Система грейдов

Лекция 24 Система грейдов В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала - актуальная проблема для многих компаний. В отечественных условиях становления рыночной экономики определение уровня оплаты труда исключительно на основе рыночных данных - задача не просто сложная, но часто и невыполнимая, поскольку в стране широко используются «серые» зарплаты, отсутствует развитый рынок бенчмаркинговых исследований. Экономисты предложили множество методик для разработки корпоративных систем оплаты труда, но одной из самых популярных продолжает оставаться грейдинг. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдирование – это создание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значимости для достижения стратегических целей компании. Чем больше сотрудник приносит непосредственной прибыли компании тем в более высокий грейд входит его должность. Система грейдов позволяет «увязать» оплату труда работника и направления бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с 1 мотивацией персонала. Слово «грейд» «грейдинг» произошло от англ. grade, grading — степень, класс, классификация, сортировка, упорядочение, располагать по степеням, ранжировать. Грейдинг - создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. Процедура грейдирования предусматривает оценивание и ранжирование должностей, их распределение согласно значимости для организации, в результате должности распределяются по группам в соответствии с их ценностью для компании Впервые этот термин употребил американский ученый Эдвард Хэй. В начале 60-х годов ХХ века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Поэтому часто в шутку методику называют «зарплатомер по Хею». С тех пор методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась неизменной: грейды необходимы в первую очередь как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников. Наиболее известны системы грейдинга, предложенные компаниями Watson Wyatt (Уотсон Уайетт) и Hay Group (Хэй Групп), но используются и другие варианты. Грейды необходимы, в первую очередь, как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников. Главное достоинство грейдинга - «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент. Основная идея системы грейдинга - это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с 2 учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности. Цели грейдирования: - Четко определить ценность сотрудника в компании - Показать работникам карьерные перспективы - Повысить эффективность расходов из фонда оплаты труда - Провести качественную оценку персонала Грейдирование систематизирует все должности в компании, устанавливает верхние и нижние границы оклада для каждого уровня (грейда). После того как компания введет систему грейдов, каждый сотрудник сможет увидеть взаимосвязь между своими результатами и прибылью компании. Определив цели, выбираются критерии (факторы) по которым будут оцениваться должности, каждой из должностей присваивается определенное число баллов и, исходя из этого, она включается в тот или иной грейд. Виды грейдинга: • Грейдинг должностей или работ • Грейдинг работников Грейдинг должностей или работ - когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. Критерии оценки должности: • требуемый уровень квалификации • сложность выполняемой работы • степень ответственности должности • степень самостоятельности 3 • влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании • аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др. Применяется в компаниях с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании. Грейдинг работников - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Критерии оценки работника: • степень ответственности • влияние на бизнес-результат • квалификация • результативность Применяется в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям. Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, первые 3 этапа являются подготовительными и желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем. А далее непосредственно разрабатывается система, рассмотрим 4 их более подробно. - Подготовка рабочей группы, изучение методики. - Разработка документации (концепция, положение и другие). - Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа). 1. Определение требований к должностям (уточнение факторов). 2. Распределение факторов по уровням (ранжирование). 3. Оценка веса фактора и уровня должности 4. Расчеты количества баллов для каждой должности. 5. Распределение баллов по грейдам. 6. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. 7. Воспроизведение графика и анализ результатов. Этап 1. Определение требований к должностям, уточнение факторов Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Факторы, по которым производится оценка должностей, должны быть едины для всего набора должностей в компании. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей (факторами), которыми могут быть: • управление сотрудниками; • ответственность; • самостоятельность в работе; • опыт работы; • уровень специальных знаний (квалификация); 5 • уровень контактов; • сложность работы; • цена ошибки. