Системы стимулирования персонала

* 1. Основные элементы системы стимулирования 2. Цели и задачи системы стимулирования 3. Стратегия и принципы системы стимулирования 4. Диагностика существующей в организации мотивации и стимулирования труда системы Тема 6. Технология разработки системы стимулирования персонала 1. Технология разработки материального неденежного стимулирования 2. Технология разработки нематериального стимулирования 3. Разработка внутренних документов, регламентирующих систему мотивации и стимулирования персонала 1. Основные элементы системы стимулирования Система мотивации и стимулирования включает следующие основные элементы: 1. цели и задачи системы, 2. стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, 3. принципы мотивации и стимулирования труда, 4. функции, 5. структуру системы мотивации и стимулирования труда, 6. технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда. 2. Цели и задачи системы стимулирования Главная цель системы мотивации и стимулирования труда - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения квалифицированного персонала путем эффективной мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования. Это означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации. Цель может быть дифференцирована на следующие подцели: • Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы. • Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники. • Стимулирование производительности. Используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации. • Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом. • Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом. • Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации. Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач: • развития организационной культуры, • подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом; • обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала; • связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству; • развития ориентации на достижение высоких уровней эффективности. Исходя из стратегии развития организации формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала. Стратегии определяют направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала. Стратегия, являясь декларацией о намерениях, представляет основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой. Цель стратегий мотивации и стимулирования труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. 3. Стратегия и принципы системы стимулирования Вид стратегии  Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации. Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы мотивации.  Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Ориентация на средний установившийся на рынке труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда, сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах.  Стратегия мотивации, обусловливающая позитивный образ организации во внешней среде. Способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.    Стратегия мотивации, ориентированная на повышение качества трудовой жизни. Вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью, работа должна приносить удовлетворение и т.п. Стратегия мотивации. ориентированная на развитие персонала. Высокая периодичность повышения квалификации и переподготовки, изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Стратегия мотивации, ориентированная на инновационную активность организации и персонала. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Стратегия мотивации на первых этапах инновационного процесса должна быть ориентирована на применение льгот и различного рода косвенных стимулов, поскольку рост зарплаты в условиях неустойчивых эффектов инноваций или отсутствия обозначившейся их перспективности неизбежно приводит к нарушению баланса между нормой труда и его оплатой.  Стратегия мотивации, обеспечивающая эффективную дифференциацию вознаграждения персонала. В целом ориентирована на укрепление социального мира внутри организации, включает следующие требования: - оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность; - дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы, поскольку в обратном случае резко снижаются возможности сотрудничества и устанавливается обособленность каждого специалиста от других; - отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала организаций как сочетание элементов всех видов стратегии.        Принципы системы мотивации и стимулирования Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда (учитывается любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач) Предоставление возможности участия а инновационной деятельности всем группам персонала. Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам. Развитие всех групп персонала. Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию. Это не означает использования уравнительного подхода, а предполагает, что все виды стимулирования должны применяться ко всем профессионально-должностным группам персонала. Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути. Предполагает сохранение отношений между организацией и ее служащими после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка и ухода за детьми. Сохранение работника в организации при различных модернизациях или участие в устройстве его судьбы. Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места. Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи. Технологии формирования системы мотивации и стимулирования труда, которая предполагает последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации. Включает следующие этапы: 1. Диагностику существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда. 2. Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования персонала. 3. Разработка системы материального денежного стимулирования. 4. Разработка системы материального неденежного стимулирования. 5. Разработка системы нематериального стимулирования. 6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему мотивации и стимулирования персонала. 