Развитие персонала

Министерство науки и высшего образования РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный индустриальный университет» Кафедра менеджмента и отраслевой экономики Конспект лекций «Развитие персонала» Составитель ст. преп. Мусатова А.И. Новокузнецк 2018 Содержание Раздел 1. Понятие и цели развития персонала ...................................... 3 Раздел 2. Организация и цели профессионального обучения .......... 12 Раздел 3. Коучинг – развивающее обучение ....................................... 22 Раздел 4. Повышение квалификации кадров ..................................... 38 Раздел 5. Тренинг и его формы ............................................................. 47 Раздел 6. Основные этапы развития карьеры.................................... 53 Раздел 7. Кадровый резерв персонала ................................................. 67 Раздел 8. Оценка эффективности обучения персонала ..................... 72 Вопросы для текущего контроля по разделам .................................... 88 2 Раздел 1. Понятие и цели развития персонала. Тема 1.1. Возможности и потребности в профессиональном развитии. К современной организации правомерно вместо "обучения персонала" применять термин "развитие персонала", поскольку целью этой системообразующей функции является не только преодоление разрыва в знаниях на личностном и групповом, но и на организационном уровнях. На первый план выдвигается проблема обеспечения соответствия уровня и содержания профессионального развития человека, с одной стороны, и структуры труда, необходимого организации, с другой. И если на уровне государства ее решение имеет более общий характер и осуществляется за счет предоставления возможности расширения образовательных услуг, подготовки специалистов, востребованных рынком труда, лицензирования их деятельности, то на уровне организации эта проблема решается значительно медленнее. Одной из причин этого является низкий уровень культуры отношения к профессионалам, слабость структур управления персоналом, отсутствие подготовленных специалистов по работе с ними, неразвитостью организационной культуры. А главной задачей является формирование и развитие мышления персонала, развитие его способностей, умений, навыков. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится. Особенности внутрифирменного профессионального образования персонала за рубежом (Японии, Германии, США, Великобритании и Италии) показали, что непрерывное профессиональное образование носит опережающий характер в деятельности организаций, является одним из ведущих направлений в работе с персоналом, помогающим успешно решать социальную проблему занятости населения (табл. 1 ). 3 Таблица 1 – Принципы развития непрерывного профессионального образования Наименование принципа 1. Всеобщая профессионализация молодежи Трактовка принципа Принцип приобретает, прежде всего, важный социальный аспект и призван защитить вступающего в трудовую жизнь человека, помочь ему выдержать конкуренцию на рынке профессий 2. Опережающий характер Принцип обусловливает ведущий, а не ведомый хапрофессионального об- рактер профессионального образования. Процесс разования обучения предполагает необходимость прогнозирования профессионально-квалификационной структуры персонала организации и общества в целом 3. Соответствие подготовки Этот принцип означает, что структура и масштабы кадров реальным обще- системы профессионального образования, перечень ственным потребностям учебных профессий, государственные стандарты должны быть разработаны не под интересы образов них вательного ведомства или учреждения, а под интересы заказчика кадров, совокупного или индивидуального Оно базируется на принципах государственной политики в области развития персонала, заключающихся в следующем: - непрерывность развития персонала; - общедоступность системы развития персонала; - приоритет интересов работника; - свобода работодателя в выборе способов развития персонала в своей организации с учетом специфики организации и региона; - демократизм в управлении системой развития персонала; - государственного регулирования основных положений и условий развития персонала в организациях. Последнее десятилетие XX столетия и начало третьего тысячелетия ознаменовались в России новыми подходами и организации системы НПО на основе реализации следующих принципов. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое ме4 сто среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45%, а продвижение на новые рынки – около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные. Развитие способствует:  раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;  предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;  снижению текучести кадров;  повышению качества трудовой деятельности;.  формированию и закреплению организационных ценностей;  облегчению делегирования полномочий и преобразований;  улучшению моральнопсихологического климата и т. п. Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:  чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;  какова ситуация сейчас;  насколько персонал подвержен обучению;  поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;  способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала. Международная практика показывает, что на развитие персонала: необходимо тратить 5–10% фонда заработной, платы. В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:  выработку его стратегии;  прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;  профессиональную ориентацию;  организацию адаптации;  обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование; 5  работу с кадровым резервом;  изобретательство и рационализаторство;  совершенствование личностных качеств работников;  формирование организационной культуры. Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность – быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Условиями успеха программ развития являются участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, связь со стратегией и бизнеспланированием, тщательное планирование. Тема 1.2. Виды развития персонала Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Под общим развитием понимается формирование и совершенствование у работников организации таких качеств, которые непосредственно не связаны с их профессиональной деятельностью. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека, процесс наполнения компонентов профессионального опыта человека новым, отличным от предыдущего содержанием. Это относится к его знаниям, умениям, навыкам, компонентам психологического опыта. Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным. Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятий должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику й качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: 6  желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;  обеспечить рост доходов;  приобрести новые знания расширить личные контакты;  стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда;  преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких, результатов. Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными. Необходимые мероприятия для конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений, анализа должностных функций и решаемых проблем, индивидуального плана развития. Такими задачами могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Профессиональное развитие организаций необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя и обладателя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. В первом случае профессиональное развитие организации имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию профессиональное развитие персонала. Во втором случае речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребность которой связана с профессиональным опытом персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед организацией. Профессиональное развитие организации, таким образом, может быть предоставлено двумя взаимосвязанными составляющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, отражением которой является должностная и организационная структура. При этом организация и люди должны развиваться одновременно и в идеале достигнуть некоторого гармоничного соответствия. Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 2. 7 Таблица 2 – Структура целей и задач развития персонала Область развития Стратегические цели Оперативные и тактические цели Задачи Личность Организация Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств Углубление и расширение самобезопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности Развитие кадрового потенциала, развитие команды как аспекта группового управления Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение Развитие персонала в соответствии с изменениями организации - организационное развитие сотрудников В содержательном смысле профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения компонентов профессионального опыта человека новым, отличным от предыдущего содержанием. Это относится к его знаниям, умениям, навыкам, компонентам психологического опыта (накапливаемого именно в процессе профессиональной деятельности), приобретаемым в результате трудовой деятельности. В процессуальном смысле - это качественное изменение профессиональных способностей в структуре опыта человека и его способность выполнять более сложные трудовые функции. Профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом. Во-вторых, структурой мотивации населения, работающего в разных организациях или временно не занятого на производстве. Одни люди, к примеру, стремятся реализовать себя в сфере управления. Другие - решить свои материальные проблемы. Третьи - сделать карьеру, установить связи с полезными для жизни людьми и т.д. Мотивами здесь также могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию 8 стабильности или просто доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда. Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессиональном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управления персоналом. Структура мотивов профессионального развития персонала динамична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики. В-третьих, временными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Интенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зависят не только от постоянного притока людей, способных замещать должности в организационной структуре, требующих от человека высокого профессионализма, но и от их возможности сделать работу лучше и качественнее, чем делали его предшественники, прирастить личный профессиональный опыт, а значит - и опыт организации. Темпы приращения профессионального опыта персонала в организации - важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это же относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах деятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия этого проявляются в обществе. Так, например, если в государственном управлении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются невостребованными, последствия не заставят себя ждать. Фазы профессионального развития: Оптант – человек, занятый выбором профессии. Адепт – человек, осваивающий профессию, входящий в нее. Адаптант – человек, привыкающий к новой профессии. ' Интернал – опытный работник, любящий свое дело и успешно справляющийся с профессией! Мастер – работник, умеющий решать сложные проблемы. Авторитет – человек, хорошо известный; не только в своем кругу, но и за его пределами. 9 Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя. Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, выработке новых идей на базе осмысления своего и чужого опыта, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе. Все это в итоге повышает эффективность управленческой деятельности. Специалисты называют следующие методы самосовершенствования: 1. Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину. 2. Ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чувствах, высказываниях окружающих. 3. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений. 4. Обсуждение с другими своих идей. 5. Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и проч.). 6. Укрепление силы воли Путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать чтото сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать). 7. Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему. Такими причинами здесь могут быть предубежденность, противоречие своим принципам, идеям, убеждениям, организационные трудности, возможная потеря или, наоборот, появление дополнительной работы и проч. 10 8. Развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое). При любой возможности необходимо сдерживать негативные проявления или пытаться найти им применение в позитивных целях. 9. Систематическое чтение литературы. Для этого надо определить цель, составить план чтения, (когда, как, детально или поверхностно, полностью, или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имеющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное. 10. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (совокупность понятий, их расшифровка и логических связей). 11. Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным силы воли; легкости или трудности принятия решений восприятия или не восприятия нового. 12. Запоминание материала с помощью записей, .тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и проч. 13. Тренировка1 логического мышления путем составления блок схем действий (логическое дерево), размышлений о последовательности формирования того или иного объекта, абстракциях (например, анализ значимости для себя того или. иного качества), конкретных темах. 14. Обучение на курсах и самообразование. 15. Выполнение специальных проектов, важных для организаций и себя. 16. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях. 17. Написание книг, статей. 18. Обучение других. 19. Совершенствование физического и духовного здоровья. 20. Развитие способности, правильно воспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя. 21. Выработка способности идти на компромисс. 11 22. Формирование индивидуального стиля поведения; 23. Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других. 24. Участие в групповом обучении. На идее самосовершенствования основывается получающая все большее распространение в России форма обучения коучинг (тренерство, наставничество). Его главная задача – помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее бизнес окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов. Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами личности и потребностями организации. Ее успех обусловлен способностью субъекта:  устанавливать для себя эффективные цели;  правильно оценивать себя и результаты собственной деятельности;  познавать себя, понимать свои потребности;  видеть, слушать, воспринимать;  принимать помощь других;  быть самокритичными;  рисковать;  анализировать. Сегодня в западных фирмах создаются группы саморазвития, в которые люди объединяются для рассмотрения способов совершенствования, совместного анализа, взаимной, поддержки. Раздел 2. Организация и цели профессионального обучения. Обучение – метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:  повысить эффективность и качество работы;  сократить потребность в контроле; 12  быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение, привлекает нужных людей);  сократить текучесть и затраты, вызванные ею. Современному производству необходим уровень образования не менее 10 – 13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 56 лет, через 10 – 12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года – на 75%, к концу работы – на 90%. В западных странах каждая крупная компания имеет собственную систему обучения персонала. Особенно преуспела в этом Япония, где на эти цели расходуется в 34 раза больше средств, чем в США. Каждый рабочий и служащий в Стране восходящего солнца тратит на эти цели 4 ч рабочего и столькоже нерабочего времени в неделю. В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18% российских работников, профессией – 46, творческими возможностями – 22, профессиональным ростом – 18%. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении. 84% опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 – регулярное повышение профессионального уровня. 82% руководителей и 77% специалистов стремятся повышать квалификацию. В настоящее время выделяют следующие виды образования: Общее базовое, обычно среднее. Может быть недостаточным, адекватным или избыточным по сравнению с требованиями момента. Сегодня требуется избыточное образование, поскольку оно формирует мировоззрение, необходимый уровень культуры, ценности, нормы и служит основой развития общества. Профессиональное: 1) специальное. ПТУ, техникум (колледж), вуз. ПТУ обеспечивает адаптацию к начальному этапу самостоятельной жизни и профессиональные знания, связан- 13 ные с особенностями практики. Вузы и техникумы (колледжи) осуществляют производство и воспроизводство знаний. 