Стратегические инновации на основе разработки новых бизнес-моделей

Тема 4. Стратегические инновации на основе разработки новых бизнес-моделей ??? Как разрабатывать успешные стратегии, которые не просто копируют чьи-то «формулы успеха»? Как разработать радикально новую стратегию? Может ли в этом помочь теория стратегического менеджмента? Стратегические инновации (прорывные – disruptive) – это радикальные управленческие инновации = Новые «формулы успеха» = построение новых бизнес-моделей Появление модели лоукостеров стимулировало начало активных исследований стратегических инноваций: В середине 1990-х годов европейские гиганты в области авиаперевозок, такие как British Airways или KLM Royal Dutch Airlines подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair. Вопросы для обсуждения: Ø Что такое бизнес-модель? Ø Как внести в бизнес-модель элементы новизны? Ø Как повысить степень новизны бизнесмодели? Ø Пример диффузии стратегической инновации – распространения новой бизнесмодели Вопросы для обсуждения: Ø Что такое бизнес-модель? Ø Как внести в бизнес-модель элементы новизны? Ø Как повысить степень новизны бизнесмодели? Ø Пример диффузии стратегической инновации – распространения новой бизнесмодели Понятие бизнес-модели «Мы убеждены, что описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли» Источник: Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора (Пер. С англ. – 5-е изд.) – М.: Альпина Паблишер, 2015, с.21. «Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнесмодели» Источник: Там же, с.48. Шаблон бизнес-модели Потребительские сегменты В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Какие клиенты для нас важны? Для кого мы создаем ценностное предложение? Примеры: массовый рынок, сегменты, отличающиеся по запросам, два или больше сегмента, рыночная ниша Ценностные предложения Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту? Примеры элементов, из которых складывается ценность товара или услуги для потребителя: новизна, производительность, изготовление на заказ, цена, дизайн, доступность … Каналы сбыта Блок описывает, как организации взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. Какие каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем? Примеры: Собственные каналы могут быть как прямыми (продажи через сайт фирмы..), так и непрямыми … Партнерские каналы Взаимоотношения с клиентами Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Каких расходов они требуют? Примеры: самообслуживание, особая персональная поддержка (частные банки), персональная поддержка (коллцентр, электронная почта), интернет-сообщества, совместное создание (участие в разработке дизайна, контента - Wiki) … Потоки поступления доходов За что клиенты действительно готовы платить? Какую часть приносит каждый поток поступлений? Примеры способов создания потоков доходов: доходы от продажи товаров/услуг, оплата подписки/абонементы (тренажерный зал, компьютерная сетевая игра), доходы от аренды, лизинга (передача временных прав на пользование определенным активом), лицензионные платежи за объекты ИС, комиссионные за сделку (брокерские проценты) Потоки поступления доходов Каждый поток доходов имеет свой механизм ценообразования Фиксированные цены Свободные цены Цена по прейскуранту Цены на конкретные товары/услуги Договор между Каждая сторона старается партнерами выйти на наиболее (торги) выгодные условия (ИС) Зависят от характеристик продукта Цена зависит от числа или качества ценностных характеристик продукта Управление доходами Зависит от ресурсов и сроков покупки (номера в отелях, авиабилеты) Зависимость от потребительского сегмента Цена зависит от типа и особенностей потребительского сегмента Торговля в реальном времени Цены меняются в зависимости от уровней спроса и предложения Зависимость от величины закупки … от количества приобретаемого продукта Аукцион Цену определяет победитель аукционных торгов Ключевые ресурсы Блок описывает наиболее важные ресурсы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами? Примеры основных типов ресурсов: материальные (оборудование, здания, транспортные средства, точки продаж), интеллектуальные (программное обеспечение, товарные марки, изобретения, полезные модели, промышленные образцы, ноу-хау), человеческие, финансовые Ключевые виды деятельности Каковы наиболее важные виды деятельности необходимо осуществлять для реализации наших ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами? Примеры типов ключевых видов деятельности (звенья Value Chain): разработка, создание и вывод на рынок продукта, управление знаниями, сервисное обеспечение Ключевые партнеры Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Какие ключевые ресурсы мы получаем от основных поставщиков? Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры? Основные мотивы партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставки ресурсов и совместная деятельность. Структура издержек Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнесмодель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат? - По структуре издержек бизнес-модели можно разделить на два класса: ориентация на издержки (стратегия минимизации издержек), ориентация на ценность (стратегия дифференциации). Фиксированные и переменные издержки. Экономия на масштабе. Эффект диверсификации. Совет: Шаблон бизнес-модели лучше нанести на доску, флипчат, большой лист бумаги, так чтобы каждому члену группы менеджеров, принимающих участие в разработке бизнес-модели, было бы удобно подходить, вносить свои предложения и фиксировать свои идеи.