Специфика стратегии управления качеством

СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Стратегия управления качеством – это модель решений, принимаемых компанией, которая определяет цели, политику, планирование достижения целей и человеческих отношений. Стратегия управления качеством может рассматриваться как описание того, что в данной организации понимается под качеством продукции и процесса его производства, а также мер, необходимых для достижения этого качества. Основой стратегии управления качеством является концепция, подразумевающая изменение культуры организации, поскольку в каждом отделе организации существует различное количество клиентов и поставщиков, и все они являются частью цепочки создания качества. Таким образом, цепочка качества «поставщик-клиент» становится одной из фундаментальных концепций стратегии. Стратегия управления качеством и конкурентоспособностью может заключаться: – в предоставлении высококачественных товаров (услуг) для удовлетворения потребностей клиента, которые достигаются путем постоянного совершенствования производственного процесса; – в достижении высокого качества процессов, работ при низких затратах, которые позволили увеличить производительность, привлечь к сотрудничеству поставщиков и снизить потери; – в привлечении в процесс управления качеством всех сотрудников организации; – в определении количественной оценки достижений работников, предприятия и доведения их результатов до сведения работников. Современное управление качеством и конкурентоспособностью продукции может иметь три основные стратегии на предприятии (рис. 1): Рис. 1. Варианты стратегий управления качеством и конкурентоспособностью продукции: А - системный; Б - комплексный; В – локальный 1 Стратегия формирования качества управленческой деятельности в высшем и среднем звене управления предприятием предполагает системный подход в управлении качеством, когда первостепенное значение приобретает общее качество управленческой деятельности предприятия, а затем качество технологии производства. Стратегия формирования качества управленческой деятельности в системе управления качеством продукции основана на комплексном подходе в решении задач качества. Основой является приоритет качества тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество выпускаемой продукции. Стратегия формирования качества на уровне технологии производства (локальный подход) уделяет основное внимание способу производства. Также для повышения конкурентоспособности предприятий может быть разработана стратегия управления качеством, включающая три основных компонента: 1) управление качеством кадров в организации; 2) управление качеством производства. Можно выделить области, охватывающие работу системы в целом, ее обратные связи и проблемы улучшения качества на предприятии при более тесной взаимосвязи всех его подразделений; 3) сосредоточение внимание не на выявлении брака, а на его предупреждении, тщательном контролировании производственного процесса и осуществлении деятельности в соответствии с концепцией «регулирование качества». 2 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Опыт управления качеством в Японии. Опыт Японии показывает, что повышение качества – работа, которая никогда не кончается. В 1945 г. Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 1940-х – начале 1950-х гг. японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. В итоге на японских предприятиях был внедрен цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества цикл РDСА. Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью были внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются: – ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; – ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции; – ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов; – тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей; – культивирование принципа: «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»; – полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; – активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать». Основная концепция «японского чуда» – совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. В настоящее время известными японскими моделями управления качеством являются: 3 1. Профессор Каору Исикава предложил идею создания Кружков качества (QС), первоначальной целью которых было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч. Кружки качества в Японии – это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов: – добровольности участия; – регулярности собраний; – конкретности решаемых проблем; – выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения. Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества заключаются в следующем: - проведение причинно-следственного анализа; - проведение мероприятий по сокращению затрат; - самообучение членов кружка; - укрепление связей между сотрудниками фирмы. 2. Программа «Пять нулей». Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «Пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее: – принимать дефектную продукцию с предыдущей операции; – создавать условия для появления дефектов; – передавать дефектную продукцию на следующую операцию; – вносить изменения в технологию; – повторять ошибки. 3. Система JIT (Just-In-Time). Концепция «делать все вовремя» обеспечивает «Пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно 4 совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства. Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе ЛT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции, т. е. если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Например, принцип «Тоуоtа Моtоrs» заключается в том, складирование впрок – это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади. 4.Система КАНБАН. