Стандарты управления проектами

К последним относятся методы сетевого планирования и управления, включающие: 1) метод анализа критического пути (Critical Path Method - СРМ, 1957) 2) метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review Technique - PERT, 1958). Два основных названных выше метода были модифицированы и дополнены такими методами, как: • Metra Potential Method (МРМ, 1958); • Generalized Activity Network (GAN, 1962); • Precedence Diagramming Method (PDM, 1964); • Graphical Evaluation and Review Technique (GERT, 1966) и др. СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов: - международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования; - национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития; - общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов; - частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниям и или учреждениями; - корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний. ЦЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ: 1. сближение уровня качества продукции, изготавливаемой в различных странах; 2. обеспечение взаимозаменяемости элементов сложной продукции; 3. содействие международной торговле; 4. содействие взаимному обмену научно-технической информацией и ускорение научно- технического прогресса. ОСНОВНЫМИ ЗАДАЧАМИ СТАНДАРТИЗАЦИИ ЯВЛЯЮТСЯ: 1. установление требований к техническому уровню и качеству продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, а также норм, требований и методов в области проектирования и производства продукции, позволяющих ускорять внедрение прогрессивных методов производства продукции высокого качества и ликвидировать нерациональное многообразие видов, марок и размеров; 2. развитие унификации и агрегатирования промышленной продукции как важнейшего условия специализации производства; комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня взаимозаменяемости, эффективности эксплуатации и ремонта изделий; 3. обеспечение единства и достоверности измерений в стране, создание и совершенствование государственных эталонов единиц физических величин, также методов и средств измерений высшей точности; 4. разработка унифицированных систем документации, систем классификации и кодирования технико-экономической информации; 5. принятие единых терминов и обозначений в важнейших областях науки, техники, отраслях экономики; 6. формирование системы стандартов безопасности труда, систем стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов; 7. создание благоприятных условий для внешнеторговых, культурных и научно-технических связей. Руководство ИСО/МЭК 21:2004 предусматривает прямое и косвенное применение международного стандарта. 1. Прямое применение - это применение международного стандарта независимо от его принятия в любом другом нормативном документе. 2. Косвенное применение - применение международного стандарта посредством другого нормативного документа, в котором этот стандарт был принят. Руководство ИСО/МЭК 21:2004 устанавливает систему классификации для принятых и адаптированных международных стандартов - Идентичные (ЮТ): Идентичные по техническому содержанию и структуре, но могут содержать минимальные редакционные изменения. - Измененные (MOD): Принятые стандарты содержат технические отклонения, которые ясно идентифицированы и объяснены. - Не эквивалентные (NEQ): региональный или национальный стандарт не эквивалентен международным стандартам. Изменения ясно не идентифицированы, и не установлено четкое соответствие. Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты. 1. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBoK) Американского института управления проектами (Project Management Institute - PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Стандарты, разработанные по американской методологии PMI, пред­ставляют собой четыре области профессии: • проект, • программа, • портфель, • организационный подход к управлению проектами. Методология получила название «A guide to the Project Management Body of Knowledge» или PMBoK. Первое издание PMBoK, было выпущено Институтом управления проектами (PMI — Project Management Institute) еще в 1986 году. Данные стандарты фор­мализуют требования к процессу получения результатов и, непосредственно, к результату процесса, а также нормируют проектную деятельность и обес­печивают основу для управления знаниями проекта. Таким образом, стандарты PMI определяют единое понимание как об­щей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ PMBOK • Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) • Управление содержанием проекта (Project Scope Management) • Управление сроками проекта (Project Time Management) • Управление стоимостью проекта (Project Cost Management) • Управление качеством проекта (Project Quality Management) • Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) • Управление коммуникациями проекта (Project Communications Management) • Управление рисками проекта (Project Risk Management) • Управление поставками проекта (Project Procurement Management) • Управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management) ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ PMBoK Все процессы в руководстве PMBoK разделяются на следующие группы: 1. Группа процессов инициации Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. 2. Группа процессов планирования Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. 3. Группа процессов исполнения Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. 4. Группа процессов мониторинга и управления Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. 5. Группа завершающих процессов Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. 2. IPMA COMPETENCE BASELINE (ICB) IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). 3. СТАНДАРТ ISO 10006 Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004-1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп - это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). 4. АССОЦИАЦИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ РОССИИ (SOVNET) Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов. 5. ОРМ3 (ORGANIZATION PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМ3 (Organization Project Management Maturity Model), содер­жащий методологию определения состояния управления проектами в организации. Таблица 1. Общая характеристика уровней зрелости организации Уровень зрелости (оценка, балл) Характеристика уровня Уровень 1 Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных пред­ставлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документиру­ются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-про­цессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непро­зрачна даже для основного персонала Уровень 2 Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описыва­ющие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость — выполнение новых проектов основы­вается на опыте выполнения предыдущих проектов Уровень 3 Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизиро­ваны все бизнес-процессы. Система управления оказы­вается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент Уровень 4 Уровень измеряемости В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновре­менно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой — эффектив­ная деятельность компании приводит к стимулирова­нию персонала Уровень 5 Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в ком­пании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутрен­них документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер Уровни зрелости в OPM3 Уровень зрелости – это план для реализации. Каждый уровень – отдельный план: • 1 уровень – стандартизация; • 2 уровень – оценка; • 3 уровень – управление; • 4 уровень – непрерывное совершенствование. OPM3 внедряется через жизненный цикл: 1) Проведение оценки, 2) План улучшений, 3) Внедрение улучшений 4) Повторение процесса.