2) дополнительное. Имеет целью более эффективное выполнение работы, повышение культуры и расширение представлений о мире, технике, технологии, ценностях, нормах, получение новой специальности в соответствии с требованиями должности. Существует в форме:  адаптивного, облегчающего включение человека в новые структуры; например, введения в должность или специальность;  поддерживающего/состоящего в повышении квалификации с целью овладения новой техникой и новыми технологиями (ИПК, ФПК, консультационные организации);  опережающего (обучение новым специальностям, работа с резервом);  многоцелевого (развитие способностей к приобретению ориентирующих знаний) для руководителей высшего уровня. Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:  обучение для овладения новыми направлениями деятельности;  обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;  обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям. Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники. В то же время не все люди хотят учиться, потому что не понимают важности, не видят необходимости в этом, не подготовлены, боятся трудностей или негативно относятся к новому. Конкретные цели обучения персонала:  повышение общего уровня квалификации;  получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;  обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет; 14  подготовка к занятию новой должности;  приобретение профессии вообще;  ускорение процесса адаптации;  экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;  улучшение морально-психологического климата. Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:  результативность растет быстрее затрат;  ускоряется темп работы и достигается нужный ее ритм;  совершенствуются и автоматизируются движения;  снижается утомляемость;  повышается ответственность;  развивается чувство времени;  улучшаются методы выполнения отдельных работ и т. п. Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя. Потребность в обучении может, быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, вовремя аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями. Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения). Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявись имеющиеся у негр проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и проч. Третий шаг – определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где. и в какой форме оно должно осуществляться – на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы). 15 Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять, практику. Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи. Сравним достоинства (+) и недостатки (-) этих форм. Внутриорганизационное обучение Обучение с отрывом от производства Возможность приспособить содержание и , сроки обучения к потребностям организацией (+) Отсутствие прямой связи с потребностями организации, отрыв от практики, навязывание программ и методов обучения (-) Возможность прервать обучение в связи с производственной необходимостью и ото- Невозможность отзыва работника (+/-) звать работника (+/-) Психологическая скованность обучаемых Психологическая раскованность обу(-) чаемых (+) Возможность использования собственного Возможность использования специальоборудования и технологий (+), ограни- ных средств обучение и тренажеров, получить новую информацию (+) ченность новой информации (-) Экономичность при большой аудитории Экономичность при небольшом коли(+) честве обучаемых (+) Ограниченность выбора квалифицирован- Широкий выбор и высокая квалификаных преподавательских кадров (-) ция преподавателей (+) Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю – тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами). 16 Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.' Формы индивидуальной и групповой подготовки: 1. Ученичество предполагает, прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки. 2. Наставничество представляет собой передачу знаний, и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов, на вопросы в его рамках, новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоятельности в текущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования. Наставничество используется на любом уровне и на любом этапе управленческой карьеры. Наставники могут иметь более низкое служебное положение, чем обучаемые. Ученичество и наставничество целесообразны там, где решающую роль играет опыт, ибо отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника: Они прививают навыки решения оперативных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. 3. Инструктаж – регулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач, новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей. Инструктаж лучше проводить утром или перед окончанием работы. Нормальная продолжительность для группы – 30 мин. Все группы, проходящие инструктаж, должны фиксироваться в специальных тетрадях (начало, окончание, отсутствующие, обсуждавшиеся вопросы), а участники – вести записи. Этапы инструктажа: 17  определение цели;  выбор места проведения;  проверка имеющихся у новичков знаний;  пробуждение интереса к работе;  объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;  проверка усвоения информации и исправление ошибок;  выполнение пробного задания;  контроль повседневной работы Инструктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду). Условия эффективности инструктажа:  возможность выполнения самим инструктором требуемых нормативов;  невмешательство его в последующие действия ученика;  учет индивидуальных различий людей и роли практического опыта;  четкое постановка целей;  выбор подходящего места и создание необходимых условий;  достижение регулярных, пусть и маленьких успехов;  нацеленность на решение долгосрочных задач. 4. Стажировка. Предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) Осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности. 5. Ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации. 6. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику. 18 7. Объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучающим руководителем и обучаемым. 8. Дублирование является высшей формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь. При достаточных теоретических знаниях, полученных в учебном заведении, обучение на рабочем месте все же более предпочтительно, поскольку позволяет входить в работу в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с правкой. Кроме того, люди, сразу же попавшие «впекло», потом обычно работают более успешно. Однако такое обучение требует тщательного отбора наставников, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам. Кроме того, опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, может не соответствовать потребностям обучаемого, а наставник – небрежно относиться к своим обязанностям. Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем – на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения). Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных группах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, корпоративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в процессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и проч. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления. Важным моментом в организации обучения является выбор его оптимального стиля. Таких стилей существует несколько: 19 1. Лекционный характеризуется принудительным односторонним воздействием (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых (которые оказываются пассивными субъектами восприятия информации). 2. Коммуникативно-обучающий предполагает активное включение обучаемого в процесс (преподаватель показывает, как делать; обучаемый самостоятельно выполняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь используются здесь для улучшения результатов. 3. Экспериментально-обучающий состоит в открытом общении, обмене информацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателем и постоянной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа. 4. Обучающий действием предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости консультирование. Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:  на изменение образа мыслей и отношения человека в целом к себе, к делу;  более глубокое понимание ситуации;  самостоятельное решение задач;  развитие коммуникативных способностей;  формирование конкретных навыков;  умение реалистично оценивать себя;  понимание важности групповой работы;  осознание своей социальной ответственности и проч. Но при этом надо иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально. Предпосылками развивающего обучения являются: четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки. Прежде всего, такое обучение нацелено на молодых работников и должно быть частью общей программы их развития. При ее составлении принимаются во внимание: 20  последовательность, насыщенность, разнообразие представляемого материала;  способы установления обратной связи между обучаемыми и обучающими;  число и тип обучаемых работников;  цели, методы, место и время обучения;  характеристика преподавательского состава и т. п. Индивидуализация и рационализация обучения позволяют снизить его сроки. Работники могут осуществлять также самообучение знакомством с соответствующей литературой (дополняемого инструктированием), которое заменяет теоретическое образование; путем осмысления прочитанного, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, выполнения постоянно усложняющихся заданий. Выбор конкретных форм подготовки новых работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры или заключать договоры на обучение с профессиональнотехническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которым разрабатываются и утверждаются учебные планы и программы. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетировании. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными; полезны, как показывает практиками повторные оценки. Критерий оценки должны быть определены и доведены до обучаемых перед началом программы. После завершения обучения работников целесообразно проводить интервью. Получаемая информация предназначается:  для внедрения результатов обучения в практику;  помощи в закреплении работников в организаций;  улучшения ее имиджа;  выявления недостатков при отборе персонала;  анализа эффективности конкретных обучающих программ. 21 По окончании профессионального обучения на производстве на основе квалификационных экзаменов рабочему присваивается; квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику. Работникам, проходящим профессиональное обучение на производстве или обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства, администрация в соответствии с трудовым законодательством обязана создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, В частности идет о сокращенных (с сохранением заработной платы в установленном порядке) рабочем дне, неделе, дополнительном учебном отпуске и других льготах. Раздел 3. Коучинг – развивающее обучение. Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить Существующие проблемы; Коучинг обеспечивает, эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых в первую очередь зависит процветание компании. Коучинг противоположен инструктированию и предусматривает развивающее обучение без отрыва от основной деятельности, которое в конечном итоге позволяет:  улучшить отношения с .окружающими;  повысить уверенность в себе;  снизить затраты на руководство;  интенсифицировать генерирование конструктивных идей;  лучше использовать мастерство и опыт;  быстрее и эффективнее реагировать в критических ситуациях;  гибко адаптироваться к изменениям. Слово «коучинг» произошло от английского «coaching» наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучинг на сегодняшний день – это проверенная временем и 22 практикой надежная методика развития и раскрытия человеческого потенциала, достижения целей, сбалансированности жизни во всех ключевых областях, таких как: взаимоотношения; семья; карьера; деньги, финансовое благополучие и процветание; здоровье. Первоначальное развитие коучинг получил в спорте, в работе тренеров, где появились первые методики, ориентированные на максимальное раскрытие внутреннего потенциала спортсмена, а не только на точное выполнение указаний, инструкций. Однако, опыт показывает, что методы и инструменты, применяемые в спорте, эффективны и могут успешно работать в бизнесе и многих других сферах жизни. Отсюда и появилось такое принципиально новое направление управления организациями как коучинг. Согласно Международной Федерации Коучинга (ICF), коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает сотрудникам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством коучинга они углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни. Коучинг, фокусируя внимание на том, где человек хочет оказаться, в какой точке он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра, ускоряет процесс самосовершенствования каждого сотрудника. Следовательно, основная задача применения концепции бизнес-коучинга в управлении персоналом – не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности кадры могли сами находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Умение ставить перед собой конкретные цели и определять способы их достижения приводит к тому, что работа персонала становятся более эффективной. Сотрудники гораздо быстрее и легче достигают то, чего действительно желают, когда у них есть коуч, который сопровождает и может профессионально помогать им. Можно выделить два основных направления коучинга: 1) коучинг как вид консультирования. Здесь можно выделить бизнес-коучинг 23 (для решения сотрудниками поставленных перед ними бизнес-задач) и лайфкоучинг (для решения жизненных задач каждого человека); 2) коучинг как стиль управления. В данном контексте коучниг становится все более популярным в нашей стране и активно развивается. Он является альтернативой директивному стилю управления, который уже не полностью удовлетворяет современным условиям ведения бизнеса. Процесс проведения коучинга начинается с заключения контракта между коучем и клиентом, где оговариваются все пункты сотрудничества. После этого можно приступать к самим коуч-сессиям, где рассматриваются интересующие клиента темы. Коуч-сессии могут проводиться как очно, так и заочно (по телефону, через интернет и так далее). Коуч задает клиенту определенные вопросы, которые помогают найти правильное решение в конкретной ситуации. В случае применения коучинга как стиля управления обучают всех менеджеров предприятия или даже всех сотрудников. Для улучшения ситуации на предприятии достаточно, чтобы сотрудники овладели хотя бы основными принципами коучинга для дальнейшего их использования в своей работе (и в личной жизни). Управление с помощью коучинга значительно упрощает все процессы на предприятии, так как несколько правильных вопросов, заданных в нужный момент, прекрасно заменяют длительные инструктажи и многочисленные указания. Большим плюсом является при этом то, что сотрудник не просто слепо выполняет полученные указания, а самостоятельно находит оптимальный вариант решения поставленной задачи, который полностью соответствует требованиям руководства. Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что в коучинге как стиле управления могут быть заинтересованы все компании, стремящиеся к повышению эффективности управления, максимальному использованию потенциала сотрудников компании, созданию благоприятной атмосферы на предприятии. Согласно данным Международной федерации коучинга (ICF), в настоящее время коучинг как стиль управления используют 500 успешных компаний, такие как IBM, Marriott International, Glaxo Wellcome. И их непрерывно растет. В крупных 24 компаниях создаются целые отделы внутренних, корпоративных коучей. Такие компании вовремя оценили пользу применения бизнес-тренингов, поняли, что именно креативные и заинтересованные кадры предопределяют уникальность организации. От того, как осуществляется руководство людьми, как организованы операции, зависит конечный успех всего предприятия. Так, в процессе обучения персонала с привлечением сертифицированных бизнес-тренеров и коучей достигаются следующие результаты, направленные на улучшение таких показателей: повышение осознания собственной значимости в работе компании – на 67%; снижение уровня стресса – на 57%; постановка более масштабных целей – на 62%; открытие в себе большего потенциала – на 53%; сбалансированность жизни – на 60%; уверенность в себе – на 52%. Таким образом, коучинг – перспективное направления повышения квалификации кадров в отечественном бизнесе, поскольку помогает максимально использовать потенциал человека и развивать его способности. В настоящее время стандартные знания как таковые перестают быть основой долгосрочного конкурентного преимущества. Самым ценным является уникальность каждого человека, его личностный потенциал. Это обусловлено тем, что мир вступил в эпоху "информационной экономики" или "экономики знаний", главными факторами производства в которой являются знания и интеллект человека, внедренные в производство с помощью инноваций. Изменения, с которыми сталкиваются предприятия, становятся все более значительными и масштабными. Они затрагивают такие стороны бизнеса, как технология, организационные структуры, новые знания, общество, потребительские запросы. Инновационный путь развития предъявляет особые требования к интеллектуальному капиталу предприятий: способностям, уровню знаний, квалификации и мобильности персонала, уровню качества и своевременности выполнения производственных заданий. По области применения различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерным коучингом в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному 25 планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и прочие связанные вопросы. Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников. Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения). По участникам коучинга различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг. По формату – очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (Интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга. Важно понимать, что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов. Основоположником коучинга как метода считается Тимоти Голви – гарвардский преподаватель и эксперт по теннису. Началось все с того, что Тим Голви опубликовал книгу «Внутренняя игра в теннис». Слово «внутренний» Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, «оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре». Каждый, у кого (например, на корте) бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее Голви утверждает, что если коучпреподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча. Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенес ее в бизнессферу. Методика стала называться коучингом. Коучинг это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. Отличие коучинга от всех видов консультирования ставка на реализацию потенциала самого клиента. 26 Тим Голви составил формулу коучинга: Эффективность = потенциал – препятствие. Работа коуча фокусируется на том, чтобы: а) максимизировать наш потенциал (т.е. обнаружить лучшее, что в нас есть, научиться эффективно его применять и по ходу дела подтягивать то, чего не хватает); б) устранить препятствия (как внутренние страхи, предположения, стереотипы и пр., так и внешние неблагоприятную среду, угрозы внешнего окружения). Сфера применения коучинга обширна. Все многообразие видов коучинга можно условно разделить на: коучинг как вид консультирования (включающий индивидуальный коучинг и коучинг организаций) и коучинг как стиль управления (или коучменеджмент). Основоположником коучменеджмента считается англичанин Джон Уитмор. Формулируя новый взгляд на управление, заключенный в раскрытии и приведении в действие системы мотивации, внутренне присущей человеку, Уитмор не отвергает традиционный менеджмент, более того, он использует результаты исследований, считающихся классическими для менеджмента, в том числе в области мотивации. Современный менеджмент в виде коучинга – это взгляд на персонал компании как на огромный творческий потенциал. Сотрудник рассматривается как уникальная творческая личность, способная самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выборы, брать на себя ответственность и принимать решения. Коучинг в качестве стиля управления ориентирован на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками. При этом руководителем одновременно решается задача развития сотрудников. При реализации коучинга как стиля управления в первую очередь внимание уделяется так называемой «сшивке» целей. Существуют цели организации, цели руководителя, а также личные цели сотрудника. Коучинг позволяет выявить типичные ошибки в процессе организационного целеполагания: не всегда ясно осознаны и четко сформулированы цели организации, цели организации не транслируются со27 трудникам, не выявляются личные цели сотрудников. В процессе коучинга появляются ясность и осознанность целей всех трех участвующих сторон, находятся зоны их совпадения, пересечения, взаимодополнения, в результате достигаются цели организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки, а также осознаются и достигаются личные цели сотрудника, на основе чего формируется высокая и устойчивая положительная мотивация у сотрудника для решения конкретных задач. Коуч-менеджер организует беседу, задавая специальные вопросы сотруднику. И здесь нам хотелось бы обратить внимание на принципиальный момент: на смену инструкциям приходят вопросы; руководитель вместо того, чтобы указывать, спрашивает. Вопросы являются основным инструментом руководителя-коуча. Процесс коучинга проходит через ряд этапов, и для каждого этапа существуют специфические вопросы. Первым этапом является четкое определение цели или задачи, которую должен решить сотрудник, т.е. что конкретно и в какие сроки должно быть сделано, – это дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника (здесь постановка цели или задачи исходит от руководителя). Далее (с помощью вопросов) проводится тщательный анализ ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий. При этом менеджер не транслирует сотруднику свое видение ситуации, в крайнем случае, только какието уточняющие моменты. Дальше коучменеджер активизирует генерацию идей о возможностях, путях решения задачи, достижения цели и помогает сотруднику выбрать оптимальные (реальные, важные, необходимые для организации, особенно интересные сотруднику) пути. В настоящее время на Западе и в России проводятся исследования результатов внедрения коучинга в бизнесе. По данным этих исследований систематизированная работа коуча в компании однозначно позволяет повысить эффективность бизнеса. Организация получает целый ряд преимуществ от внедрения коучинга: высокая продуктивность работников; высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач; снижается уровень стресса и профессиональное выгорание работников, что отражается на удовлетворении работой; повышается преданность 28 организации, а это способствует лучшей работе с клиентами и, в конечном итоге, создается благоприятный образ компании на рынке. Таким образом, в фокусе внимания коучменеджера постоянно находятся как продукт (что надо сделать), так и процесс (как сделать наилучшим образом). Беседа может быть длинной, развернутой или короткой, с обозначением важных моментов, а какова она будет решает коучменеджер в соответствии с целями: что конкретно важно получить в результате, какой продукт и чему конкретно важно научить этого сотрудника… В процессе беседы коуч побуждает подчиненного мыслить аналитически, нестандартно, и это само по себе уже способствует развитию человека. Именно побуждает, балансируя между поддержкой и вызовом. В заключение хочется привести пример из жизни Генри Форда. В его корпорации были устроены пышные проводы на пенсию искусного механика, проработавшего на заводе больше двадцати лет. И сам Форд сказал много теплых слов о нем, о том, как они вместе начинали этот бизнес, хвалил его золотые руки. В ответной речи механик сказал: «Если бы вы не только говорили мне, что надо делать, но хотя бы когданибудь спросили меня о моих идеях по поводу того, как это лучше сделать, то вы бы пользовались не только моими руками, но и головой». Таким образом, нужно помнить о том, что для коучинга характерно не прямое руководство, а влияние и поддержка руководителя. Вы добьетесь своей цели, если будете задавать вопросы, а не давать руководящие указания, если будете слушать своих подчиненных и поддерживать их действия, а не контролировать их работу. Используя новый метод, вы сначала можете почувствовать себя не в своей тарелке, но позже непременно оцените его преимущества. В настоящее время главным ресурсом экономического развития является информация, интеллект. Поэтому многих ученых интересует вопрос: что придет на смену информационному обществу и какие ресурсы получат приоритет? Рольф Йенсен в своих трудах утверждает, что принцип рациональности уступит эмоциональной, нравственной составляющей. Компании, которые не смогут перестроиться согласно новой рыночной логике, по мнению автора, придут к банкротству. Отсюда 29 характеристиками эффективной предпринимательской структуры нового постинформационного общества будут: 1) оперативность решений («компании будут либо быстрые, либо мертвые»). Интенсивные темпы процесса развития, в отличие от ритмичного, поступательного, эволюционного развития, характерного для индустриального и информационного общества. Успешные компании демонстрируют этот подход уже сегодня – инновационные процессы в них происходят непрерывно. 2) наличие «великих новых идей», т. к. на первый план будет выходить необходимость удовлетворения эмоциональных потребностей человека (клиента, покупателя), идеи должны быть связаны с историей, об ращением к традициям, убеждениям. 3) «эффективный имидж» компании. Компания должна создавать определенные ценности, определенный стиль жизни, что обусловит ее схожесть с политическими институтами. В данном случае можно определить компанию как некое объединение, наполненное идеологией, с сотрудниками, которые полностью разделяют доминирующие там убеждения. Речь не только о психологической совместимости. Каждый руководитель имеет убеждения, которые должна разделять и его команда. Эффективный имидж компании будет складываться, прежде всего, из ее идеологии, а идеи – вытекать не только из креатива, но и из ценностного уровня сотрудников. Проведенные экспертами недавние исследования показали, что все высокопроизводительные предпринимательские структуры имеют некоторые общие черты: они осознают, куда движутся; в них налажено открытое общение, информация ходит свободно; существует доверие между взаимозависящими лидерами; в них идут ясные и эффективные рабочие процессы; они обладают способностью максимизировать выгоду от развития своего персонала. Как мы видим из вышеизложенного, характеристики конкурентоспособности предпринимательских структур имеют прямую зависимость с персоналом предприятия: ‒ мобильность, оперативность решений, способность рисковать, энергичность, наличие интеллектуальных способностей; 30 ‒ способность к самостоятельной творческой работе с информацией; ‒ умение работать совместно в команде, корпоративная приверженность, доверие между членами коллектива. Обобщая исследования основных тенденций доминирующих факторов конкурентоспособности предпринимательских структур, можно сделать вывод, что они определяются гибкостью, способностью быстро изменяться и адаптироваться посредством не только хорошо отлаженных процессов, но и креативных, ответственных, личностно зрелых людей, способных, с одной стороны, брать ответственность за изменения и решения полностью на себя, с другой – умеющих эффективно работать в команде. Инновационные процессы, происходящие в экономике, в будущем приведут к образованию двух типов предпринимательских структур: «быстрые и мертвые...». Чтобы предпринимательская структура стала «быстрой» она должна опираться на кадровый потенциал, т. к. в итоге люди управляют всеми изменениями, происходящими в предпринимательстве, и на них лежит ответственность, насколько эффективны будут эти изменения. Западные подходы к управлению, основанные на принципах коуч-технологий, уже обеспечивают многим компаниям высокую адаптивность к быстроменяющейся внешней среде и высокий уровень конкурентоспособности, в российской управленческой практике это пока «модное увлечение», нежели новая концепция и стиль менеджмента. Происхождение коуч технологии связанно с двумя доминирующими тенденция миразвития конкурентоспособных предпринимательских структур. Первая – технология организационных процессов, связанная со всеми аспектами управления, особенно спрогнозированием будущего экономической среды. Вторая – развитие тенденции к партнерству, диалогу или участию. В настоящее время эта тенденция все шире используется в бизнесе (социально ответственный маркетинг), организационном менеджменте (принципы и формы участия персонала в управлении), образовании. Сторонники внедрения коуч-технологий исходят из того, что производительность труда работника зависит от того, как он себя чувствует. Эмоции высшего звена менеджмента влияют на успех любой новой программы, следовательно, менеджерам компании необходимо знание эмоциональной 31 компетентности для планирования организационных программ развития. Это помогает сотрудникам на нижних уровнях осознавать, что мотивирует их на работу, а что нет. Они становятся более производительными и, как следствие, более счастливыми на работе, учатся новым способам разрешения проблем с коллегами. Вопросы долгосрочной стратегии повышения конкурентоспособности предпринимательских структур традиционно базируются на следующих технологиях управления: менеджмент качества, SWОТ анализ, анализ конкурентоспособности отрасли, матрица БКГ, стратегический анализ, бюджетирование и др. Однако при осуществлении мероприятий в рамках вышеперечисленных процессов, влияющих на конкурентоспособность, руководство предприятий прибегает к следующим традиционным способам их осуществления: внедрение через внешних консультантов; обучение новым технологиям отдельных ключевых специалистов и делегирования им полномочий по адаптации полученной технологии на предприятии; внедрение командно административным способом. Руководители компаний в такой ситуации неизбежно сталкиваются с рядом ограничений: сопротивление изменениям, повышение уровня стресса; недолговременный эффект от изменений из-за тесной зависимости от внешнего контролирующего фактора (руководителя или внешнего консультанта) и быстрого изменения внешней среды, а следовательно, постоянная корректировка программы развития; разрозненность действий и программ при ориентации ключевых специалистов только на те технологии, которым они обучены; не достижение целей проводимых изменений из-за отсутствия эффективных механизмов их внедрения; неправильное понимание сути изменений работниками предприятия, увеличение числа ошибок при внедрении; недостаточно высокая мотивация, креативность и ответственность работников при внедрении изменений. Со стороны работодателей есть осознание важности перемен в области управления персоналом и потребность в применении современных способов управления конкурентоспособностью предприятия, приносящих глубокий долговременный эффект. Среди отечественных наиболее известных исследователей внедрения коучтехнологий можно выделить А.С. Огнева, он выделяет следующие отличительные 32 особенности коуч технологий: содействие самореализации личности через профессию; преобразование личностных взаимоотношений в профессиональный диалог;– создание ориентировочной основы для решения профессиональных задач с опорой на осмысленное использование знаний осоответствующей сфере жизнедеятельности, о природе связанных с решаемой задачей объектов и явлений; способствование решению профессиональных задач по осмысленным планам, допускающим внесение целесообразных корректив и опирающихся на творческое использование имеющегося и приобретаемого опыта; создание и развитие норм профессиональной этики на принципах гуманизма(нормы имеют характер личного долга и являются основой самооценки человеком своих действий). Таким образом, основное содержание коуч-технологий проявляется: 1) в формировании глубинной внутренней мотивации к решению поставленных задач и развитии творческого и мотивационного потенциала сотрудника путем осознания и достижения личных целей; 2) в обеспечении эффективного приобретения сотрудниками организации новых знаний, формирования и внедрения новых стратегий и программ посредством глубокого осознания личных и корпоративных потребностей и ограничений, повышения личностного потенциала и ответственности; 3) в достижении целей организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки посредством полного принятия и осознания поставленных задач; 4) в повышении эффективности, креативности и ответственности на всех этапах принятия управленческого решения, охвате всех областей деятельности и коммуникаций организации, развитии перспективного видения руководства и сотрудников и, как следствие, минимизации рисков невыполнения поставленных перед сотрудником задач; 5) в поддержке и создании корпоративной культуры организации как благоприятной среды для взаимодействий и развития; 33 6) в повышении амбициозности, актуальности и целесообразности целей в настоящих условиях посредством развития личностного потенциала, командного духа, повышения осмысленности своей деятельности и деятельности организации; 7) способствовании превращению коллектива работников из источника сопротивления изменениям в источник генерации и проводника эффективных изменений посредством создания и сохранения динамизма развития команды; 8) формировании долгосрочной и эффективной системы управления конкурентоспособностью организации в связи с отсутствием эффекта «амортизации» вложений, вложенных в коуч-технологии, высокой экономической отдачей от применения данного способа вне зависимости от формы деятельности компании, изменений внешней среды и других пространственно-временных факторов. М.