Социальная психология управления

Тема 5. Социальная психология управления. План 1. Современные модели лидерства. 2. Лидерство как управляющая деятельность. 3. Функции руководителя. 4. Профессиональные способности руководителя. 5. Кадровая элита.   1. Современные модели лидерства Модель атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к ли­дерству основан на том, что выводы лидера, равно как и поведение пос­ледователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется, и выбирает стиль своего поведения, наиболее адек­ватный ситуации. В модели имеется две важные связки. Первая отражает стремле­ние лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулиру­ется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличитель­ные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное поведение лидера как следствие того, что, по его мнению, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между ус­тановленными лидером причинами результатов работы и его последу­ющим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Большой практический интерес представляют следующие резуль­таты исследований по данной модели: •    подчиненные склонны винить в своей плохой работе внешние причины, а руководители — подчиненных; •    руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним при­чинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно про­являют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; •  плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем ти­пам информации, скорее всего приведет к выявлению руководи­телем внутренних причин; •  серьезность сложившейся ситуации, как правило, приводит ру­ководителя к выявлению внутренних причин и к высокой степе­ни пунктуальности в ответных мерах; •  уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делают руководителя менее суро­вым и пунктуальным в ответном поведении; • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчинен­ного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагае­мых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчи­ненного, а взаимодействие лидера и подчиненного. При этом в зависи­мости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер − пос­ледователь» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (меньший эффект). Последнее в конечном счете мо­жет привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя. Модель харизматического лидерства Харизма является формой влияния на других посредством личност­ной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидер­ства, что обеспечивает власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера и дает руково­дителю преимущество эффективнее влиять на подчиненных. Многие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств, что и легло в основу рассматриваемой концепции харизматического лидер­ства. Харизматическим считается тот лидер, который, в силу своих личностных качеств и стиля руководства, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высо­кую потребность во власти, в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стремление стать лидерами. Исследования американских ученых У. Бенниса и Б. Наннуса позволили выделить пять основных факторов поведения, характерных для харизматических лидеров: 1) концентрация внимания на главных вопросах в целях привлечения других людей к анализу, решению проблем и планированию действий; 2) способность идти на риск, но только основанный на тщательных расчетах шансов на успех; 3) искусное двустороннее взаимодействие с людьми с помощью механизмов взаимопонимания,  сопереживания, активного слушания и обратной связи; 4)  демонстрация последовательности и надежности в своем поведении,  открытое выражение своих взглядов и следование им в практических целях; 5) выражение активной заботы о людях и усиление у них чувства  собственного достоинства через  механизм вовлечения в процессы принятия и реализации важных решений,   формирования   высокого   самоуважения   и адекватной самооценки. Эти специалисты отмечают у харизматических лидеров наряду с развитыми деловыми качествами доминирование определенных личностных особенностей. Однако исследования свидетельствуют, что у харизмы есть и негативная сто­рона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом ли­дера на себя, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. В целом харизматическому лидеру приписыва­ют уверенность в себе; высокую чувствительность к внешнему окру­жению; видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побужда­ющего их к действиям; неординарное поведение в реализации своего видения. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, затем развить видение идеализированных пу­тей ее решения. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся. Следующий шаг связан со способностью лидера передать свое значение посредством межличностной коммуни­кации (публикаций, речи, жестов, поз и т. п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимули­ровало к действиям. Далее для сплочения последователей вокруг себя лидеру важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие каче­ства, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя от­ветственности за риск и совершение неординарных действий или по­ступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полно­мочий последователям. Модель преобразующего лидерства Понятие преобразующего, или реформаторского, лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уров­ня их сознательности в восприятии важности поставленной цели, пре­доставления им возможности совместить свои личные интересы с об­щей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признает­ся необходимым для лидера