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50% , а товарные запасы на 8%. Эта система базируется на следующих принципах: – усиленный контроль качества; – поставка продукции заказчику точно в срок; – наладка оборудования, исключающая брак; – сокращение числа поставщиков комплектующих; – максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу. Опыт управления качеством в США. После Второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Промышленность США начала быстро и в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире. В 1940-е и 1950-е гг. качество производимых товаров было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства. Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. Порядка 20-25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской 5 продукции. Решение проблемы пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. Вместе с тем наиболее грамотные управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем как: – мотивация рабочих; – кружки качества; – статистические методы контроля; – повышение сознательности служащих и управляющих; – учет расходов на качество; – программы повышения качества; – материальное стимулирование. Для предприятий США 1980-х гг. характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал. Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции. Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них новая управленческая политика представляется угрозой их авторитету и должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы. Новым явлением в экономическом развитии страны стало внимание к вопросам повышения качества национальной продукции со стороны законодательной и исполнительной власти. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего!». Американский опыт в области качества имеет следующие характерные особенности: – жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; – внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов; – совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке. 6 Европейские подходы к управлению качеством. Каждая компания по-своему уникальна, однако методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности как любой компании, так и ее подразделения. Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели: – удовлетворение потребностей клиентов; – удовлетворение интересов персонала; – влияние на общество. Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности. Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ: – в центре внимания клиент; – сотрудничество с поставщиками; – повышение квалификации и участия персонала; – процессы и факты; – непрерывное совершенствование и новаторство; – руководство и последовательность в достижении целей; – взаимная ответственность; – распределение результатов. Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании. Реализация перечисленных положений достигается посредством эффективного руководства, осуществляемого в отношении политики и стратегии, кадровой политики, ресурсов и процессов, и приводящего в конечном счете к достижению результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса. Модель ЕFQМ (рис. 2) и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы. Одновременно с совершенствованием ЕFQМ модели в целом веса критериев ежегодно пересматриваются. 7 Рис. 2. Модель ЕFQМ Множество критериев ЕFQМ можно разделить на две группы: – предпринимаемые усилия; – результаты. Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить, как компания решает те или иные проблемы. Критерии «распадаются» на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании и сопровождаться списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей. Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего именно уже достигла или собирается достичь компания. Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о: – реальных результатах, достигнутых компанией; – целях, которые компания перед собой поставила, а также, по мере возможности; – результатах, которых достигли конкуренты; – результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля. Представляемые результаты должны содержать как мнения, так и конкретные показатели деятельности компании, а информация должна быть достоверной. 8 Российский опыт управления качеством. Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной практике совершенствования качества. В нашей стране следует выделить три концепции повышения качества: 2. Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции) – это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления дефектной продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование. 3. Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий). Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах: – универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности); – комплексное обеспечение качества продукции; – проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия; – организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции; – концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки; – привлечение к совершенствованию продукции потребителей. 3. Концепция НОРМ (Комплексная система управления качеством продукции). В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров ресурс до первого капитального ремонта. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции. 9 ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО Основные принципы учета затрат на качество Затратами на качество являются расходы, связанные с установлением уровня качества, его достижением в процессе производства, контролем, оценкой и информацией о соответствии продукции требованиям качества, надежности и безопасности, а также расходы, связанные с установлением отказов изделий на предприятии или в условиях его эксплуатации потребителем. Основными принципами учёта затрат на качество являются: 1. Периодичность в зависимости от сложности продукции, сроков изготовления и других особенностей предприятия может как отражать производственный или коммерческий циклы, так и основываться на календарном плане работы. 