Социология управления

Социология управления Составитель: Дегтярева Н.В. краткий КУРС ЛЕКЦИЙ для студентов направления 38.03.01 Экономика профиля «Экономика предприятий и организаций – в операциях с недвижимым имуществом 1 ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ Цель освоения дисциплины «Социология управления» : формирование у обучающихся общепрофессиональной компетенции, определяющей их готовность и способность, как будущих бакалавров по направлению подготовки 38.03.01 Экономика и учебного плана профиля «», применять умения социологические знания для обоснования и реализации управленческих решений. К задачам дисциплины относятся: • формирование знаний о современных концепциях управленческого процесса как особого типа социального взаимодействия; о методах социологического анализа управленческих процессов; • выработка умения применять социологические знания для обоснования и реализации управленческих решений, оценивания предлагаемых вариантов управленческих решений; • формирование навыков разработки и обоснования предложений по совершенствованию управленческих решений с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий. 2 ПЕРЕЧЕНЬ ПЛАНИРУЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ В результате освоения дисциплины обучающийся должен обладать следующими компетенциями: профессиональные компетенции Код компетенции Содержание формируемой компетенции Образовательные результаты ПК-11 способностью критически оценить предлагаемые варианты управленческих решений и разработать, и обосновать предложения по их совершенствованию с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий Выпускник знает: особенности социологического подхода к анализу управления; социальную природу управления; методы социального управления; критерии социально-экономической эффективности; риски и возможные социально-экономические последствия. Выпускник умеет: оценить предлагаемые варианты управленческих решений. Выпускник владеет: навыками разработки и обоснования предложений по совершенствованию управленческих решений с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий. 3 МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ Данная дисциплина входит в Блок 1 «Дисциплины (модули)» и относится к вариативной части (факультатив) основной образовательной программы (ООП) высшего образования – программ бакалавриата федерального государственного образовательного стандарта высшего образования (далее – ФГОС ВО) по направлению 38.03.01 Экономика и учебного плана профиля «». РАЗДЕЛ 1 - Иерархия и власть в системе управления. Институты социального управления. 1 - Исторический путь развития управленческой мысли и основные теории управления По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организаций, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности. Некоторые теории, несмотря на неоднозначность трактовок, внесли свой вклад в основные положения науки управления. В социологии и психологии управления получили известность и научную разработку следующие основные теории управления. 1. Теория рационализации Ф. Тейлора Фредерика Тейлора (1856-1915) считают родоначальником науки управления. Ему принадлежит заслуга технического совершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, эффективные приемы резания металла, инструкционные карточки для рабочих и многое другое. Тейлор разработал свою концепцию, которую впоследствии называли «концепцией экономического человека».Он открыл также феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих по производительности труда. Он считал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре снизит расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Помимо идущей «угрозы» сверху, на рабочего «снизу» оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффективности. Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему. Этому способствовало и то, что в полученном задании рабочему в деталях расписывался процесс труда, который он не мог нарушить. Тейлоризм в какой-то мере игнорировал рабочего как личность. В истории научного управления не учитывались мотивы поведения социальных групп и психология рабочего. Видимо, это было результатом того, что специальными социологическими и психологическими исследованиями Тейлор не занимался. Он рассматривал рабочего как автоматического исполнителя трудовых действий, предписанных инструкцией. Основными движущими импульсами Ф. Тейлор считал ожидание и получение материального вознаграждения за труд, заинтересованность в личной экономической выгоде. Ф. Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления: • внедрение экономных методов работы; • профессиональный подбор и обучение кадров; • рациональная расстановка кадров; • сотрудничество администрации и работников. Их внедрение позволяет резко (в 2-3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция – залог успеха. Ф. Тейлор разработал две концепции – «достигающего работника», когда человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимум усилий, но не вредило здоровью и «достигающего руководителя», когда одного мастера в цехе, отвечающего за все, заменяла «функциональная администрация», состоящая из целого ряда узкоспециализированных инструкторов. 2. Административная теория А. Файоля Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841-1925) создал так называемую административную теорию управления. Он утверждал: управлять – значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управление, по его мнению, включает такие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную. Его теория состоит из двух частей – функций управления, которые отвечают на вопрос, что делает руководитель (он выделяет всего пять функций: предвидение, планирование, организация, координирование и контроль), и принципов управления, то есть как он это делает. Файоль выделил 14 принципов управления: • разделение труда, • власть, • дисциплина, • единство командования, • единство руководства, • подчинение индивидуальных интересов общим целям, • вознаграждение, • централизация, • иерархия, • порядок, • равенство, • стабильность персонала, • инициатива, • корпоративный дух. Все принципы одинаково важны. Он также был убежден, что дисциплина является в числе других принципов очень важной составной частью управления. «Дисциплина составляет главную силу армий». Я, утверждает Файоль, безусловно, принял бы этот афоризм, если бы он сопровождался таким пояснением: «Дисциплина – это то, во что ее превращают начальники.». Первый афоризм внушает уважение к дисциплине, что, конечно, хорошо, но в нем можно проглядеть ответственность начальников, что уже было бы плохо. Большое значение Файоль придавал также такому принципу, как единство руководителя. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, – чудовище. Ему тяжело жить. Сфера деятельности любого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей. Власть – это право командовать и возможность заставлять других подчиняться. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенций) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение многих менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности. Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая – от индивидуальных качеств. Сегодня этот принцип принят на вооружение в социологии организаций. Благодаря Файолю управление стало признаваться самостоятельной и специфической деятельностью людей. В итоге возникла новая отрасль науки – социология и психология управления. Соединились два подхода к управлению – социологический и психологический. 3. «Классическая» теория организаций Усилиями Ф. Тейлора, М. Вебера и А. Файоля был заложен фундамент так называемой «классической» теории организаций. Окончательное завершение она получила в работах Дж. Муни, Л. Урвика, Г. Саймона и некоторых других, деятельность которых приходится на середину XX века. Исходная идея «классической» теории звучит так: эффективная организация – это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию также тщательно, как конструирует сложную машину инженер. Главным законом в данной теории является «принцип координации». Он обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Лидер не может обойтись на современном этапе развития без делегирования, то есть передачи части своих функций и полномочий нижестоящим руководителям или подчиненным. Склярный принцип ( от лат. Scalaris – ступенчатый) означает необходимость иерархического построения организаций, а функциональный предполагает, что должностные обязанности на каждой ступени управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно. Принцип порядка предполагает соответствие людей структуре. В настоящее же время, наоборот, структуру организации создают под людей. Такой метод предполагает, что если нашелся хороший специалист, то под него можно создать отдел, лабораторию и т.д. Однако такой подход применяется не во всех компаниях. Формальная логика предполагает вначале создание продуманной структуры, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскиваются подходящие люди. Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации. Принцип департаментализации требует строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. Принцип диапазона контроля предполагает, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3-6 подчиненных, так как при увеличении подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастет в геометрической прогрессии. Успешные менеджеры должны придерживаться принципа соответствия, который провозглашает на всех уровнях равенство власти и ответственности. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. 4. Теория «человеческих отношений» Э. Мэйо В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим направление в социологии организаций – «человеческие отношения». Основной вклад в развитие этого направления внесли Э. Мэйо, Д. Мак Грегор, А. Маслоу, Ф. Ротлисбергер и др. Родоначальником этого направления считается Э. Мэйо (1880-1948). Все началось со знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в «Вестерн Электрик Компани» (близ Чикаго) в 1927-1932 гг. В ходе проводимых исследований ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только и не столько технико-экономические, сколько социально-психологические факторы. Эта теория позволила значительно активизировать и полнее использовать человеческий фактор. Было, в частности, обнаружено, что на рост производительности труда оказывает существенное влияние «групповой дух», межличностное общение, субъективное отношение работников к своей работе и производству в целом. Эта теория позволила в целях производства соединить формальные и неформальные структуры власти. 5. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу А. Маслоу (1908-1970) первым осознал законы построения человеческих потребностей. Он понял, что не сама потребность движет человека, а степень ее неудовлетворения. Потребности в самом общем виде можно определить как заботу индивида об обеспечении необходимых средств и условий для собственного существования и самосохранения, стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной). Существует множество классификаций человеческих потребностей, основанием которых выступают: специфический объект человеческих потребностей, их функциональное назначение, вид реализуемой деятельности и т.д. И более полно и удачно, на наш взгляд, разработана иерархия потребностей американским психологом А. Маслоу, выделившим пять уровней или групп мотивов поведения в зависимости от доминирующих в тот или иной момент потребностей. 