влиять на последователей путем привлече­ния их к участию в управлении, быть самому частью группы (организации). От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный под­ход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение зна­чимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе­ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает серьезная опасность того, что руководи­тель окружит себя соглашателями либо же, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Модель развития лидерства Развитие лидерства — это целенаправленное формирование и уг­лубление соответствующих качеств и навыков лидерского поведения руководителей. Прежде всего, этот подход напрямую связан с возмож­ностью формировать и развивать лидерские способности путем обуче­ния и самообучения. Для развития лидерства можно использовать ряд процедур: •  формирование мотивации, т. е. устойчивого желания стать лиде­ром; развивать уверенность в себе, готовность принимать реше­ния и брать на себя ответственность, последовательность и упор­ство в реализации общих целей, осознание собственной возможности их достижения и т. п. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей ли­тературе и широко используются в практике менеджмента; •    развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств — сюда относятся прежде всего професси­ональная компетентность, порядочность (без которой, как пра­вило, трудно, а то и совсем невозможно завоевать авторитет), развитый интеллект (проявляющийся в аналитичности, быстро­те понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотритель­ности, умении планировать и ставить цели) и т. д.; • обеспечение социальной компетентности лидера и его добро- желательности в отношениях с членами группы предполагает куль­туру общения, умение ясно и четко выражать мысли, выслуши­вать   сотрудников,   делать   замечания,   давать   советы; внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т. п.; приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.   2. Лидерство как управляющая деятельность Лидерство в организации, по мнению Ю.П. Платонова, характеризуется доминированием одного из трех компонентов взаимодействия — делового, эмоционального и информационного. Деловое лидерствохарактерно для организаций, решающих производственные задачи; в его основе такие качества, как вы­сокая компетентность, умение лучше других решать организаци­онные задачи, деловой авторитет, больший опыт в данной об­ласти деятельности. С деловым лидером хорошо работается, он мо­жет организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. Эмоциональное лидерствовозникает в неформальных соци­альных группах на основе человеческих симпатий — притягатель­ности лидера как участника межличностного общения. Эмоцио­нальный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер — это человек, к которому каждый в группе может обратиться за сочувствием. Информационное лидерствоопределяется тем, что его субъект многое знает, может объяснить и помочь найти нужную инфор­мацию. Наилучшим будет лидер, сочетающий все три качества, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встреча­ется сочетание двух компонентов: эмоционального и делового или ин­формационного и делового. До какой степени лидеры устоявшихся групп могут изменять при­нятые в них нормы и ценности? Концепция лидера как «великого чело­века» предполагает, что он может навязывать свои желания группе, прибегая к власти, свойственной его положению (статусу). Однако есть другая концепция, согласно которой группа всегда сильнее лидера, и по­этому он вынужден следовать нормам, принятым в ней. В целом во­прос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще не полно­стью прояснен. Возможно, чтобы оставаться лидером, он должен принимать или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели груп­пы и помогать группе в достижении целей. Потребность во влиятельном лиде­ре особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к до­стижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это в равной степени может касаться сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий и различных реорганизаций. В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть цели или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обес­печить достижение цели или безопасность группы в силу своих личност­ных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе), тогда он, вероятнее всего, станет лидером данной группы. Степень опасности, трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения ли­дерства, но также объем и формы его распространения. В критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках. Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в управлении государствами. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрез­вычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государ­ственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль. Если проблемы, с которыми сталкивается группа, сложны по свое­му диапазону, функции лидерства обычно распределяются между не­сколькими лицами. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным. При легких групповых задачах лидерство снова распыляется. Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влия­нием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов. В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп могут установить равновесие сил относительно верховного лидера, и, если группа не рас­падется, лидеры подгрупп будут вытеснены одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер). При этом разногласия в группах создают благоприятную почву для выдвижения новых лидеров. Группы, члены которых имеют различные мнения относительно общих целей и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств. Когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то воз­можным решением может стать распределение лидерства между не­сколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать концентрации власти в одних руках. Если в группе пол­ностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то, естественно, лидера в ней не будет и группа может легко распасться. Функции лидера (по Ю.П. Платонову) Роль лидера может быть рассмотрена с позиции анализа его специ­фических функций. Многие функции, представленные в тексте, вхо­дят, прежде всего, в круг обязанностей формальных руководителей как первичных коллективов, так и крупных организаций. Лидер как администратор.Наиболее очевидна для лидера роль координатора совместной деятельности членов группы. Независимо от того, сам он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в область его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущ­ность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы. Иногда человек, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других; ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и пре­пятствует их вовлечению в работу группы. Лидер как планировщик.Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достига­ет целей. Эта функция может включать как определение непосредствен­ных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Час­то лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, остальные члены группы знакомы лишь с от­дельными, не связанными между собой частями плана. Лидер как политик.Одной из важнейших функций лидера являет­ся установление целей и основной линии поведения группы. В основ­ном групповые цели и методы их достижения имеют три источника: •  указания сверху, получаемые группой от руководства в соответ­ствии с субординацией (однако лидеры низшего уровня привле­каются в качестве консультантов с правом совещательного голо­са при выработке этих установок); •  указания снизу, т. е. решения самой группы (хотя цели и сред­ства определены снизу, лидер несет ответственность за их реа­лизацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов); •   указания самого лидера (при условии, что он обладает автоно­мией в принятии решений). Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера. Лидер как эксперт.Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифи­цированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделе­ния функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консуль­тантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов вто­рой ступени наглядно характеризует способности руководителя. В организациях с менее жесткой формальной структурой или в спон­танно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую професси­ональную осведомленность в интерпретации групповых целей, стано­вятся лидерами. Так, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой. Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, профессиональные знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поля­ризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера. Лидер как представитель группы во внешней среде.Лидер яв­ляется официальным лицом, выступающим во внешней среде от имени группы, поэтому членам группы небезразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае олицетворяет собой всех членов груп­пы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует инфор­мацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником». Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется че­рез коммуникативную сеть, которая существует в группе. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда в группе суще­ствуют приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех». Лидер как источник поощрений и наказаний.Особенно важным обстоятельством, с точки зрения членов группы, является система по­ощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за дея­тельностью участников группы. Эта функция предъявляет высокие тре­бования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большое внимание уделяется не только экономическим, но и этическим аспектам. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятель­ности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощри­тельных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участни­ков группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно скла­дываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие друг друга близко, выражают ува­жение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд. Лидер как третейский судья и миротворец.Эта функция в изве­стной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между чле­нами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновре­менно, т. е. кого-то поощрять, а кого-то наказывать. В руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы в зависимо­сти от того, каковы его личные планы. Лидер как образец поведения.В некоторых типах групп лидер служит моделью поведения для остальных членов группы, т. е. нагляд­но показывает, какими они должны быть и что должны делать. Командир отделения, храбро ведущий своих солдат в бой, служит именно та­ким примером. Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп. Лидер как символ группы.Члены групп с высокой степенью спло­ченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидов. Они прибегают к знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выпол­нять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и кос­венно — его участникам); в частнопромышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности; религиозные течения и секты носят имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д. В рав­ной степени это касается различных научных школ, представители ко­торых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним. Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответствен­ность.Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные действия, которой они хо­тели бы избежать. Любимые выражения лидеров: «Все претензии ко мне», «Действуйте от моего имени», «Передайте, что я приказал» — относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на предан­ность последователей лидер берет на себя труд принимать за них реше­ния, причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Э. Фромм назвал это явление «бегством от свободы»). Лидер как проводник мировоззрения.Лидер в большинстве слу­чаев является источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к ко­торому принадлежит группа. В масштабах организации частное миро­воззрение группы обычно больше соответствует образу мышления ру­ководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды. Лидер как «отец».Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Ис­тинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов груп­пы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последовате­лей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях. Лидер как «козел отпущения».Когда группа находится в состоя­нии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся». Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относи­тельно действительных целей или личности лидера, поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы. Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личност­ными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, яв­ляются лидерские процессы управляемыми или стихийными в своей основе. Иными словами, лидерами становятся или рождаются? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на этот вопрос, теоре­тические и практические разработки позволяют говорить о лидерских способностях, однако возникает вопрос о границах и пределах этих спо­собностей. Выявление лиц с прирожденными и/или сформировавшимися ли­дерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих пози­ций чрезвычайно актуально. Это направление деятельности может ис­ходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом слу­чае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использо­вании в организационных целях, во втором — о привлечении (или пе­реманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров-руководителей. Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности.   3. Функции руководителя Содержание деятельности руководителя обусловлено прежде всего выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организации. Так, административнаяфункция является наиболее важной в дея­тельности руководителя, поскольку связана с координацией индивиду­альной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в дос­тижении общих целей. Целеполагающаяфункция связана с определением приоритета опе­ративных и тактических целей коллективной деятельности, определе­ния методов и средств их достижения. Реализация этой функции тре­бует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптималь­ный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации. Дисциплинарнаяфункция связана с необходимостью поддержа­ния в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности дол­жной результативности выполнения каждым членом коллектива сво­их функционально-ролевых обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисципли­нарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоначальное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руково­дителя. Экспертно-консультативнаяфункция связана прежде всего с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллектив­ной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которо­му чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку. Коммуникативно-регулирующаяфункция предполагает регули­рование через систему коммуникативных связей в коллективе функци­онально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям. Функция представительства.Важную роль в жизнедеятельности любого коллектива играет представительство его руководителя во вне­шних организациях. Успешное осуществление функции представитель­ства является одним из условий авторитета руководителя. Важную роль в осуществлении этой функции играет компетентность, опрятный вне­шний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, сдержанность в общении, четкое и ясное изложение своих мыслей. Важнейшим условием выполнения воспитательнойфункции руко­водителем является формирование и развитие коллективности в совме­стной деятельности, максимальной включенности каждого члена кол­лектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений — индикатор реали­зации руководителем данной функции. Психотерапевтическаяфункция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конф­ликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руковод­ства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал. Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то ви­дами деятельности, другие — нет, что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей раз­личны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет со­бой систему (или ансамбль) качеств личности. Например, так назы­ваемые технические способности включают в себя специфически раз­витую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обус­ловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, об­разной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в коор­динации движений рук. В общем виде способностьможно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отве­чающих требованиям данного вида деятельности и являющихся усло­вием успешного ее выполнения.   