2. Принцип экономической значимости затрат позволяет рационально сформировать состав затрат на качество. Дело в том, что некоторые категории затрат могут быть настолько незначительны, а организация их учета такой сложной, что можно отказаться от их планирования и учета без особых искажений в общей картине затрат на качество при учете всех факторов, обусловленных спецификой производственной деятельности. 3. В соответствии с принципом децентрализации планирование (а частично и учет) затрат должно осуществляться непосредственно руководителями соответствующих подразделений предприятия. Это позволяет не просто более точно спланировать затраты на качество, но и определять должностные лица, ответственные за их использование. 4. Использование единых планово-учетных единиц измерения в учете затрат на качество обеспечивает связь между общей сметой затрат по предприятию и сметами конкретных подразделений. Кроме того, использование единых планово-учетных единиц измерения обеспечивает возможность экономического анализа затрат методом сравнения. На разных уровнях планирования и учета планово-производственные единицы могут быть или детализированы, или укрупнены. 5. В соответствии с принципом достаточности информации количество показателей, включенных в планы и отчеты, должно быть минимально необходимым, но достаточным для анализа и не требовать дополнительной аналитической обработки. 6. Соблюдение в процессе планирования, сбора и учета первичных данных принципа преемственности и многократности использования упрощает систему планирования и учета и повышает ее эффективность. При оперативном управлении информация управленческого учета подкрепляется, а иногда и дополняется бухгалтерскими данными. Сущность рассматриваемого принципа заключается в разовой фиксации данных в первичных документах или произведенных расчетах и многократного их 10 использования при всех видах управленческой деятельности без повторной фиксации, регистрации или расчетов. 7. Принцип бюджетного или сметного управления затратами означает, что все описанные ранее процедуры могут быть осуществлены только на основе планирования и учета затрат на качество путем составления бюджетов подразделений предприятия (организации). При этом бюджетное планирование и учет затрат выступают, в первую очередь, как средство управления производственной деятельностью в области качества. Учет затрат должен быть: – запланированным – путем планирования и заложения в смету затрат, создаются условия для их контроля и управления при реализации проекта; – существенным – расходы предприятия следует рассматривать исходя из их значимости; – целесообразным – система учета затрат должна строиться таким образом, чтобы она соответствовала нуждам предприятия; – своевременным – информация о расходах должна поступать своевременно; – грамотно представленным – должна существовать возможность быстро найти существенную информацию в поступающем массиве информации о расходах; – достаточно точным – степень надежности информации должна позволять на основании этой информации принимать экономически обоснованные решения; – единым – единая система учета затрат означает применение одних и тех же методов, принципов и техник на всем предприятии. Структура, виды и состав затрат на качество В основе учета затрат на качество лежит их классификация. В настоящее время сложилось несколько подходов к классификации затрат на качество. Укрупненные затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные. Научно-технические и управленческие подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т. е. предопределяют наличие и величину производственных затрат. В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают: - транспортные; - снабженческие; - затраты на подразделения, контролирующие производство; - затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и другие; - затраты на деятельность других служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение 11 качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям. Производственные затраты можно разделить на материальные, технические и трудовые. Причем все они прямо относятся на стоимость продукции. И если величину управленческих затрат в затратах на качество можно определить лишь условно, то размер материальных производственных затрат поддается прямому счету. С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, различают базовые затраты, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем до момента ее снятия с производства их носителем, и дополнительные затраты, связанные с ее усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества. Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат. Дополнительные затраты включают затраты на оценку и затраты на предотвращение. К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и прочим условиям. Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства. Затраты на брак и его исправление в зависимости от новизны продукции можно относить либо к дополнительным, либо к базовым. Классификация затрат на качество – одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требовании к организации учета, анализа и оценки. Основным требованием к классификации является наиболее полный охват всех затрат, связанных с качеством продукции и влияющих на него, а также их полная характеристика, отражающая сложность и многофакторный характер процесса формирования качества. Классификация затрат: – по целевому назначению: а) под затратами на обеспечение качества следует понимать все затраты, произведенные для удовлетворения установленных потребителем требований к качеству продукции или услуг; б) затраты на улучшение качества – это затраты, направленные на удовлетворение предполагаемых требований потребителя; 12 в) к затратам на управление качеством относятся затраты на разработку и реализацию корректирующих и предупредительных мер, необходимых для устранения выявленных или предотвращения потенциальных не-соответствий продукции (услуг) предъявляемым или предполагаемым требованиям к ней. – по экономическому характеру: а) единовременные, кроме