1. Физиологические и сексуальные потребности – это потребность в воспроизводстве рода, дыхании, физических движениях, пище, одежде, жилище и т.д. 2. Экзистенциальные потребности – это потребности в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а в сфере труда – в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д. 3. Социальные потребности – это потребности в социальных связях, общении, идентификации себя с другими, участии в совместной трудовой деятельности. 4. Потребности в самоуважении, престижные – это признание достоинства, потребности в служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке. 5. Личностные, духовные потребности – это потребности в самоактуализации, самовыражении через творчество. Первые два типа потребностей в своей иерархии А. Маслоу называл первичными (врожденными), три остальных – вторичными (приобретенными). При этом процесс возвышения потребностей выглядит как замена первичных (низших) вторичными (высшими). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными, требующими удовлетворения) для индивида лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии называют также принципом доминанты (господствующей в данный момент потребности). Маслоу считал, что само удовлетворение не выступает мотиватором поведения человека: голод движет человеком, пока он не удовлетворен. Очевидно, что сила воздействия потребности (ее потенциал) есть функция от степени ее удовлетворения. Кроме того, интенсивность потребности определяется ее местом в общей иерархии. Существует множество социальных и моральных потребностей, которые изучаются и учитываются в социологии и психологии с разных точек зрения. Определенная их часть имеет непосредственное отношение к проблеме мотивации труда и обладают конкретными мотивационно-трудовыми значениями. На основе анализа литературы среди них можно выделить следующие: • потребность в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда ради положительного собственного мнения о себе как о человеке и работнике); • потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета, похвалы, положительного отношения к себе со стороны других); • потребность в признании (направленность трудового поведения на доказательство своей профессиональной пригодности и способностей вообще или в условиях жесткого контроля качества работы, аттестации рабочих мест, на протяжении испытательного срока); • потребность в социальной роли (хорошая работа как способ «быть кем-то», доказательство необходимости для людей, занятие достойного места между ними); • потребность в самовыражении (высокие показатели в работе на основе творческого отношения к ней); • работа как способ получения каких-то идей и знаний (проявления индивидуальности); • потребность в активности (трудовая деятельность как самоцель, стремление к поддержанию через активность здоровья и самочувствия); • потребность в продолжении рода и самовоспроизводстве (особая ценностная ориентация в трудовой деятельности на такие цели, как благополучие семьи и близких, повышение их статуса в обществе); • реализация через результаты труда (сублимированного стремления к созиданию и наследованию чего-либо); • потребность в досуге и свободном времени (предпочтение работать меньше и иметь больше свободного времени, установка на работу как на ценность, но не как на основную цель жизни); • потребность в самосохранении (потребность работать меньше и в лучших условиях, пусть и за меньшую оплату, в целях сохранения здоровья); • потребность в стабильности (восприятие работы как способа поддержания существующего образа жизни, достигнутого достатка, неприятие риска); • потребность в общении (установка на трудовую деятельность как условие и повод для человеческих контактов); • потребность в социальном статусе (четко выраженное подчинение трудовой деятельности целям карьеры с положительным или отрицательным эффектом для самой работы; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с другими); • потребность в социальной солидарности (желание «быть как все», добросовестность как ответственность перед партнерами, коллегами по рабочему месту). Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, но только тогда, когда осознаютсяфаботниками. В этом случае они принимают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес (от латинского interest – имеет значение) – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования субъекта, в то время как потребность выражает состояние необходимости овладеть этими условиями. Содержанием интересов выступают предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворить те или иные потребности субъектов. Носителем потребностей и интересов выступают различные общности, общество в целом, классы, социальные группы, регионы, трудовые организации, а также отдельные работники. В число субъектов потребностей и интересов входят все субъекты хозяйствования, имеющие определенные функции и цели в системе общественного разделения труда. Каждому субъекту свойственна совокупность различных интересов. Маслоу на основе анализа потребностей сделал некоторые обобщающие выводы. Только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринимать действия,, чтобы удовлетворить ее. Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие в неодинаковой степени. Удовлетворенная потребность порождает новые, более высокого порядка. 6. Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Ф. Херцберга. Она основывается на независимых факторах, обнаруженных в ходе исследования, одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации. 1. «Мотивационные» факторы, присущи самому процессу работы, связаны с тем, что именно человек делает – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной трудовой деятельности. Однако отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой. 2. «Гигиенические» факторы, внешние по отношению к процессу работы самому себе – политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь. Если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворенность работой. Однако при наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой. Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, – чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными. Херцберг заключает, что с целью увеличения положительной мотивации персонала на предприятиях администрация должна заботиться о благоприятном воздействии не только «гигиенических» факторов, но главным образом факторов «мотивационных». Последнего можно достичь путем «обогащения» работы – наделяя работников дополнительной властью и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, более полно используя их способности и опыт, отмечая их заслугу продвижением по служебной лестнице и т.п. Херцберг считает также, что люди, сильно мотивируемые самим характером работы, легче переносят неблагоприятные «гигиенические» факторы и получают удовлетворение от своей работы. «Обогащение» работы должно быть постоянной функцией управления. На этой основе, по его мнению, можно эффективнее использовать способности, заложенные в человеке. Он сделал интересный вывод, что люди работают за деньги до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». То есть, по его мнению, не человека надо приспосабливать к работе, а работа должна отвечать его индивидуальным способностям. 7. Теория стилей руководства Мак Грегора Широкую известность получила «Теория X» и «Теория У» Д. Мак Грегора, разработанная им в 1957 г. «Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. «Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Выделив два противоположных стиля управления Д. Мак Грегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. Если раньше господствовал стиль «X», то в настоящее время наступила эпоха «У». Полная реализация теории «У» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху. Мак Грегор говорил: «Успех менеджмента – не наверняка, но в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение.» Он выделяет два главных поворота, касающихся средств контроля за поведением людей в организации: • переход от физического насилия к опоре на формальную власть; • переход от формальной власти к лидерству. Лидерством Дуглас Мак Грегор называл определенное социальное отношение, имеющее несколько переменных: 1) характеристика лидера, 2) позиции и потребности его последователей, 3) характеристики организации (такие, как цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению), 4) социальная, экономическая и политическая среда. 8. Шкала лидерского поведения Американские ученые Р. Танненбаум и В. Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей руководства и получили некоторую шкалу руководства. Крайние точки на шкале обозначают: 1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего власть и минимально свободу подчиненных; 2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы яри минимуме власти. Между ними расположены все другие типы поведения. 9. Теория стилей руководства Р. Лайкерта Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4. • В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. • Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительнее, а наказание – потенциальное. • В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. • Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Достигнуто полное взаимодействие с высоким уровнем доверия. 10. Стратегия модификации Модификация делает акцент на наблюдаемом поведении людей в организации. Выделяются четыре уровня модификации, или изменения: знания, установки, поведение и групповая деятельность. Первый уровень легко поддается изменению в зависимости от уровня и требований работы. Установка человека включает в себя еще и эмоциональную компоненту, поэтому её менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Человек знает об опасности курения, чувствует ухудшение здоровья, но не в состоянии изменить свое поведение в силу долговременной привычки. И самое трудное – изменение групповой деятельности. Группа представляет собой самовосстанавливающуюся форму совместной деятельности, поэтому изменить поведение отдельного его члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей – дело чуть ли не безнадежное. Изменить можно, насильно ввода инновации и путем привлечения работников к этим изменениям. Есть и наши отечественные модели управления организацией (Р.В. Рывкина, А.И. Пригожина), но они слабо внедряются в производство и особенно не доказали свою эффективность и жизненность. Все эти управленческие аспекты и действия совершаются в социальной организации. Современное состояние теории управления направлено на синтез и развитие разработанных ранее взглядов основных «школ управления», а также на разработку новых представлений об управлении. Спектр современных теоретических и прикладных разработок чрезвычайно широк и многообразен. Разработаны новые направления и течения, введены новые конструктивные понятия, сформировались перспективные тенденции развития теории управления. В частности, это концепции «стратегического управления» и управления персоналом», «инновационного менеджмента», «производственного менеджмента», понятия «организационная культура» и «управленческие способности». 2 - Социальная ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОБЛЕМЫ САМОУПРАВЛЕНИЯ В НЕЙ Сущность организации Управленческие отношения складываются в определенной социальной общности, в организации. Поэтому важное значение в теории социологии и психологии управления имеет изучение в качестве объекта управления организации. Организация пронизывает всю нашу жизнь. Поэтому анализ как таковой организации необходим. Особенно, если учесть, что большинство людей входит в различные трудовые организации, где происходит их формирование и становление как органически всесторонне развитых личностей. Организация (от лат. organisatio – формирую, создаю, сообщаю стройный вид) характеризуется как: 1. Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия отдельных элементов или частей системы в соответствии со структурой целого. Она выступает как предпосылка и как результат управления. С одной стороны, управляющее воздействие в сложных иерархически построенных системах (к которым относится и деятельность в органах управления) должно иметь организованный характер. С другой, процесс управления, возникающий уже на этом уровне, протекает в рамках определенной организации. Поэтому ни одна из категорий – «организация» или «управление» – не являются первичной по отношению к другой, а обе они взаимодополняют друг друга. 2. Объединение людей для совместного достижения поставленной цели, действующих в рамках определенной структуры и на основе правил, установленных для этой организации (в данном случае – орган, подразделение управления). Различают формальную и неформальную структуру организации. Неформальная – спонтанно развиваемая членами данной организации система неформализованных отношений, направленная на решение организационных задач, способами, отличными от формально предписанных. Можно выделить три основные черты этого явления: а) спонтанность, то есть незапланированность возникновения; б) существование и функционирование наряду, параллельно с организацией формальной; в) главная особенность – служебное, «деловое» содержание при совпадении или расхождении направления деятельности с целями формальной организации. Неформальная структура организации возникает как реакция социальной (человеческой) организации на ограниченность формальной организации. Формальная структура организации – один из типов организованности социальных систем, возникающий и существующий наряду с организацией. Это форма отношений внутри официально сформированного коллектива и означает систему отношений, зафиксированных должностными инструкциями, положениями, приказами и распоряжениями. Она предполагает соблюдение утвержденных норм поведения и взаимодействие сотрудников в рамках такого коллектива. Во многих формальных организациях существуют неформальные организации, которые возникают сами по себе, где люди группируются вокруг одного человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом. Поэтому искусством управления является следующее: руководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной структуры организации и уметь использовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной структуры организации и работала на нее. 3. Определенного рода деятельность, совокупность процессов или действий, ведущих к образованию организационной структуры управления, совершенствованию взаимосвязей ее элементов и обеспечению эффективного функционирования (организаторская деятельность). В сфере организации управления ее обычно связывают с действиями, направленными на формирование (основание, учреждение, создание, совершенствование) каких-либо организационных структур, на подготовку и налаживание работ, на объединение и упорядочение совместной работы исполнителей. 4. Результат обеспечения функционирования системы управления, отражающий ее состояние, то есть организованность. Организация часто употребляется в связи с такими понятиями, как трудовая, производственная организация. Трудовая организация – это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимой для всех членов организации цели и для создания определенного общественно необходимого продукта или оказания услуг. Необходимо различать и такие понятия, как трудовая и производственная организация. Трудовая организация значительно шире производственной и охватывает работников производственных, научных, учебных, медицинских, культурно-просветительских, административных и других организаций. Производственная организтрля относится только к сфере материального производства, в ней объединяются работники с целью производства материальных благ. Трудовые организации действуют во всех сферах общественной жизни и отличаются друг от друга в основном по двум критериям: 1) по форме собственности. В настоящее время можно выделить следующие формы собственности: а) государственная; б) кооперативная; в) акционерная; г) собственность трудового коллектива; д) частная; е) совместная с иностранным капиталом; ж) иностранная; 2) по сферам деятельности: - организации, действующие в сфере материального производства (в промышленности, строительстве, транспорте, сельском хозяйстве и т.д.), - организации, функционирующие в непроизводственной сфере (учреждения культуры, здравоохранения, образования и т.д.). Роль и значение трудовых организаций в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь к успеху каждой трудовой организации – это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, улучшение системы внутрипроизводственного управления и т.д. Прежде чем перейти к систематическому рассмотрению управленческих аспектов в организации, в том числе и трудовой, необходимо охарактеризовать тот общеорганизационный контекст, в котором они реализуются. Им является структура организации в целом, содержание процессов ее функционирования. Различия в структуре организации, особенности ее функционирования накладывают существенный отпечаток на управленческую деятельность. В этой связи необходимо определить, каковы основные типы организационных структур управления, какими понятиями они оперируют и как они влияют на управленческую деятельность. Понятие организации, как об этом говорилось выше, применительно к системе управления имеет два основных значения. Во-первых, это процесс согласования множества индивидуальных деятельностей в плане достижения определенных общегрупповых целей; это – самая деятельность управления. Во-вторых, организация – это одновременно и определенная структура, состоящая из ряда основных компонентов и устойчивых, стабильных связей между ними. В этом плане она является и результатом управленческой деятельности, и одновременно основой ее осуществления. В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов – иерархического (субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства» (протяженности), представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности существенно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного уровня руководителя. Второй принцип – координационный – является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности – функционального разделения труда. Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя и исполнителей. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта – «горизонтальная составляющая» – во многом определяет коммуникативное пространство организации. При помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи которые добиваются только им присущих целей. Например, производственный отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации. Отделы и службы – группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собою само управление. Руководитель в организации определяет круг обязанностей и ответственности. Итак, организация (трудовая, в частности) может иметь иерархические структуры, когда организация делится на отдельные блоки, а управленческие полномочия передаются по вертикали, образуя цепь команд управления. Чем выше место в управленческой структуре, тем больше и масштабнее управленческие функции. В основу данной системы управления положен субординационный признак. Иерархическое строение в чистом виде присуще, в частности, линейно-функциональным структурам управления. Дальнейшее развитие производственной деятельности, появление эффективных методов решения управленческих задач и рост специализации управления привели к появлению нового класса структур. Так, наряду с традиционными иерархическими структурами широкое распространение в настоящее время получили следующие: • проектная организация, • матричная структура, • организация конгломератного типа, • свободная структура. Проектная организация – это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Главные ее преимущества – концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориентированной на цель команды». Матричная организация – это двойное подчинение рабочей группы. Эти группы подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются две или более рассмотренных выше структур. Например: • в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, • в другом – линейно-функциональная, • в третьем – матричная организация. Свободная структура не имеет жесткой и стабильной организации, постоянно изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся условия. Главный недостаток – слабая административная управляемость, а также возможность использования только в узком диапазоне условий – лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетенции исполнителей. Все рассмотренные классы и типы организационных структур широко используются в системе управления, поэтому их необходимо знать, применять и модернизировать в процессе трудовой деятельности. Структура организации характеризуется степенью дифференциации: горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная дифференциация обусловлена принципом функционального разделения труда в организации и характеризуется степенью специализации ее структурных подразделений, а также их количеством. Вертикальная дифференциация – это мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Например, для учебных заведений типичная иерархия имеет следующий вид: ректор – проректор – декан – заведующий кафедрой – преподаватель – студент (т.е. включает шесть соподчиненных уровней). Формализованность структуры определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламентированности и методологической базой. Структура организации определяется такими понятиями, как централизация и децентрализация. Эти понятия измеряются через организацию функции принятия управленческих решений. Чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне, тем выше централизация. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высшие уровни, тем выше децентрализация. Самоуправление в трудовой организации Самоуправление – в самом общем смысле автономное функционирование какой-либо организационной системы (подсистемы), принятие ею решений по внутренним проблемам. Та или иная степень самоуправления свойственна предприятиям, учреждениям, поселениям и т.п. С социологической точки зрения самоуправление выступает как коллективное управление, как участие всех членов организации, всего населения в работе соответствующего органа управления, как включение исполнителей в процессы выработки общих решений. Самоуправление не отрицает необходимости отдельного органа управления и профессиональной управленческой деятельности вообще. Технология современного управления требует квалифицированного технического, правового, организационного обоснования решений, рациональных процедур их согласования, контроля за исполнением и т.д. Самоуправление предлагает сочетание демократизма со специализацией, что определяет его не только производственную, но и социальную эффективность. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами отчасти преодолеваются, так как объект управления в некоторой степени становится и его субъектом. Единство централизованного управления и самоуправления составляет основу централизованного управляющего воздействия в обществе. Развитие самоуправления в обществе идет в направлениях повышения самостоятельности трудовых организаций, расширения демократических основ управления, активизации инициативы граждан и т.