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию и схематично разработаем систему должности, для грейдов. которых Для упрощения разработаем и выберем постоим всего данную три систему (Руководитель отдела по работе с персоналом, Менеджер по продажам, Ассистент генерального руководителя) Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (для упрощения также выбрали три): - Ответственность (О) - Квалификация (К) - Уровень контактов (коммуникации) (Км) Этап 2. Распределение факторов по уровням (ранжирование) Второй этап состоит из распределения факторов по уровням или как может проявляться каждый фактор. Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов пять уровней сложности и наименовала их А, В, С, D, E Уровни ответственности Нет ответственности A 6 Едино-разовые задания Относительная степень ответст.узкий сегмент контрол. параметров Ответст.за деятельность подчиненных, делегирование полномочий Деятельность напрямую связана с деятельностью компании, прибылью. E Поддержание делового имиджа компании Уровни квалификации Среднее, незаконченное высшее, специальные знания не требуются A Высшее образование B Высшее профильное C Высшее проф. образован.; углублен.изучение (курсы, семинары и т.д.) D Высшее проф. образование; знания и опыт работы в области управления E Уровни коммуникаций Нет связей A Коммуникации только внутри организации B Общение с клиентами/поставщиками C Горячая база данных; личные контакты с поставщиками/клиентами D Устойчивые коммуникации с внешней средой, в т.ч. с конкурентами E B C D Этап 3. Оценка веса факторов и уровней Далее 3 этап и первое необходимо определить вес фактора для должности, для удобства возьмем в %. При проведении оценки каждой должности (рабочему месту) присваиваются баллы в зависимости от предъявляемых к ней требований. Например для нашей компании получатся следующие данные: Фактор Ответственность Квалификация Коммуникации итого Оцениваемые должности, % Руководитель Менеджер 40 20 45 30 15 50 100 100 Ассистент 50 30 20 100 После необходимо оценить должность по уровню появления факторов (вес уровня) и выбрать проявление того уровня для данной должности которому она соответствует (выделено цветом) Уровни, % Вес фактора, Фактор % А В Руководитель отдела по работе с персоналом 10 40 О 11,25 45 К 15 Км 3,75 С D Е 20 22,5 7,5 30 33,75 11,25 40 45 15 7 Менеджер по продажам 20 О 30 К 50 Км Ассистент генерального директора 50 О 30 К 20 Км 5 7,5 12,5 10 15 25 15 22,5 37,5 20 30 50 12,5 7,5 5 25 15 10 37,5 22,5 15 50 30 20 Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности. Все факторы могут обладать разной степенью выраженности в каждой конкретной должности. Каждая степень фактора выражается в специально рассчитанном количестве баллов. Этап 4. Расчеты количества баллов для каждой должности. Далее рассчитываем суммарный балл должностей. В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка. Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 0 баллов, максимальное - 100. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места. У нас получились следующие данные. Должность/ Ответств-ть фактор Руководитель отдела по работе с 30 персоналом Менеджер по 10 продажам Ассистент генерального 12,5 директора Квалификация Коммуникации ∑ 45 3,75 78,75 7,5 37,5 55 12,5 Этап 5. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. 8 Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 5 грейдов 5 грейд: 79-100 баллов 4 грейд: 59-80 баллов 3 грейд: 39-60 баллов 2 грейд: 19-40 баллов 1 грейд: 0-20 баллов Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Грейды Баллы Должность Руководитель отдела по работе с персоналом 5 79-100 4 3 2 59-80 39-60 19-40 Менеджер по продажам 55 1 0-20 Ассистент директора 12,5 генерального ∑ баллы 78,75 Этап 6. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Каждый грейд ограничен вилкой баллов и, соответственно, надо его ограничить вилкой окладов. Каждой должности, попадающей в определенный грейд, соответствует своя окладная вилка в зависимости от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. 9 Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать: - внутрикорпоративную политику; - финансовое положение и потенциал компании; - внешнеэкономическую политику. Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста. 5 грейд: 79-100 баллов 45-70 тыс. руб 4 грейд: 59-80 баллов 30-50 тыс.руб. 3 грейд: 39-60 баллов 18-35 тыс.руб. 2 грейд: 19-40 баллов 13-20 тыс.руб. 10 1 грейд: 0-20 баллов 10-15 тыс.руб. Этап 7. Воспроизведение графика и анализ результатов Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат графически. Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат. Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы. Итогом можно представить таблицу зависимостей. Грейды Баллы Окладная вилка, тыс.руб. Должность ∑ баллы Оклад тыс.руб. 11 5 79-100 45-70 Руководитель отдела по работе с персоналом 78,75 40 4 3 2 59-80 39-60 19-40 30-50 18-35 13-20 Менеджер по продажам 55 24 1 0-20 10-15 Ассистент генерального директора 12,5 15 Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить: • свою подчиненность; • меру ответственности; • потребность в развитии (подготовке кадров). Но самым главным является то, что сразу, же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда. 12