4. Профессиональные способности руководителя. Остановимся на таких специальных способностях лидера, как организаторские способности.Как показали исследования российского психолога Л.И. Уманского, эти способности характеризуют психоло­гическая избирательность, практически-психологическая направлен­ность ума, психологический такт, социальная энергичность, требова­тельность, критичность, склонность к организаторской деятельности. Рассмотрим эти характеристики и их соотношение. Под психологической избирательностьюпонимается способность руководителя наиболее полно и глубоко отражать психологию органи­зуемой группы в процессе решения ею общегрупповой задачи. Она ха­рактеризуется следующими показателями: 1) повторяющиеся факты быстрого, одновременного, «свернутого», часто невербализованного и неосознанного отражения психоло­гических особенностей других людей; 2) сопереживание человеком того, что переживают, чувствуют дру­гие люди, — своего рода эмоциональная синхронность; 3)высокая чувствительность и восприимчивость в описании и демонстрации психологических объектов по рассказам, книгам, про­изведениям живописи, театральным постановкам, кинокартинам; 4) возможность быстро и адекватно характеризовать психологиче­ские особенности людей, меткость и характерность их словесных и мимических портретов; 5) преимущественный выбор психологических объектов из многих других, одновременно действующих на испытуемого, и избира­тельность общения; 6) избирательно-психологическая память и наблюдательность, ярко проявляющиеся и проверяющиеся в наблюдении, в сочинениях и беседах, в решении организаторских задач; 7) склонность к психологическому анализу, объяснению поведения и поступков других людей и своих собственных. Практически-психологический умимеет следующие показатели: 1)  распределение обязанностей коллективной деятельности с учетом индивидуальных особенностей людей (например, усвоив правило распределения обязанностей, его выполняют при реше­нии организаторских задач и неспособные, и способные органи­заторы, однако первые делают это механически, количественно, а вторые — исходя из индивидуальных особенностей каждого члена группы); 2) быстрая ориентация в ситуациях, требующих практического при­менения знаний людей, в решении вопросов «дела — люди», «люди — дела»; 3)находчивость в применении психологического состояния, настро­ения людей к данным условиям жизни и деятельности; 4)  способность находить пути и способы заинтересовать людей де­лом, моральные и материальные стимулы этой заинтересован­ности (в этом показателе практически-психологический ум наи­более ярко проявляется в деятельности, не представляющей для организуемых непосредственного интереса); 5)  учет взаимоотношений, личных симпатий и антипатий, психоло­гических различий людей при группировке их для выполнения коллективной деятельности; 6) высокая степень обучаемости при формировании организатор­ских знаний, навыков и умений в области применения психоло­гических особенностей людей к требованиям деятельности; 7) тенденция решать практические вопросы сквозь призму имею­щихся людских возможностей, своеобразная мысленная «при­кидка», «примеривание», «взвешивание» соответствия возни­кающих задач практики и количества и качества возможных исполнителей. Этот показатель, с одной стороны, есть резуль­тат избирательной памяти и готовности ума организатора, с дру­гой — проявление его практичности, способности стоять на по­чве реальных фактов, реальных возможностей.   Психологический тактпредполагает такие качества руководителя, как: 1)  чувство меры во взаимоотношениях с людьми — наиболее об­щий показатель, подчеркивающий именно те рамки, выход за которые нарушает взаимный контакт организатора и организуе­мых; 2)  речевая адаптация к разным людям, отсутствие «речевого шаб­лона» и грубого приспособленчества, речевая находчивость при первом знакомстве, первой встрече; 3)  индивидуализация общения с людьми в зависимости от их ус­тойчивых индивидуально-психологических особенностей; 4)  чувство ситуации; 5)  учет внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения ин­дивидов друг с другом (последние три показателя психологичес­кого такта организатора можно было наблюдать при непосред­ственном общении с изучаемыми, особенно при активном участии наблюдателя в организаторской деятельности); 6)  чуткость, внимательность, участливость в отношении к людям; этот показатель может иметь и ярко выраженную форму; 7)  простота, естественность в общении, способность оставаться всегда самим собой в отношениях с людьми, отсутствие наигранности, нарочитости поведения; 8) чувство справедливости, объективность подхода к организуемым, способность показать и доказать эту объективность. Психологическая избирательность, практически-психологический ум и психологический такт составляют своеобразное групповое единство личности организатора, которое может быть названо организаторс­ким чутьем.