4. Диагностика существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда Цель данного этапа — получение информации о ее недостатках, возможностях совершенствования. Первый шаг заключается в проведении мониторинга рынка труда и позиционировании организации на рынке труда. Основная задача мониторинга - получить статистически достоверные данные о средней заработной плате специалистов по конкретным должностям. Эти данные должны учитывать отраслевую и региональную специфику, материальные ожидания соискателей, размеры и структуру социальных пакетов, предлагаемых организациями-конкурентами, какие требования предъявляют работодатели к образованию, квалификации и опыту работы соискателей. Для небольших организаций для анализа состояния рынка труда, как правило, достаточно информации, полученной из государственных и общественных источников, сотрудников других организаций, газет и журналов, профессиональных ассоциаций. Для крупных организаций к приведенному списку добавляют также обзоры заработных плат, выполненных специализированными компаниями. Обзор позволяет руководству организации принимать взвешенные решения по оплате труда, расставить приоритеты в кадровой политике. Второй шаг мониторинг существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда персонала диагностируют используемые в организации методы, формы и элементы мотивации и стимулирования. В результате диагностики необходимо оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме того, необходимо установить взаимосвязь между всеми элементами системы. Группа показателей Показатель 1. Связь стратегией организации 1.1. Стратегия, цель и политика по управлению персоналом, со ее связь со стратегией организации 1.2. Стратегия, цель и политика в области мотивации и стимулирования, ее связь со стратегией по управлению персоналом 2.1. Принципы и механизм формирования системы окладов (тарифной системы) 2.2. Принципы и процедура назначения и изменения грейда, должности, окладов 2. Состояние 2.3. Формализованные рычат регулирования уровня оплаты системы оплаты труда с учетом состояния спроса на рынке труда труда 2.4. Связь оплаты труда с результатами оценки сотрудников 2.5. Система надбавок и льгот 2,6. Соотношение между различными частями оплаты труда 2.7. Качество основных нормативных документов по оплате труда 3. Состояние премиальной системы 3.1 Механизм формирования фонда премирования 3.2. Четкая и ясная система оценки результатов труда, служащая базой для начисления премии 3.3. Разнообразие видов премирования 3.4. Структура премирования по видам премий и частоте выплат 3.5. Категории сотрудников, подлежащих премированию 3.6. Шкала премирования 3.7. Основные нормативные документы по системе премирования 4.1. Степень дифференциации действующих льгот и компенсаций по категориям персонала 4.2. Степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей: • поощрение длительной работы; • привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников. • стимулирование производительности труда; 4. Состояние • улучшение физического и финансового благосостояния системы сотрудников, льгот и • создание благоприятного общественного мнения о компании компенсаций 4.3. Принципы построения системы дополнительных льгот: (социального * всем сотрудникам; пакета) * в зависимости от результатов аттестации; * в зависимости от срока работы в компании; • в зависимости от должности; • в зависимости от квалификации; 4.4. Разнообразие социального пакета, виды включенных в него льгот. 4.5. Формализованные правила распределения льгот между сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения 5. Система нематериального стимулирования 5.1. Программа признания заслуг сотрудников 5.2. Структура системы нематериального стимулирования по категориям 5.3. Принципы формирования системы нематериального стимулирования 5.4. Программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации 5.5. Системы управления карьерой 5.6. Использование системы оценки персонала 5.7. Оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала 5.8 Нормативные документы по нематериальному стимулированию На третьем шаге этапа мониторинга проводится диагностика мотивации работников организации в целях исследования мотивационной структуры и удовлетворенности персонала, выявления степени готовности организации и ее сотрудников к изменениям. Тема 6. Технология разработки системы стимулирования персонала 1. Технология разработки материального неденежного стимулирования 2. Технология разработки нематериального стимулирования 3. Разработка внутренних документов, регламентирующих систему мотивации и стимулирования персонала 1. Технология разработки материального неденежного стимулирования Социальная политика на предприятии должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. Социальные льготы, которые предоставляет организация своим сотрудникам, должны быть привлекательны для них и выгодны для обеих сторон - и для организации, и для наемного работника. Как показывает практика, социальный пакет приобретает смысл в средних и крупных организациях с численностью персонала от 150— 200 человек, в которых: а) коммерческий результат зависит от работоспособности и вклада многих сравнительно низкооплачиваемых работников (а не нескольких «звезд», которым просто можно давать большие премии); б) иерархическая структура приводит к отчуждению нижних и средних слоев от интересов организации; в) текучесть кадров наносит организации урон, и есть смысл «привязывать» сотрудников за счет благ, которые они не получат в другом месте. Важно отметить, что социальный пакет в отличие от премиальной системы не стимулирует персонал к более высоким результатам. Цель социального пакета — скорее предотвращение негативных тенденций, чем стимулирование позитивных. Требование Характеристика требования Размер дополнительного вознаграждения Зарплата всегда является своеобразной точкой отсчета в размере и видах вознаграждения. Действительно стимулирующая роль дополнительного к основному заработку вознаграждения начинает устойчиво положительно восприниматься при стимуле, равном не менее 25% основного заработка Вознаграждение по труду с учетом предпочтений в потребностях Целесообразно формировать социальный пакет, максимально возможно дробя его в соответствии с потребностями каждой группы персонала, а то и вплоть до отдельного работника. Многочисленный и сложный по социальнодемографической структуре персонал Распределение социальных льгот и гарантий с учетом демографических характеристик персонала, которые в основном и определяют потребности конкретного работника. Характеристика / Описание влияния на потребности персонала