А. Данилова и А.С. Огнев следующим образом формулируют конкурентные преимущества «эмоционально разумной» предпринимательской структуры, достигаемые посредством внедрения и развития коуч технологий в управленческой практике: – создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников; – эффективное использование потенциала работников; – повышение производительности труда и, как следствие, возрастание конкурентоспособности; – рост сплоченности организации, проявляющийся в увеличении быстроты и эффективности реагирования в критических ситуациях, увеличении гибкости и адаптивности к изменениям. Комплексный характер реализации коуч-технологии заключается в неразрывной связи психологических и экономических подходов к обеспечению конкурентоспособности, а именно, в достижении экономического аспекта конкурентоспособности в долгосрочной перспективе посредством применения психологического подхода в системе менеджмента организации. Полнота цикла применения технологии коучинга достигается всем спектром реализации коучинга – от определения условий 34 необходимости и целесообразности его применения до мониторинга экономической иорганизационнопсихологической эффективности внедрения коучинга. Целью внедрения коуч-технологий является максимизация экономической эффективности вложений в повышение конкурентоспособности предпринимательской структуры посредством максимально эффективного использования профессионально личностного потенциала работников и обеспечения мобильности, гибкости, интенсивного ее развития. К основным решаемым задачам коучинга предпринимательских структур следует отнести: - формирование и поддержание работоспособной команды (в т. ч. и под конкретного руководителя); - увеличение лидерского потенциала руководящего состава предпринимательской структуры; создание и развитие мотивационного и креативного потенциала персонала; - создание и развитие предпринимательской культуры, содействующей повышению мотивации и ответственности за результаты работы, внедрению инновационных идей посредством развития профессионального и личностного потенциала работников; адекватный личностно профессиональным качествам подбор кадров, их адаптация, интеграция в существующую структуру; - эффективное управление подразделениями предпринимательской структуры (в этом случае коучинг позволяет вести эффективный контроль за процессами даже тогда, когда квалификация менеджера по каким то причинам недостаточна); - организация эффективной и комплексной системы обучения, аттестации и адаптации персонала; максимизация эффективности процесса разработки и внедрения изменений; создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников; - повышение производительности труда, ответственности работников; соответствие личных целей сотрудников целям развития предпринимательской структуры. 35 Коуч-технологии должны отвечать следующим принципам влияния на конкурентоспособность организации: сопротивление изменениям, снижение уровня тревожности, долговременный эффект от изменений, высокая мотивация работников, креативность и ответственность работников при внедрении изменений. Мониторинг процесса коучинга необходим для контроля и измерения результата, в частности, степени влияния коуч технологий на уровень конкурентоспособности организации. Алгоритм внедрения коуч-технологии представлен на рис. 1. 36 Преимущества применения данной технологии по сравнению с традиционными способами внедрения изменений исходят из самого содержания коучтехнологий: 1. Технология коучинга обеспечивает способность организации конкурировать без привязки к определенным отраслевым параметрам деятельности, формату предприятия, достигнутым конкурентным преимуществам, т. к. предоставляет в распоряжение клиента методы и навыки, использование которых позволит в конкретной ситуации самостоятельно находить нужные, рациональные решения, оптимальные для человека и компании. 2. Технология коучинга обеспечивает долгосрочность достигаемых конкурентных преимуществ, т. к. надежно адаптирует организацию и личность к высокой конкуренциина рыке. Кроме того, уровень эффективностии креативности персонала организации является огромным ресурсом, в использовании которого еще нет жесткой конкуренции. 3. Коучинг технология управления не только текущим уровнем конкурентоспособности организации, но и ее «перспективной конкурентоспособностью», поскольку она направлена на мобилизацию внутренних ресурсов организации, развивает необходимые способности и навыки работы с динамично изменяющейся информацией, способствует освоению передовых стратегий получения результата через высокую мотивацию к работе, распечатку креативных ресурсов и повышение ответственности за результат. 4. Особенностью коучинга как ресурса организации является возможность исключения данного ресурса из списка амортизированных активов, а также в прогрессивном росте эффективности от активного и непрерывного внедрения и развитии коуч технологий в системе управления организацией. 5. Внедрение коуч-технологий по сравнению с другими технологиями повышения конкурентоспособности предприятия не имеет ограничений на применение во всех сферах деятельности предприятия, на любой стадии развития и может быть использовано как универсальный стиль управления предприятием. 37 Таким образом, коуч-технологии как способ внедрения изменений в систему управления предпринимательскими структурами значительно превосходят традиционные способы по ожидаемым результатам: организационно психологическому и экономическому эффекту, минимальным ограничениям и диапазону временных и функциональных границ их использования. Одной из актуальных проблем практики внедрения коуч-технологий на предприятиях становится развитие потенциальной потребности в их внедрении до уровня реализованных эффективных проектов, их внедрении в систему управления через информированность и компетентность руководителей и работников по данному вопросу. Раздел 4. Повышение квалификации кадров. Действующее трудовое законодательство предполагает комплексное повышение кадров: профессиональную подготовку переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям. Подготовка новых работников – первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не умевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должноети. По существующему общему, правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде,; коллективный договори иные нормативное акты. Приведем в качестве примера вариант плана подготовки кадров, которую должна разрабатывать администрация (линейные руководители разрабатывают такие программы для своих подразделений): Основные задачи подготовки кадров:  характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров;  анализ профессионального состава и расстановки кадров; 38  определение единых принципов, форм и методов повышения профессионального уровня кадров;  расчет потребности в специалистах на перспективу и требования', предъявляемые к ним;  направления-распределения кадров;  мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;  работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);  подбор, подготовка и повыц1ение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;  подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов;  направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей;  работа с выпускниками школ и вузов;  особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;  установление связей по обмену кадрами;  подготовка руководителей нижнего звена (мастеров);  подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей;  примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;  мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров. Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий, высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности. Переподготовка состоит из следующих стадий:  изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2-3 дня; 39  обучение и закрепление новых способов выполнения операций;.  приобретение навыков работы; не вызывающих утомления. Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше. У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации. Повышение квалификации – обучение после получений основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, вне организации – специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой. Потребность организаций в повышении квалификации сотрудников обусловлена:  непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;  усложнением процесса производства и управления;  освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм например, речь идет о продуктах, рынках сбыта). В то же время заинтересованность в повышении квалификаций у сотрудника имеется, тогда когда есть уверенность не оказаться уволенным и получение получить продвижение по службе. Конкретные цели повышения квалификации работниками:  обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;  увеличение их инновационного потенциала;  подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению; 40  освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;  получение более высокого разряда или адаптации к новой технике;  изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;  приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;  формирование экономического, предпринимательского типа мышления;  привитие навыков принятия решений  побуждение учиться дальше. Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. При организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возрасти  стремление к использованию практического опыта;  ориентация на участие в дискуссии;  готовность на практике решать сложные проблемы и при этом рисковать, ошибаться;  заинтересованность в установлении обратной связи;  избирательный подход к знаниям;  повышенная критичность, самостоятельность мышления;  ответственность, добросовестность, старательность, повышенная внимательность;  субъективизм, консерватизм, авторитарность;  снижение отдельных способностей, утомляемость. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка». Выделяют следующие разновидности повышения квалификации: 1. По месту осуществления: 41  внутреннюю (в рамках организации - как на рабочем месте, так и на курсах);  внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах). 2. По степени организованности (централизованную и самообразование). 3. По ориентации:  профессионально ориентированную;  проблемно ориентированную (по потребности);  поведенчески ориентированную (на отработку необходимого поведения). 4. По типу программ:  основанную на стандартных программах;  основанную на специальных программах. 5. По типу обучающихся:  предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);  предназначенную для всего персонала. Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуальногрупповом подходе. Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:  определяется, долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы и программы, исходя из направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей;  осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий. Этапы планирования повышения квалификации:  выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;  определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент к в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами); 42  анализ существующих навыков, знаний и установок работников;  построение профиля имеющейся квалификации;  сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоритетов в этой области. Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой – служит основой планирования формы и места занятий:  для рабочих – производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;  для руководителей – институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения. Иногда бывает целесообразно исчислять коэффициент, повышения квалификации: Кпв.кв  Число работников (освоивших вторую специальность + повысивших разряд) Среднесписочная численность работников Кпв.кв  Кпв.кв  Фактическая продолжительность повышения квалификации Нормативна я продолжительность(0,5 месяцев в год) (Численность работников, повысивших квалификацию) (Общая численность персонала – Работники, повысившие квалификацию) Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должностей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выполнять более сложную работу. Обучение работников, вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям. Его разновидностью является общение менеджеров. 43 В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы: 1. Базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 2 – 3 лет в специальном, учебном заведении (дополнительно о6разованйе, как правило, в области экономики, правила менеджмента, предпочтительно MBА или DBA), завершаемая стажировкой и работой. 2. Краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3–6 месяцев). 3. Повышение квалификации сроком до 2 месяцев Задачи повышения квалификации руководителей:  заполнение пробелов в специальном образовании;  обучение специальным управленческим дисциплинам;  непрерывное обновление знаний. По расчетам западных специалистов, эффективность вложения средств в повышение квалификаций руководителей составляет суммарно до 800%. На Западе сегодня в рамках фирмы существует два подхода к подготовке менеджеров: 1. Традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей низового звена или их групп (с учетом интересов организации) отдельным управленческим знаниям и навыкам, которые в будущем, возможно; потребуются в их повседневной работе. Этот подход реализуется в форме семинаров и, курсов со стабильной» четко фиксированной программой, предлагаемой преподавателями, несущими вместе с организаторами ответственность за результаты. Обучаемые при этом остаются пассивными потребителями знаний. 2. Интегративный, направленный на коллективное обучение всех руководителей и специалистов навыкам общения, умению решать проблемы. Он исходит от реальных потребностей изменения организации и самих себя. Этот подход предполагает свободный выбор формы занятий, гибкие, меняющиеся к проблемно ориен44 тированные программы, составленные с участием самих обучающихся, их высокую активность и ответственность, превращение преподавателей в консультантов. Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного – целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы. Должны учитываться принципы обучения взрослых людей, к которым можно отнести:  приближенность к рабочей обстановке, реалистичность проблем, связь изучаемого материал с практикой и имеющимися знаниями;  создание комфортной обстановки, неформальная атмосфера занятий, максимальная эмоциональная вовлеченность в учебный процесс;  осмысленность, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других и к своей позиции;  практическое закрепление знаний в процессе обучения;  дозированность, соревновательность, разнообразие применяемых методов обучения;  учет индивидуальных способностей и интересов обучаемых;  возможность модульного (по частям) обучения. Основные формы реализации интегративного подхода к обучению менеджеров:  лекции-беседы и дискуссии по ним;  консультации;  тренинг (осуществляется в виде изучения конкретных проблем и последующей групповой работы). Цели тренинга:  развитие профессиональных знаний и навыков;  улучшение ориентации в конкретных ситуациях;  изменение внутренних установок и поведения;  повышение мотивированности; 45  приобретение устойчивости против внешнего воздействия. Тренинг осуществляется в соответствии со следующими принципами:  системность, взаимная увязка отдельных элементов;  нацеленность на закрепление и практическое применение полученных знаний и навыков;  осмысление и. постоянная корректировка поведения на основе обратной связи;  учет индивидуальных особенностей участников;  заинтересованность обучаемых в результатах, поощрение успехов;  благоприятная атмосфера в группе;  разнообразие методов. Но лучший способ профессиональной подготовки хороших менеджеров состоит в том, чтобы поручить им практическую работу под контролем опытных руководителей-наставников. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать решения. Например, метод подготовки «спаривание» (или «близнецы») предполагает, что старый и новый руководители некоторое время (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а потому не всегда эффективно. Здесь, целесообразней, партнерство в форме опеки и наставничества; но на более высоком, уровне, чем для рядовых работников. Наиболее распространной формой практического обучения менеджера являются стажировка, от проходящих ее лиц требуется:  качественно и в срок выполнять положенную работу;  изучить и применять на практике соответствующие должностные инструкции и нести ответственность за результаты;  выполнять специальные задания ,руководителей стажировки (например, осуществлять представительство); 46  вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов, разрабатывать соответствующие предложения;  своевременно проходить теоретическое обучение;  составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки;  соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины, обязанности по отношению к фирме. В обязанности руководителя стажировки входит:  разрабатывать индивидуальные правила стажировки;  знакомить стажера с должностными обязанностями и документами:  выдавать конкретные производственные задания с определенным сроком исполнения;  содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и методов руководства;  изучать его профессиональные и личные качества. Раздел 5. Тренинг и его формы. Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах. Деловая игра – метод обучения, основанный на имитации принятия решений наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принятое решение. Игры бывают групповыми (4–15 человек) и индивидуальными. Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподавателем), персональным компьютером, сетевым терминалом. 47 Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) время проведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), преду сматривать (или не предусматривать) перерывы. Игровая ситуация может развиваться независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий. Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них. По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными. В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (несколько решений) и сложные (десятки и сотни). Но масштабам игры бывают глобальными (предмет общее руководство фирмой) и локальными (решение отдельной проблемы). Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор. Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр: 1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности; отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее управление). 2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руководства) имеют в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы» ; чьи характеристики приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состояние потребительского и Денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости продукции, информация о партнерах, конкурентах, окружении и проч.). С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности. Сегодня они часто просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками независимо друг от друга). После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги. 48 Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, кто было на самом деле. Авторами первых игр такого рода были военные, сотни лет назад освоившие методики проведения различных учений, а также пожарники, моряки и проч. Первые игры в хозяйственной сфере были проведены в СССР (в 1930-х гг. в Ленинграде в Промышленной академии им. Кирова, в 1937 г. на Шатурской ГРЭС - для выработки решений по предотвращению и ликвидации аварий; в 1935 г. на фабрике «Красный ткач» для принятия решений по срочному переводу производства на новый ассортимент). В США деловые игры стали применяться с 1957 г. 3. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую радо играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социальной компетентности, развитие практики общения). Такие игры в нашей стране были широко распространены в 1920-х гг. в виде публичных «судов» над литературными героями - Онегиным, Печориным, Анной Карениной. Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля поведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:  запланированное разыгрывание ролей, когда участникам раздаются описание условий, в которых протекают действия, планы проведения дискуссий, материалы, инструкции, как себя вести; после игры проводится заключительная дискуссия;  импровизированное разыгрывание ролей (задания не даются). Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них инррес, и могут меняться ролями. 49 4 Упражнение «корзина для бумаг» («почтовый ящик) имитирует типичную деловую загрузку руководителя. Цель игры – научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения, Обучаемые - управляющие гипотетической компанией и в течение 3 ч осуществляют действия в соответствии с полученными документами; характеризующими положение дел в фирме: распределяют полномочия, принимают решения, отдают письменные и устные распоряжения, отвечают на письма и звонки, общаются с подчиненными, проводят совещания, составляют докладные записки, В результате складывается полный письменный отчет о деятельности сотрудника. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций (где важные несрочные вопросы смешаны с рутинными), быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения. Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов. 5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают!» по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они играют роль представителей службы персонала. Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, Корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления. Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того, они очень дороги. Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализировать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода. 50 Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно составленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного материала с последующим составлением отчета. Метод живых ситуаций Уортонской школы. Ситуация описывается в виде доклада управляющею о событиях, которые только что произошли или происходят . в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопросы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каждый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются лучшие предложения. Метод инцидента Слоуновской школы бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проблемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их характер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематизации дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 10–15 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать информацию о персонале. Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбранные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подготовку, активизирует знания обучаемых. «Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной, письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной, или другой организации (с. приглашением практиков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомится с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дис- 51 куссиями и доминирование в них, отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя. В Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на, конкретных примерах, отработка. типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального, анализа с коллективам обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон проблемы. Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей. Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем, обсуждаются ситуации межличностные проблемы, с которыми, сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации). Семинары-дискуссии рассчитаны на 2-3 дня. Число их участников – 1015человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение, интересующую его проблему(заданную и незаданную) и услышать вариант ее решения. Руководителем семинара обычно является управляющий с большим стажем. Ориентационные, семинары представляют собой серию докладов опытных менеджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядных материалов. Они знакомят с образцами новейших тенденций соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления. Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сборник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для групповой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению. Групповая динамика – метод обучения и изучения межличностных контактов. Участники (12-15 человек) собираются, на несколько двухчасовых занятий с цель 52 самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по развитию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуальными и групповым проводятся повседневно на рабочем месте или быть специальными. Особенности подготовки управленческих кадров в Японии. Чтобы понять, как функционирует система производства и управления, мало увидеть внешние формы, необходимо детально представлять внутреннее устройство. Поэтому стажировка обычно включает подробное изучение каждого элемента этой системы, вертикальных и горизонтальных связей между ними, Командировки стажеров на головные предприятия часто чередуются с их работой в дочерних фирмах на местах, что дает возможность по-новому взглянуть на работу как головной, Так и дочерней компаний. При подготовке молодых кадров большое внимание уделяется воспитанию в них особого мировоззрения, деловой хватки, которым невозможно научить. Это приходит только через практическую работу, накопление опыта и знаний. Поэтому любой сотрудник японской компании должен отработать определенный срок на производстве. Широкие знания в той области, где ведет свое дело менеджер, способствуют развитию интуиции, которая позволяет принимать правильные решения, даже если поначалу они выглядят рискованными. Раздел 6. Основные этапы развития карьеры. Карьера – это совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера). Слово "карьера" происходит от латинского carrus – телега, повозка. В других языках оно получило дополнительную смысловую окраску, так в переводе с итальянского "camera" - это бег, жизненный путь, поприще, что наглядно отражает суть карьерного развития как успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижение известности, славы, материального процветания. Карьера может развиваться стихийно и состоять из бессистемной и случайной смены видов деятельности 53 либо структурировано и осмысленно, тогда каждый последующий карьерный шаг приводит к возрастанию престижа и дохода. Общение с работниками кадровых служб, руководителями, специалистами различных подразделений позволило выявить виды карьеры, которые в своей совокупности дают более или менее полное представление о том, какой смысл вкладывается в данное понятие. Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. По этому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации». Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на - угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение, с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке «лакейской», «подхалимской», «лизальной», «угоднической». Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какоето небольшое подразделение, её руководитель добивается - развития его или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру. Собственноручная карьера. Мне приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько 54 профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, - недоброжелателями и лицемерами. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые ЛПР ценят его в данной системе. Далее, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой. Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге». Следует особо подчеркнуть, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Что, в принципе, даёт карьера «карьерному человеку» и от чего уберегает «некарьерного»? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем. Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: - взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; - создать организационный фундамент для планирования карьеры: - не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; 55 - обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Несложно заметить, что применение системной карьеры (в первом приближении) свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом, как мы увидим дальше, системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Самое большое заблуждение в этом отношении состоит в том, что можно создать и управлять системной карьерой на предприятии, в организации, учреждении с помощью прежних форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей всех уровней управления. То есть переход к системной карьере и её освоение следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими отсюда последствиями. В прежние времена карьеру связывали со стабильностью, поскольку принадлежность к определенной организации гарантировала амбициозным сотрудникам успешные карьерные маршруты в рамках одного предприятия. Сегодня рынок труда гораздо более изменчив и динамичен, поэтому такого рода продвижение становится менее надежным, поэтому менеджеры, стремящиеся к карьерному росту, часто вынуждены переходить из одной фирмы в другую, а порой резко менять сферу деятельности, перемещаясь туда, где выше заработки и где заманчивее перспективы развития. Это вполне закономерно, так как в условиях рыночной экономики все становится товаром, в том числе и сам человек, его профессиональные и личностные качества. Карьера в этом контексте выступает как некий коммерческий проект по капитализации собственной личности. По словам Э. Фромма, самооценка современного человека зависит от того, "насколько он преуспеет, может ли он удачно продать себя, может ли он получить за себя больше того, с чего начинал, удачлив ли он". 56 Эксперты рекрутинговой компании Antal Russia составили свод рекомендаций для менеджеров, который призван помочь верно выстроить линию своего поведения на рынке. 1. Активно "продавать" себя. Компании стали намного более разборчивы в вопросах подбора сотрудников, потому что руководство хочет совершать обдуманные инвестиции, в том числе и в персонал. Опыт, навыки и личностные характеристики каждого соискателя тщательно анализируются и оцениваются. Основной акцент в разговоре с потенциальным работодателем необходимо делать на том, какую пользу вы принесете компании, продемонстрировать, почему инвестиции именно в вашу кандидатуру будут оправданы. 2. Быть более открытыми для предложений о смене места работы, идти на разумный риск. Количество вакансий в компаниях растет, кандидатам, в свою очередь, начинает поступать больше предложений о работе. Время, когда обстоятельства диктовали многим необходимость держаться за свое место, прошло. Конечно, это не означает, что надо бездумно бросаться на первое сделанное вам предложение, в то же время не стоит бояться перехода в другую компанию, если это решение взвешенное, обдуманное и есть четкое понимание, в чем вы выигрываете: в перспективах, в компенсации, в профессиональном развитии и т.п. 3. Принимать решение о выборе компании, основываясь не только на материальных факторах. Сегодня при переходе в другую компанию можно рассчитывать на увеличение дохода в среднем на 15-20%. Тем не менее, необходимо помнить, что исключительно денежная мотивация при переходе не приветствуется ни новым работодателем, ни рекрутерами, которые будут подбирать новое место работы. Во-первых, оцените - будут ли перед вами стоять задачи, которые дадут возможность развиваться профессионально, реализовывать свои амбиции, подниматься по карьерной лестнице. Во-вторых, оцените возможные риски, взвесив перспективы развития данного бизнеса и данной компании. Спросите себя, сможете ли вы сработаться с будущим руководителем. В-третьих, определите, отвечает ли корпоративная культура компании вашим ценностям. 57 4. Развивать свои профессиональные знания и навыки. Одним из основных требований к кандидатам становится наличие уверенных операционных навыков или, иначе говоря, умение делать работу "руками". Не случайно востребованы ITдиректора, имеющие непосредственный опыт внедрения и настройки ERP-систем, финансовые директора, свободно ориентирующиеся в стандартах учета и отчетности, и т.