверждение стратегии высшим руководством. Запуск стратегии в действие; ◦ более широкое доведение идей стратегии и смысла, целей до сотрудников, чтобы обеспечить вовлечение их в процесс реализации. Второй этап – принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Задачами этого этапа являются: • оценка имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, производственных), распределение их; • разработка системы мотивации и стимулирования работников для заинтересованного вовлечения их в процесс реализации стратегии; • приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы по развитию и совершенствованию ресурсов (Например, программа повышения квалификации сотрудников). Третий этап – принятие решений по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющихся организационных структур принятым стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы. Четвертый этап - проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегий. При этом необходимо определить: • для чего делаются изменения; • к чему они должны привести; • что и как следует изменить; • как изменения будут восприняты; • какие силы, и в какой форме будут им сопротивляться; • какие стиль и методы должны быть выбраны для проведения изменений. Пятый этап – проведение пересмотра плана осуществления стратегии под воздействием возникающих обстоятельств. Стратегический план не догма, и он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. 7.2. Стратегические изменения Проведение стратегических изменений – это основной и решающий этап процесса выбора стратегии. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и удачного функционирования фирмы с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Это объясняется, во-первых, выбором эффективной стратегии. А во-вторых, стабильностью внешней среды. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на всё возрастающую неопределённость (изменчивость) внешней среды является условием функционирования и тем более развития любого бизнеса. Поэтому стратегические изменения, адекватные изменениям внешней среды, являются объективной необходимостью. Стратегические изменения – это основное содержание любой стратегии и ключевой объект управления в процессе реализации стратегии. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояние в другое. Стратегические изменения переводят организацию из одного состояния в другое. Причём, эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост её качества. Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся: • организационная структура, • система управления, • лидерство и стиль менеджмента, • корпоративная культура, • информирование мотивации персонала, • финансирование и ресурсное обеспечение, • квалификация работников (компетенция, навыки, мастерство). Проведение изменений в организации обеспечивает условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость, характер и глубина стратегических изменений зависят от способности (готовности) организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состояниями отрасли, рынка, организации и продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить несколько уровней стратегических изменений в организации. 1. Коренная реорганизация (перестройка) компании – функциональное изменение организации, затрагивающее её миссию и организационную культуру. Подобные глубокие требования необходимы, когда организация меняет отрасль. При этом меняется её продукт, рынки сбыта, технологии, ресурсы. 2. Радикальные изменения – глубокие структурные преобразования внутри организации, связанные, как правило, с её разделением или со слиянием с другой аналогичной организацией. При этом отрасль не меняется. Объединение разных коллективов, культур, появление новых продуктов, рынков, структурных подразделений вызывают необходимость изменений в организационной структуре и организационной культуре. 3. Умеренные изменения необходимы, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом и организацией производства. Так как, основные усилия направлены на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведётся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама. 4. Обычные изменения – преобразования в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту. Эти изменения не затрагивают деятельность организации в целом. 5. Неизменяемое функционирование осуществляет организация, реализующая одну и ту же стратегию, используя накопленный опыт. При таком подходе важно следить за всеми изменениями внешней среды. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы её структуры, и они носят комплексный (системный) характер. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. 7.3. Анализ организационной структуры. Преимущества и недостатки основных типов структуры Организационную структуру (структуру управления) можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности между отдельными взаимосвязанными элементами, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Между элементами этой структуры распределены задачи, функции, права и ответственность за их выполнение. Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стратегическое управление, сводится к ответу на вопросы: насколько действующая структура соответствует (способствует) реализации выбранной стратегии? Если структура совместима с изменениями стратегического курса, то это сильная сторона фирмы. Если управленческая структура не соответствует стратегии, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления фирмы? Основной задачей является определение «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. 