Организаторское чутье понимается как действенное избирательное отражение психологических феноменов, социально-пси­хологической объективной деятельности, исторически сформировавшейся у людей в многовековой практике общения между собой и свойствен­ной только человеку. Следующим групповым качеством личности способного организа­тора является способность к эмоционально-волевому воздействию. Это качество дает возможность руководителю воздействовать на дру­гих людей, мобилизовать, объединять, сплачивать и направлять их совме­стные усилия на достижение общих целей. Способность к эмоциональ­но-волевому воздействию включает в себя общественную энергичность, требовательность и критичность. Остановимся на этих характеристиках подробно. Общественная энергичностьимеет следующие показатели: 1) эмоционально-речевое воздействие, проявляющееся в различных эмоциональных формах речи — в акцентном членении фразы, в интонации (высоте тона, громкости, тембре голоса), в ударе­ниях и паузах; 2) волевое побуждение — проявляется в речевой, мимической и пантомимической форме (жесте, взгляде, позе, выражении лица); владение речевой функцией волевого побуждения вы­ражается в способности организатора пользоваться многими словесными формами: просьбой, пожеланием, советом, призы­вом, убеждением, внушением, требованием, распоряжением, приказом и т. д.; 3)  способность воздействовать на других своим отношением к лю­дям, делам, событиям; способность передать это отношение, «за­разить» им других; 4)  логическая убедительность воздействия словом и делом, способ­ность показать причинную связь явлений, доказать логическую последовательность в речевой и практически-деятельной фор­мах; 5) практически-деятельная форма воздействия — организатор сам показывает, как выполнить дело, которое поручает другим, на­чинает его, включается в него в трудные минуты, действует лич­ным примером; 6) уверенность в своих силах, большая вера в дело, в возможность его осуществления, оптимизм, бодрость духа; 7) способность правильно и быстро выбрать момент решающего воздействия, смелость и напористость в трудной ситуации, спо­собность пойти на риск. Требовательностькак свойство личности характеризуется такими показателями, как: 1) смелость предъявления требований; 2) постоянство предъявления требований, их устойчивый, неэпизодический характер; 3)гибкость их предъявления в зависимости от сложившейся ситу­ации, обстановки; 4)  самостоятельность требований, их невнушенный характер; 5)  категоричность, непререкаемость требований; 6)  разнообразие форм их выражения, способность преподнести их в форме шутки, остроумного, саркастического замечания; 7) индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояния людей. Критичностьхарактеризуется: 1) критической наблюдательностью как умением увидеть и выде­лить недостатки; 2)  самостоятельностью критичности; 3)  легкостью критического анализа; 4)  логичностью и аргументированностью критических замечаний; 5)   прямотой и смелостью критичности (без жалоб и критиканства); 6)   глубиной и существенностью критических замечаний по содер­жанию; 7) постоянством (неэпизодичностью) критических высказываний о недостатках и состоянии дел и действиях людей (без придир­чивости); 8)  доброжелательностью критичности. Характеристики способности руководителя к эмоционально-воле­вому воздействию находятся в своеобразной взаимозависимости. Об­щественная энергичность и требовательность отражают способность воздействовать на других людей в области эмоционально-волевой сфе­ры, а критичность отражает качество ума, обеспечивающее требова­тельность. Склонность к организаторской деятельностикак групповое спе­цифическое качество личности способного руководителя имеет следу­ющие показатели: 1) спонтанное, самостоятельное включение в организаторскую де­ятельность, когда испытуемые берут на себя организаторские функции без каких-либо побуждений со стороны других людей; 2)  взятие на себя роли организатора и ответственности за работу дру­гих людей в трудных и неблагоприятных условиях; 3)  естественность включения в деятельность, как будто иначе и быть не могло; 4)  неутомимость в организаторской работе; 5)  эмоционально-положительное самочувствие при ее выполнении; 6)  способность увидеть необходимость в организаторской деятель­ности в обстоятельствах, зримо ее не требующих. Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает вли­яние организаторская направленностьего личности. Анализ различных точек зрения на содержание понятия направлен­ности и ее места в структуре личности позволил сделать следующие обобщения: 1)                направленность является стержневым и многогранным свой­ством личности, обусловливающим ее индивидуальность и свое­образие; 2)                направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности; 3)                направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности. Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от ансамбля организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельно­сти. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководи­теля в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изме­няется в результате приобретения им новых качеств и изменения суще­ствующих. Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объектив­ных особенностей содержания групповой деятельности. 5. Кадровая элита  Итальянский социолог В. Парето ввел понятие «элита», определив его как социальный слой, обладающий рядом качеств, ценностей, приоритетов (власть, богатство, происхождение, культура и высший уровень компетентности, сила воли и т.д.) и занимающий влиятельные позиции в общественной иерархии. С. Беляев определяет элиту как научную категорию, элита достаточно точно выражает взаимоотношения общества и людей во власти. Л. Боден уточняет: элита – это руководящий слой в любых социальных группах – профессиональных, этнических, локальных; лучшие, наиболее квалифицированные представители определенной социальной группы (элита летчиков, шахматистов и т.