д. 5. Рассматривать предложения о работе в регионах. Регионы и страны СНГ открывают интересные возможности для столичных менеджеров. Для работы на некоторых ключевых позициях работодатели предпочитают брать соискателей из более крупных городов. Компаниям интересны столичные управленцы или менеджеры, когда-то переехавшие в Москву из региона и готовые вернуться на свою малую родину уже в новом качестве. В регионах часто из-за дефицита высококвалифицированных профессионалов открываются интересные возможности, тем более что там уже представлены или планируют развивать бизнес многие крупные российские и международные компании. Часто работа в регионах может повысить профессиональный уровень, открыть новые перспективы, к тому же расходы на проживание в регионах значительно ниже, чем в столичных городах, поэтому даже при условии того, что сумма компенсации остается неизменной, специалист остается в выигрыше. Стремление сделать карьеру считают одной из основополагающих черт сильного лидера, это качество выступает важным элементом его позитивной репутации, поскольку и общество, и партнеры, и клиенты уважают управленца, который ставит перед собой амбициозные цели и успешно достигает их. Вот почему управление репутацией и управление карьерой можно рассматривать как единый непрерывный процесс, в ходе которого используются технологии репутационного менеджмента. В то же время построение карьерной стратегии имеет ряд отличий, поскольку речь идет об авторитете и успешности отдельной личности, независимо от того, какое место человек занимает в социальной иерархии, находится ли он в начале карьерного восхождения или уже достиг определенных высот. Рассмотрим, как различаются 58 подходы и технологии репутационного менеджмента в зависимости от того, строится карьера "с нуля" или происходит ее дальнейшее развитие (таблица). Таблица – Различия в карьерной стратегии Карьера "с чистого листа" Дальнейшее развитие карьеры Аудит личностных ресурсов. Постановка Поиск дополнительных личностных рецелей, разработка карьерной стратегии. сурсов. Доработка и корректировка карьерной стратегии. управленческого Составление сценария личностных изме- Совершенствование стиля, развитие лидерских качеств. нений. Коррекция образа. Создание нового образа. Коррекция персонального бренда. Построение персонального бренда. Повышение публичности и узнаваемоРазвитие коммуникационных навыков. сти. Продвижение в целевых аудиториях Продвижение в целевых аудиториях Как видно из таблицы, разработка карьерной стратегии "с нуля" в целом проходит те же этапы, что и процесс формирования позитивной репутации: проводится аудит имеющихся личностных ресурсов, определяются наиболее уязвимые места человека и разрабатывается программа по их нивелированию. Параллельно закрепляются и развиваются самые сильные стороны личности. Далее идет работа по созданию благоприятного образа, куда включаются разработка легенды, поиск имиджа, развитие коммуникационных навыков персоны. Все это ложится в основу персонального бренда личности, который и предстоит продвигать. Для успешного движения по карьерной лестнице разрабатывается план конкретных практических шагов, которые поддерживаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях. В том случае, когда речь идет об успешном управленце, который уже добился высокого социального статуса, карьерная стратегия строится по-другому. Поскольку многие жизненные цели уже реализованы, требуется определить новые амбициозные высоты в карьере. Нередко для этого необходимо раскрыть еще не использованные личностные ресурсы, которые, как правило, лежат в области совершенствования управленческих и лидерских качеств, коррекции образа, повышения публич- 59 ности, узнаваемости и авторитетности руководителя путем продвижения в целевых аудиториях. Какая бы карьерная стратегия не выбиралась, строить успешную карьеру можно только планомерными и осознанными усилиями. Первым важным шагом является формулирование намерений и постановка целей. Питер Друкер еще в середине прошлого века разработал метод SMART, который помогает правильно сформулировать цели и проверить их обоснованность. Сегодня этот метод рассматривается как классическая технология целеполагания. Вот как выглядят пять основных критериев постановки целей (именно из первых букв в определении этих критериев сложилась аббревиатура SMART). Specific – четкая и строго определенная. Цель должна быть недвусмысленной и однозначной, ее невозможно неправильно интерпретировать. Measure – измеримая. В штуках, процентах, деньгах, страницах. Критерии оценки должны быть такими, чтобы по ним легко можно было определить, достигнута цель или нет. Achievable – достижимая. Цель должна быть реальной, поскольку невыполнимые цели демотивируют личность. Человек должны быть способен достичь поставленной цели, хотя бы в потенциале, а также иметь ресурсы (внешние и внутренние) для ее достижения, либо быть способным эти ресурсы обрести. Result oriented – ориентированная на результат. Человек должен представлять, чего он достигнет в итоге своих действий. Если цель не является реалистичной, ее лучше разбить на несколько реалистичных. Цель также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Time specific – определена по срокам. Достижение цели должно происходить в четко указанный период времени. Хотя сегодня существует несколько трактовок расшифровки аббревиатуры SMART, всех их объединяет одно – цель должна быть понятной, измеримой, приуроченной к определенным срокам и ориентированной на конкретные результаты. Практическое применение SMART-технологий в планировании карьерной стратегии оказывается весьма полезным в целом ряде случаев. Проверка любого на60 мерения по этой системе позволит обнаружить немало подводных камней, которые могут мешать исполнению намерения. Кроме того, концентрация на соответствующем намерении уже настраивает на нужную волну, что позволяет не только придумать способы достижения цели, но и "притянуть" необходимые события и жизненные обстоятельства. Важно и то, что конкретизация результата и способы его измерения помогут лучше понять, чего хочется на самом деле, к тому же появится понимание связи между текущей целью и другими целями, станет очевидно, какие цели являются "лишними" и что от них стоит отказаться. В то же время важно знать, когда применение данной методики не имеет смысла. Это может произойти в следующих случаях: - ситуация меняется слишком быстро, цели теряют актуальность раньше срока их достижения; - важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении; - не предпринимается никаких действий для достижения поставленной цели. Любая карьерная стратегия вытекает из тех жизненных приоритетов, которые формулирует для себя личность. С помощью социологического опроса удалось выявить, какие жизненные приоритеты наши соотечественники называют наиболее часто. Вот как выглядят эти предпочтения в порядке убывания. 1. В наибольшей степени реализовать свои возможности. 2. Получать высокий заработок, обеспечивающий материальный достаток. 3. Проявлять творческую инициативу, полностью раскрыть свои интеллектуальные способности. 4. Достичь высокого общественного положения, известности, славы, получить признание окружающих. 5. Работать в хороших условиях, чтобы работа не была утомительной, не вызывала отрицательных эмоций. Как видно из представленного перечня, карьерные устремления россиян призваны удовлетворить, в первую очередь, духовные потребности человека, такие как самореализация, раскрытие творческого потенциала, признание окружающих. 61 Впрочем, материальный достаток имеет большое значение и также является критерием успешности. Важно отметить, что шкала жизненных ценностей не определяется один раз и на всю жизнь. Любой человек находится в постоянном развитии, которое сопряжено с периодической переоценкой ценностей, поэтому любая карьерная стратегия должна постоянно корректироваться и дополняться. В последнее время все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда карьерные цели в какой-то момент кардинально пересматриваются. Такое явление получило название "дауншифтинг" (от англ. downshifting - сдвиг) и представляет собой сознательный отказ от достигнутой состоятельности и успешности ради спокойной, внешне непритязательной жизни. Окружающие часто воспринимают такой шаг как катастрофу, в то время как сами дауншифтеры выглядят вполне счастливыми, поскольку они полностью поменяли свои жизненные приоритеты и теперь исповедуют новые ценности. Прежде чем переходить к долгосрочному планированию карьеры, необходимо определить основополагающие карьерные мотивации личности. Когда человек понимает, что является для него решающим в карьере, каковы его базовые ценности в той или иной сфере деятельности, он начинает выстраивать свой трудовой путь так, чтобы получать наибольшее удовлетворение от работы, что является залогом успешности в выбранной области. Американский психолог, теоретик и практик менеджмента Эдгар Шейн разработал эффективный подход, позволяющий определить основные мотивации людей в карьере. Он выделил восемь типов знаний, навыков, мотивов и ценностей, которые назвал "карьерными якорями". Именно эти "якоря", по его мнению, позволяют понять, где человек будет наиболее успешен. Технико-функциональный якорь. Им обладает специалист, которому нравится его профессия и который заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, для него важнее потребность в принадлежности к профессиональной ассоциации и гордиться тем, что он - умелый специалист-практик в своей области. Раз- 62 витие его карьеры будет связанно с совершенствованием профессионального или технического мастерства. Общее руководство. У человека, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в ситуациях, когда он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии практически отсутствует, он стремится подниматься на все более высокие уровни руководства. Самостоятельность и независимость. Человек, движимый стремлением к независимости, - это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему. Он не нуждается во внешних ограничениях, для него важно, достиг ли он поставленных целей в оговоренные сроки. Такой человек может испытывать трудности при работе в команде, поэтому он будет наиболее успешен в работе, где будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца, но не заниматься при этом общим управлением. Чувство безопасности и стабильность. Такой человек испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение постоянного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты хорошо себя чувствуют в составе команды в правительственном секторе, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют, они предпочитают назначение на более традиционные и менее рискованные роли или участие в долгосрочных проектах. Предпринимательская жилка. В зависимости от характера деятельности человек с предпринимательской жилкой стремится создавать коммерческие проекты. В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов или запуск новых предприятий, требующие творческого подхода к сотрудничеству с другим отделом или другими компаниями. 63 Стремление быть полезным. Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе "помогающие" профессии, такие как медицина, обучение и консультирование. Потребность в испытании сил. Это классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные и личностные задачи. Он не заменим в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу. Он готов работать в критических ситуациях, когда необходим "герой" для того, чтобы спасти положение. Стиль жизни. Для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с идеальным, по его мнению, стилем жизни. Главная ценность здесь - личное время, баланс между работой и личными интересами. Такой человек высоко ценит гибкий рабочий день или удаленную работу. Под стратегией мы обычно понимаем некое важное целеполагание на срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры – это конструктивный ответ на вопрос: «Кем быть», отнесенный к довольно длинным периодам планирования. Стратегия карьеры – динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном - рынок, изменения условий которого оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели. Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам: Насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди обладателей данной профессии) Насколько выбранная профессия конъюнктурна/устойчива Какие еще карьерные пути/специальности примыкают к данной профессии Какая должностная позиция является пределом развития данной специализации 64 Насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона) 2 Рекомендуем провести также небольшой SWОT анализ по выбранной специализации, то есть, ответить еще и на такие вопросы: Какие рыночные возможности позволяют надеяться на успех выбранной специализации Какие рыночные ограничения создают препятствия к реализации в выбранной профессии Какие личностные качества и особенности предыдущего опыта позволяют успешно реализоваться в выбранной профессии Какие свойства характера и прошлые поражения могут осложнить карьеру в выбранной профессии Как превратить ограничения рынка и поражения прошлого опыта в возможности хорошей карьеры в будущем Как действовать в случае наступления какого-либо из рисков (ограничений рынка или личностных ограничений), чтобы карьерный путь не пошел под уклон Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию. Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого, - говорят гуру менеджмента, и с ними трудно не согласиться. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению. Для того, чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом. Прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая руководителем 65 отдела финансового анализа, можно поставить себе задачу стать финансовым директором - в данной компании или в другой компании. Или – если старт более низкий – можно поставить задачу роста в течение двух лет с позиции менеджера по продажам на позицию руководителя отдела региональных продаж. А далее – еще через пару лет – на позицию директора по продажам. Либо поставить задачу перепрофилирования и занять позицию бренд-менеджера в отделе маркетинга, стартуя с позиции ассистента в отделе продаж. Это – удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они НЕ хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же – это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение. Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры. Все риски, которым подвержен проект по развитию карьеры, можно объединить в три основные группы: - Социальные риски - Материальные (ресурсные) риски - Стихийные риски Социальные риски – это риски, связанные с происхождением конкретного человека, унаследованным и приобретенным социальным и имущественным статусом, личностными и физиологическими особенностями. Наличие социального риска не означает, что развитие удачной карьеры будет невозможно, просто на преодоление последствий риска нужно заложить отдельный ресурс. Материальные (или ресурсные) риски – это степень контроля над необходимыми для проекта материальными ресурсами. Если, например, деньги на дополнительное образование человек заработал сам, то он вполне управляет как выбором направления образования, так и его ходом. Если же он направлен на обучение от предыдущей работы или обучение оплачивают родители, то свобода выбора для 66 обучающегося уже несколько ограничена. К материальным же рискам относится, например, отсутствие накопленного на прежнем месте работы приличного счета в банке при желании кардинально изменить свою специализацию, компанию, отрасль или вообще стартовать свой бизнес. Стартовые проекты, обычно, требуют в начале серьезных инвестиций, а доход они начинают приносить уже довольно долгое время спустя – при выходе на плановую мощность. Стихийные риски – влияние неподвластных воле строящего свою карьеру человека факторов – изменение рыночной конъюнктуры, разорение компании, кри- тические изменения правил игры в индустрии со стороны государства и фискальных органов, крушение общественно-экономической формации, войны, землетрясения, наводнения и иже с ними. Стихийные риски не поддаются адекватному прогнозированию при планировании карьерного проекта, поэтому их преодоление связано с «вводом плана Б» - по сути, с созданием плана развития карьеры альтернативного первоначальному. То есть, речь идет об открытии нового проекта. И в нем тоже будут свои риски, которые надо учесть. При работе с рисками следует оценить два основных фактора: вероятность наступления риска и ущерб от наступления риска. Вероятность наступления риска выше 0,6 следует уже расценивать как ограничение. Вероятность риска менее 0,5 следует подстраховать некими дополнительными ресурсами, но в основные шаги этапа планирования и оптимизации плана этот риск можно не включать. Для более точной работы с рисками следует учесть наносимый ими ущерб. Опасность (ущерб) от наступления риска можно экспертно оценить по шкале от 1 до 10, где 1 – ущерб почти не ощущается, а 10 – ущерб приведет к закрытию проекта. Умножив вероятность наступления риска на коэффициент ущерба, получаем степень зависимости проекта от риска. Чем ближе полученное число к 10, тем серьезней риск. Раздел 7. Кадровый резерв персонала Кадровый резерв – подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще 67 всего вертикального, реже – для горизонтальных ротаций). В постсоветской России продолжается практика формирования кадрового резерва в ведомствах, а также формируется Президентский кадровый резерв. Модели кадрового резерва Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационноштатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников. Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант – более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений – эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва. Типологии кадрового резерва Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности: - резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую; 68 - резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие одинтри года. Принципы формирования и источники кадрового резерва Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: - актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной; - соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; - перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: - руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; - главные и ведущие специалисты; - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; - молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия. 69 Второй уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Программы работы с кадровым резервом Программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии: - анализ потребности в кадровом резерве; - определение требований к резервистам; - выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв; - утверждение состава кадрового резерва; - обучение резервистов; - назначение резервистов. В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом: Планирование преемственности. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников. Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности. Основные цели работы с кадровым резервом: - обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники); - мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты четко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте). как выявить работников с высоким потенциалом? Для этого надо поручить руководителям (в подразделениях) составить списки сотрудников, которые обладают важными для компании компетенциями и демонстрируют достижения на профессиональной ниве. Например, сотрудник в короткий срок в совершенстве овладел алгоритмами работы, усовершенствовал их. Показатели работника высокие. Он инициативный, деятельный, с выраженными лидерскими качествами. 70 Основные методы, с помощью которых можно выявить талантливых сотрудников с потенциалом, несколько. Например, можно изучить показатели эффективности работы (скажем, производственные планы за прошлый год, отчеты сотрудника и т.п.). Как это будет выглядеть на практике? Сотрудник К. в марте 2010 года устроился на работу менеджером по продажам. За три месяца испытательного срока он не только усвоил схему продажи продукции компании, но и перевыполнил план работы за последний месяц, за что получил премию. Другой метод - наблюдение за стилем общения сотрудника с клиентами, коллегами, руководителем, партнерами. Разберем на примере сотрудника К. Допустим, этот работник обладает лидерским потенциалом (вокруг него всегда люди, которым нравится общение с ним, он умеет управлять таким общением). Очень коммуникабельный, умеет поддержать разговор с незнакомыми людьми, благодаря чему расширил базу клиентов, партнеров, просто друзей компании. Третий метод - профессиональное тестирование (например, с помощью печатных бланков, автоматизированный контроль знаний с помощью компьютерной программы). Метод позволяет выявить уровень знаний и умений работника. Скажем, результаты профессионального тестирования сотрудника К.: из 50 предложенных вопросов правильно ответил на 45. Четвертый метод - беседа с корпоративным психологом. В случае с нашим сотрудником К. корпоративный психолог выяснил ценностные установки работника. Он ценит свое время и время других людей, нацелен на результат, честный. Пятый метод - самостоятельное обучение (например, посещение за свой счет семинаров, курсов и т.п.). Сотрудник К. продолжает самосовершенствоваться, не останавливается на достигнутом, стремится знать больше и делать свою работу лучше. Лучшее средство, как всегда быть в курсе, кто из сотрудников как развивается и каких результатов достиг, - это проведение регулярной ежегодной аттестации. Пусть это будет корпоративная традиция, по результатам такого мероприятия как раз и принимаются решения о переводах на более высокую должность, происходит 71 ротация персонала и т.п. Для того чтобы мероприятие достигло своих целей (были выявлены сотрудники с высоким потенциалом), надо предварительно готовить их к такому испытанию, рассказывать о целях и задачах аттестации, помогать с подготовкой (например, подсказывать, какие моменты стоит уточнить, запомнить). Так вы минимизируете стресс от процедуры, а сотрудники будут более уверены в своих силах и постараются продемонстрировать свои профессиональные достижения. Итогом всей этой работы будет составление списка кадровых резервистов, который представляет собой таблицу с несколькими строками (собственно список) и столбцами (Ф.И.О., должность, достижения, причины зачисления в кадровый резерв, развитие карьеры). В последние годы все чаще звучит критика в адрес сложившейся практики работы с кадровым резервом. Основными проблемами являются: - низкий уровень назначений резервистов; - затянутость, длительность программ; - потеря связи с реальными бизнес-потребностями; - формализм, «процесс ради процесса»; Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться. Раздел 8. Оценка эффективности обучения персонала. В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приоб72 ретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня». В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес – это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность. Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу. Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств. Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения. В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода. 73 1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас. 2. Оценка должна проводится до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было? 3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучения средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы. 4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должно определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения. 5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, например, вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. Как вы это делаете? Признайтесь честно! Что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А попробуйте, спросите у руководителей ваших подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР) чего они ждут после обучения, зачем они планируют потратить деньги организации. Вы в лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу вам! В своем большинстве механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это не плохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия. 74 Итак, в начале нам необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты: 1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов. 2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей. 3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность. 4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора. 5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда правда бывает, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом не достаточно эффективно. В таком случае мы получаем 1 вариант, приведенный выше. Как представляется автору, который впрочем, не претендует на абсолютную истину и даже готов поспорить, все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала и в рамках данной статьи рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала. Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба. Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая – затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет 75 являться экономическим эффектом. Тут правда возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)?» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года возможно потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, «закапывать» средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка автору кажется не дальновидным. Кстати у вас может получиться, что проведение некоторого обучения для организации экономически не выгодно и возможно (при условии отсутствия других определяющих условий) от него следует отказаться. Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала. Методика бюджетирования расходов на персонал Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами. Очень часто это не вина данного конкретного специалиста, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый работник (или целая бригада) нужен "уже вчера", но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся. Технология работы с бюджетом представлена на рисунке 1. 76 Рисунок 1 – Технология работы с бюджетом Рассмотрим каждый этап более подробно. Определение статей расходов на персонал Основными статьями затрат за формирование и управление которыми несет ответственность служба персонала являются: 1. Фонд оплаты труда (ФОТ). 2. Социальные программы. 3. Стоимость привлечения, расторжения трудовых отношений (в том числе и увольнения), ротации персонала. 4. Оборудование новых рабочих мест. 5. Обучение и развитие персонала. 6. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой. 7. Подписка, затраты на специальную литературу и посещение платных семинаров и консультаций. 77 Разработка форматов кадрового планирования Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Лучше всего начинать с долгосрочного планирования. Сбор информации от руководителей Имея формы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ-менеджерам. Обычно на это уходит 7-10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от работников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме. Свод форм кадрового планирования Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров - это самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Топ-менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих работников иным путем, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. Разработка бюджета расходов на персонал Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в единую форму. 78 Планирование, как основа бюджетного процесса При планировании и бюджетировании затрат на персонал директор (менеджер) по персоналу должен хорошо ориентироваться как в нормативно- методологической базе, так и в правильной терминологии и СОСТАВЕ ЗАТРАТ. Эффективное управление персоналом (УП) должно быть обеспечено только своевременной и точной информацией. Поэтому кадровые службы должны организовать сбор данных, характеризующих различные аспекты состояния персонала организации и проводить мониторинг и детальный анализ кадровых показателей. Бюджет затрат на наем персонала Бюджетирование затрат на наем персонала в первую очередь опирается на сводное штатное расписание компании или штатные расписание РСС (руководителей, специалистов и служащих) и рабочих. Это должно быть зафиксировано в Регламенте ведения штатного расписания. Затраты на высвобождение персонала – это суммарные затраты на комплекс мероприятий по соблюдению требований ТК РФ работодателем при увольнении (выбытии) работников. На основании анализа расчетов потребной численности составляют план работ с высвобождаемым персоналом, который является основой для составления затрат на высвобождение персонала. Бюджет затрат на использование персонала Бюджетирование затрат на использование персонала базируется на разработке следующих бюджетов: Бюджет затрат на адаптацию персонала. Бюджет затрат на улучшение условий и охрану труда. Бюджет затрат на оплату труда. Бюджет затрат на социальные выплаты и по социальным программам. Бюджет затрат на адаптацию персонала К затратам на адаптацию относятся затраты, которые несет работодатель в процессе адаптации своих работников. 79 Выделяют два направления адаптации: Первичная – приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. На адаптационные затраты оказывают влияние следующие факторы: - степень развития процесса профориентации профессионального образования; - правильность проведения процедуры найма; - размер предприятия, его организационная и функционально-штатная структура; - морально-психологический климат на предприятии (в трудовых коллективах); - характер работы, функции и обязанности (должностные), зоны ответственности; - социально-демографические характеристики и свойства личности. На основании сводных ведомостей из структурных подразделений, содержащих информацию об адаптационных мероприятиях, их участниках, временных рамках, периодах испытательных сроков и периодах адаптации, составляется бюджет затрат на адаптацию. Бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда Повышению эффективности труда способствуют комфортные условия работы, эргономические, санитарно-гигиенические и иные условия работы, а также соблюдение требований охраны труда и безопасности работников на рабочих местах. Мероприятия по улучшению условий и охране труда могут иметь коллективный или индивидуальный характер. Поэтому при формировании бюджета на улучшение условий и охрану труда определяется структура затрат на реализацию мероприятий. Для бюджетирования затрат на улучшение условий и охрану труда в структурном подразделении можно использовать сводную ведомость. 80 Бюджет затрат на улучшение и охрану труда представляет собой консолидированные данные сводных ведомостей структурных подразделений. Бюджет затрат на оплату труда персонала При бюджетировании затрат на оплату труда необходимо определить их источники и правила возмещения. Основную нагрузку по возмещению затрат на персонал несут работодатели. На организационном уровне регулирование заработной платы включает все процедуры, механизмы организации заработной платы, разработанные самостоятельно. В частности, определяется размер средств, идущих на оплату труда работников, выбираются системы и формы оплаты труда, разрабатывается сопровождающая документация. Состав заработной платы: Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества и условий выполняемой работы, коллективных и индивидуальных результатов труда, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера. Тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых или должностных обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Доплаты и надбавки – это дополнительные выплаты работникам, которые начисляются им помимо заработной платы и включаются в систему оплаты труда. Согласно ст. 144 ТК РФ стимулирующие выплаты (премии, доплаты и надбавки) работодатель устанавливает самостоятельно с учетом мнения представительного органа работников. Они должны быть закреплены в локально-нормативных актах организации и в коллективном договоре. Вознаграждения и премии - в соответствии с ТК РФ работодатель имеет право самостоятельно с учетом мнения представительного органа работников, либо в коллективном договоре устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (например, премирование по результатам полученной прибыли). 81 В некоторых организациях для оптимизации затрат на персонал применяют практику отложенного премирования: работники ежемесячно получают не всю причитающуюся и начисленную им премию, а лишь некоторую часть, например 30– 40%. Остальные 60–70% ежемесячно суммируются и выплачиваются лишь по окончании определенного периода (полугодия /календарного года). Такой подход дает возможность руководству организации сохранить на некоторое время часть денежных средств в обороте (по сути это беспроцентный кредит), а также обеспечить дополнительный стимул удержания персонала. Как правило, на предприятиях не составляется отдельный бюджет затрат на вознаграждение и премирование. Расходы на вознаграждение и премирование показываются отдельными строками в бюджете на оплату труда, отражающими виды премий и категории работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, рабочие, вспомогательный персонал). Это связано с тем, что в соответствии с правилами бухгалтерского учета премии и вознаграждения считаются доходом персонала и подвергаются налогообложению. Консолидация бюджетов затрат структурных подразделений на оплату труда позволяет получить общий бюджет затрат организации на оплату труда. Бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам Социальные льготы и выплаты персоналу наиболее актуальны для средних и крупных организаций, где большая доля работников - исполнители со средним уровнем заработной платы. Их ключевая роль заключается в предотвращении негативных тенденций (снижение производительности труда, увеличение текучести кадров и т. п.). В отличие от премий и надбавок они не стимулируют персонал к более высоким результатам. Затраты структурного подразделения на социальные выплаты можно представить в виде сводной ведомости. Объединение бюджетов затрат структурных подразделений на социальные выплаты позволяет получить общий бюджет затрат организации по данному направлению. 