д. Итак, самоуправление осуществляется на основе следующих принципов: 1. Всеобщее участие граждан в управлении общественными и государственными делами. Граждане, социальные общности активно участвуют в формировании управленческих институтов, руководящего состава, должностных лиц и имеют широкое представительство в этих органах. 2. Общественный характер органов самоуправления. В соответствии с этим принципом деятельность по социальному управлению перестает быть пожизненной функцией определенной группы людей, хотя и не исключается профессионализация этой работы, требующей специальных знаний и опыта. Общественный характер органов самоуправления должен получать все больше распространение. 3. Саморегуляция общественного поведения. Этот принцип самоуправления означает принятие общечеловеческих социальных норм в качестве основы ценностных установок и действий. К социальным нормам, регулирующим жизнедеятельность общества и его граждан относятся политические и экономические нормы, нормы права и морали, обычаи и традиции, которые постоянно эволюционизируются. Самоуправление осуществляется через различные формы прямой демократии: • всенародное голосование (референдум), • всенародное обсуждение, • народное собрание (сход), • выборы и т.д. При этом используются следующие методы: обсуждение, голосование, выборы и др. Методы самоуправления представляют собой конкретные способы или совокупность приемов, операций, процедур принятия управленческих решений непосредственными участниками их осуществления. Самоуправление в трудовых организациях (предприятиях) обеспечивается расширением их самостоятельности, особенно после принятия Закона о предприятии (объединении). Основной формой самоуправления стало общее собрание (конференция) коллектива, акционеров данного предприятия, которые могут принимать соответствующие решения. Дальнейшее развитие самоуправления предполагает развитие прямой непосредственной демократии, расширение гласности, повышение действенности общественного мнения, расширение участия работников в управлении через наделение их полномочиями управленческими функциями и т.д. Развитие и формирование форм и методов самоуправления в трудовых организациях можно объяснить следующими обстоятельствами: 1) сама демократия в сфере производства приобретает сегодня важнейшее значение в общедемократическом механизме управления (широкое обсуждение всех вопросов в трудовых организациях, гласность в работе администрации и ее отчетность); 2) расширение прав трудовых организаций как субъектов управления, когда каждая организация становится действенным механизмом совершенствования самоуправления; 3) распространение демократического стиля управления; 4) в трудовой организации идет поиск организаторов производства и общественной жизни. Оценку деловых качеств будущего руководителя необходимо проводить с учетом общественного мнения трудовой организации (там, где он работает или работал). В условиях наличия и многообразия различных форм собственности возрастает экономическая ответственность самоуправления. По сути вопрос идет об увеличении экономической ответственности за любые самоуправленческие решения. В этой связи более широкое распространение должно получить нормативное планирование, которое основывается на полном хозяйственном расчете и самофинансировании. Хозрасчетная ответственность выражается в обязанности трудовой организации возмещать все затраты на производство и реализацию продукции, убытки, причиненные другим организациям и государству, штрафы, неустойки и иные санкции, установленные законодательством, за счет выручки от реализации продукции или специальных фондов. Широкое использование в трудовых организациях самоуправленческих начал идут обычно параллельно с разработкой и внедрением экономической ответственности за результаты деятельности предприятия. Она должна обеспечивать его безубыточную работу и соблюдение платежной дисциплины. РаЗДЕЛ 2 - Управление как предмет социологического анализа и как процесс согласования интересов 3 . АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА Структура управления При исследовании управленческой деятельности в социологии и психологии управления имеет приоритетное значение структура и функции этой деятельности. Главным фактором формирования организационной структуры управления являются функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между руководителями и подчиненными. Появились полностью освобожденные от непосредственно производственных функций руководители, ведущие управление, контроль за деятельностью организации. Структура управления организацией – это соподчиненность управленческих связей между субъектами и объектами управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности, с которой поможет приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды. Для управления какой либо организацией, фирмой или другой социальной группой создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Структурное подразделение аппарата управления – это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну или несколько функций управления. Под структурой аппарата управления понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От того, насколько правильно построена структура аппарата управления зависит эффективность воздействия субъектов управления на социальный объект управления. В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т.е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности. При организации структуры важно определить основные цели или дерево целей для выработки стратегии действий по ее достижению и на ее основе – функций управления. Установление перечня и содержания функций должно предшествовать формированию аппарата управления. Рыночные условия хозяйствования приводят к появлению новых функций управления. На структуру органов управления оказывают влияние организационные работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц. В природе существуют различные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная. Линейная структура управления строится по производственно-территориальному принципу единочалия и полной компетенциии (Рис. 6). Рис. 6. Линейная структура управления В этих структурах отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных ступеней управленческой деятельности. Преимуществом является четкость подчинения, личная ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности и за конечный результат, а также простота (один канал связи по вертикали) и надежность построения. Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг вопросов незначителен и производственных связей немного. Управление широкомасштабной деятельностью со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю. Линейно-функциональная структура управления (Рис. 7) включает линейных руководителей и подчиняющиеся им функциональные органы. Положительным следствием является возможность максимальной специализации, привлечение вместо руководителя общего профиля подготовленных специалистов высокой квалификации. Отрицательным последствием является следующее: • чем разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу; • функциональные руководители нередко переоценивают возможности своих подразделений и имеющиеся у них полномочия; • поскольку не всегда просматривается связь между функциональными подразделениями, то наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе; • процесс управления усложняется из-за двойного подчинения вышестоящим функциональным руководителям. Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления В организациях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (Рис. 8). Рис. 8. Матричная структура управления Преимущества матричной структуры управления: оптимальное использование резервов, стимулирование творческой инициативы управляющих в решении тех или иных проектов, способствующих повышению эффективной деятельности организации. Недостатки матричной системы управления: трудности финансового контроля, большая нагрузка на руководителей высшего звена управления. Современный этап развития экономики сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В одной организации может сочетаться два и более рассмотренных выше типа структур. Так например, на фирме в одном отделе может использоваться линейно-функциональная, в другом – матричная структура. Самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Сформировать структуру – это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. С расширением функций меняется и развивается структура управления. создания сплоченного, работоспособного коллектива. Деятельность руководителей по укреплению социально-психологического единства (сплоченности) между всеми социальными группами системы управления Безусловно, деятельность руководителя коллектива, большого или малого, направлена на создание эффективной работоспособной команды, такого социально-психологического климата, который обеспечил бы единство действий для достижения общих (коллективных) и собственных целей. У каждого человека есть свое внутреннее отношение к труду, к коллегам по работе, своя установка на этот счет. Ее определяет жизненный опыт, воспитание, окружение и т.д. Сумма установок всех членов коллектива (отношения дружелюбия и сотрудничества, так же как и враждебность, неприязнь, самоизоляция, присутствующие в той или иной дозе) создают общий психологический климат, или психологическую атмосферу. Психологический климат коллектива – это его эмоциональный настрой, отражающий взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя коллектива, особенностей восприятия членов коллектива друг другом, взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сочувствия), психологического единства (общностей потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентации, уровня конфликтности, характера критики и самокритики и т.д.) и других. Влияние социально-психологического климата на сплочение коллектива может быть двояким – стимулирующим и сдерживающим, что является основанием его дифференциации на благоприятный(здоровый) и неблагоприятный (нездоровый). Благоприятный социально-психологический климат характеризуется преобладанием и устойчивостью атмосферы взаимного понимания, расположения, симпатии, доверия, теплоты межличностных отношений; предрасположенностью к восприятию советов и замечаний и т.д. Ему соответствует настроение духовного подъема, жизнерадостности, готовности к коллективным полезным действиям. Критерием благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики: На уровне коллективного сознания: • понимание коллективных целей, совпадение ценностных ориентации у всех членов коллектива; • оптимистическое настроение, преобладающее в коллективе. На уровне поведения: • инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; • высокий уровень развития отношений взаимной ответственности, требовательности; • низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях, минимум или отсутствие нарушений трудовой дисциплины; • непринужденность атмосферы, доброжелательность критики и т.д. Оценка и восприятие социально-психологического климата выражается в удовлетворенности трудом, взаимной симпатии членов коллектива. На социально-психологический климат коллектива оказывают влияние следующие факторы и условия: Социальные факторы: 1. Форма собственности, в режиме которой работает трудовой коллектив. Наличие коллективной формы собственности предоставляет возможность работнику стать коллективным совладельцем средств производства, что может положительно сказаться на его отношении к труду. 