фактор Возраст Льготы и пособия относятся, главным образом, к образованию, проЮность (от 18 фессиональному развитию, повышению квалификации, обеспечению до 30 лет) жилплощадью и предметами жизнедеятельности, активным отдыхом, спортом, общением. В этом возрасте существует наибольшая дифференциация по потребностям и способам их удовлетворения. В начальный период зрелого Зрелость (от 30 возраста продолжают занимать заметное место в льготах те. что до 55 лет) связаны с карьерой и профессиональным развитием, а в конечный период - льготы, связанные с удовлетворением потребностей в безопасности, здоровье и др. Преклонный Резкое изменение приоритетов в составляющих видах вознаграждения: возраст (от 55 до возрастает значимость льгот, основанных на отсроченных выплат, 65 лет) особенно пенсионных и медицинских льгот Пол Особенности работниковженщин Установлено, что женщины в большей степени отзывчивы в целом на предоставляемые организацией льготы в сравнении с мужчинам. При этом по образу жизни и выполняемым обязанностям у женщин постоянный дефицит свободного времени. Особенно льготы, способствующие снижению нагрузок по дому (т.е. связанные с бытовыми услугами), более значимыми, чем другие виды льгот Учитывая изложенное, представляется целесообразным при формировании социального пакета предусмотреть социальные льготы и гарантии, ориентированные на спектр потребностей каждой социальной группы персонала организации. При конструировании социального пакета необходимо учитывать следующие правила: 1. Услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников организации как действительно нужные и актуальные. 2. Эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы. 3. Организация должна быть способна предоставить эти услуги сотрудникам с лучшим соотношением цены и качества, чем предлагает рынок. 4. Социальный пакет должен быть сконструирован так, чтобы у сотрудников не возникало ощущения несправедливости. 2. Технология разработки системы нематериального стимулирования персонала Методы анализа потребности в нематериальном стимулировании работников Можно выделить два способа диагностики потребности организации в нематериальном стимулировании трудовой деятельности - метод описания ситуации и метод уточнения ограничений Формирование системы нематериального стимулирования Для того чтобы сформировать систему нематериального стимулирования в организации, необходимо четко сформулировать ее цели. Среди них можно назвать: • рост квалификации персонала; • привлечение и закрепление квалифицированных работников; • повышение заинтересованности работников в профессиональном росте; • предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам; • вовлечение работников в инновации. Следует изучить актуальные потребности персонала, их ценности, жизненные цели, удовлетворенность своей работой. Одного работника может не устраивать отсутствие возможностей карьерного роста, другого — недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги не оценены в должной мере). Формирования системы нематериального стимулирования персонала – это выбор эффективных нематериальных стимулов для формирования необходимой мотивации персонала и их реализация. Необходимо составлять личностно-ориентированные программы работы с персоналом, которые учитывают индивидуальность каждого сотрудника. 3. Разработка внутренних документов, регламентирующих систему мотивации и стимулирования персонала Основные внутриорганизационные нормативные документы, прямо или косвенно регламентирующие различные составляющие системы мотивации и стимулирования труда, представлены в табл. Составляющие системы стимулирования Нормативно-регламентирующие документы Коллективный договор Трудовой договор Система мотивации и Положение о системе управления персоналом Положение о стимулирования персонале труда персонала в Правила внутреннего распорядка целом Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание Материальное стимулирование Положение об оплате труда и материальном стимулировании Положение об организации оплаты труда работников Положение о премировании персонала Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете) Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации Об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала и др. Нематериальное стимулирование Этический кодекс организации Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности Положение о проведении аттестации персонала Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии» Положение о почетном звании (грамоте) Попожение о профессиональном обучении кадров Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности организации Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием Положение о прохождении стажировки специалистов служб управления персоналом Положение об управлении деловой карьерой персонала и др. Система материального стимулирования может быть описана в едином внутрифирменном документе («Положение об оплате труда и материальном стимулировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо в документах, в которых отдельно прописаны система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот. В любом случае структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации Использование локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы оплаты труда, обеспечивает социальную эффективность системы стимулирования за счет следующих факторов: Сточки зрения руководства компанией: * появляется система и системность; * понятные правила формирования зарплаты делают персонал более лояльным и заинтересованным; * повышается привлекательность организации как работодателя; * материальная мотивация персонала становится действенным инструментом управления развитием организации; * размер фонда оплаты труда делается предсказуемым и понятным; * снижается число социальных конфликтов, связанных с недовольством системой оплаты. С точки зрения персонала: * вносится ясность и устанавливаются строгие правила в отношении формирования и выплаты заработной платы; * снижается социальная напряженность в коллективе; * появляется прозрачность в системе формирования заработной платы — работник может сам рассчитать, правильно ли ему выплатили проценты и бонусы; * возникает возможность управлять своим доходом — ясно, что нужно делать каждому работнику для организации, чтобы индивидуальный доход повысился.