д.). Функции и отличительные особенности элит Для того чтобы элита была способной к формулировке базовых ценностей и трансляции их народу, она должна отвечать нижеследующим требованиям. Во-первых, элита должна быть способной осуществлять постоянное понимание происходящего в стране в целом и производить оценку текущей ситуации с точки зрения базовых ценностей и исторических перспектив страны. Представителей элиты отличает наличие исторического видения перспектив своей собственной страны. Во-вторых, для того чтобы элита была способной действительно осуществлять связь и взаимодействие власти и народа, она должна быть национальной, быть привязанной к судьбе страны. В нее должны входить люди, которые обустраивают жизнь в своей стране. Те группы, которые не пытаются обустраивать свою жизнь здесь, в России, по сути, национальной элитой называться не могут. Таким образом, элита является основным проводником базовых ценностей, которые ведут и мобилизуют народ в демократическом обществе. В-третьих, элита должна участвовать в определении долгосрочных целей страны. Важно, чтобы элита могла не просто формировать базовые ценности народа, но и превращать их в свои ценностные установки. Культивируя и удерживая «на себе» эти ценности, принимая их для себя и следуя им, элита добивается их существования в обществе и транслирует их на протяжении исторического времени. Отсутствие элиты означает, что в стране нет групп, которые бы ставили задачу формирования страны как сильного игрока в мировом политическом пространстве. В отсутствие элиты не происходит формирования ценностных установок, а значит, не воспроизводится и народ страны. Власть попадает в ситуацию, когда некому участвовать в формировании и переносе базовых идей жизни страны народу. Российская проблема в отношении элит состоит в том, что при смене проектов и ориентаций, которая в нашей стране происходит достаточно часто, должны каждый раз появляться новые элиты. Следовательно, должен существовать специальный механизм их выделения и формирования. Вспомним историю: проект Петра I по заимствованию европейских образцов жизни потребовал отправки многих молодых людей в Европу. После возвращения они образовали новую элиту. Александр I в рамках своего долговременного проекта просвещения народа создал Царскосельский лицей — передовое учебное заведение по подготовке новой элиты для государственной службы. Если проследить эволюцию управленческого ресурса в постреформенной России, то обнаруживается следующая картина. Прежде всего, в начале 90-х гг. ХХ в. стало ясно, что управление в «советском стиле», доставшееся нам в наследство от плановой экономики, не сможет отвечать требованиям нового рыночного уклада жизни. Наиболее подготовленными к новой системе оказались молодые научные и комсомольские работники, не имевшие опыта «социалистической жизни» и внутренней системы цензуры. В судьбе действительно высоких профессионалов легко просматриваются два основных пути: - миграция за рубеж, что касается в первую очередь научных и технических кадров; - уход в мелкую коммерцию, финансовые и охранные структуры. Квалификация работников, и особенно в сфере высоких технологий, была практически утеряна. Система профтехобразования тоже в значительной мере была утрачена, и мы, по существу, вернулись к системе подготовки кадров прямо на производстве, что является разумным для подготовки кадров массовых и не очень квалифицированных профессий, но не обеспечивает потребность в высококвалифицированных кадрах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что в результате реформ было «потеряно» целое поколение жителей страны и вместо кадровой преемственности получен возрастной провал в кадрово-профессиональной системе практически во всех сферах деятельности. Наряду с этим сформировался определенный сегмент менеджеров, исповедующих цивилизованные стили управления. При этом нельзя сказать, что рынок полностью насыщен этим кадровым ресурсом. Спрос на прекрасно образованных, владеющих иностранными языками и опытом работы управленцев сейчас даже в Москве очень высок, не говоря о регионах. Аналитики оценивают расстановку сил на менеджерском рынке как прогрессивную. После кризиса произошла стабилизация, и картина стала походить на 1997 год – так же активно растет рынок и спрос на специалистов. Зарплаты топ-менеджеров за последний год возросли от 50 % до 230 %. Становится ясно, что рынок управленцев функционирует и, следовательно, можно говорить о наличии управленческого ресурса. Итак, кадровый ресурс управленцев на данный момент относительно насыщен. Главный вопрос заключается в том, как будет осуществляться преемственность управленческой династии, какое лицо будут иметь управленческие кадры следующего поколения? Потенциально сектор будущих управленцев сегодня представляет молодежь. В первой половине 90-х годов молодежь стремилась в первую очередь сколотить капитал (кратчайший способ − торговля), в числе их жизненных ценностей высшее образование не занимало первых мест. Буквально несколько лет назад получение диплома часто виделось молодежи как формальная необходимость. Перспектива устройства на работу редко связывалась с эксплуатацией знаний, полученных в ходе обучения. В то же время не иметь высшего образования стало просто неприлично.   Задания и вопросы для самоконтроля 1. Кого в настоящий момент можно отнести к кадровой элите? Какими деловыми и личностными качествами обладают эти люди? 2. Какие факторы, по мнению Ф. Фидлера, влияют на эффективность лидера? 3. Перечислите основные функции лидера. 4. Какие из перечисленных способностей и качеств руководителя у Вас уже развиты. Перечислите производственные ситуации, где эти качества проявились. Какие профессиональные качества Вам необходимо развивать? Как Вы планируете этого достичь?   Ответ на вопрос для самопроверки № 4 выполняется письменно в задании "Контрольный вопрос к Лекции 5".