1. Элементарная (линейная) организационная структура – представляет собой двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях, имеющих простую производственную структуру и ограниченный ассортимент продукции. (рис. 21) Рис. 21. Линейная организационная структура Достоинствами такой структуры являются: • возможность быстрого принятия решения; • быстрое реагирование на изменения во внешней среде; • полнота и простота контроля деятельности сотрудников. Недостатки структуры: • волюнтаризм руководителя; • отсутствие самостоятельности, инициативы, творчества в деятельности исполнителей; • сосредоточение внимания руководителя на текущих делах, невозможность решения стратегических задач. 2. Функциональная структура предполагает выделение функциональных подсистем. (рис. 22) Рис. 22. Функциональная структура Достоинства: • высокая эффективность управления за счёт специализации; • возможность для руководителя сосредоточится на стратегии фирмы; • эффктивный централизованный контроль за достижением результатов стратегии. Недостатки: • сложность координации функциональных подразделений; • возникновение конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; • излишняя специализация и узость управленческого мышления препятствует инновационной деятельности и развитию стратегического мышления. Такая структура подходит организациям, имеющим узкий ассортимент продукции, массовое или крупносерийное производство, работающим в одной отрасли при достаточно стабильном внешнем окружении. Эта система эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. 3. Дивизиональная структура присуща крупным предприятиям, которые делятся на отделения, имеющие определённую самостоятельность в оперативной деятельности. (рис. 23) В то же время администрация оставляет за собой право конроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, НИОКР, инвестиций и т.п. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Рис. 23. Дивизиональная структура Достоинства структуры: • увеличение гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды; • освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов, возможность заниматься только стратегическими вопросами; • делигирование ответственности за получение прибыли на низшие управленческие уровни (отделения рассматриваются как центры прибыли); • создание условий для формирования в организации менеджеров-дженералистов (стратегов). Недостатки структуры: • возникновение стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации; • трудности распределения общекорпоративных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации; • усложнение структуры, дублирование функций на разных уровнях, увеличение затрат на содержание управленческого персонала. Выделение отделений производится по одному из трёх критериев: • по выпускаемой продукции (продуктовая специализация); • по ориентации на потребителя (потребительская специализация); • по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такая структура управления используется крупными компаниями, имеющими региональные подразделения, а также диверсифицированными организациями, которым необходимо постоянно подстраиваться под специфику регионов, запросы потребителей. Дивизиональная децентрализованная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. 4. Структура стратегических единиц бизнеса предназначена для особенно широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса (СЗХ) особенно велико. (рис. 24) Стратегичесая единица бизнеса (СЕБ) может объединять несколько автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность (связанно диверсифицированных). Преимущества структуры: • эффективна для крупных широко диверсифицированных компаний; • значительно упрощается работа по управлению на корпоративном уровне; • максимально используется эффект синергии (стратегическое соответствие отдельных бизнесов). Недостатки: • требуется разработка исключительно чётких процедур и должностых обязанностей; • усложняется процесс управления из-за появления ещё одного уровя иерархии; • трудности в разграничении полномочий руководителей СЕБ и руководителей автономных отделений, входящих в эти СЕБ. Рис. 24. Структура стратегических единиц бизнеса 5. Матричная структура характеризуется наличием двух каналов управления. (рис. 25) Это решётчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет специалистов и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления проекта в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Служба НИОКР Производственный отдел Служба маркетинга Финансовый отдел Снабжение Руководитель проекта 1 Специалист службы Специалист службы Специалист службы Специалист службы Специалист службы Руководитель проекта 2 Специалист службы Специалист службы Специалист службы Специалист службы Специалист службы Руководитель проекта 3 Специалист службы Специалист службы Специалист службы Специалист службы Специалист службы Рис. 25. Матричная структура Достоинства структуры: • способствует кооперации между подразделениями (преодолевая разобщённость между отдельными функциональными звеньями); • позволяет привлечь менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов; • создаёт условия для комплексного подхода к решению задач. Недостатки: • дуализм в руководстве, сложно поддерживать баланс между вертикальными и горизонтальными связями; • сложность в управлении. При принятии решения об изменениях в организационной структуре необходимо определить: • Следует ли обьединять отдельные виды деятельности в группы? • Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)? • Должна ли компания управляться жёстко (с множеством правил и проверок)? • Надо ли использовать вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля или как горизонтальную с меньшим числом уровней, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчинённым? При принятии решений относительно структуры следует помнить, что лучшей является та, которая более соответствует текущей ситуации и позволяет реализовать выбранную стратегию. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: • с постоянными членами проектной группы; • с работниками функциональных отделов, которые подчиняются временно и по ограниченному кругу вопросов (они одновременно подчиняются руководителю функционального отдела). Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако обязательно установить то, насколько организационная структура соответствует стратегии, и если это необходимо, провести соответствующие изменения. 7.4. Организационная культура как объект стратегических изменений Другим, не менее важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь избранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры. Причем эта задача бывает часто намного сложнее, чем перестройка организационной структуры. Если организационная структура является как бы «скелетом» организации (определяет состав подразделений, их расположение, взаимосвязи, подчиненность и т.п.), то культура фирмы является своего рода «душой» (общие взгляды, направления действий, организация как единая команда, как целостный организм). Культура организации – это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками, система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как сотрудники должны вести себя в большинстве случаев. Это высшие ценности организации, которые разделяются работниками и передаются от одного поколения работников к другому. Основные составляющие организационной культуры представлены на рис. 26. Общепринятые в данной организации ценности – доминирующие убеждения, определяющие приоритеты развития, характер целей, которые ставит перед собой коллектив, устанавливающие, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия. (Например: убеждение в превосходном качестве и сервисе; в важности экономического роста и прибыли). Философия организации, задающая смысл существования фирмы, общественный статус и ее отношение к сотрудникам и клиентам, сформулированные в виде принципов работы организации, заповедей, которым необходимо следовать. Рис.26. Организационная культура фирмы Нормы и правила поведения, определяющие принципы взаимоотношений в организации между работниками, руководителями и подчиненными, работниками и клиентами. Они базируются на этических стандартах организации, в которых определены границы «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения. Характер взаимоотношений в организации формирует ее морально-психологический климат. Символы и символические действия – это процедуры, поведенческие ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые проблемы (пожизненный наем, произношение клятвы на верность фирме, церемонии награждений, чествования ветеранов, присуждение званий, процедура приема на работу, посвящение в члены коллектива и т.д.), призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании. Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, определяющих смысл и характер поведения сотрудников, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития (как реакция на проблемы), так и продуманных специальных усилий, направленных на развитие духа организации. Культура предприятия трудно поддается изменению, но от нее зависит реализация стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание важности организационной культуры для имиджа организации, определения ее лица в глазах окружающих, обеспечения конкурентоспособности фирмы, адаптивности, поддержания лояльности сотрудников и клиентов. 7.5. Источники сопротивления стратегическим изменениям Проведение стратегических изменений в организации очень сложный процесс, порой болезненный, так как он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. Макиавелли в своей книге «Государь» сказал, что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом. Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивления изменениям внутри организации. Сопротивления изменениям вызывают следующие трудности в реализации стратегий: • отсрочку начала процесса изменений; • задержки проведения отдельных этапов изменений (процесс занимает больше времени, чем предполагалось); • в процессе реализации возникают проблемы, непредусмотренные ранее; • увеличиваются расходы по сравнению с запланированными; • другие первоочередные текущие дела отвлекают внимание сотрудников от запланированных решений. Все это приводит к нестабильности осуществления процесса изменений, неполучению запланированных результатов. Поэтому, чтобы провести изменения, необходимо выполнить следующее: • раскрыть, проанализировать и предсказать, какое сопротивление может вызвать изменение; • провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; • устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; • закрепить проведенные изменения. Источниками сопротивления стратегическим изменениям могут стать отдельные лица, группы сотрудников, система организации. Индивидуальное сопротивление. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную, для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, заниматься не тем, чем они занимались ранее. Известно, что человек сопротивляется тогда, когда не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений): • вынужден рисковать; • чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним; • не способен выполнять новую роль; • боится потерять свое «лицо» в глазах руководства; • не способен или не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения; • опасается за уменьшение его власти, контроля, влияния в организации и т.п. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояния двух факторов: • принятие или непринятия изменений; • открытая или скрытая демонстрация. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет ту или иную позицию (рис. 27) Отношение к изменению Принимается Не принимается Проявление отношения к изменению Скрытое Открытое «Сторонник» «Противник» «Пассивный сторонник» «Опасный элемент» Рис. 27. Матрица «Изменение – сопротивление» Групповое сопротивление изменениям гораздо сильнее, чем индивидуальное. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он мешает прогрессу организации, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. В организациях вступают в коалиции и действуют центры силы, они стараются приобрести силу и влияние, отстаивают свое руководящее положение. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой изменения нарушают признанные ими ценности и нормы. Сопротивление системы. Если первопричиной индивидуального и группового сопротивления является активная оппозиция изменению, то сопротивление системы вытекает из некомпетентности организации. Выделяют три составляющих сопротивления системы: 1. Стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы. Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. А потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления. Сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. При значительном увеличении стратегического бюджета, не подкрепленном увеличением управляющих, стратегические перегрузки приведут к значительным отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ. 2. Конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности. В условиях дефицита управленческого потенциала организации поступаются стратегической деятельностью, а на первое место выступает текущая производственная деятельность. Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность, стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность. 3. Стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии. Ранее уже были рассмотрены принципиальные отличия оперативной (текущей производственной) деятельности от стратегической. Это две крайние разновидности управленческой деятельности. Производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, а стратегическая компетентность обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя к потерям в настоящем) через цепь изменений. Управляющий, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск, ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками, он не способен оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они – результат несовместимости методов управления, текущей и стратегической деятельностью. Если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить стратегическое развитие, новые стратегические решения будут встречать сопротивление, пробуксовывать, не давать ожидаемых результатов. 7.6. Сопротивление и скорость изменений. Сопротивление и последовательность изменений Сила сопротивления изменениям зависит от времени, в течение которого предполагается их провести. Сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение. Изменения касаются культуры и политики организации, поэтому можно силу сопротивления представить в виде символической формулы: , где R – ответная реакция; C и P – признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных изменением; (угрожающие (-); нейтральные; позитивные(+)); T – период времени, в течении которого происходит изменение. Если изменения касаются структуры власти, то они встречают ожесточенное сопротивление (например, при переходе от производственной ориентации бизнеса к рыночной, власть перешла от производителей, занятых в производстве к подразделениям маркетинга). Если смена культуры сопровождается изменением структуры власти, то реакция системы усиливается. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Поэтому перемены происходящие постепенно, эволюционно, не вызывают ожесточенного сопротивления. И чем выше скорость изменений, чем революционнее они происходят, тем большее сопротивление приходится преодолевать. В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: • стратегии, что дает новую продукцию, новые рынки; • компетентности организации, включая систему, структуру, умения, знания и навыки; • поведение персонала, включая нормы, понятия, ценности, мышление, модели распределения власти. От последовательности проведения этих изменений также зависит сопротивление. При последовательности: ''Стратегия  Система  Поведение'' сопротивление достигает максимума. При последовательности: ''Поведение  Система  Стратегия'' оно минимально. Внося изменения в поведение (культуру) персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того, как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления. Недостаток этой последовательности: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести организационные изменения. 7.7. Управление сопротивлением Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективности реализации стратегии немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления. (Проводится совещание, выявляются слабые места, принимаются меры, рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания. А вызванные этими мерами страх, разочарование, оппозиция отдельных лиц остаются без внимания). Такой процесс, хотя и не эффективен, в конечном итоге дает определенные результаты. Чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Такая политика годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее. Существует ряд мер, которые помогают предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Эти меры носят название создание «стартовой площадки». До начала стратегического планирования необходимо ''подготовить почву'', благоприятную для проведения последующих изменений. На этом подготовительном этапе желательно: 1. Провести стратегическую диагностику, т. е. определить является ли данное спонтанное явление единичным или оно может повториться в будущем (устанавливается по скорости изменений внешней среды) для проведения ответных мер. Выявляются подразделения организации, которых затронут изменения. 