Современные системы логического управления производством. Принципы производства "точно в срок"

Лекция 18. Современные системы логистического управления производством. Принципы построения системы «точно в срок» В данной теме рассматриваются принципиальные положения, касающиеся организации современных систем логистического управления производством. Изучив материалы раздела, Вы сможете: − определить содержание понятий «информационная система канбан» «всеобщее управление качеством», «выравнивание производства», «структурная перестройка производства» и др.; − понять принципы построения системы «точно в срок»; − уяснить факторы эффективности системы «точно в срок»; − показать место и значение комплексной системы Toyota в организации современных производств. Основные системы логистического управления производством В данном пункте будут дано содержание основных понятий и их сущность. Более подробный анализ по данным вопросам будет проведен в последующих темах. Все рассматриваемы здесь системы являются составными элементами системы Тойота. Важнейшими ее составными частями являются обеспечение оперативной переналадки производства и возможность работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Рассмотрим данные системы более подробно. «Канбан» – это информационная система, обеспечивающая оперативное управление на всех стадиях производственного процесса и основанная на жестком выполнении правил движения карточек четырех видов. «Канбан» реализует механизм «вытягивания» продукции из предыдущего производственного звена на основе системы горизонтальных связей. Средством передачи информации в технологической цепи служат специальные карточки на бумажных, пластиковых (прикрепляемых к контейнеру), цифровых или иных носителях информации. 1 Всеобщее управление качеством - одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы JIT. Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов: 1) ответственность за качество продукции передается «вниз» тому производственному персоналу, который ее производит и передает «из рук в руки». Специальные службы контроля не создаются; 2) приоритет отдается методам предупредительного контроля и регулирования параметров производства; 3) обеспечивается «наглядность качества» за счет того, что заказчик или покупатель может ознакомиться не только с качеством готовой продукции, но и с процессом ее изготовления; 4) рабочий обязан остановить всю технологическую цепочку в случае обнаружения брака, который он не может исправить на месте; 5) широкое использование средств автоматического контроля; 6) всеобщность борьбы за качество. Привлечение к ней всего персонала предприятия – от рабочих до директора; 7) серьезное отношение к чистоте и порядку на рабочих местах. Выравнивание производства - совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Как уже отмечалось, «вытягивающие» системы ориентированы на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенклатуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «выравнивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных 2 планах установлены среднесуточные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, определения необходимой численности рабочих и т. д. Структурная перестройка производства связан с совершенствованием производственной структуры и, в частности, с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предполагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использованием разнообразных процессов и операций на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Как минимум, это организация предметно- замкнутых участков, оптимальный вариант – поточных линий с подетальной или предметногрупповой формой организации. Это первое необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством. Возможность его выполнения в решающей степени определяет области применения системы Toyota. Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смежными производственной поточными системы линиями наиболее обеспечивают рациональным целостность способом, поддерживают непрерывность и прямоточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает действие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются. Инженерная подготовка производства предполагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством. Японские инженеры делят переналадку на две части: 3 внутреннюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и совмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка выполняется после завершения об- 148 работки предыдущей партии; ее время стремятся свести к минимуму. Ярким примером является переналадка прессов усилием от 40 до 100 тс. По отечественным нормативам она должна занимать четыре часа, по нормам концерна Toyota – четыре минуты. К задачам инженерной поддержки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число модификаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изменениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаночников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствование инженерами элементов производственного процесса непосредственно в цехах вместе с рабочими и мастерами. Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки нацелены на решение главной задачи – обеспечение гибкости производства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Изменение ритма работы поточных линий, организация распределенного производства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие места, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого являются подготовка рабочих-универсалов (многостаночников), повременная оплата их труда, рациональная планировка участков (поточных линий). Обучение персонала работе на новых для него рабочих местах происходит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т. е. смена рабочих мест, в нормальных 4 условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабочих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: перемену труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «выгодные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда. Расчеты на первой стадии базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на основании информации, поступающей от сбытовых организаций. На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Здесь основную роль в оперативном управлении производством, реализуя принцип «выравнивания» производства, как по объему, так и по номенклатуре, играет система «канбан». Принципы построения системы «точно в срок» Теорию управления запасами нельзя рассматривать только в узком смысле, как набор методов, позволяющих оптимизировать уровень запасов на складах. В широкой трактовке это методы оперативного управления производственным процессом через управление запасами на внутризаводских складах. Процедура «вытягивания» является основой одной из ведущих в мире концепций оперативного управления производством, носящей название «точно в срок» (just-in-time, JIT). Отдельные элементы этого подхода использовал еще Генри Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы автомобилестроительного комплексной системы управления концерна Toyota, производством Toyota. система Став «точно японского составной в срок», частью а также 5 поддерживающая ее информационная система «канбан» позволили автосборочному производству добиться поразительных результатов. Внедрение концепции JIT позволило компании Toyota сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомобилей до 1 месяца, тогда как ведущие автомобилестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев. Полный оборот оборотных производственных фондов достиг 4 дней, уровень безубыточного снижения объема производства составил 64%. По некоторым оценкам, производственные запасы сократились на 50%, товарные – на 8%. В настоящее время система оперативного управления JIT широко используется для управления производственными системами в условиях выпуска большого объема разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство), например, автомобилей. Однако поскольку концепция JIT имеет широкую основу, а ее принципы отличаются достаточной универсальностью, она может найти применение и в управлении сервисом, и в других условиях функционирования оперирующих систем. Система JIT в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешне ориентированного управления, но также используется и при решении других задач логистики производства. В частности, первоначально ее задачей было сведение к минимуму запасов и заделов в производственном процессе. Сейчас она рассматривается значительно шире. Система JIT требует анализа операционной политики не только с точки зрения стратегии внешне ориентированного управления, но также и с точки зрения связей между управлением производственными мощностями, разработкой расписаний и управлением складскими запасами. Система JIT определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Это воспринимается как очень простая идея, которая, однако, резко контрастирует с практикой большинства производственных систем, управление которыми неотделимо от создания и использования значительных по размерам запасов. Обычно в оперирующих 6 системах страховые возникающим увеличениям запасы создаются возмущающим спроса, для воздействиям поломке противодействия (например, оборудования, часто неожиданным увеличению времени выполнения операций, срывам поставок материалов и сырья и пр.). Тем самым обеспечивается «безопасность» процесса, но одновременно нарушается непрерывность потоков, растет длительность производственного цикла. Разработчики системы JIT утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью JIT является выявление и устранение этих проблем. Более того, JIT-подход совершенно изменяет принципы управления. В системе JIT запасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса. На примере системы JIT прослеживаются принципы логистического подхода к управлению, используемые этой «вытягивающей», внешне ориентированной системой оперативного управления производством и определяющие закономерности движения материальных и информационных потоков в производственной системе. Действия, предпринимаемые в этой ситуации менеджерами, должны быть направлены на поддержание непрерывности потоков. В целом эта система, как и любая внешне ориентированная система, управляется спросом. Когда совокупный потребитель «дает команду» предприятию, покупая его автомобили, эта информация распространяется в обратном направлении, навстречу движению материальных потоков в производственной системе, приводя в действие каждую ступень производственного процесса, а также процесс закупок. «вытягивающая» Такая в стратегия управления противоположность определяется обычно как используемой «выталкивающей», при которой работа в подразделении начинается при поступлении туда материалов (заготовок) и при наличии свободных производственных мощностей. 7