2. Экономико-правовая база развития коллектива (система финансирования, налогообложения и т.д.). 3. Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных профессионально-квалификационных групп работников (в условиях рынка – это необходимость инициативного и добросовестного отношения к труду и т.д.). К групповым (коллективным) факторам относятся: 1. Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и условия труда, система морального и материального стимулирования и т.д. 2. Групповые нормы поведения, которые конкретизируют социальные нормы (сотрудничество, взаимопомощь, трудовые традиции, ритуалы и т.д.). 3. Стиль и методы руководства коллективом (авторитарный, либеральный или демократический). Личностными факторами являются следующие: 1. Уровень усвоения работниками социальных и групповых норм поведения. 2. Специфика отношения работников к труду и характер их мотивации. 3. Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребности, интересы, ценностные ориентации). Социально-психологический климат трудовой организации (коллектива) проявляется в трех показателях: уровне сплоченности, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетворенности работника своим трудом. Основным является сплоченность коллектива. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порождающих чувства симпатии или антипатии между работниками. Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от их сплоченности. 1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На уровень сплоченности коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации (отождествления) личности с коллективом (степень усвоения ею групповых норм поведения, единство ценностных ориентации и взглядов членов коллектива) и уровень удовлетворенности работника своим трудом. 2. Расчлененный коллектив. Он характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой. 3. Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом. 4 - ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА КАК ЦЕЛЬ И ПРОДУКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА Концепция организационной культуры. понятие и структура Организационная культура имеет важное значение в управленческой деятельности. Она необходима управленцам в их конкретной практической деятельности. Управленец, менеджер должны обязательно знать, что представляет собой организационная и управленческая культура, и уметь не только определять и измерять ее, но и широко, со знанием дела использовать при принятии управленческих решений в организации. Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: • то, ради чего люди стали членами организации; • то, как строятся отношения между ними; • какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; • что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из изучающих ее стремится дать собственное толкование организационной культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулировке), бездоказательно приписываемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням (Рис. 17). Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или символического уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Архитектура сама по себе говорит о многом. Классические фасады, мраморные холлы многих банков говорят о традиции, консерватизме, солидности и респектабельности. Громадные и всегда открытые офисы подсказывают, что здесь преобладают демократические ценности, пока не замечаешь, что у всех руководителей отдельные, тщательно подобранные по их статусу кабинеты. Иногда посредством одного наблюдения можно многое узнать из расположения и плана самого здания, об отношении организации к персоналу, клиентам и управлению. Рис. 17. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну) Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д. Изучение опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», то есть некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей: • миссия организации (общая философия и политика); • базовые цели организации; • кодекс поведения. Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В японских компаниях они выглядят так: 1. Базовая цель 1.1. Служение обществу, организации. 1.2. Справедливая прибыль. 1.3. Неуклонный прогресс. 1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику. 2. Общая политика 2.1. Прогрессивность, активность, созидательность. 2.2. Аналитический, научный подход. 2.3. Высокая производительность. 2.4. Прогресс технологии в корпорации. 3. Кодекс поведения 3.3. Отношение к компании: преданность, благодарность. 3.2. Отношение к работе: а) усердие; б) ответственность, исполнение долга; в) бережливость, аккуратность, терпеливость; г) чувство гордости за свою работу. 3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным: а) сотрудничество; б) приязнь и учтивость. 3.4. Отношение к себе: а) здоровье; б) прилежание; в) бодрость; г) моральная устойчивость*. В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру, которая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры, и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Данная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили и т.д. Все это отражает ценности, которых придерживается данная организация. Американские исследователи Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе девяти характеристик: • осознание себя и своего места в организации; • коммуникационная система и язык общения; • внешний вид, одежда и представление себя на работе; • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; • осознание времени, отношение к нему и его использование; • взаимоотношения между людьми; • ценности и нормы и формы их сохранения; • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; • трудовая этика и мотивирование. Все выше перечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Культура организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры данной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения. Развитие и поддержание организационной культуры Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде и обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура каждого предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, администрация имеют разные субкультуры, повторяющие структуру самого предприятия. Различие обуславливается многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, административная культура и т.д. Наличие разных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важными задачами для любого предприятия являются сближение и интеграция различных организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры. Необходима также интеграция культуры организации и культуры всех его работников. Культура организации предполагает умение так организовать его производственную и коммерческую деятельность, чтобы успехи организации сочетались с созданием условий, при которых работники максимально были удовлетворены трудом и фирмой, организацией в которой они работают. Основными факторами, влияющими на культуру предприятия, являются: • его цели, • основные ценности, идеи, принятые на предприятии, • стандарты и правила поведения, • коммуникации и т.д. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: • деловая среда в целом и в отрасли в частности; • образцы национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Они приносят с собой элементы другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами: • «толщина» культуры: • степень разделяемости культуры членами организации; • ясность приоритетов культуры. «Толщина» культуры определяется количеством работников приобщенных к ней. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных работников. Основными группами методов являются следующие: • объекты и предметы внимания, • оценки, • контроль со стороны руководителей. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фактор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места, последовательности и синхронности операций. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фактора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: • изменение объектов и предметов внимания со стороны управляющих; • изменение стиля управления кризисом или конфликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; • изменение критерия стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение определенного периода. Для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Существует три возможных варианта изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но пои этом они не способны изменить свое поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды. Однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Как показывает практика эту основную проблему можно решить скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней. Второй вариант – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В значимости от статуса и влиятельности первых на тот или иной результат. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя свое старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. Третий вариант – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Эти постоянные изменения позволяют людям no-настояшему и искренне поверить и оценить то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведения и культура) взаимно усиливает и поддерживает друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новой организационной культуры, она меняется после изменения поведения. Изменения в организационной культуре легко проследить, если заметны изменения в организации и эти изменения не меняются даже после ухода лидера этой организации. Культура организации складывается годами и постоянно совершенствуется. Формирование и развитие культуры может осуществляться как естественным путем, когда на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживаются те культурные традиции, которые наиболее результативны для реализации поставленных целей, так и путем силового внедрения определенных комплексов поведения. Для совершенствования культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, следует ли их обновить. Изменение культуры организации происходит в соответствии с новыми представлениями о ценностях и она оказывает существенное влияние на эффективную деятельность трудовой организации. 5 - СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Общая характеристика процессов принятия управленческих решений Важнейшим элементом в социологии и психологии управления является управленческое решение. От правильно принятого решения может зависеть не только дальнейшая деятельность организации, но и социальная, психологическая обстановка и состояние каждого члена организации. Принятие решения является в основном прерогативой руководителя и связано с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, приказа, деловой беседы, инструкции и т.д. Решение – это обычно выбор альтернативы. Процессы принятия управленческих решений наиболее полно отражают социологические и психологические аспекты совместной деятельности. Как известно, в общей теории решений выделяются два основных их типа – индивидуальные и совместные (групповые) решения. Характерной особенностью управленческой деятельности является необходимость одновременной, как бы синхронной проработки нескольких решений. То есть, процесс принятия решения является интегральным и обладает психологическими характеристиками, присущими человеку. Можно выделить следующие необходимые для принятия решения характеристики: 1. Процессы принятия управленческих решений являются комплексными, синтетическими. В них включены все виды психических процессов (когнитивных – ощущения, восприятия, представления, внимания, воображения и т.