2. Разработать схему вероятного сопротивления. Для этого анализируется поведение ведущих работников, которые поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. Выявляются отклонения групп, способных оказать сопротивление или поддержку, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований. При этом можно воспользоваться моделью ''поля сил''. В которой оцениваются два вида сил: • движущие – факторы, благоприятствующие изменениям; • сдерживающие – неблагоприятные факторы, тормозящие изменения. Мощность тех или иных сил графически выражается толщиной стрелок на схеме (рис. 28). Движущие силы Сдерживающие силы Рис. 28. Модель «поля сил» Суть анализа заключается в оценке степени слияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результативной силы. 3. Выбрать подходящий метод проведения изменений, данный материал будет рассмотрен в следующем вопросе; 4. Создать атмосферу поддержки изменений. Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления. С помощью разъяснений необходимости проведения изменений для улучшения результатов деятельности фирмы, благоприятных возможностей и выгодных последствий для работников, руководство добивается исключения неверного понимания и преувеличения характера изменений в глазах сотрудников (уменьшаются страхи, беспокойство). Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Особое внимание уделяется тем работникам и группам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Создаются группы из работников, которые получают очевидную выгоду от преобразований, с желательным включением в них потенциально ''вялых'' сторонников, предложив им вознаграждение за поддержку требований. А также нейтрализуются основные источники потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов. 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала. Для этого необходимо включить в план образовательные и тренировочные программы. Это не только не принесет положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений. Руководство предприятия должно ясно представлять себе, что создание ''стартовой площадки'' уменьшит, но не устранит сопротивление. 7.8. Основные методы проведения стратегических изменений Существуют четыре метода проведения стратегических изменений: 1. Принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Этот способ используется в условиях дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция. Недостатки метода: ◦ отсутствие до начала осуществления перемен подготовленной базы для их осуществления; ◦ неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; ◦ неспособность устранить первопричину сопротивления; ◦ непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом проведения изменений позаботиться о создании ''стартовой площадки''. Данный метод вызывает наибольшее сопротивление в организации и оправдан лишь если необходимо быстро провести изменения. 2. Адаптивный – проведение стратегических изменений с помощью ряда последовательных мер, осуществляемых в течение длительного периода времени. Это самый медленный метод, но он вызывает наименьшее сопротивление, требует меньше внимания со стороны руководства и меньше ресурсов. Он применяется, когда изменения состояния окружающей среды (угрозы и возможности) легко предвидеть и особой срочности в принятии мер нет. Это наиболее ограниченный метод, т. к. возникает как необходимая реакция фирмы на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели, а также как изменения под воздействием творческих сил внутри фирмы. Этот прием дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти. Стратегия такой организации реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого. 3. Метод ''аккордеона'' (управление сопротивлением). Это промежуточный переход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием внешней среды. Он применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше чем для адаптивных изменений. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений. Сопротивление при данном методе слабое, т. к. его можно контролировать с помощью ''стартовой площадки''. Затем применяется мотивация, далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течении всего процесса изменений. Преимущество метода в том, что он позволяет подогнать ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде. Недостатком является большая сложность по сравнению с другими методами, и то, что он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. 4. Управление кризисной ситуацией. Когда изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы и она находится в глубоком кризисе, т. к. не смогла вовремя распознать быстро развивающиеся новые явления, применяется данный способ управления. Когда разражается кризис, сопротивление уступает место поддержке. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные действия. При появлении первых признаков выхода из кризиса сопротивление возобновляется. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на фирме, могут предпринять следующие действия: • постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры; • не ''зацикливаться'' на неизбежности кризиса, готовить себя к роли ''спасателя'', когда кризис наступит; • до настоящего кризиса создать искусственный, придумав ''внешнего врага'', угрожающего существованию фирмы. Преимущества такого метода состоят в том, что он существенно сужает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации. При этом руководство обычно применяет принудительные меры по реализации изменений. Этот метод наиболее рискованный, т.к. принимаются решения в жесточайшем дефиците времени. Следует помнить, что выбор метода проведения стратегических изменений, будет зависеть от целей организации, имеющихся ресурсов и бюджета времени. Основной задачей проведения стратегических изменений является создание такой структуры управления, которая обеспечивала бы достижение стратегических целей наиболее рациональным способом. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для любой организации, действующей в условиях рынка основной проблемой является выживание и обеспечение непрерывности развития. Каждая организация решает эту проблему по-своему, но в основе ее всегда лежит работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Изучая дисциплину студенты должны понимать, что стратегическое управление – это такая составляющая менеджмента, которая в своей основе имеет теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкурентной борьбы, при которой каждый участник стремится сделать все возможное, чтобы победить. При изучении данного курса необходимо помнить, что стратегический менеджмент для современной России – это принципиально новый вид профессиональной деятельности и качественно новый объект изучения. Трудность освоения курса состоит в том, что в отечественной истории развития экономики нет приемлемого аналога стратегического управления, все методики разработаны для рыночного развития государств, где эволюционно сложились условия для эффективного их использования. Недостаточно ярких примеров из практики применения методов стратегического менеджмента на отечественных предприятиях. По окончании изучения курса, выполнения практических и курсовых работ студенты должны освоить новые методы, используемые в стратегическом управлении также как: • модели анализа инвестиционных портфелей компаний; • разработка ситуационных планов развития; • сценарное планирование; • система экспертных оценок; • применение аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д. Данный конспект лекций представляет собой краткое изложение теоретических основ курса «Стратегический менеджмент». Автор надеется, что основные цели, поставленные при разработке пособия достигнуты. Студенты экономических специальностей могут использовать данный курс лекций как методическое руководство при изучении дисциплины, для подготовки к практическим работам, выполнения курсовых работ, сдачи экзаменов и зачетов. Автор постаралась систематизировать и обобщить обширный материал по курсу, определить основные (узловые) вопросы, которые обязан знать студент, акцентировать на них внимание. Итогом изучения курса «Стратегический менеджмент» должно стать четкое понимание будущими специалистами ключевой роли данного вида управленческой деятельности в обеспечении конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе и ее выживания в конкурентной борьбе. Будущие менеджеры должны быть готовы применять полученные теоретические знания, а также умения и навыки стратегического управления в своей дальнейшей профессиональной деятельности. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с. 2. Богомолов В.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учебное пособие. М.: Изд-во МГАП «Мир книги», 1994. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник – М.: Гардарики, 1999. – 296 с. 4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Инфра – М.: 2004.-256 с. 5. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2001.-208 с. 7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособ. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998.-195 с. 8. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.-416 с. 9. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с. 10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. 11. Коллинз Г., Блэй Д.Ж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. – М.: Финансы и статистика, 1986. – 264 с. 12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 288 с. 13. Михалев Г.С. Стратегическое управление. Конспект лекций для студентов спец. 06.08.00, 06.11.00, 06.04.00, Красноярск, САА.- 1998. 14. Планирование на предприятии машиностроения: учеб. пособие/ Ерыгина Л.В., Латышенко Г.И.; СибГАУ. – Красноярск, 2004. – 236 с. 15. Попов С.А., Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4.-М. Инфра-М.: 2000.-304 с. 16. Семенов А.Л., Соколов О.И. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой / Из мирового опыта. – М.: 1989. – 119 с. 17. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. 18. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие.- М.: Приор, 2002. 19. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с. 21. Управление организацией: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с. 22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002 – 448 с. Учебно-методическое издание СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций для студентов специальностей 08.05.02, 08.01.05, 08.01.09,08.05.07 всех форм обучения Составитель: Ст. преподаватель кафедры ОПИ Латышенко Галина Ивановна Подписано в печать _____ Формат ______ Бумага офсетн. Печать плоская. Уч-.изд.л.Усл.печ.л. ____ Тираж 150 экз. Заказ ________ Методический совет ИМСТ Отпечатано в отделе копировально-множительной техники СибГАУ. 660014, г. Красноярск, просп.им. газ. «Красноярский рабочий», 31.