капитальных вложений на приобретение оборудования, средств измерения и другого имущества, необходимого для улучшения, обеспечения или управления качеством и включаемого в состав материальных активов, следует относить затраты на разработку продукции и технологии ее изготовления; б) текущие – к ним относятся все затраты на качество, воспроизводимые при изготовлении продукции (например, затраты на контроль качества и испытания изделий, на техническое обслуживание и ремонт оборудования и др.). – по виду затрат: а) к производительным могут быть отнесены все затраты, с помощью которых достигается выполнение функций, связанных с обеспечением, улучшением и управлением качеством. б) непроизводительные – это затраты, которые являются ненужными или излишними; они выявляются при анализе и оценке затрат. Такие затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низкого качества се изготовления. (Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными). В то же время затраты на исправление несоответствующей установленным требованиям или дефектной продукции являются потерями. – по методу определения затрат: а) прямые затраты могут быть непосредственно рассчитаны и учтены по конкретному виду продукции или деятельности; б) косвенные – по тому или иному принятому признаку. Существуют также возможности разделить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Такая классификация связана с подразделениями ответственности. Начиная с определенного уровня, успешное управление предприятия предполагает формирование отделов или подразделений ответственности. Исходя из этого, подразделения ответственности разделяются на четыре группы: – центр дохода – управляющий несет ответственность за доходы, зарабатываемые его подразделением. Типичный пример центра дохода – отдел маркетинга; 13 – центр затрат – управляющий несет ответственность за затраты, производимые его подразделением. Типичными центрами затрат являются производственный цех, строительная бригада и т. д; – центр прибыли – управляющий несет ответственность за прибыль, зарабатываемую его подразделением, с учетом как зарабатываемых подразделением затрат, так и произведенных на проданные товары затрат. Примером центра прибыли может служить отдел, производящий конечную продукцию или группу продукции; – центр инвестиций – управляющий несет ответственность за прибыльность инвестиций. На него возлагается ответственность как за расходную сторону инвестиции, так и за прибыль, зарабатываемую инвестицией. В качестве центра инвестиций может рассматриваться, например, дочернее предприятие или отдел, ведающий всем процессом от производства до продажи. Методы учета затрат Для максимально адекватной и подходящей для целей и коммерческой деятельности предприятия оценки затрат используются различные методы учета затрат: 1. Метод полного поглощения затрат – это техника, при использовании которой путем деления всех затрат на единицы продукции получают совокупные затраты на единицу продукции. Затраты делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты прямо переносятся на единицу продукции, косвенные затраты сводятся в центре затрат и только потом, пользуясь избранным методом, переносятся на единицу продукции. 2. Метод поглощения части затрат – это техника, которая делит затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты на единицу продукции не переносятся, они рассматриваются в совокупной сумме как затраты периода. Этот метод особенно подходит для принятия краткосрочных решений. 3. Позаказный учет затрат используется в том случае, если деятельность осуществляется на основании различных договоров, заказов или партий, отличающихся друг от друга. Позаказный учет затрат делится на: – учет затрат по заказу в целях нахождения произведенных на выполнение заказа затрат, которые делятся на частичные и косвенные затраты; - учет затрат по договору – в целях нахождения произведенных на выполнение договора затрат; - партионный учет затрат – используется в том случае, если аналогичные продукты производятся в одной партии. 14 4. Попроцессный учет затрат используется в том случае, если предлагаемый продукт или услуга получаются в результате ряда операций или процессов. Попроцессный учет делится на: - процессный учет затрат – этот метод подходит в том случае, если готовый продукт получается в результате прохождения серии автоматизированных процессов; - учет затрат на услугу – этот метод используется в учете затрат на услугу или функцию; - учет затрат на отдельные продукты – этот метод используется в том случае, если предприятие производит только один вид продукта. В рамках системы качества используются следующие методы калькуляции затрат: 1. Метод калькуляции затрат на качество касается расчёта затрат на качество, которые делятся на: а) затраты внешней хозяйственной деятельности, которые анализируются на основе модели калькуляции затрат «Профилактика, оценивание, дефекты». - Профилактика – деятельность по предотвращению дефектов (входной контроль материалов, комплектующих изделий, обучение персонала). - Оценивание это испытание, контроль и обследование для оценки выполнения требований к качеству (испытание изделия на соответствие стандартам, контроль и обследование условий производства). - К дефектам относятся недостатки, изъяны (вторичная обработка, переделка, повторные испытания, брак); б) затраты, связанные с внешними работами – это затраты, возникающие после поставки продукции (техническое обслуживание, ремонт, гарантии и возвраты); 2. Метод калькуляционных затрат, связанных с процессами, использует понятия стоимостей соответствия и несоответствия любого процесса. 3. Метод определения потерь вследствие низкого качества, когда основное внимание уделяется внутренним и внешним потерям вследствие низкого качества и определению материальных и нематериальных потерь. 15 МЕЖДУНАРОДНАЯ СТАНДАРТИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ http://www.iccwbo.ru/blog/2016/mezhdunarodnye-standarty-upravleniya-kachestvom/ 16