д.; эмоциональных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработка и принятие управленческого решения. 2. В процессах принятия управленческих решений сохраняется и исходно регулятивная направленность. То есть любое решение принимается для того, чтобы оно было реализовано, чтобы на его основе были организованы те или иные действия. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание и поддержание постоянно идущих процессов, а также на прекращение какой либо деятельности. В то же время необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значительны и важны решения, они сохраняют свой подчиненный обслуживающий характер по отношению к деятельности в целом. 3. Процессы принятия управленческих решений характеризуются и разнообразием операционных средств их реализации. Они могут осуществляться как одномоментный акт, как развернутое действие, как система соподчиненных действий и в форме деятельностных образований. Иначе говоря, в процессах ПУР (принятия управленческих решений) используется практически вся система операциональных средств, имеющаяся в структуре деятельности. 4. Процесс ПУР выступает как интегральный процесс, так как образован набором определенных компонентов. Ими выступают: - информационная основа, - правила, - критерии, - альтернативы, - способы, - гипотезы. Информационная основа – это вся совокупность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие решения. Правила решения представляют собой различные требования, нормативные предписания, условия и ограничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие инновационного решения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком-либо производственном участке, будет зависеть от доминирующего критерия. Если им является фактор минимизации текущих затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же критерием будет получение наивысшей производительности труда, улучшение его условий, то решение будет положительным. Способы – это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно различаемые варианты выхода из проблемной ситуации. Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются понятием формальной структуры процессов ПУР. 5. Одной из особенностью является наличие у процессов ПУР определенной последовательности этапов в принятии решения. Можно выделить следующие этапы принятия решения: - определение проблемы, - формирование представления о задаче выбора, - информационная подготовка решения, - формирование множества альтернатив, - оценка альтернатив, - выработка критерия решения, - собственно выбор, - конкретизация решения, - контроль за его реализацией, - коррекция решения. 1. В процессах ПУР максимально проявляется высокая вариативность, изменчивость в зависимости от изменения условий реализации. Разработка и реализация управленческих решений происходит в различных организациях, находящихся в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технологических, экономических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличения конфликтов между администрацией и профсоюзами, руководителями и подчиненными и т. д. Эти изменения происходят постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководства. 7. В процессах ПУР заложен механизм управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки, ценности и нормы. В соответствии с этим управленческое решение должно быть ориентировано в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека в трудовой организации. В процессах ПУР отчетливо проявляется расхождение нормативного и реального результата. Это расхождение возрастает в силу действия дополнительных причин: а) резкого увеличения объема нормативных предписаний и требований к процедурам и результатам ПУР, что делает практически нереальным их полный учет в ходе решений; б) связанной с этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих случаях – несовместимостью различных нормативных предписаний; в) частого отсутствия системы нормативных предписаний или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к использованию. Процессы ПУР могут быть как индивидуального характера, так и группового. Но в любом случае управленческое решение – это прежде всего результат творческого труда и всегда носит общественный характер, даже если руководитель самостоятельно разрабатывает решение, то коллективный интеллект явно или неявно влияет на этот процесс. Влияние групповых факторов на процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и опосредованным. Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных. Второй свойственен процессам решения, развертывающимся в индивидуальном плане, т.е. при непосредственных контактах руководителя с подчиненными, но при обязательном учете им позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования (как экономического, так и социального) и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Управленческое решение обычно принимается для решения конкретной проблемы. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: • Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворить старые потребности)? • Как делать (по какой технологии)? • С какими производственными затратами делать? • В каком количестве? • В какие сроки? • Где (место, производственное помещение, персонал)? • Что это даст коллективу и обществу в целом? Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определить разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определить важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение научных подходов и принципов. Обычно при принятии любого управленческого решения в различной степени присутствуют три момента: • интуиция, • суждение, • рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует как бы «шестое чувство», озарение. Интуиция обычно обостряется с приобретением опыта, однако только ориентироваться на нее очень опасно: шансы на правильный выбор решения статистики не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, как это ни парадоксально, здравый смысл у людей встречается очень редко, поэтому такой способ принятия решения не очень надежен, хотя он подкупает быстротой и дешевизной. Рациональное решение не зависит от прошлого оно обосновывается аналитически с использованием методов экономического анализа, оптимизации. Оно проходит несколько стадий: • диагностика, • выявление, • оценка альтернатив, • окончательный выбор. Набор решений характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с гибким мышлением, а также диапазоном нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Профессионализм специалиста или руководителя, разрабатывающего и реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для его выполнения. Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Управленческое решение затрагивает экономические, организационные, правовые, социальные интересы работников и организации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают разнообразный набор интересов работников и организации. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений Как уже было отмечено, существуют, два типа управленческих решений. Первые решения имеют максимально выраженную индивидуальную форму реализации осуществляются руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другие решения носят ярко выраженный коллегиальный характер и осуществляются по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности подавляющее большинство управленческих решений является комбинированным и включает в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора, во-вторых, в плане основных этапов группового выбора. В обобщающем виде процессуальная организация индивидуального выбора включает следующие основные этапы. Фиксация и осознание проблемы. Этот этап включает следующие подэтапы. Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», – важное профессиональное качество руководителя. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров, которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться выход из нее или же уклониться от активного выбора. В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, субъективно предстает как задача выбора. Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения. После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает: • основные параметры ситуации; • главные ее информационные особенности; • условия и ограничения, заложенные в ней; • возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности выбора. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, – во многом определяет и то, как он ее будет решать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения. Формирование исходного множества альтернатив. На данном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению. Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этом процесс называется элиминацией альтернатив. Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упрощает их последующий анализ и окончательный выбор. Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а также взвешиваются, сравниваются позитивные и негативные последствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью. Выбор оптимальной альтернативы. Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации. Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы. Оценка результатов реализации решения связана с определением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл решения возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения. Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция – уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров. Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно простых ситуаций. Указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них. Необходимость перехода от индивидуального к групповым методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости. Усложнение технико-экономических условий принятия решений требует всесторонней проработки каждой идеи, все большей популярностью пользуется делегирование полномочий по принятию решения от высших управленческих звеньев к низшим, что делает их причастными к результатам деятельности трудовой организации. Преимущество группового принятия решения заключается в следующем: • в лучшем понимании существа проблем и путей их решения; • в более быстром и гладком воплощении принятых решений в практическую деятельность (сами приняли – самим и выполнять); • в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества; • в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива; • в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом. Коллегиальные управленческие решения состоят из следующих этапов. Начало развертывания коллегиального управленческого решения требует определения системы исходных данных – отправных точек всего последующего процесса: • выбора цели, • оценки ресурсов, • оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), • формирования групповых представлений о каждом ее члене. Второй специфический этап выработки коллегиального управленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относительной свободой руководителя при формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключаемой к решению. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «решателей», но и для создания специальных организационных подструктур в целях выработки решений. Третий этап процесса предполагает формирование информационной основы решения. Он обозначается понятием «общий фонд информации». Цель этого этапа – вызвать других людей на высказывания, используя для этого даже дезинформацию. Каждый член коллектива последовательно высказывается по обозначенной проблеме и в конце концов предлагается и выбирается разумное решение из всех высказанных. Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение в последующем может быть скорректировано. То есть, на этом этапе решается не проблема альтернативы выбора, а то, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор. Пятый этап связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти цели, предпочтения осуществляются как через прямое личностное общение, так и через косвенные источники, через понимание намеренно демонстративных высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и т.д. Шестой этап предполагает интенсивное развертывание процессов групповой дифференциации. Здесь определяются роли отдельных членов в выработке решения, определяется ситуативный выбор, корректируется иерархическая структура группы. То есть формальный лидер делегирует под ситуацию свои полномочия ситуативному лидеру. В этот же период определяется, какая подгруппа коллектива поддерживает его, какая находится в оппозиции и какая нейтральна. Седьмой этап является этапом выбора критерия, который будет положен в основу согласования индивидуальных предпочтений. У каждого индивида есть свои интересы. Для удовлетворения хотя бы части своих интересов каждый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный вариант. Восьмой этап связан с выбором конкретного альтернативного варианта. Такой выбор может осуществляться несколькими способами: • на основе правила простого большинства; • на основе выработки компромиссного решения; • на основе принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер. В случае отсутствия возможности прийти к согласованному решению группа может при определенных условиях переформулировать исходную задачу и направить свои усилия на ее решение. Заключительная стадия процесса коллегиальных решений связана с коррекцией, компенсацией неудачных решений. Это свойство осознается группой и учитывается при групповой работе. Таким образом, групповая форма принятия решений позволяет участникам трудовой организации почувствовать себя включенными в процесс принятия решений. Групповая дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные стороны проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими его значение возрастает и оно превращается в групповую норму. Для управленческих решений можно использовать различные формы групповых дискуссий, в частности, такие, как совещание, «мозговая атака», «круглый стол», метод синектики и др. Структурная организация процессов принятия управленческих решений Понятие структуры (от лат. Struere – строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Поэтому структурная характеристика любого объекта является самой главной и наиболее сложной в плане принятия решений. Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждая из них раскрывает ту или иную грань их строений и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа: • формальная, • уровневая, • операциональная структура процессов ПУР. Формальная структура процессов принятия управленческих решений. – это, во-первых, определение структуры какого-либо объекта, процесса его компонентного состава; во-вторых, установление взаимосвязей между компонентами. В качестве компонентов выступают: • цель решения, • информационная основа решения, • правила и критерии выбора, • способы (стратегии) подготовки и принятия решения, • альтернативы, • гипотезы. Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. Основные формы управленческих решений должны рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений – автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный. Автократический уровень. ПУР осуществляется руководителем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с членами управляемой группы (организации), не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации, исходит из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Автономный уровень. Руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более не противопоставляет себя группе. Он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов. Локально-коллегиальный уровень. Руководитель привлекает к выработке решений других членов группы, что приобретает коллегиальный характер. ПУР осуществляется в ходе непосредственных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеобразие. В решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные. Процедурная организация решений реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем. При этом профессионализм руководителя как раз и определяется тем, насколько он способен создавать адекватные управляемой системе и оптимальные для нее «органы управления» – те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций. Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличительной особенностью решения данного уровня является вовлечение в процесс их подготовки и принятия всей группы (организации). Решения, следовательно, не имеют уже того локального характера, а являются как бы общими продуктами всей группы. Метаколлегиальный уровень. Руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но уже на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Руководитель, с одной стороны, обязан выражать интересы своей организации, .с другой, он выступает членом более общей организационной системы и должен подчиняться ее правилам и нормам. Таким образом, все описанные формы процессов ПУР различаются по ряду важных психологических параметров: • по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии; • по объему реализующего их «субъектного базиса», т.е. по количеству и составу их участников; • по значимости и частоте включения в управленческую деятельность; • по процедурной организации и функциональной направленности; • по мере адекватности объективным управленческим ситуациям, в которых они имеют место; • по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциальные средства формальной структуры организации; • по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового – коллегиального выбора; • по степени сохранения (или, наоборот, редукции) членами группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства. Глубокие и множественные различия между рассмотренными формами решений позволяет рассматривать как качественно различные уровни управленческих решений. В данном случае имеет большое значение выбор поведения руководителем. Иногда он уходит от решения и для этого находит всевозможные формы и методы. И такое поведение связано со многими психологическими и организационными особенностями в процессе управленческой деятельности. Среди них: • групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц; • отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности; • высокая степень ответственности, являющаяся мощным стимулом избежать решения; • расплывчатость статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений; • нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности управленческой деятельности; • высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективная трудность многих решений; • слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний; • высокая степень неопределенности деятельности вообще и управленческой, в частности; • создание руководителем видимости активности, иллюзорная деятельность. Итак, общая структура процессов принятия решения в управленческой деятельности образована пятью основными макроуровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиальным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным). Все эти уровни реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций. Операции, направленные на подготовку, принятие и реализацию решений, следующие. Операции распознавания ситуаций неопределенности, когда вычленяются главные основные проблемы, это своеобразное качество руководителя, умение его видеть проблемы. Операции селекции проблемных ситуаций, когда выделяются ситуации, проблемы, требующие или не требующие личного, участия руководителя в их решении. Организационные операции, когда выбираются формы подготовки к принятию решения, выбор того или иного решения. Операции по формированию «субъективного базиса» решений, когда определяется круг лиц, организаций, которые целесообразно привлечь к решению. Операции объективизации ситуаций выбора, когда все участвующие должны одинаково понимать существующую ситуацию и это задача руководителя адаптировать формулируемую задачу с особенностями группы, которая будет эти задачи решать. Операции мотивирования часто трактуются как добровольно принудительный выбор определенного принятия решения, так как цели, которых добиваются этим решением, не всегда личностные, а являются «чужими». Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией обсуждения, в ходе которого осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения (деловые совещания, групповые беседы и т.д.). Стратегиальные операции, когда для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо выбрать одну из стратегий: авторитарную, мажоритарную, консенсусную. Пострешенческие операции, когда реализуются следующие управленческие функции: • организация исполнения, • мотивирования и контроля. Это значит – уметь организовать, уметь заставить и уметь спросить. Операции санкционирования – это обоснование руководителем своего решения перед вышестоящими инстанциями, то есть получение санкций на эти решения. Трансформационные операции – это получение информации о результатах решения, с трансформацией на его основе индивидуального практического профессионального опыта. Это своего рода извлечение опыта из принятых решений. Операции полипроцессуальной координации – это значит, это принимаемое решение позволяет решить сразу несколько проблем. Итак, характеристики операционного состава управленческих решений распределяются по общему циклу выработки решения – начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечение опыта). Тем самым, их совокупность предстает как временная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений. 6 - ПРОБЛЕМЫ «ВЫЖИВАНИЯ» ТРУДОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ В условиях реформирования общества произошли существенные изменения окружающей среды, появилось многообразие форм собственности, определенное развитие получило предпринимательство, постепенно стали меняться и сами люди. То есть произошли глубинные трансформации во всех сферах жизнедеятельности: • в социально-политической жизни – это переход от тоталитаризма к демократии; • в экономике – от централизованно-планируемого развития народного хозяйства– к рынку; • в духовной жизни – от идеологического монополизма и диктата – к плюрализму; • в личной жизни отдельного человека – от единообразия ценностных ориентации и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. Все эти изменения внешней и внутренней среды обусловили особые требования к формированию новой парадигмы управления. Изменчивость среды и требования к формированию новой парадигмы управления Среда – это совокупность явлений, процессов и условий, оказывающих влияние на изучаемый объект. Социальная среда – это совокупность объективных факторов, окружающих индивида и влияющих на формирование и поведение личности. Выделяют: • макросреду – это характер общественного разделения труда, вытекающая из него социальная структура общества, система образования, воспитание и т.д.; • микросреду – трудовая организация, семья, школа, институт и т.