82 Бюджет затрат на обучение и развитие персонала. Организация обучения и развития – важнейший аспект управления персоналом. Основные направления деятельности по обучению и развитию персонала предприятий: Подготовка и переподготовка рабочих; Обучение рабочих смежным (вторым) профессиям; Повышение квалификации рабочих; Переподготовка и повышение квалификации РСС; Разработка и реализация планов индивидуального развития, а также профессионального и карьерного роста персонала (в первую очередь молодых специалистов и кадрового резерва); Проведение периодической оценки персонала. Показатели, которые должны войти в постоянный мониторинг в течение года: годовой бюджет данной программы (процент от фонда оплаты труда, суммарных издержек на персонал, годовой прибыли); бюджет программ обучения и развития персонала в расчете на одного работника из числа обучающихся; доля обученных в течение года (процентное отношение прошедших обучение работников к общей численности работающих); динамика продвижения по службе и повышения тарифного разряда среди прошедших обучение; средняя стоимость одного человеко-дня обучения и бюджет одного работника (отношение годового бюджета к среднесписочной численности работающих); соотношение внешнего и внутреннего обучения. При планировании дальнейшего обучения и развития персонала необходимо понимание потребности в обучении и развитии персонала в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия, а также мотивации персонала на профессиональный и карьерный рост для дальнейшего определения количества работников, направляемых на обучение, сроков и методов их обучения и соответствующих затрат. 83 В процессе планирования и организации обучения персонала удобно формировать группы, опираясь на общепринятые или внутренние категории персонала на предприятии. Бюджет затрат на обучение помогает руководству предприятия планировать и контролировать расходы по статье "Подготовка и повышение квалификации кадров". Планирование и отчетность по обучению персонала рекомендуется вести в следующих формах. Бюджет затрат на развитие персонала состоит из трех бюджетов: - бюджет затрат на оценку персонала; - бюджет затрат на кадровый резерв; - бюджет затрат на программы развития (внутренние и внешние тренинги и пр.). При бюджетировании затрат на оценку персонала необходимы следующие данные: 1) количество и категории работников, которых требуется оценить; 2) методы оценки персонала, которые будут использоваться (Ассессментцентр, методика "360 градусов", аттестация и др.); 3) технологии регулярного проведения оценки персонала; 4) стоимость оценки при проведении оценочных процедур собственными силами или с помощью внешних провайдеров (центров оценки). В процессе формирования и подготовки кадрового резерва целесообразно выделить следующие шаги: разработка технологии работы с кадровым резервом; составление перечня должностей, подлежащих резервированию, и их профилей должностей; составление списков резервистов; индивидуальные собеседования с работниками, включенными в кадровый резерв, по поводу основных этапов их профессионального и карьерного роста; составление индивидуальных планов подготовки резервистов; организация стажировок для резервистов; 84 составление корпоративной программы подготовки кадрового резерва и ее утверждение; ежегодная организация обучения кандидатов по утвержденной программе; введение процедуры регулярной оценки резервистов; ведение картотеки на резервистов (учет индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации, оценка руководством). К мероприятиям в данном контексте относятся затратные мероприятия на различных стадиях подготовки резервистов: дополнительное обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении, защита выпускной работы и т.п. Бюджет службы персонала С организационно-управленческой точки зрения служба управления персоналом, с одной стороны, является центром ответственности, с другой - центром затрат. Внутри нее могут находиться подцентры ответственности, сформированные по функциональному признаку. Например, в структуре службы может находиться отдел обучения и развития персонала, который является подцентром ответственности. От определения задач подразделения на текущий плановый период зависит точность и обоснованность формирования бюджетов. Формирование и сведение бюджетов Формирование бюджетов затрат осуществляется по определенному алгоритму: 1. Бюджетирование затрат на комплектование предприятия кадрами:  бюджет затрат на наем персонала;  бюджет затрат на высвобождение персонала. 2. Бюджетирование затрат на использование персонала:  бюджет затрат на адаптацию персонала;  бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда;  бюджет затрат на оплату труда персонала; 85  бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам. 3. Бюджетирование затрат на обучение и развитие персонала:  бюджет затрат на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации;  бюджет затрат на оценку персонала;  бюджет затрат на кадровый резерв;  бюджет затрат на программы развития. 4. Бюджет кадровой службы:  затраты на кадровое делопроизводство и кадровый учет;  затраты на обеспечение деятельности службы;  затраты на оплату услуг внешних провайдеров;  прочие затраты. Согласование бюджетов Сформированный бюджет затрат на персонал направляется на согласование в службу, функцией которой является разработка и согласование бюджетов (финансовый комитет или финансовая служба). После этого он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение совета директоров. Расходы на персонал включаются в состав бюджета расходов предприятия после предварительного анализа. Рассматривают их обоснованность и приоритетность для предприятия в целом. Кроме того, расходы на персонал (за исключением расходов на ФОТ) уменьшают прибыль, что является весомым аргументом для финансовых менеджеров при принятии решения об их полной выплате. Поэтому очень важно правильно обосновать расходы, показанные в бюджете на персонал. С этой целью к бюджету прилагают аналитическую записку, содержащую следующую информацию: - анализ исполнения планов мероприятий и бюджетов за предыдущий период; - тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал; - план-график мероприятий; 86 - расчет показателей, доказывающих необходимость показанных в бюджете расходов, а также обоснование увеличения той или иной статьи. Отсутствие аналитической записки или неправильное ее составление является одной из причин того, что расходы на персонал выглядят слабо обоснованными. Если при согласовании бюджета расходов на персонал появляются какие-либо вопросы, то анализируются поступившие из подразделений заявки и планы-графики мероприятий. При необходимости бюджет направляется на доработку составителям заявок (руководителям структурных подразделений) или урезается. В целом бюджет доходов должен покрывать все расходы. В противном случае у предприятия можно констатировать дефицит денежных средств. Если бюджет доходов равен бюджету расходов, то предприятие полностью покрывает свои текущие расходы и выполняет намеченные планы, но не обладает финансовым запасом прочности. 87 Вопросы для текущего контроля по разделам Раздел 1. Понятие и цели развития персонала 1. Ваше мнение: возможность развития персонала должна предоставлять всем или некоторым работникам фирмы (организации)? 2. Перечислить факторы, связанные с потребностью профессионального развития персонала. 3. Ваше мнение: повышение производственно-хозяйственных показателей предприятия с какими задачами связаны (перечислить их по приоритетам): продвижение товаров на рынке; внедрение новых технологий; развитие человеческих ресурсов. 4. Дать понятие: «развитие персонала». 5. Какие возможности дает развитие персонала (перечислить). 6. Деятельность по развитию персонала (в крупных западных фирмах) какие включает этапы (перечислить основные). 7. Ваше мнение: от фонда заработной платы предприятия (фирмы) какие затраты (в процентах) необходимо направлять на развитие персонала. 8. Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки сотрудников к каким задачам? (перечислить) 9. Ответственность за развитие персонала кто несет? (перечислить) 10. Мотивы (заинтересованность) персонала в своем развитии (перечислить факторы). 11. При каких условиях действует заинтересованность персонала в профессиональном развитии. 12. Перечислить фазы профессионального развития персонала. 13. Дайте характеристики работникам: «оптант», «адаптант», «интернал», «мастер», «авторитет». 14. Дать понятие: самосовершенствование. 15. Перечислить методы самосовершенствования. 88 16. Программа самосовершенствования работника должна быть связана только с интересами личности или также с потребностями фирмы? 17. В каких случаях программа самосовершенствования работника будет успешной? (перечислить) Раздел 2. Организация и цели профессионального обучения 18. Какое направление является главным для развития персонала? 19. Как Вы считаете: обучение, как метод подготовки персонала, влияет или нет на повышение эффективности работы организации? 20. Перечислить основные задачи профессионального обучения персонала фирмы. 21. Назвать конкретные цели обучения персонала. 22. Перечислить основные этапы (шаги) в организации обучения работника. 23. Перечислить виды обучения персонала. 24. Дать характеристику каждого вида обучения персонала. 25. Оценить достоинства и недостатки внутрифирменной формы обучения работников. 26. Оценить достоинства и недостатки внешней формы обучения работников фирмы. 27. Перечислить основные разновидности обучения работников на производстве. 28. Особенности индивидуального метода обучения работника. 29. Особенности группового метода обучения работников. 30. Объяснить понятия: «ученичество» и «наставничество». 31. С какой целью и кто проводит инструктаж работника. 32. Для каких видов деятельности эффективен инструктаж работников? 33. Дать понятие: «ротация». 34. В каких случаях применяется курсовая форма обучения работников? 35. Перечислить стили в организации обучения персонала. 36. Оценить лекционный стиль обучения персонала. 37. Оценить коммуникативно-обучающий стиль работников. 89 38. Перечислить концепции обучения персонала. 39. Обосновать концепцию специализированного обучения персонала. 40. Обосновать концепцию многопрофильного обучения персонала. 41. Обосновать концепцию обучения, ориентированную на личность работника. 42. Пояснить концепцию «гибкого работника» фирмы. 43. Пояснить модель обучения персонала. 44. Перечислить характерные особенности методов обучения персонала на рабочем месте. 45. Какими критериями можно оценивать результаты обучения работников. Раздел 3. Коучинг - развивающее обучение 46. Дать понятие: «коучинг». 47. Назвать отличия понятий: «коучинг» и «инструктирование». 48. В каком виде деятельности получил первоначальное развитие коучинг? 49. Назвать два основных направления коучинга. 50. Назвать виды коучинга по области применения. 51. Какие задачи решает коуч-менеджер? 52. Какими тенденциями развития конкурентоспособных предпринимательских структур связано происхождение коуч-технологий? 53. Назвать известного отечественного исследователя коуч-технологий. 54. Перечислить основное содержание коуч-технологий. 55. Назвать преимущества развития коуч-технологий в управленческой практики. 56. Перечислить основные задачи коуч-технологии. 57. Назвать преимущества применения коуч-технологии по сравнению с традиционными способами системы управления на предприятиях. 58. Рассмотреть алгоритм внедрения коуч-технологии и степени влияния на уровень конкурентоспособности организации. 59. Назвать актуальные проблемы практики внедрения коуч-технологий на предприятиях. 90 Раздел 4. Повышение квалификации кадров 60. Перечислить состав комплексного повышения кадров. 61. Назвать основные задачи подготовки кадров. 62. С какой целью организуется переподготовка кадров? 63. Какими факторами обусловлена потребность в повышении квалификации сотрудников? 64. Перечислить конкретные цели повышения квалификации работниками. 65. Для каких сотрудников существует перспектива повышения квалификации? 66. Перечислить разновидности повышения квалификации персонала. 67. Перечислить этапы планирования повышения квалификации сотрудников (с учетом формы и места занятия) для рабочих и руководителей. 68. Перечислить основные этапы модели профессиональной подготовки руководителя. 69. Какие два подхода к подготовке менеджеров существуют на западных фирмах? 70. Назвать достоинства и недостатки традиционного подхода к обучению руководителей низового звена. 71. Перечислить этапы профессиональной подготовки менеджеров. 72. Назвать достоинства интегративного коллективного подхода к обучению всех руководителей и специалистов. 73. Перечислить основные формы реализации интегративного подхода к обучению менеджеров. Раздел 5. Тренинг и его формы 74. Назвать цели тренинга. 75. С использование каких принципов осуществляется тренинг? 76. Назвать существующие формы тренинга. 77. Деловая игра как метод обучения персонала: назначение и возможности. 78. Перечислить разновидности деловых игр. 79. Для каких целей предназначены деловые игры общего типа? 91 80. Для каких целей предназначены управленческие игры? 81. Ролевые игры как моделирование ситуаций: их предназначение. 82. Пояснить назначение деловой игры «почтовый ящик» для руководителя. 83. Назвать преимущества и недостатки деловых игр. 84. Назвать основные методы анализа практических ситуаций, разработанных различными зарубежными школами бизнеса. 85. Цель метода Гарвардской школы бизнеса. 86. Цель метода Уортонской школы бизнеса. 87. Цель метода Слоуновской школы бизнеса. 88. Назвать преимущества анализа практических ситуаций методом «Кейсстади», указать недостатки. Раздел 6. Основные этапы развития карьеры 89. Дать понятия: «карьера», «фактическая и плановая карьера». 90. Перечислить виды карьеры. 91. Объяснить особенность ситуационной карьеры: карьера «от начальника», «от развития объекта». 92. Перечалить главные задачи «системной карьеры»? 93. Назвать основные рекомендации поведения для менеджеров на рынке труда. 94. Перечислить различия карьерной стратегии: «с чистого листа» и «дальнейшего развития». 95. Перечислить важные факторы при разработке стратегии карьеры в зависимости от рынка труда. 96. Перечислить основные группы рисков, которым подвергается проект по развитию карьеры. 97. Дать характеристику социальным рискам при развитии карьеры. 98. Дать характеристику материальным рискам при развитии карьеры. 99. Назвать факторы стихийных рисков при развитии карьеры. 92 Раздел 7. Кадровый резерв персонала 100. Дать понятие кадрового резерва персонала. 101. Оценить модели кадрового резерва персонала. 102. Перечислить типологии кадрового резерва персонала. 103. Дать пояснение кадрового резерва персонала по виду деятельности. 104. Дать пояснение кадрового персонала по времени назначения. 105. Перечислить принципы формирования кадрового резерва. 106. Какие служащие могут стать источниками резерва кадров на руководящие должности. 107. Перечислить два основных подхода к работе с кадровым резервом. 108. Перечислить основные цели работы с кадровым резервом. 109. Перечислить основные методы для выявления талантливых сотрудников. Раздел 8. Оценка эффективности обучения персонала 110. Обосновать проблемы и сложности оценки экономической эффективности от обучения персонала. 111. Перечислить основные принципы для разработки методики оценки эффективности обучения персонала. 112. Перечислить основные факторы и цели при планировании обучения персонала. 113. Перечислить этапы бюджетирования расходов на персонал. 114. Назвать основные статьи затрат на персонал. 115. Перечислить бюджеты затрат на обучение и развитие персонала. 116. Перечислить необходимые данные при составлении бюджета затрат для оценки обучения персонала. 117. Провести анализ затрат на обучение и подходы к оценке эффективности обучения в американских фирмах. 93