д. Социальная среда личности определяется общественными отношениями на уровне общества в целом, на уровне социальных классов, отраслей общественного труда, региона, города и деревни, социальной организации, социальных ценностей и норм. Социальная среда с ее многочисленными сферами является объективным основанием социализации* и в то же время основным системообразующим элементом этого процесса. Сама социализация состоит из двух этапов: • первый – это адаптация – приспособление индивида к существующим условиям жизнедеятельности, т.е. к имеющимся нормам и ценностям коллектива, группы, общества, • второй – интериоризация, когда усвоенные нормы и ценности становятся его внутренним «Я», его установками (постоянством реакции на одни и те же события), ценностями, нормами. Поэтому взаимодействие человека с социальной средой находится в центре внимания социологии и психологии управления. Особый интерес в этом процессе представляет микросреда посредник между обществом и индивидом. Этот понятие отражает тот факт, что процесс взаимодействия идет не прямо от общества к индивиду, а через непосредственный круг общения, через приобретенный индивидуальный опыт. Социальная среда – самое близкое, относительно устойчивое окружение личности. Проводимые реформы существенно изменили трудовую среду средства, условия труда и взаимоотношения индивидов в связи с появлением большого количества разнообразных форм собственности. В настоящее время можно выделить следующие формы собственности: а) государственная (в том числе муниципальная); б) кооперативная; в) акционерная; г) собственность трудового коллектива; д) частная; е) совместная с иностранным капиталом; ж) иностранная. В зависимости от формы собственности специфически складываются взаимоотношения личности со средой и вся система управления. Меняется общая парадигма управления, обязывающая учитывать и анализировать изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Внешняя среда в управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных систем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. На различные организации макроокружение оказывает разное влияние, но при этом необходимо учитывать и разные компоненты. Изучение экономической компоненты позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Она предлагает анализ таких характеристик, как влияние валового национального продукта, темпа инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, нормы налогообложения, платежного баланса и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При изучении правовой среды обычно обращают внимание на сложившиеся традиции в области законодательства и процессы его реализации. Политическая составляющая макроокружения в необходима для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику; чтобы знать, какие группы лоббируют различные отрасли и направления, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании страны возможны в ближайшем будущем, насколько стабильно правительство и т.д. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов: • как отношение людей к работе и качеству жизни; • существующие в обществе обычаи и верования; • разделяемые людьми ценности; • демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и готовность их к перемене места жительства и т.д. Значение социальной компоненты очень важно, так как она влияет на другие формы макроокружения и на внутреннюю среду организации. Хотя сами социальные процессы протекают не так быстро, они оказывают влияние на другие типы и виды процессов и их также необходимо учитывать в управлении. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть и отреагировать на те возможности, которые открывает для производства новой продукции развитие науки и техники. Прогресс науки и техники несет для фирм как огромные возможности, так и угрозы. Опоздали с обновлением оборудования, его модернизацией и фирма теряет свое место и долю на рынке. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к изменениям в других компонентах макроокружения. Поэтому управленческую деятельность необходимо распространять на все компоненты макроокружения. Во-вторых, необходимо учитывать, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. С изменением макросреды, меняются сегодня и требования к менеджерам. Они не должны как раньше, пассивно наблюдать за этими изменениями, необходимо влиять на внешнюю среду, происходящие в ней процессы, работать в опережающем режиме, думать и внедрять новые изобретения, технологии, принимать новые решения. В этом процессе важное значение имеет внутренняя среда трудовой организации. Внутренняя среда трудовой организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации. Этот внутренний фактор необходимо постоянно учитывать в управленческой деятельности. Внутренняя среда имеет разные срезы. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: • взаимодействие менеджеров и работников; • найм, обучение и продвижение кадров; • оценка результатов труда и стимулирования; • создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный срез включает в себя: • коммуникационные процессы; • организационные структуры; • нормы, правила и процедуры; • распределение прав и ответственности; • иерархию подчинения. Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции. Это: • стратегия ценообразования; • стратегия продвижения продукта на рынке; • выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств организации. В частности, это поддержание прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой*, которая также должна учитываться при осуществлении управленческих действий. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчивой, выживающей в конкурентной борьбе. Особая важность анализа организационной культуры для управления состоит в том. что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Представление об организационной культуре дает наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах и т.д. Показателем организационной культуры может быть и система карьеры, существующая на предприятии. Если в организации работники продвигаются быстро и не по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что в ней существует слабая организационная культура. Если же карьера работников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, трудовая организация должна уметь прогнозировать трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, а также новые адаптивные возможности. Ни одна организация не может существовать и функционировать в качестве изолированного острова. Каждая организация зависит от окружающей среды как в отношении привлечения кадров, так и в отношении всех остальных своих ресурсов (материальных, финансовых, духовных и т.д.) и, наконец, в отношении потребителей, пользователей результатов ее деятельности, будь это товары, услуги, идеи, знания, верования и т.п. Поэтому в деятельности организации возрастающую значимость в современных условиях приобретает комплексный анализ всех компонентов и динамики внешней социальной среды и осуществления на этой основе процесса стратегического планирования. Таким путем можно определить тенденции развития организации и перспективы ее деятельности в изменяющихся условиях внешней среды. Итак, на эффективную деятельность организации оказывает влияние множество факторов как действующих внутри ее (наличие четких целей и задач, мотивация, сплоченность и т.д.), так и оказывающих влияние на нее из внешней среды (состояние экономики, степень конкуренции, жесткое или мягкое регулирование со стороны государства, социальные установки, существующий уровень культуры в обществе и т.д.). Поэтому эффективное функционирование любой организации определяется не только соотношением стоимости входных ресурсов (затрат) и стоимости выходной продукции, но и всесторонним учетом в разработке и осуществлении управленческих решений всей совокупности действий внутренних и внешних факторов. Закон выживания. Обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции как двуединая задача эффективного управления Внешняя среда оказывает значительное влияние на трудовую организацию. Члены организации должны решить две важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Обеспечение эффективной внешней адаптации и внутренней интеграции организации с учетом происходящих изменений в литературе часто именуется как закон выживания. Проблемы внешней адаптации и выживания можно представить в следующей последовательности: • Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии. • Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. • Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности. • Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы. • Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполняющих задания. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успех и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены трудовой организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних трудовых организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то и другое. В любой трудовой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые трудовые организации, фирмы организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и на предприятия поставщиков. Проблемы внутренней интеграции можно представить следующим образом: • Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций. • Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в трудовой организации и ее группах. • Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. • Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между работниками и определение допустимого уровня открытости между ними. • Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения и выработка определенной системы поощрения и наказания. • Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения эффективных способов совместной работы и проявления собственного «Я». Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации коллектива. На всех стадиях развития организации в очень большой степени играет влияние лидера или основателя компании (его личная вера, ценности и стиль). Формирование организации связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и др. ПЕРЕЧЕНЬ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ 3.1 Основная литература № п/п Библиографическое описание Количество экземпляров в библиотеке СГУГиТ 1. Социология управления [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ Тавокин Е.П. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 202 с.Режим доступа: http://znanium.com – Современная профессиональная база. Электронный ресурс 2. Социология управления [Электронный ресурс]: учебник / А.А. Николаев. - М.: ИНФРА-М, 2017. — 317 с. Доп. материалы [Электронный ресурс] - Режим доступа http://www.znanium.com – Современная профессиональная база. Электронный ресурс 3.2 Дополнительная литература № п/п Библиографическое описание 1. Социология управления: Учебный словарь / Р.В. Леньков, О.А. Колосова, О.А. Куликова, Е.В. Тихонова. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 136 с.Режим доступа: http://znanium.com– Современная профессиональная база. 2. Удальцова М.В. Социология управления: Учебник / Удальцова М. В. - 2-е изд., доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, НГАЭиУ, 2016. – 150 с. - Режим доступа http://www.znanium.com – Современная профессиональная база. 3. Фененко Ю.В. Социология управления / Фененко Ю.В., - 2-е изд. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 215 с.: - Режим доступа http://www.znanium.com – Современная профессиональная база. Полнотекстовая база данных учебных и методических пособий СГУГиТ для обеспечения данной дисциплины доступна по ссылке: http://lib.sgugit.ru.